TUGAS PEMASARAN JASA

MERANCANG DAN MENGELOLA PROSES JASA

KELOMPOK 1

Ade Tati Rohayati 5140211031

Anis Widyaningtiasih 5140211130

Puji Rondiyah 5140211272

Elizabeth Hastin Saputra 5140211302

Happy Marbun 5140211312

Yunita Anggreani Prsetyo 5140211331

Fitri Hani Farizah 5140211352

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA

2017/2018

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang masih memberikan kita kesehatan,
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Merancang Dan Mengelola Proses
Jasa”.

Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen
Pemasaran Jasa. Dalam makalah ini mengulas tentang Penyusunan flow chart dalam Proses
Layanan pelanggan, pembuatan Cetak Biru Layanan, strategi yang digunakan dalam
merancang ulang proses jasa, pelanggan sebagai Ko produsen, Teknologi Swalayan dalam
proses jasa, aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan dalam proses jasa.

Kami sangat berharap makalah ini dapat bermanfaat dalam rangka menambah
pengetahuan juga wawasan menyangkut pemasaran jasa dan segmentasi, targeting, dan
positioning jasa. Kami pun menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat banyak
kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami mengharapkan adanya kritik
dan saran demi perbaikan makalah yang akan kami buat di masa yang akan datang, mengingat
tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Dengan segala kerendahan hati, kritik dan saran yang konstruktif sangat kami harapkan
dari para pembaca guna untuk meningkatkan dan memperbaiki pembuatan makalah pada tugas
yang lain dan pada waktu mendatang.

Yogyakarta, Oktober 2017

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul ........................................................................................................... … i

Kata Pengantar .................................................................................................................. ii

Daftar Isi ........................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................... 1
1.3 Tujuan ............................................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Menyusun Diagram Alir Proses Layanan Pelanggan ....................................... 3

2.2 Membuat Cetak Biru untuk Menciptakan Peangalaman yang Bernilai dan
Operasional Perusahaan yang Produktif .......................................................... 5
2.3 Perancangan Ulang Proses Jasa ....................................................................... 15
2.4 Pelanggan sebagai Ko-Produsen...................................................................... 19
2.5 Teknologi Swalayan ........................................................................................ 22
2.6 Penerapan pada Perusahaan Jasa .................................................................... 27
2.6.1 Sejarah Bank BRI ............................................................................... 27
2.6.2 Daftar Simpanan Tabungan Bank BRI ................................................. 27
2.6.3 Pemegang Saham ................................................................................ 27
2.6.4 Anak Perusahaan ................................................................................ 27
2.6.5 Bank BRI terapkan Digital Self Service ............................................... 27
2.6.6 Bank BRI terapkan Smart Table untuk Memfasilitasi Layanan Customer
Service Digital ..................................................................................... 30

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ..................................................................................................... 31

3.2 Saran............................................................................................................... 31

Daftar Pustaka

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan diciptakan untuk menghasilkan produk berupa barang dan jasa.
Seiring dengan perkembangan zama, perusahaan semakin banyak berdiri sehingga
persaingan pun semakin ketat. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan tersebut
melakukan inovasi terhadap prdouk yang dihasilkan baik berupa barang dan jasa agar
perusahaan tersebut dapat bersaing. Inovasi yang dilakukan dapat berupa desain atau
rancangan dari produk yang akan diciptakan.
Seperti yang kita ketahui, daya saing dan kemampuan perusahaan sebagian
tergantung pada desain dan kualitas produk yang dihasilkan. Desain sistem produksi
sebagian besar tergantung pada desain produk dan jasa yang dihasilkannya. Suatu
produkyang dibuat dengan suatu desain tertentu dapat sangat mahal untuk diproduksi,
tetapi dapat lebih lebih murah bila didesain lain.
Dengan demikian, agar perusahaan tersebut dapat bersaing dengan perusahaan
lainnya, maka perusahaan tersebut harus meningkatkan kualitas produk yang
dihasilkannya serta melakukan inovasi terhadap produk yang dihasilkan tersebut
dengan cara membuat desain/rancangan produk serta seleksi proses jasa sehingga
perusahaan tersebut dapat bersaing dan lebih unggul dari perusahaan lainnya.

1.2 Rumusan Masalah

a. Bagaimana cara menyusun flow chart dalam Proses Layanan pelanggan?
b. Bagaimana cara membuat Cetak Biru Layanan?
c. Bagaimana strategi yang digunakan dalam merancang ulang proses jasa?
d. Apakah yang dimaksud dengan pelanggan sebagai Ko produsen?
e. Apakah yang dimaksud dengan Teknologi Swalayan dalam proses jasa?
f. Bagaimana contoh aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan dalam proses
jasa?

1
1.3 Tujuan
a. Mengetahui cara penyusunan flow chart dalam Proses Layanan Pelanggan
b. Mengetahui cara membuat Cetak Biru Layanan
c. Memahami strategi yang digunakan dalam perancangan ulang proses jasa
d. Memahami pengertian dari pelanggan sebagai Ko produsen
e. Memahami Teknologi Swalayan dalam konteks proses jasa
f. Mengetahui aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan dalam proses jasa

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Menyusun Diagram Alir Proses Layanan Pelanggan

Dari perspektif pelanggan, jasa adalah pengalaman, seperti menelpon pusat
pelayanan pelanggan atau mengunjungi perpustakaan. Dari perspektif organisasi, jasa
adalah proses yang harus dirancang dan dikelola untuk menciptakan pengalaman
pelanggan yang diinginkan. Hal ini menjadikan proses sebagai arsitektur jasa. Proses
menggambarkan metode dan rentetan waktu dimana sistem operasi jasa bekerja dan
merinci bagaimana mereka berkaitan satu sama lainuntuk menciptakan tawaran nilai
(value proposition) yang dijanjikan kepada pelanggan. Pada jasa dengan kontak tinggi,
pelanggan merupakan bagian integral dai organisasi jasaa, dan prosesnya menjadi
pengalaman mereka. Proses yang tidak dirancang dengan baik akan mengganggu
pelanggan karena sering kali menghasilkan penghantaran hasa yang lambat, membuat
jengkel, dan berkualitas rendah. Demikian pula proses yang buruk akan menyulitkan
bagi petugas garis depan untuk melakukan tugas mereka dengan baik, sehingga
menyebabkan produktivitas yang rendah serta meningkatnya resiko kegagalan jasa.

2.1.1 Flowcharting adalah alat sederhana untuk mendokumentasikan proses jasa

Membuat diagram alir (flowcharting) adalah suatu teknik untuk
menampilkan karakteristik dan tahapan dari langkah-langkah yang terlibat dalam
penghantaran jasa kepada pelanggan. Dengan membuatdiagram alir dari urutan
transaksi jasa yang diperoleh pelanggan dari organisasi jasa, kita memperoleh
pengetahuan yang berharga tentang karakteristik dari suatu jasa. Mengenali
bahwa proposisi nilai mungkin mencakup seluruh atau sebagian dari serangkaian
manfaat yang ditawarkan perusahaan bagi target pasarnya, pemasar jasa perlu
menciptakan tawaran jasa yang koheren di mata masing-masing elemen sesuai
satu sama lain dan saling memperkuat.
Para pemasar mengetahui bahwa menciptakan suatu diagram alir untuk
jasa tertentu akan sangat berguna supaya dapat membedakan antara langkah-
langkah dimana pelanggan menggunakan jasa inti dan langkah-langkah yang
melibatkan elemen jasa yang melengkapi produk inti seperti dalam flower of
3
 service. Sebagai contoh, untuk restoran, makanan dan minuman menjadi inti
produk, tetapi jasa pelengkap bisa saja mencakup pemesanana atau reservasi,
layanan parkir, ruang penitipan jas, diantar menuju meja makan, memesan dari
menu, tagihan, pembayaran dan penggunaan toilet. Apabila mempersiapkan
diagram alir untuk beragam jenis jasa, akan diketahui bahwa meskipun produk
inti saling berbeda, elemen pelengkap yang umum tetap berulang.
• Pemrosesan Manusia – Menginap di Motel

