FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIÓN
I DAE-300

UNAH
Maestro: Manfredy Moncada Ramírez
Departamento de Administración de Empresas
 Administración I DAE-300

“Es el verdadero arte del maestro, despertar la alegría por el trabajo y el conocimiento” Albert Einstein

El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

la clase de la asignatura Administración I DAE-300 del Pre-Grado de Administración de
Empresas, de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras. No obstante, puede
utilizarse como guía para todos aquellos profesores o estudiantes que estén interesados
en estudiar el proceso administrativo y la evolución de la ciencia de la Administración.

Este trabajo no pretende abarcar de manera amplia los temas y subtemas que se
consideran la base de la Administración. De hecho, los autores que se presentan son
aquellos que cuentan con una obra más extensa. Ahora bien, la recopilación de ideas aquí
presentada es un buen resumen de los conceptos que se pretenden transmitir. Éste es el
objetivo que se persigue.

Con la idea de que sea de utilidad y le anime a leer en profundidad las obras de estos
grandes autores que aquí citados, se les presentan.

d í l
Maestro: Manfredy Moncada Ramírez
Correo Electrónico Institucional:
Manfredy.ramirez@unah.edu.hn
 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

Después de estudiar y reflexionar sobre este documento,

Debería ser capaz El Estudiante de…
 Explicar quiénes son los gerentes
 Explicar la administración y las organizaciones y por qué es importante.
 La administración de ayer y hoy.
 Explicar qué hacen los gerentes, en los roles que desempeñan
 Definir las habilidades necesarias para ser UN buen administrador
 Señalar las principales Corrientes que Han marcado el desarrollo de la Ciencia de la
Administración y explicar por qué Han sido importantes
 Explicar las contribuciones de diferentes autores clásicos al aprovechamiento eficiente
y eficaz de los recursos organizativos.
 Razonar por qué el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema Central
de estudio en la ciencia de la administración.
 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

Tabla de contenido
1. ¿Qué se entiende por administración? .................................................................................................................................................1
2. ¿Qué hacen los Gerentes? ...........................................................................................................................................................................6
2.1. Enfoque Funcional....................................................................................................................................................................................6
3. Niveles y roles gerenciales .........................................................................................................................................................................8
3.1. Roles Gerenciales .....................................................................................................................................................................................8
3.2. Niveles gerenciales .................................................................................................................................................................................9
3.3. Roles gerenciales....................................................................................................................................................................................12
3.4. Habilidades administrativas ............................................................................................................................................................15
4. Reseña Histórica de la administración ..............................................................................................................................................19
4.1. Los orígenes de la administración moderna ..........................................................................................................................20
4.2. Administración sistemática ..............................................................................................................................................................21
4.3. Administración científica ...................................................................................................................................................................22
4.3.1. Frederick W. Taylor (1856-1915) .........................................................................................................................................23
4.3.2. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972) .................................................................................26
4.3.3. Henry Gantt (1861-1919) .........................................................................................................................................................27
4.4. Teoría de la administración general ...........................................................................................................................................28
4.4.1. Henri Fayol (1841-1928) ...........................................................................................................................................................29
4.5. Enfoque cuantitativo ............................................................................................................................................................................38
4.5.1. Teoría de sistemas .........................................................................................................................................................................39
4.5.2. Teoría de las contingencias ......................................................................................................................................................40
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1. ¿Qué se entiende por administración?

5. Proceso de toma de decisiones .....................................................................................................................................................................42

6. Bibliografía .........................................................................................................................................................................................................47
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1. ¿Qué se entiende por administración?

1. ¿Qué se entiende por administración?

“El término administración se refiere al proceso de conseguir que se

hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y a
Través de ellas” (Robbins & Coulter, 2010)

Eficiencia: “Hacer algo correctamente; se refiere a la relación que hay Entre Insumos
y Productos. Busca Reducir al Mínimo Los Costos de los Recursos”. (Robbins & Coulter,
2010, pág. 7)

Eficacia: “Hacer lo correcto; alcanzar las metas”. (Robbins & Coulter, 2010, pág. 7)

Proceso: “Se refiere a las actividades primordiales que desempeñan los gerentes”.
(Robbins & Coulter, 2010, pág. 7)
 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

Existen otras definiciones de administración. No obstante, en todas ellas Se

pueden detectar las mismas palabras clave. Véanse, por ejemplo:

La Administración proceso, mediante el cual se diseña y, mantiene un ambiente

en el que individuaos, que trabajan en grupo; cumplen metas específicas de manera
eficaz (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

“Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor

desperdicio de recursos, es decir, emplear de la mejor forma el
dinero, el tiempo, los Materiales y a la gente.” (Koontz, Weihrich,
& Cannice, 2012)

“Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales.” (Koontz,

Weihrich, & Cannice, 2012)
 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

“La administración es la planeación, organización, dirección y control de los

recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y Eficacia las metas
de la organización.”