Memarkir Menginap
mobil
Cek-in di kamar
Sarapan Cek-out

Pelayan Sarapan
membersihkan disiapkan
kamar

• Pemrosesan Kepemilikan – Pemutaran DVD

• Teknisi Kembali
Menuju Meninggalkan Memutar
memeriksa dan mengambil DVD
toko • toko
dan membayar
DVD dirumah
mendiagnosa
• masalah

Teknisi memperbaiki
pemutar DVD

• Pemrosesan Stimulus mental – Ramalan Cuaca

Menyalakan TV Menyaksikan
Memastikan
dan memilih acara ramalan
rencana
saluran cuaca

Ahli meteorologi memasukkan

input data ke model dan membuat Menyajikan
Mengumpulkan ramalan cuaca
perkiraan dari outputnya
data cuaca

4
 • Pemrosesan Informasi – Asuransi Kesehatan

Perlindungan Berkas polis

Mempelajari
Memilih skema Membayar asuransi dicetak dan
pilihan-pilihan
melengkapi formulir dimulai dikirim
asuransi

Informasi konsumen
Kedua belah pihak menyetujui
dimasukan dalam
kesepakatan perlindungan
database

2.1.2 Wawasan dari flowcharting

Peran konsumen dari masing-masing produk jasa sangat berbeda dari
produk satu dengan yang lain. Perusahaan penyedia jasa yang melibatkan proses
fisik akan membuat konsumen menilai terlebih dahulu mengenai kualitas jasa
berdasarkan tampilan fisik dari bangunan dan sarananya.
Berbeda dengan penyedia jasa yang berbasis informasi seperti ramalan
cuaca dan asuransi kesehatan, melibatkan yang tidak tampak dan peran yang
kurang aktif dari konsumen. Ramalan cuaca dalam menyampaikan informasi
yang disampaikan hanya memerlukan waktu beberapa menit walaupun mungkin
konsumen harus menyaksikan beberapa iklan terlebih dahulu. Namun, setelah
mendapat informasi konsumen dapat langsung bertindak. Sedangkan asuransi
kesehatan memakan waktu yang lebih lama dan upaya mental karena konsumen
harus mengevaluasi beberapa pilihan dan melengkapi aplikasi yang rinci,
kemudian konsumen harus menunggu agar polisnya bisda didapatkan dan
dilindungi oleh asuransi. Pilihan konsumen atas rancangan asuransi kesehatan
akan mencermikan biaya terhadap manfaat yang dibayarkan. Apabila merek
asuransi tersebut berarti bagi konsumen, reputasi perusahaan pemberi asuransi
juga dapat memengaruhi konsumen.

2.2 Membuat Cetak Biru untuk Menciptakan Pengalaman yang Bernilai dan
Operasional Perusahaan yang Produktif
Alat utama yang digunakan untuk merancang jasa baru ( atau merancang ulang
jasa lama) disebut dengan membuat jasa cetak biru ( blueprinting). Ini merupakan versi

5
yang lebih rumit dari flowcharting. Seperti yang telah kita amati perbedaan antara
kedua istilah ini dalam konteks jasa, suatu diagram alir menggambarkan suatu proses
yang sudah ada, sering kali dalam bentuk yang sederhana; suatu cetak biru merinci
secara detail bagaimana proses jasa sebaiknya dibangun dan meliputi hal hal rinci
seperti tampilan bagi pelanggan dan dimana terdapat titik titik kegagalan dalam konteks
jasa.
Bukanlah hal yang mudah untuk menciptakan jasa, apalagi jasa yang harus
dihantarkan saat itu juga ketika pelanggan berada dalam tempat produksi jasa. Untuk
merancang jasa yang memuaskan pelanggan dan efisien secara operasional, pemasar
dan spesialis operasi harus bekrja sama, dan sebuah cetak biru dapat memberikan
gambaran dan bahasa umum bagi beragam departemen yang terlibat.
Rancangan suatu bangunan atau kapal baru biasanya dibuat dalam suatu
gambaran arsitektual yang disebut cetak biru, disebut demikian karena hasil
reproduksinya biasanya dicetak dalam kertas khusus dimana gambar rancangan
tersebut beserta keterangannya berwarna biru. Cetak biru ini menunjukan seperti apa
produk tersebut nantinya dan merinci spesifikasi yang sesuai. Berbed dengan arsitektur
fisik sebuah banguna atau peralatan, proses jasa memiliki banyak struktur nirwujud.
Dengan demikian, proses jasa lebih sulit untuk di visualisasikan. Seperti yang telah
dikemukakan Lynn Shostack, hal yang sama berlaku bagi proses-proses seperti logistik,
rekayasa industri teori keputusan, dan analisis sistem komputer semuanya
menggunakan tekhnik cetak biru untuk mengganbarkan proses yang melibatkan suatu
aliran, urutan waktu, hubungan, dan ketergantungan.
2.2.1 Mengembangkan Suatu Cetak Biru
Cara mengembangkan suatu cetak biru suatu jasa yaitu yang pertama,
anda perlu mengidentifikasi bsemua kegiatan kunci yang terlibat dalam
penciptaan dan penghantaran jasa, kemudian merinci keterkaitan diantara
kegiatan-kegiatan tersebut. Awalnya, akan lebih baik jikamengumpulkan
seluruh kegiatan sehingga mendapatkan gambaran umumnya. Anda kemudian
dapat memperbaiki kegiatan tertentu dengan cara “menulusurinya” untuk
mendapatkan gambaran yang lebih rinci. Dalam konteks maskapai
penerbangan, misalnya, aktivitas “naik pesawat” oleh penumpang sebenarnya
menggambrakan serangkaian tindakan dan dapat dipecah menjadi beberapa
bagian seperti “menunggu barisan kursi di umumkan, memberikan boarding
6
pass untuk verifikasi, berjalan men uju pesawat , memasuki pesawat, pramugari
mengecek boarding pass, mencari kursi, menyimpan tas yang dibawa ke kabil
dan duduk.”
Karakteristik kunci dari cetak biru jasa adalah bahwa hal tersebut
membedakan antara pengalaman pelanggan “di depan layar” dan kegiatan
pegawai dan proses pendukung “di belakang layar”, dimana pekanggannya
tidak dapat melihatnya. Diantara kedua terdapat suatu batas penglihatan ( Line
of visibility). Bisnis yang berorientasi operasi terkadang terlalu berfokus pada
pengelolaan kegiatan “di belakang layar” sehingga mengabaikan perspektif
pelanggan “ di depan layar”.
Cetak biru jasa menegaskan interaksi antara pelanggan dan pegawai, dan
bagaimana hal ini didukung oleh kegiatan di depan layar dan sistem. Dengan
menegaskan hubungan di antara peran pegawai, proses operasional, teknologi
informasi, dan interaksi pelanggan, cetak biru ini dapat memfasilitasi integrasi
manajemen pemasaran, operasi dan sumber daya manusia dalam suatu
perusahaan. Meskipun tidak ada cara tunggal untuk mempersiapkan cetak biru
suatu jasa, kami merekomendasikan bahwa pendekatan yang konsisten harus
digunakan dalam organisasi apapun.
Cetak biru juga memberikan suatu peluang bagi manajer untuk
mengidentifikasikan. Kegagaln potensial dalam prosesnya, titik dimana
terdapat resiko besar terjadi suatu kesalahan dan mengurangi kualitas jasa.
Ketika manajer menyadari titik-titikkegagalan ini mereka akan lebih siap untuk
mengambil tindakan pencegahan. Mempersiapkan rencana darurat, atau
keduanya mereka juga dapat merujuk tahapan proses dimana pekanggan
biasanya harus menunggu. Dengan adanya pengetahuan ini, spesialis pemasaran
danoperasional dapatb mengembangkan standar untuk mengeksekusi masing-
masing kegiatan, meliputi waktu penyelesaian suatu tugas, waktu tunggu
maksimum pelangan diantara dua kegiatan, naskah layanan (service scripts).
Untuk memandu interaksi antar anggota staf dan pelanggan.
Suatu cetak biru melengkapi naskah layanan, yang memberikan
deskripsi langkah demi langkah transaksi jasa dari perspektif semua oihak yang
terlibat. Suatu naskah layanan dapat membantu mengidentifikasikan masalah
potensial atau yang sudah terjadi dalam proses jasa tertentu
7
2.2.2 Cetak Biru dari Pengalaman di Restoan: pertunjukan Tiga Bagian
Pedoman umum dalam restoran dengan pelayanan penuh adalah bahwa
biaya pembelian bahan makanan mencakup sekitar 20 hingga 30 persen dari
harga makanannya. Sisanya dapat dilihat dalam nilai yang bersedia di bayar
pelanggan untuk “menyewa” meja dan kursi dalam suasana yang
menyenangkan, keahlian dalam layanan pembuatan masakan dan perlengkapan
dapur, serta staf pelayanan yang menunggu mereka di ruang makan. Komponen
dari cetak biru, secara berurutan adalah:
a. Definisi standar dari kegiatan di depan layar (hanya ada sedikit contoh yang
benar-benar dirincikan dalam gambar tersebut)
b. Bukti fisik bukti lainnya dalam kegiatan didepan layar (terincinuuntu semua
langkah)
c. Tindakan utama pelanggan (diilustrasikan dengan gambar)
d. Batas interaksi
e. Tindakan di depan layar depan personel yang berhubungan langsung
dengan pelanggan.
f. Batas penglihatan.
g. Tindakan di belakang layar oleh personel yang berhubungan langsung
dengan pelanggan
h. Proses pendukung yang melibatkan personel jasa lainnya.
i. Proses pendukung yang melibatkan teknologi.