Eficiencia: Medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los recursos para
alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mínimo la
cantidad de insumos (Como mano de obra, materia prima y componentes como el tiempo) que
se requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios.

Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que persiguiera
la organización y del grado en que esa organización alcanza tales metas. Las organizaciones
son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen.

Fuente: Elaboración Propia Basado en: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012), (Robbins & Coulter, 2010)

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 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

A principios del s. XX, el industrial francés Henri Fayol (en su libro Administración general e
industrial) describió cinco actividades gerenciales básicas, es decir, lo que deben hacer los
gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.

Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, se considera que PLANIFICAR,

ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR son las cuatro funciones básicas de todo proceso
administrativo.

PLANIFICAR

(Eficacia y Eficiencia)
DESEMPEÑO
RECURSOS

Proceso
CONTROLAR ORGANIZAR
administrativo

DIRIGIR

Fuente: Elaboración propia. Basada en (Robbins & Coulter, 2010)

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 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

Se trata de funciones diferentes, pero Interdependientes. Están íntimamente relacionadas.

PLANIFICAR: definir metas, establecer estrategias y elabora planes para coordinar

actividades. Decidir qué hacer y cómo hacerlo. Implica priorizar y comprometerse.

Históricamente era un proceso de “arriba hacia abajo” (la alta dirección formulaba planes y
estrategias y daba las instrucciones a los niveles inferiores). Actualmente, no se concibe como
una función exclusiva de la alta dirección, sino que, en mayor o menor medida, todos los
niveles (y personas) planifican.

El resultado de una planificación es una estrategia: “conglomerado de decisiones acerca de las

metas que se deben perseguir en la organización, qué actividades emprender y cómo
aprovechar los recursos para alcanzar esas metas” (Robbins & Coulter, 2010), (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2012)
Como llegaremos alla

¿Dónde?
PLAN
ESTRATEGICO

¿Cómo?
PLAN DE
NEGOCIOS

AHORA
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1. ¿Qué se entiende por administración?

2. ¿Qué hacen los Gerentes?

2.1. Enfoque Funcional

ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura de

relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las
metas organizativas.
Se agrupa a las personas en departamentos y, después, se coordinan todas las partes.
El resultado de organizar es la creación de una estructura organizativa, siendo el
organigrama su representación gráfica.

DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo de la organización

con el fin de que ayuden a la consecución de las metas organizacionales. La comunicación
es importantísima.
En el pasado se identificaba esta función con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder y la
aplicación de premios y/o sanciones en función del desempeño).
Hoy en día, toma más relevancia la MOTIVACIÓN (movilizar a los empleados para que
sus acciones sumen a la organización)
 Administración I
1. ¿Qué se entiende por administración?

CONTROLAR: Vigilar que el desempeño de las actividades se ajuste a lo planificado. En

otras palabras, evaluar el desempeño y adoptar, si fuera necesario, medidas correctivas.

“Evaluar en qué medida la organización consigue sus metas y emprende las acciones
correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeño. (…) El resultado del
proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y regular la
eficiencia y la eficacia
l de la organización”
d d (Koontz,
l Weihrich, & Cannice, 2012)d l
Importante: “en la actualidad, la evaluación del desempeño se está desplazando desde
los resultados hasta el comportamiento” (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
 Administración I

3. Niveles y roles gerenciales

3.1. Roles Gerenciales

se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. Como

veremos más adelante, los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones
interpersonales, la trasferencia de información y la toma de decisiones. (Robbins & Coulter,
2010, pág. 9)

Los gerentes o directivos son personas responsables de las

actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferencia de Gerente

los trabajadores, tienen responsabilidad para supervisar las

actividades de ciertas personas (aquellas que tienen a su cargo), para
lograr los objetivos y metas organizacionales

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2. ¿Qué hacen los gerentes?

3.2. Niveles gerenciales

Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar en los de nivel operativo (o
Primera línea), mandos intermedios y alta dirección.