Di baca dari kiri ke kanan, cetak biru ini menawarkan urutan tindakan pada
rentang waktu tertentu.

8
1. Cetak Biru dari pengalaman restaurant dengan pelayanan penuh

2. Cetak Biru dari pengalaman pelayanan hotel

9
• Bagian I – Prolog dan Adegan Awal
Bagian I dimulai dengan pelanggan yang memesan restoran melalui
telefon. Tindakan ini dapat terjadi beberapa jam atau bahkan beberapa hari
sebelum mengnjungi restoran. Dalam konteks teater percakapan telefon
dapat disamakan dengan drama radio, kesan diciptakan melalui suara dari
si penjawab, kecepatan menjawab, dan gaya percakapan. Ketika pelanggan
tiba direstoran, seorang juru parkir memarkirkan kendaraan mereka,
kemudian menitipkan jas diruang penitipan jas, dan menikmati minuman di
bar sembari menunggu meja mereka siap. Bagian ini ditutup saat mereka
diantar menuju meja dan duduk disana.
Kelima langkah ini menjadi pengalaman awal pelanggan atas performa
restoran tersebut, masing-masing melibatkan interaksi dengan pegawai
(melalui telepon atau tatap muka langsung). Pada saat pelanggan tiba di
meja makan mereka terpapar oleh jasa pelengkap. Standar dapat ditentkan
bagi masing-masing jasa tersebut, namun sebaiknya didasarkan pada
pemahaman yang baik akan ekspektasi tamu.
• Bagian II – Penghantaran Produk Inti
Saat tirai dibuka untuk Bagian II, pelanggan akan merasakan
pengalaman produk inti dari jasa yang dicari. Dalam praktiknya, melihat-
lihat menu dan memesan makanan adalah dua kegiatan yang berbeda;
sementara itu, layanan masakan dilakukan secara bertahap. Dalam
mengelola usaha restoran, perusahaan perlu rincian yang mendetail untuk
mengidentifikasikan masing-masing langkah yang teerlibat. Dengan asumsi
bahwa semua berjalan dengan baik, kedua tamu ini akan menikmati
santapan yang lezat, dilayani dengan atmosfer yang menyenangkan, dan
mungkin anggur berkualitas untuk makin memperkaya pengalaman
mereka. Tetapi apabila restoran ini gagal dalam memenuhi ekspektasi
kedua pelanggan itu (dan juga tamu-tamu lainnya) selama Bagian II, maka
restoran ini akan mengalami masalah serius. Ada beberapa titik kegagalan
potensial. Apakah informasi menunya lengkap? Apakah mudah dipahami?
Apakah semua masakan yang ada dalam menu tersedia pada malam ini?
Apakah penjelasan dan saran dari pramusaji diberikan dalam sikap yang

10
 ramah dan jelas kepada tamu yang ingin bertanya mengenai menu tertentu
atau kurang yakin akan minuman pembuka yang ingin dipesan?
Setelah pelanggan memutuskan masakan yang ingin disantap, mereka
memesannya kepada pramusaji, yang kemudian akan meneruskan pesanan
ini ke personel di dapur, bar dan meja kasir. Kesalahan dalam pengiriman
informasi kerap menjadi penyebab dari kegagalan kualitas dalam berbagai
organisasi. Tulisan tangan yang buruk atau pesanan yang kurang jelas dapat
mengakibatkan penyediaan yang salah atau penghantaran menu yang
keliru.
Dalam adegan berikutnya di Bagian II, pelanggan dapat mengevaluasi
bukan saja kualitas dari makanan dan minuman-dimensi yang paling
penting-tetapi juga ketepatan waktu saat disajikan (mungkin jangan terlalu
cepat juga, karena bisa dianggap makanan beku yang dimasak dengan
microwavel) dan gaya layanan. Performa yang secara teknis dilakukan
dengan tepat oleh penyaji bisa saja cacat karena faktor kesalahan manusia
seperti sikap yang kurang menarik, dingin, atau kurang ramah atau
menampilkan sikap yang terlampau santai.
• Bagian III – Drama Ditutup
Tindakan dari masing-masing adegan sebaiknya dijalankan dengan
mulus, ringkas dan menyenangkan tanpa adanya elemen kejutan di akhir.
Kita dapat menarik kesimpulan bahwa di lingkungan Amerika Utara,
sebagian besar ekspektasi pelanggan mungkin berupa hal-hal berikut ini:
a. Tagihan yang akurat dan mudah dipahami yang diberikan segera
setelah pelanggan memintanya
b. Pembayaran ditangani dengan sopan dan lancar (menerima semua
kartu kredit terkemuka)
c. Tamu diberikan ucapan terima kasih atas kunjungan mereka dan
diharapkan untuk berkunjung kembali
d. Pelanggan yang berkunjung ke kamar mandi puas karena kondisinya
bersih dan perlengkapannya memadai
e. Jas segera diberikan dari ruang penitipan jas/jaket (tanpa tetukar)

11
 f. Kendaraan pelanggan dibawa saat itu juga menuju pintu utama dalam
kondisi yang persis sama sebelum diparkir juru parkir berterima kasih
kepada pelanggan dan menyampaikan ucapan selamat malam
2.2.3 Mengidentifikasi Titik-titik Kegagalan
Mengelola restoran yang baik merupakan bisnis yang rumit di mana
banyak kesalahan dapat terjadi. Cetak biru yang baik seharusnya
menitikberatkan pada penghantaran jasa di mana hal-hal yang sangat berisiko
bisa menemui kegagalan. Dari perspektif pelanggan, titik-titik kegagalan paling
serius ditandai dengan titik-titik yang dapat menghasilkan kegagalan untuk
mengakses atau menikmati produk inti. Titik kegagalan ini meliputi reservasi
(dapatkah pelanggan memesan melalui telepon? Apakah ada meja yang tersedia
pada tanggal dan waktu yang diinginkan? Apakah reservasinya dicatat secara
akurat?) dan meja makan (apakah meja tersebut tersedia seperti yang
dijanjikan?).
Karena penghantaran jasa memakan waktu, maka terdapat kemungkinan
adanya keterlambatan di antara tindakan-tindakan tertentu, sehingga
menyebabkan pelanggan harus menunggu. Wilayah yang sering mengalami
waktu tunggu seperti ini ditandai dengan pada cetak biru dalam contoh restoran
tersebut. Waktu tunggu yang berlebihan akan menjengkelkan pelanggan. Dalam
praktiknya, setiap langkah dalam proses tersebut- baik yang didepan layar
maupun yang dibelakang layar-memiliki beberapa potensi kegagalan dan
keterlambatan. Kenyataannya, kegagalan sering kali mengakibatkan
keterlambatan, mencerminkan pesanan yang tidak tersalurkan dengan baik, atau
waktu yang terlalu lama dihabiskan untuk memperbaiki kesalahan.

2.2.4 Pemeriksaan Kegagalan Untuk Menghindari Titik-Titik Kegagalan Dari

Suatu Proses Jasa
Begitu titik jasa telah teridentifikasi, analisis yang cermat atas alasan
kegagalan dalam prsoes jasa menjadi hal yang penting. Analisis ini sering kali
memberikan kesempatan untuk melakukan “pemeriksaan kegagalan” atas
kegiatan tertentu dalam ranka mengurangi atau bahkan menghilangkan risiko
kesalahan.

12
2.2.5 Menetapkan standar dan target jasa
Melalui penelitian formal dan pengalaman langsung, manajer jasa dapat
mempelajari sifat-sifat dari ekspektasi pelanggan pada masing-masing langkah
proses jasa. Ekspektasi pelanggan memiliki rentang spektrum tersendiri-dikenal
sebagai zona toleransi-dari layanan yang diinginkan (yang paling idal) hingga
batas di mana jasa tersebut dianggap cukup. Penyedia jasa sebaiknya merancang
standar yang lumayan tinggi bagi masing-masing langkah untuk memuaskan
dan bahkan menyenangkan pelanggan jika tidak dimungkinkan, maka mereka
perlu memodifikasi ekspektasi pelanggan. Standar-standar ini dapat mencakup
parameter waktu, naskah layanan atas pengerjaan teknis yang tepat dan saran-
saran atas gaya dan sikap yang pantas.
Seperti kata pepatah, “yang tidak bisa diukur tidak bisa dikelola”, suatu
standar haruslah dijelaskan dalam pengukuran yang objektif. Performa proses
perlu dimonitor berdasarkan standar dan target pemenuhan harus ditentukan.
Cetak biru jasa yang dikombinasikan dengan tanya jawab antara pelanggan dan
pegawai garis depan dapat membantu menentukan atribut kualitas jasa yang
penting bagin pelanggan pada masing-masing touch point (titik interaksi).
Aspek-aspek yang memerlukan perhatian manajemen (yakni atribut-atribut
yang paling penting bagi pelanggan dan paling sulit dikelola) sebaiknya menjadi
dasar untuk penetapan standar.
Atribut kualitas jasa yang penting dapat dioperasionalisasikan melalui
indikator kualitas jasa dan menciptakan suatu dasar untuk memonitor kinerja
prsoes. Sebagai contoh, atribut “responsivitas” dapat dioperasionalisasikan
(berdasarkan wawancara dengan pelanggan) sebagai “waktu pemrosesan untuk
menyutujui aplikasi pinjaman”. Standar jasa didasarkan pada ekspetasi
pelanggan diseimbangkan dengan keputusan kebijakan mengenai bagaimana
memenuhi kebutuhan ini dengan biaya yang efektif. Dalam kasus dimana suatu
standar menyimpang dari kebutuhan pelanggan, ekspektasi perlu dikelola
(misalnya, waktu penyetujuan aplikasi dapat dikomunikasikan melalui brosur
dan formulir aplikasi). Terakhir, target kinerja menggambarkan proses spesifik
dan/atau target kinerja tim (misalnya, 80 persen dari seluruh aplikasi dalam
kurun waktu 24 jam) di mana staf bertanggung jawab.

13
 Perbedaan antara standar dan target kinerja itu penting karena
penggunaan keduanya dalam mengevaluasi staf, cabang dan/atau kinerja tim.
Hal ini menjadikan penetapan standar dan target cukup bernuansa politis.
Dengan memisahkan standar dan target, perusahaan dapat menjadi “tegas”
dalam mencerminkan ekspektasi pelanggan terhadap standar kinerja (yakni
memastikan bahwa apa yang diharapkan pelanggan dapat dipenuhi oleh standar
tersebut) tetapi “realistis” dalam hal apa yang benar-benar dapat dihantarkan
oleh tim. Dalam praktiknya, manajemen dapat bersikeras dalam menetapkan
standar yang tepat (yakni menurut ekspektasi dan kebutuhan pelanggan) dan
sekaligus fleksibel dalam menegosiasi target kinerja yang merefleksikan
kenyataan operasional (dengan kata lain, tidak mungkin mencapai standar
tersebut secara berkelanjutan). Pemisahan standar dan target ini menjadi hal
penting karena tiga alasan. Pertama, standar yang tepat (yakni yang didorong
oleh pelanggan) diinternalisasikan oleh organisasi. Kedua, ketika
diimpelmentasikan dengan baik, pemilik dan departemen pemrosesan atau
manajer cabang dapat meningkatakan target kinerja secara bertahap supaya
berjalan beriringan dengan ekspektasi pelanggan. Ketiga, hal ini memfasilitasi
persetujuan dan dukungan bagi standar jasa dengan memberikan kebebasan
bagi manajemen dan staf.
Idealnya, perusahaan jasa sebaiknya berupaya untuk memberikan
kinerja yang tinggi secara konsisten dalam masing-masing langkah proses jasa.
Namun dalam kenyataannya, banyak kinerja jasa yang tidak sekonsisten
demikian. Oleh karena itu, amatlah penting untuk memulai dan mengakhiri
dengan baik. Adegan pembuka dari drama jasa menjadi hal utama, karena kesan
pertama pelanggan dapat memengaruhi evaluasi mereka atas kualitas jasa
nantinya saat tahapan penghantaran jasa berganti. Persepsi atas pengalaman jasa
mereka cenderung bersifat kumulatif. Jika beberapa hal tidak berjalan dengan
mulus di awal, pelanggan tinggal mengabaiakan jasa tersebut. Sekalipun
pelanggan tetap bertahan, mereka mungkin akan mengamati kekeliruan lainnya.
Di sisi lain, jika langkah pertama berjalan dengan mulus, zona toleransi
pelanggan dapat meningkat sehingga mereka nantinya lebih bersedia untuk
mengabaikan kesalahan kecil dalam kinerja jasa tersebut.

14
2.3 Perancangan Ulang Proses Jasa
Perancangan ulang proses jasa meremajakan kembali proses-proses yang sudah
ketinggalan zaman. Namun, hal ini bukan berarti proses tersebut pada awalnya kurang
baik dirancang. Justru, perubahan teknologi, kebutuhan pelanggan, fitur jasa tambahan,
dan tawaran jasa baru mungkin telah membuat proses yang lama mulai tidak efisien.
2.3.1 Menetapkan Standard dan Target untuk Proses Layanan Konsumen

2.3.2 Perancangan Ulang Proses Jasa Sebaiknya Memperbaiki Kualitas maupun

Produktivitas
Manajer yang bertugas dalam proyek perancangan ulang proses jasa sebaiknya
mencari peluang untuk meraih lompatan kuantum, baik dalam produktivitas
maupun kualitas jasa pada saat bersamaan. Perekayasaan ulang cara-cara suatu
tugas dilakukan memiliki potensi besar untuk meningkatkan output, terutama
dalam pekerjaan dibelakang layar. Upaya perencanaan ulang biasanya berfokus
dalam meraih pengukuran-pengukuran kinerja utama berikut ini:
1. Berkurangnya jumlah kegagalan
2. Berkurangnya waktu siklus dari inisiatif pelanggan pada suatu proses jasa
hingga akhir.
3. Produktivitasnya lebih diperkaya
4. Bertambahnya kepuasan pelanggan.