MAYOR
Alta
JERARQUIA

Dirección

Mandos
intermedios

Nivel operativo (1ª

línea)

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2. ¿Qué hacen los gerentes?

Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues
todos buscan alcanzar las metas organizacionales. Además, los gerentes de primera línea
dependen de los mandos intermedios; quiénes, a su vez, dependen de la alta dirección.

Veamos la distinción entre ellos (Robbins & Coulter, 2010, págs. 4-6)

La ALTA DIRECCIÓN son los máximos responsables

de la empresa (Gerente General Jefes / RESPONSABLES
DE AREAS, vicepresidentes y directores generales). Su
principal preocupación es tener un equipo directivo
cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo
(supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas
son: f i j a r el rumbo de la organización, formular
objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de
recursos y vigilar el desempeño general.

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tácticos) son los encargados de administrar el

funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio).
Son mediadores entre la alta dirección y el nivel operativo. Se preocupan por Establecer
unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
Resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas
organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.

El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera línea, supervisores o jefes de sección) se

preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una producción eficiente,
proporcionar asistencia técnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el
mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño.

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2. ¿Qué hacen los gerentes?

3.3. Roles gerenciales

¿Qué hacen los gerentes? ¿En qué ocupan su tiempo?

En 1973, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa sobre el quehacer de los
Gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban, Mintzberg
agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez roles que, a su vez, integró
en tres categorías:

Roles interpersonales

Roles de información

Roles de decisión

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

Roles Interpersonales Representación: Figura simbólica; cumple con obligaciones simbólicas

Líder: Capacita y motiva a las personas
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen
información y apoyo

Roles Informativos Monitor: Busca y recibe información para conocer el funcionamiento de

la organización
Difusor: Transmite información a otros miembros de la organización
Portavoz: Proporciona información al exterior sobre políticas, acciones,
resultados,…

Roles de decisión Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos

Gestor de anomalías: Toma medidas correctivas cuando es
necesario
Asignador de recursos: Decide quién recibe recursos, fija
prioridades
Negociador: Representa a la organización en negociaciones con
partes tanto externas como internas.

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

MITOS SOBRE EL TRABAJO GERENCIAL

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

3.4. Habilidades administrativas

Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan
en mayor o menor grado las cuatro funciones básicas del proceso administrativo. Para
llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades.

Según la Real Academia Española (RAE), por habilidad se entiende la capacidad y

disposición para algo; o, cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y
destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las capacidades que resultan
del conocimiento, la práctica y la aptitud (Bateman y Snell, 2009; Fernández, 2010).

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

1. Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y

diagnosticar situaciones complejas y, de entender la
organización de forma holística.
2. Habilidades interpersonales o humanas:
capacidad para entender, enseñar, dirigir,
motivar y controlar a otros y trabajar con
ellos.

3. Habilidades técnicas: capacidad para llevar a cabo

tareas concretas que involucran el uso de
instrumentos, procedimientos y técnicas de un campo
especializado.

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia estará en
función del nivel gerencial que ostente en la organización. No obstante, las habilidades
humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles.

Fuente: Elaboración propia

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 Administración I
2. ¿Qué hacen los gerentes?

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4. Reseña Histórica de la administración

La integración de esfuerzos dirigidos por personal responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar ha
existido durante años ejemplo de ello lo constituye la gran muralla china, las pirámides de Egipto; estos
proyectos incluyeron a miles de personas. La construcción de una sola pirámide exigió la participación de
más de cien mil trabajadores y el tiempo que se necesito fue de más de veinte años, ¿Quién dijo a los
trabajadores lo que debían de hacer? ¿Quién se aseguró de que hubiera en el lugar la suficiente cantidad
de piedra para mantener ocupado a los trabajadores? Alguna forma de gerentes. Alguien tenía que planear
lo que se haría, organizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores
terminarían su labor he imponer determinados controles para garantizar que todo se llevaría a cabo según
lo planeado.

Un ejemplo de la administración incipiente se encuentra en Venecia uno de los principales centros

económicos y comerciales durante el siglo XV. A ellos se les atribuye una de las primeras de empresas
comerciales poniendo en práctica muchas de las actividades que son comunes en las organizaciones
actuales, a lo largo de los canales a cierta distancia uno del otro eran cargados con materiales y aparejos.
Esto párece similar a una línea de ensamblaje de autos flotante, por otro lado utilizaban sistemas de
almacenamiento y de inventario para llevar un control de inventario. Implementando funciones
administrativas de recursos humanos para manejar la fuerza laboral y un sistema de contabilidad para
registrar costos e ingresos.