15
 Idealnya, upaya perancangan ulang sebaiknya meraih keempat pengukuran
tersebut secara bersamaan.

Perancangan ulang proses jasa meliputi pemulihan, penyusunan ulang, atau

substitusi dari proses jasa. Upaya-upaya ini dapat dikategorikan ke dalam berbagai
tipe, antara lain:

• Menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai

Sering kali, kegiatan dalam proses didepan dan belakang layar dapat
dipersingkat dengan tujuan yang berfokus pada bagian transaksi jasa yang
bermanfaat. Sebagai contoh, seorang pelanggan yang ingin menyewa mobil
tidak tertarik dalam mengisi formulir atau memproses pembayaran dan
mengecek mobil yang telah dikembalikan. Perancangan ulang jasa
merampingkan tugas-tugas tadi dengan menghilangkan langkah-langkah yang
tidak menambah nilai. Kini, beberapa perusahaan penyewaan mobil
menawarkan layanan penyewaan mobil via online dan membawa mobilnya dari
tempat parker mobil yang telah ditunjuk (terdapat daftar yang memuat nama
pelanggan, mobil, dan nomor parker). Kunci mobil sudah diletakkan di dalam,
dans satu-satunya interaksi dengan pegawai penyewaan mobil adalah ketika
keluar dari tempat parker mobil dimana surat izin pengemudi sipengendara
diperiksa dan kontrak ditandatangani (termasuk juga ketentuan bahwa
pelanggan mengonfirmasi kondisi mobil sebelum digunakan). Saat mobil
dikembalika, cukup dengan memarkirkannya kembali ditempat parker yang
telah ditunjuk perusahaan, kemudian kuncinya disimpan dalam kotak
penyimpanan. Sisa tagihan dikirimkan ke alamat tagihan yang sudah ditentukan
dan dibayarkan melalui kartu kredit pelanggan, dan pelanggan tidak harus
melakukan kontak dengan personel jasa. Hasil dari perancangan ulang proses
seperti ini biasanya memberikan peningkatan produktivitas dan kepuasan
pelanggan secara bersamaan.
• Beralih pada swalayan (layanan mandiri)
Produktivitas dan bahkan kualitas jasa yang lebih besar dapat diraih
dengan meningkatkan proses jasa swalayan. Contohnya, FedEx berhasil
mengalihkan lebih dari 50% persen transaksinya dari pusat panggilan (call

16
 center) kesitus webnya, sehingga mengurangi jumlah pegawai pusat panggilan
sebanyak 20.000-an orang.
• Menghantarkan jasa langsung
Jenis perancangan ulang seperti ini menghadirkan jasa kepada
pelanggan alih-alih menghadirkan pelanggan keperusahaan jasa. Hal ini sering
kali dilakukan untuk meningkatkan kenyamanan bagi pelanggan, sekaligus
meningkatkan produktivitas apabila perusahaan berada dalam lokasi yang
mahal.
• Menggabungkan jasa
Penggabungan jasa melibatkan pengelompokkan berbagai jasa ke dalam
suatu tawaran, sehingga berfokus pada segmen pelanggan yang benar-benar
jelas. Penggabungan ini dapat meningkatkan produktivitas (pengelompokkan
jasa ini sudah disesuaikan dengan segmen tertentu, sehingga menjadikan
transaksi lebih cepat, dan mengurangi biaya pemasaran bagi masing-masing
jasa), sembari menambah nilai bagi pelanggan melalui biaya transaksi yang
lebih rendah. Hal ini sering kali lebih sesuai bagi kebutuhan segmen target.
• Merancang ulang aspek fisik dari proses jasa
Perancangan ulang aspek fisik suatu jasa befokus pada elemen yang
terlihat dari suatu proses jasa dan meliputi perubahan terhadap fasilitas jasa dan
perlengkapan untuk memperbaiki pengalaman jasa. Hal ini memberikan
kenyamanan dan produktivitas serta sering kali meningkatkan kepuasan dan
produktivitas dari pegawai garis depan.

3. Lima (5) tipe perancangan ulang jasa

Pendekatan dan Potensi Manfaat bagi Potensi Manfaat bagi Tantangan/

Konsep Perusahaan Konsumen Hambatan
Penghilangan • Meningkatkan • Memperbaiki • Membutuhkan
langkah yang efisiensi efisiensi dan edukasi konsumen
tidak menambah • Meningkatkan kecepatan dan pelatihan
nilai (proses produktivitas • Menggeser tugas pegawai untuk
perampingan) • Meningkatkan dari konsumen mengimplementasik
kemampuan

17
 • Menyesuaikan jasa kepada perusahaan an secara mulus dan
sesuai dengan jasa efektif
kebutuhan • Memisahkan
konsumen aktivasi jasa dari
• Mendiferensiasikan penghantaran
perusahaan • Menyesuaikan jasa
Swalayan • Biaya lebih rendah • Meningkatkan • Harus
(konsumen • Meningkatkan kecepatan layanan mempersiapkan
memainkan peran produktivitas • Memperbaiki konsumen atas
produsen) • Memperkaya akses peran ini
reputasi teknologi • Menghemat uang • Membatasi
• Mendiferensiasikan • Meningkatkan interaksi tatap-
perusahaan persepsi control muka dan peluang
untuk membangun
hubungan
• Sulit untuk
mendapatkan
umpan balik dari
konsumen
Layanan langsung • Menghilangkan • Meningkatkan • Memaksakan beban
( jasa diberikan keterbatasan lokasi kenyamanan logistik
langsung di lokasi toko/kantor • Memperbaiki • Mungkin memakan
konsumen) • Memperluas basis akses biaya tinggi
konsumen • Perlu kredibilitas
• Mendiferensiasikan dan kepercayaan
perusahaan

Jasa terpaket • Mendiferensiasikan • Menambah • Membutuhkan

(memadukan perusahaan kenyamanan pengetahuan yang
beragam jasa ke • Membantu retensi • Menyesuaikan luas mengenai
dalam satu paket) konsumen jasa konsumen target

18
 • Meningkatkan • Bisa dianggap
penggunaan jasa per pemborosan
kapita
Jasa fisik • Meningkatkan • Menambah • Mudah diimitasi
(manipulasi kepuasan pegawai kenyamanan • Memerlukan biaya
unsur-unsur • Meningkatkan • Memperkaya untuk memberikan
berwujud yang produktivitas fungsi dampak dan
terkait dengan • Mendiferensiasikan • Menghasilkan memeliharanya
jasa) perusahaan ketertarikan • Meningkatkan
ekspektasi
konsumen atas
industri.

2.4 Pelanggan Sebagai Ko-Produsen

Cetak biru membantu merincikan peran pelanggan dalam jasa dan
mengidentifikasikan jangkauan kontak antara pelanggan dan penyedia jasa. Cetak biru
juga menegaskan apakah peran pelanggan dalam suatu proses jasa benar-benar sebagai
penerima pasif atau memerlukan keterlibatan aktif dalam menciptakan dan
memproduksi jasa tersebut.
• Tingkat Partisipasi Pelanggan
Partisipasi Pelanggan merujuk pada tindakan dan sumber daya yang dipasok
oleh pelanggan selama produksi dan atau penghantaran jasa, meliputi input mental,
fisik, dan bahkan emosi. Pada taraf tertentu, partisipasi pelanggan dalam
penghantaran jasa tidak terhindarkan lagi dalam jasa proses manusia dan dalam
banyak jasa lain yang melibatkan kontak langsung antara pelanggan dan penyedia
jasa. Akan tetapi, seperti itu bervariasi dan dapat dibagi ke dalam tiga tinkatan yang
luas, yaitu :
1. Tingkat Partisipasi Rendah
Dengan tingkat partisipasi yang rendah, pegawai dan sistem melakukan
semua tugas. Produknya cenderung terstandardisasi. Pembayaran mungkn
19
 hanya membutuhkan input pelanggan. Dalam situasi di mana pelanggan dapat
ke tempat produksi jasa, yang diperlukan adalah ehadiran fisik pelanggan.
Contohnya mengunjungi bioskop atau menumpangi bus. Dalam jasa yang
memproses kepemilikan, seperti jasa pembersih dan pemeliharaan, pelanggan
dapat tidak terlibat sama sekali dengan proses jasa selain menyediakan akses
bagi penyedia jasa dan melakukan pembayaran.
2. Tingkat Partisipasi Sedang
Dengan tingkat partisipasi yang sedang, input pelanggan diperlukan
untuk membantu perusahaan dalam menciptakan dan mencakup penyediaan
informasi, upaya individu atau bahkan kepemilikan fisik, mencakup
penyediaan informasi, upaya individu atau bahkan kepemilikan fisik. Ketika
mencuci dan memotong rambut, pelanggan harus mengizinkan penata rambut
mengetahui gaya apa yang diinginkan dan bekerja sama selama langkah-
langkah proses jasa dilakukan. Jika klien mengiginkan seorang akuntan
mempersepsikan laporan pengembalian pajak, klien itu pertama-tama harus
mengumpulkan informasi dan dokumentasi fisik yang dapat digunakan
akuntan untuk mempersiapkan pengembalian pajak yang akurat kemudian
bersiap-siap untuk menjawab pertanyaan apa pun yang akan diajukan.
3. Tingkat Partisipasi Tinggi
Dengan tingkat partisipasi yang tinggi, pelanggan secara aktif bekerja bersama
penyedia jasa dalam memproduksi jasa. Jasa tidak dapat tercipta tanpa
partisipasi aktif pelanggan. Bahkan, apabila pelanggan gagal memainkan
peran ini secara efektif dan tidak melakukan tugas-tugas produksi tertentu, hal
itu akan mengancam kualitas dari hasil jasa tersebut. Konsultan perkawinan
dan beberapa jasa kesehatan termasuk dalam kategori ini, terutama bagi
mereka yang terkait dengan perbaikan kondisi fisik pasien, seperti pusat
rehabilitasi atau penurunan berat badan, dimana pelanggan bekerja dibawah
pengawasan seorang profesional. Penghantaran yang mulus dalam banyak jasa
B2B menurut pelanggan dan penyedia jasa agar bekerja sama dengan erat
sebagai anggota tim, seperti halnya konsultan manajemen dan jasa manajemen
rantai pasokan.

20
• Mengurangi Kegagalan Jasa yang diaibatkan olh Pelanggan
Stephen Tax, Mark Colgate, dan David Bowen menemukan bahwa pelanggan
menjadi penyebab sepertiga dari seluruh masalah jasa. Memulihkan diri dari
kegagalan pelanggan, menurut mereka, adalah hal yang sulit-tidak heran karena
pelanggan dan perusahaan mungkin memiliki pandangan berbeda atas penyebab
masalahnya. Alih-alih mereka merekomendasikan bahwa perusahaan berfokus
pada pencegahan kegagalan pelanggan dengan mengumpulkan data terhadap
terjadinya masalah, mengevaluas akar penyebabnya, dan menciptakan solusi
preventif.
• Pelanggan sebagai Pegawai Parsial
Sebagian peneliti bahkan berpendapat bahwa perusahaan sebaiknya
memandang pelanggan sebagai “Pegawai Parsial” yang dapat memengaruhi
produktivitas dan kualitas dari proses jasa dan outputnya. Perspektif ini
mensyaratkan adanya perubahan dalam pola pikir manajemen, seperti yang
ditegaskan oleh Benjamin Schneider dan David Bowen : “Jika Anda menganggap
pelanggan sebagai pegawai parsial, Anda mulai berfikir secara jauh berbeda
mengenai apa yang Anda harapkan dari pelanggan terhadap transaksi jasa. Kini
mereka harus menghadirkan bukan hanya ekspektasi dan kebutuhan tetapi juga
kemapuan produksi jasa yang relevan yang akan memungkinkan mereka untuk
mengisi peran sebagai pegawai parsial. Dengan demikian tantangan manajer jasa
akan meningkat.
Mengelola pelanggan secara efektif sebagai pegawai parsial merupakan cara
lain untuk meningkatkan kinerja pelanggan dalam proses jasa dan mengurangi
kegagalan jasa yang disebabkan oleh pelanggan. Tugas ini memerlukan strategi
sumber daya manusia yang sama sebagaimana pengelolaan karyawan perusahaan
sendiri dan sebaiknya mengikuti beberapa langkah sebagai berikut :
a. Manajemen sumber daya manusia yang efektif dimuali dari rekrutmen dan
seleksi. Pendekatan yang sama sebaiknya juga digunakan bagi pegawai
parsial. Adi, apabila ko-produksi memerlukan kemampuan yang spesifik,
perusahaan sebaiknya menargetkan upaya pemasaran mereka untuk merekrut
pelanggan baru yang memiliki kompetensi untuk melakukan tugas yang
diperlukan.

21
 b. Melakukan analisis pekerjaan dari peran pelanggan di dalam bisnis dan
membandingkan dengan peran yang diinginkan perusahaan untuk pelanggan
mainkan. Menentukan apakah pelanggan menyadari bagaimana mereka
diharapkan untuk berperan dan memiliki kemampuan yang diperlukan.
c. Selanjutnya, edukasi dan pelatihan terutama apabila analisis pekeraan
mengidentifikasi ketidakselarasan dari persepsi peran pelanggan. Makin
banyak pekerjaan yang diharapkan dari pelanggan, makin besar kebutuhan
informasi mereka mengenai cara berperan agar mendapatkan hasil terbaik.
Edukasi yang diperlukan dapat diberikan dalam banyak cara. Mengiklankan
suatu jasa baru sering kali memuat konten edukasi yang signifikan, dan brosur
serta instruksi merupakan dua pendekatan yang paling banyak digunakan.
d. Memotivasi pelanggan dengan menjamin bahwa mereka akan diberikan
imbalan atas kinerja mereka (misalnya kepuasan dari kualitas yang lebih baik
dan output yang lebih sesuai, kesenangan akan partisipasi dalam proses jasa
aktual, keyakinan bahwa produktifitas mereka mempercepat proses dan
menghemat biaya).
e. Menilai kinerja pelanggan secara berkala. Apabila tidak memuaskan,
waktunya untuk memperbaiki edukasi dan pelatihan pelanggan dan atau
mengganti peran dan proses jasa dimana mereka terlibat.
f. Ketika suatu hubungan tidak berjalan baik, mengakhirinya menjadi pilihan
terakhir. Sebagai contoh Dokter memiliki tugas legal dan etis untuk membantu
para pasien mereka, tetapi hubungan ini akan berhasil apabila terjadi kerja
sama yang baik. Cepat atau lambat, sebagian besar dokter pasti akan
menemukan pasien yang kasar, atau tidak juur, atau bahkan menyulitkan
sehingga membuat dokter harus memiinta individu tersebut agar mencari
pengobatan ditempat lain. Tentu saja memcat pelangga harus dilakukan secara
baik-baik. Menghentikan hubungan pelanggan mungkin mengindikasikan
adanya masalah dalam proses rekrtutmen yang harus ditangani.

2.5 Teknologi Swalayan

Bentuk terakhir dari keterlibatan pelanggan adalah layanan swalayan (Self –
Service Technologies/SST). Pelanggan dihadapkan pada serangkaian teknologi layanan

22
swalayan (SST) yang memungkinkan mereka untuk memproduksi jasa yang bebasdari
keterlibatan pegawai jasa. SST meliputi antara lain :
• Terminal otomotis perbankan
• Pemindai swalayan dibagian kasir pasar swalayan
• Stasiun pengisian bahan bakar swalayan
• Sistem telepon otomatis seperti phone banking, cek-out hotel terotomisasi, dan
berbagai jasa berbasis internet lain

Jasa berbasis informasi berutang banyak pada penggunaan SST dan meliputi
bukan hanya jasa pelengkap seperti pengambilan informasi, pemesanan dan reservasi,
serta pembayaran tetapi juga penghantaran produk inti dalam bidang-bidang seperti
perbankan, penelitian, hiburan, dan pendidikan.

Proses jasa konsultasi dan penjualan telah berubah menjadi layanan swalayan
dengan adanya penggunaan agen pemberi rekomendasi elektronik. Banyak perusahaan
yang telah mengembangkan strategi yang dirancang ungtuk mendorong pelanggan agar
melakukan layanan mandiri melalui internet. Mereka berharap agar pelanggan beralih
menggunakan alternatif yang lebih mahal seperti kontak langsung dengan pegawai,
menggunakan perantara seperti pialang dan agen perjalanan, atau telepon.

Sebagian besar orang menyambut baik adanya SSTs yang menawarkan

kenyamanan lebih (yakni lokasi yang lebih banyak, siap 24 jam, layanan lebih cepat),
kendali dan informasi yang lebih baik, penyesuaian , dan bahkan kesenangan. Akan
tetapi, Teknologi yang dirancang secara kurang baik dan edukasi yang minim dalam
hal cara menggunakan SSTs ini dapat menyebabkan pelanggan menolak SSTs.

Peneliti James Curran, Mattew Meuter dan koleganya menyatakan : “Bagi

banyak perusahaan, sering kali tantangannnya adalah bukan pada pengelolaan
teknologi, melainkan mendorong pelanggan untuk mencoba teknologi tersebut”

Tiga pertanyaan mendasar yang dapat digunakan untuk menilai potensi

keberhasilan SSTs ( Mery Jo Bitner ) :

a. Apakah SSTs dapat diandalkan?