Pirámide de Egipto La gran muralla China formas de empresa comercial Venecia siglo XV

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.1. Los orígenes de la administración moderna

A lo largo de los años, la Ciencia de la Administración ha pretendido mejorar
los métodos de producción para aprovechar de una forma más eficiente y eficaz los
recursos de la organización.
En este epígrafe repasaremos brevemente cómo ha ido evolucionando el pensamiento
administrativo y, determinaremos las principales inquietudes que han guiado los
avances en materia de administración.

Como muy bien afirman (Robbins & Coulter, 2010) “conocer la historia de la administración
puede ayudar a entender la teoría y el ejercicio de la administración actuales.”

Fuente: Basado en (Robbins & Coulter, 2010)

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3. Los orígenes de la administración moderna

4.2. Administración sistemática

La revolución industrial supone un cambio radical en el sistema de producción (se

sustituyen hombres por máquinas).

Al principio, los teóricos de la administración intentaban explicar por qué el nuevo

sistema de talleres y fábricas con máquinas era más eficiente y producía más bienes y
servicios que el anterior (el artesanal).

Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolución Industrial en el sistema de fabricación. Smith, tras estudiar las fábricas inglesas
que se dedicaban a la producción de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia en el
rendimiento se debía al grado de especialización de los trabajadores. Aquellos
trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquirían más
rápidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producían más y más rápido.
Para especializarse se debían dividir las tareas (división del trabajo).

Conclusión de Adam Smith: incrementar el nivel de especialización en el trabajo

aumenta la eficiencia e incrementa el desempeño organizativo.

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.3. Administración científica

ENFOQUES CLÁSICOS

A partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de teóricos y practicantes se

dedicaron a estudiar cómo mejorar la especialización en el trabajo para incrementar la
eficiencia y el desempeño organizativo.

Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.

“Sobre la base racional del hombre económico, [la administración científica propugna] un nuevo estilo
de dirección y organización del trabajo mediante el análisis sistemático y el control. Se trata de
racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposición de las tareas en una serie ordenada
de movimientos simples. La base del sistema radica en la separación de la concepción y la programación
de la simple ejecución del trabajo y en la superespecialización del trabajo. Se pone un énfasis especial en
énfasis
el control y en la en control del en
coordinación coordinación
trabajo por medio de la trabajo medio personal.
relación jerárquico- la jerárquico
Se trata de un
enfoque de ingeniería instrumental que apenas posee base conceptual” (Ramió, 1999:23)

Autores destacados: Frederick W. Taylor

W
Frank y Lillian Gilbreth

Henry Gantt
Henry

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.3.1. Frederick W. Taylor (1856-1915)

Ingeniero mecánico y economista estadounidense.

Pasó de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba a
otros gerentes).

Considerado el “Padre de la Administración Científica”

Taylor, como ingeniero mecánico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sus

trabajadores. Consideraba que apenas producían una tercera parte de lo que podían.
Invirtió más de 20 años en tratar de encontrar la “mejor manera” de hacer cada uno de
los trabajos.

En 1911 publicó The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cómo
al aplicar el método científico en la dirección podía aumentar significativamente la
productividad. Estos métodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
hacían, simplificándolas de manera que las personas podían formarse para realizar sus
tareas de la “mejor manera” posible.

Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

Otro link de interés: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

Antes de la administración científica los trabajadores (artesanos) eran quiénes

planificaban, tomaban decisiones y ejecutaban sus tareas. Eran ellos quiénes habían
aprendido a hacer su trabajo. La administración científica suprimió su autonomía y los
convirtió en una serie de personas habilidosas para la realización de unas tareas
específicas.

Estableció cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo*:

Principio 1: Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento de trabajo

realizado por un individuo para reemplazar el antiguo método empírico

Principio 2: seleccionar científicamente los trabajadores, luego capacitarlos, educarlos y

desarrollarlos

Principio 3: colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el
trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico
desarrollado para dicho propósito

Principio 4: dividir el trabajo y la responsabilidad los más equitativamente

posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben de realizar todo
el trabajo para que estén mejor capacitados que los trabajadores.