Perusahaan harus menjamin bahwa SSTs bisa diandalkan seperti yang
dijanjikan dan desainnya mudah digunakan oleh pelanggan.
23
 Contoh: Layanan tiket online Southwest Airlines menetapkan standar yang tinggi
akan kesederhanaan dan keandalan. Perusahaan ini menduduki persentase tertinggi
dari penjualan tiket online maskapai apapun yang menjadi bukti nyata atas
penerimaan pelanggan.
b. Apakah SSTs lebih baik dari pilihan interpersonal yang lain ?
Apabila SSTs tidak menghemat waktu atau memberikan kemudahan akses,
penghematan biaya, atau manfaat lainnya, maka pelanggan akan tetap
menggunakan proses konvensional yang sudah dikenal.
Contoh : Kesuksesan Amazon.com mencerminkan upayanya dalanm menciptakan
altrnatif yang lebih personal dan efisien dalam mengfunjungi toko rital.
c. Apabila SSTs ini gagal, apakah ada sistem yang lebih baik untuk memulihkan jasa
tersebut?
Penting bagi perusahaan untuk menyediakan sistem, struktur, dan teknologi
pemulihan yang akan memberikan pemulihan layanan yang tepat saat kekeliruan
terjadi
Contoh:
- Kebanyakan bank menggunakan nomor telepon pada mesin ATM supaya
pelanggan memiliki akses layanan pelanggan langsung 24 jam ketika
mereka dapat berbicara dengan “orang nyata” jika ingin memberikan
pertanhyaan atau mengalami kesulitan.
- Pasar swalayan dengan antrian kasir swalayan biasanya menugaskan satu
pegawai untuk memonitor antrian
* Praktik ini memadukan keamanan dengan asistensi pelanggan. Dengan
layanan berbasis telepon, menu kotak suara yang dirancang baik mencakup
pilihan bagi pelanggan untuk berbicara langsung dengan pegawai layanan
pelanggan.
2.5.1 Mengelola Keenganan Konsumen untuk Berubah
Meningkatkan tingkat partisipasi pelanggan dalam proses jasa atau
menggeser proses jasa swalayan menuntut perusahaan untuk mengubah
perilaku pelanggan.

24
 Ada Enam langkah yang bisa digunakan untuk memandu proses ini dan
mengurangi keengganan pelanggan untuk berubah:
a. Membangun kepercayaan konsumen
Lebih sulit untuk memperkenalkan perubahan yang terkait produktivitas
kerika orang-orang kurang mempercayai perusahaan, seperti yang sering
terjadi dalam institusi yang besar dan kurang personal. Keinginan
konsumen untuk menerima perubahan mungkin terkait erat dengan sejauh
mana itikad yang mereka miliki terhadap perusahaan.
b. Memahami kebiasaan dan ekspektasi konsumen
Orang- orang sering kali terbias dalam menggunakan jasa tertentu,
dengan beberapa langkah tertentu yang harus diambil dalam urutan yang
spesifik, Akibatnya, konsumen memiliki naskah layanan (service scripts)
atau bagan alir (flowchart) mereka masing-masing. Inovasi yang
mengganggu rutinitas yang telah terbangun cenderung akan menghadapi
resistensi kecuali jika konsumen diberikan panduan yang jeals mengenai
perubahan yang akan terjadi.
c. Menguji terlebih dahulu prosedur dan perlengkappannya
Untuk menentukan respons konsumen atas prosedur dan perlengkapan
baru, periset pasar dapat menggunakan konsep dan uji laboratorium dan
/atau uji lapangan . apabila personel jasa akan digantikan dengan
perlengkapan otomatis, maka hal ini sebaiknya dilakukan dengan membuat
desain yang mudah digunakan oleh konsumen dari jenis dan kalangan
manapun. Bahgkan kalimat instruksi pun harus dibuat dengan cermat.
Instruksi yang ambigu,rumit atau terlalu otoriter dapat menurunkan minat
konsumen dengan kemampuan membaca yanga buruk, begitupun bagi
konsumen yang terbiasa denghan kleramahan layanan dari personel jasa.
d. Mempublikasikan manfaatnya
Pengenalan perlengkapan atau prosedur swalayan menuntut konsumen
untuk melakukan bagian tugas tersebut untuk mereka sendiri. Meskipun
“pekerjaan” tambahan ini bisa dikaitkan dengan manfaat seperti waktu
layanan yang bertambah, penghematan waktu dan (dalam beberapa kasus )
penghematan biaya, manfaat – manfaat ini tidak serta merta menjadi jelas
terasa sehingga semua mnfaat ini harus disampaikan. Strategi yang berguna
25
 mungkinmungkin mencakup penggunaan iklan di media massa , poster dan
reklame dilokasi poerusahaan, dan komunikasi personal untuk
menginformasikan inovasi tersebut, meningkatkan minat mereka terhadap
inovasi, dan menjelaskan manfaat spesifik bagi konsumen atas perubahan
perilaku dan penggunan system penghantaran jasa yang baru.
e. Mengajari konsumen untuk menggunakan inovasi dan menguji
cobanya
Menugaskan personel jasa untuk menunjukkan perlengkapan baru dan
menjawab pertanyaan yang memberikan kepastian sekaligus panduan
menjadi elemen kunci dalam penerimaan prosedur dan teknologi baru.
Biaya dari program demonstrasi ini dapat dibagi kedalam beragam otlet
dengan memindahkan stafdari satu lokasi ke lokasi lain apabila lokasi ini
diperkenankan secara bertahap ke berbagai lokasi. Untuk inovasi yang
berbasis web, penting untuk memberikan akases email, chat atau bahkan
panduan melalui telepon. Insentif promosi seperti diskon, poin langganan,
atau hadiah kejutan juga dapat menstimulasi uji coba inovasi baru tersebut.
Begitu konsumen telah mencoba proses jasa layanan mandiri (swalayan) (
terutama proses yang bersifat elektronik) dan berfungsi dengan baik, maka
mereka akan cenderung menggunkannya secara rutin di masa mendatang.
f. Memonitor kinerja dan selalu memberikan perbaikan
Mengenalkan perbaikan kualitas dan produktivitas merupakan proses
yang berkesinambungan, terutama bagi SSTs . Apabila konsumen tidak
puas akan prosedur baru ini mereka akan kembali pada kebiasaan lama
sehingga penting untuk mengawasi penggunaan, frekuensi dan kegagalan
transaksi (dan titik titik kegagalannya). Serta keluhan konsumen setiap
waktu. Manajer jasa harus berupaya keras untuk selalu memperbaiki SSTs
dan menjaga momentum sehingga SSTs dapat mencapai potensi penuhnya
dan tidak menjadi ketinggalan zaman atau tidak digunakan sama sekali.

26
2.6 Contoh Penerapan Pada Perusahaan
Perusahaan yang kami pilih adalah Bank Rakyat Indonesia. PT Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk (BRI atau Bank BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang
terbesar di Indonesia.
2.6.1 Sejarah Bank BRI
Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto,
Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De
Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank
Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga
keuangan yang melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia (pribumi).
Lembaga tersebut berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan
sebagai hari kelahiran BRI.
Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan
Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai
Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang
mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti
untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville
pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat.
Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi
Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani
Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan
Penetapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam
Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan
Nelayan.
Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965
tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia.
Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan
(eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang
Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia unit II bidang Ekspor
Impor (Exim).
Berdasarkan Undang-Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undang-
undang Pokok Perbankan dan Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang
Undang-undang Bank Sentral, yang intinya mengembalikan fungsi Bank
27
 Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang
Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu
Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya
berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-
tugas pokok BRI sebagai bank umum.
Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7
tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah
menjadi perseroan terbatas. Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan
Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun 2003, Pemerintah Indonesia
memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga menjadi perusahaan
publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., yang
masih digunakan sampai dengan saat ini.
2.6.2 Daftar Simpanan Tabungan Bank BRI
• BRI Simpedes
• Tabungan Britama
• Britama Bisnis
• Tabungan BRI Britama Edisi Anak MudaSimpedes TKI
• Tabungan BRI Simpel (Simpanan Pelajar)
• Tabungan Haji
• Britama Rencana
• Britama Valas
• Tabungan BRI Junior
2.6.3 Pemegang Saham
• Pemerintah Republik Indonesia: 56,75%
• Publik : 43,25%
2.6.4 Anak Perusahaan
• Bank BRI Syariah
• Bank BRI Agroniaga
• BRI Life
2.6.5 Bank BRI terapkan Digital Self Service
Perubahan gaya hidup masyarakat ke arah digitalisasi disadari BRI
untuk segera melakukan inovasi. PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk/BRI

28
memperkenalkan layanan terbarunya guna meningkatkan pelayan bagi para
nasabah dan calon nasabah bank tersebut.
Berkeinginan menjadi pionir dalam dunia digital banking, BRI
meluncurkan BRI E-banking Hybrid Lounge sebagai bentuk layanan digital
banking self service dalam upaya menghadapi masa depan perbankan yang
bergantung pada teknologi. BRI E-banking Hybrid Lounge merupakan outlet
layanan perbankan BRI yang mengkomunikasikan e-channel dengan fasilitas
self-service banking bagi nasabah yang melakukan transaksi perbankan.
Didukung oleh sejumlah perangkat e-channel BRI dan self-service banking
system, layanan ini diperuntukan bagi sejumlah transaksi perbankan, meliputi
pembukaan dan aktivasi tabungan BRI Britama, penarikan dan setor tunai, serta
penarikan non-tunai. E-banking lounge BRI dilengkapi dengan satu mesin
hybrid, tiga mesin ATM, satu mesin cash deposit machine (CDM), dan satu
mesin electronic data capture (EDC), serta fasilitas internet banking.
Mekanisme kerja sistem ini mempersilakan nasabah untuk melakukan
self-service banking dengan menggunakan mesin hybrid yang bertujuan untuk
mempercepat dan mempermudah pembukaan rekening tabungan maupun
transaksi perbankan lain.
Nasabah hanya perlu melakukan scan e-KTP mereka pada alat yang
tersedia. Data akan terinput secara otomatis karena adanya integrasi langsung
dengan data Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia. BRI merupakan
bank pertama yang telah melaksanakan kerja sama dengan Kementerian Dalam
Negeri RI dalam penggunaan e-KTP sebagai sumber informasi data nasabah.
Kelebihan perangkat yang akan diadopsi Bank BRI ini adalah dapat
memberikan pengembalian uang tunai. Ketika nasabah hendak melakukan
transfer Rp 150.000, namun uang tunai yang dimiliki Rp 200.000, maka mesin
bisa memberikan pengembalian Rp 50.000.
Layanan digital self-service dilakukan BRI untuk menyasar pasar
millennial yang akan menjadi nasabah BRI di masa mendatang karena
pergerakan customer ke arah digital merupakan sebuah tuntutan yang tidak
dapat dihindari. BRI dituntut menjadi bank yang modern yang dapat
mengakomodasi dan memfasilitasi gaya hidup millennial yang potensial
menjadi nasabah BRI di masa ke depan.
29
2.6.6 BRI Terapkan Smart Table Untuk Memfasilitasi Layanan Customer
Service Digital
Di dalam cabang digital BRI terdapat berbagai fasilitas perbankan
modern seperti Transparent Glass Interactive (Oled), Hybrid Machine, Smart
Table, Cash Recycle Machine, hingga layanan Video Banking. Seluruh fasilitas
tersebut menganut sistem self service sehingga tidak memerlukan bantuan
customer service (cs) ataupun teller.
Namun, ada yang menarik dari fasilitas digital BRI yang ada di Terminal
3 Ultimate, salah satunya adalah fasilitas smart table yang berisi informasi BRI
di layar berukuran kurang lebih 72 inch. Lewat smart table, nasabah dapat
mendaparkan informasi terbaru mengenai produk investasi, fasilitas simpanan,
hingga informasi BRI lainnya dengan satu sentuhan. Semua informasi mengenai
produk perbankan ada di smart table. Menggunakannya pun sangat mudah,
nasabah cukup memilih informasi apa yang ingin diketahui dengan cara
menempelkan kotak seukuran 7x7 cm ke atas layar smart table. Ada sekitar 10
sampai 15 kotak dengan beragam informasi perbankan yang dapat ditaruh di
atas layar. Keseluruhan kotak tersebut dapat ditaruh di atas layar secara
bersamaan sehingga memunculkan informasi lengkap mengenai layanan BRI.
Namun, nasabah disarankan untuk memasang kotak-kotak yang terletak
di pingir layar secara bergantian agar informasi yang didapatkan dapat dipahami
dengan mudah. Satu layar yang terdapat di smart table juga dapat digunakan
lebih dari satu orang. Dengan menempelkan salah satu kotak, misalnya kotak
Simpedes, layar akan menampilkan informasi mengenai produk, manfaat
produk, dan detail lainnya yang umumnya dijelaskan oleh customer service (cs)
di bank konvensional.
Lewat smart table, nasabah dapat membaca langsung manfaat produk
perbankan dan informasi lainnya hanya dengan satu sentuhan. Pemanfaatan
teknologi digital dalam memberikan informasi kepada nasabah dipilih BRI
untuk menjawab tantangan jaman yang semakin maju. Pihaknya juga tidak akan
menghapus secara penuh layanan perbankan konvensional di kantor cabang
yang ada.

30
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Penerapan delivery channel melalui self service technology (SSTS) membuat
nasabah (konsumen) merasakan kenyamanan, kemudahan, dan keamanan dalam
melakukan transaksi keuangan. Lebih jauh lagi, nasabah merasakan kepraktisan dan
efisiensi. PT BANK RAKYAT INDONESIA Tbk (BRI) merupakan salah satu contoh
perusahaan jasa yang meluncurkan layanan Self Service Banking (SSB). Tujuan
layanan baru ini adalah mempermudah nasabah untuk membuka rekening tabungan
tanpa harus melalui teller di kantor cabang. Layanan SSB melalui mesin Hybrid ini
akan membuat nasabah jauh lebih mudah dalam membuka rekening tabungan. Selain
itu, Bank BRI juga membuka cabang-cabang digitalnya di berbagai kota besar. Cabang
digital yang diberi nama BRI Digital ini bertujuan untuk mempermudah nasabah BRI
untuk mendapatkan layanan perbankan yang mudah dipahami. Pergerakan customer ke
arah digital merupakan sebuah tuntutan yang tidak dapat dihindari. BRI dituntut
menjadi bank yang modern yang dapat mengakomodasi dan memfasilitasi gaya hidup
millennial yang potensial menjadi nasabah BRI di masa ke depan.

3.2 Saran
Perusahaan jasa sebaiknya mengembangkan suatu hal yang dianggap dapat
memberikan kemudahan bagi para pengguna jasa tersebut. Dalam era globalisasi ini,
teknologi adalah salah satu factor yang harus diperhatikan. Perusahaan jasa seperti
industry perbankan, banyak aktivitasnya yang bersifat teknis dan yang bersifat teknis
lambat laun akan terkikis seiring dengan adanya perkembangan teknologi. PT Bank
Rakyat Indonesia Tbk (BRI) telah mengembangkan teknologi Digital Self Sevice
karena konsumen bergerak kea rah digital. Cabang-cabang Digital yang dimiliki BRI
hanya terdapat di kota-kota besar saja. Untuk itu, Bank BRI sebaiknya menambah
cabang-cabang ke berbagai kota lainnya serta harus disertai edukasi kepada nasabah-
nasabah terkait dengan teknologi yang dipakai oleh Bank BRI.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Bella, Annisa. 2017. “Mengenal Bentuk Digital Self Service BRI”. Marketeers, 27 Juni 2017.

Chandra, Ardhan Adi. 2016. “ Lewat Video Banking, BRI Layani Nasabah Secara Digital”.
Detik finance, 15 Agustus 2016.

Chandra, Ardhan Adi. 2016. “ Pakai 'Meja Tony Stark', Nasabah BRI Akses Layanan Bank
dengan Satu Sentuhan”. Detik finance, 15 Agustus 2016.

Himawan, Adithya. 2014. “Hari pelanggan, BRI luncurkan Self Service Banking”.
Kontan.co.id, 04 September 2014

Lovelock, Christopher H, Jochen Wirtz, Jacky Mussy. 2011. Pemasaran Jasa

Manusia, Teknologi, Strategi, Jilid 1 : Erlangga

Tjiptono Fandy. 2014. Pemasaran Jasa. Yogyakarta : Andi Offset

32