Fuente: PPri nci pi os de l a administración científica, de Frederick Winslow Taylor. Pu blicado en 1911

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

“En términos generales, Taylor consiguió mejorar la productividad, en forma

consistente, en alrededor del 200% o más, y reafirmó la función de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las
instrucciones” (Robbins & Coulter, 2010)

Opiniones (adaptado de Bateman y Snell, 2009: 44)

1) Taylor ignoraba muchos de los factores sociales y psicológicos relacionados con el

trabajo, resaltando únicamente el dinero como incentivo del trabajador.
2) Las tareas de producción se habían reducido a un conjunto de procedimientos
rutinarios mecánicos que llevaban al aburrimiento, la apatía y los problemas de
control de calidad. Link de interés: http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI
3) Los sindicatos se opusieron con fuerza a las técnicas de la administración científica, ya
que creían que la administración podía abusar de su poder para establecer los
estándares y las tasas de utilidad, explotando a los trabajadores y disminuyendo su
Importancia.
4) Si bien la administración científica aumento la eficiencia de las organizaciones
(análisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiar
con asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.3.2. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)

Perfeccionaron el análisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor.

Su objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea, para que lo
ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.

Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividían las acciones en los
movimientos que las componían. Conocido por sus experimentos para reducir la cantidad
de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Pretendían eliminar movimientos
inútiles del cuerpo y de las manos.

Inventaron los Therbligs: clasificación de 17 movimientos básicos de las manos que les
permitió analizar con exactitud los movimientos de las manos de un obrero.

Con el tiempo se interesaron más por el estudio de la fatiga y el efecto de las

Características físicas del lugar del trabajo sobre el estrés laboral.
Links de interés: https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.3.3. Henry Gantt (1861-1919)

Joven ingeniero que también quería elevar la eficiencia de los obreros.

Elaboró un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificación si terminaban
su trabajo en menos tiempo del establecido. “También introdujo una bonificación que se
pagaría al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, más una bonificación extra si
todos los obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplió el alcance de la administración
científica de modo que abarcara trabajo de los gerentes y el de los empleados
operativos” (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).

No obstante es más conocido por sus trabajos sobre el control y el planificación de las
actividades de forma gráfica: el Gráfico o Diagrama de Gantt (gráfico de barras
horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicación previsto a la realización de cada
una de las tareas de un proyecto).

Actualmente, existe software libre para su realización. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ y

http://openproj.org/openproj

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.4. Teoría de la administración general

También llamada Teoría de gerencia administrativa.

Se encarga de estudiar cómo crear una estructura organizativa y sistemas de control

eficiente y eficaz.

Las dos teorías más influyentes son europeas y sus autores son:

Henri Fayol (gerente francés)

Max Weber (sociólogo alemán)

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.4.1. Henri Fayol (1841-1928)

Ingeniero y ejecutivo francés (director de la minera Comambault)

Publicó en 1916 la obra Administración industrial y general.

Basándose en su propia experiencia identificó cinco funciones y catorce principios de la
administración. Las cinco funciones eran las siguientes: planificación, organización,
Instrucción, coordinación y control. Los catorce principios que consideraba esenciales
para aumentar la eficiencia del proceso administrativo, si bien fueron establecidos a
comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teorías e investigaciones recientes.

“Aporta una mayor rigurosidad y solidez teórica. (…) El elemento fundamental de su pensamiento se
basa en la idea de que la gestión es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar,
coordinar y controlar. (…) La obra de Fayol fue muy importante para la comprensión global de las
organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus análisis basta decir que después de
su obra han aparecido muy pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque
de forma parcial o embrionaria, por este autor francés.” (Ramió, 1999: 23)

Link de interés: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdf

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

4.4.1.1. Los catorce principios de administración de Fayol:

1. División del trabajo: La especialización y división del trabajo incrementa la eficiencia

2. Autoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar órdenes. Si se ejerce la
autoridad surgirán responsabilidades.
3. Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la organización. Se castigaran las
violaciones de las mismas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un único supervisor
5. Unidad de dirección: La organización debe tener un objetivo que debe guiar a administradores y
trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses
(Rendimiento general de la organización) debe prevalecer. Generales: el interés general debe
7. Remuneración del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto para los trabajadores como
para la organización.
8. Centralización: determinar la importancia relativa de los roles superiores y subordinados. Grado en el
que los subordinados participan en la toma de decisiones.
9. Cadena escalar (Cadena de mando): línea de autoridad desde la alta dirección a los niveles más
bajos. La comunicación debe ser buena.
10. Orden: La disposición de los puestos, personas y materiales debe contribuir a la eficiencia general.
11. Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente y con respeto.
12. Estabilidad y el mantenimiento del personal: Promoción de la lealtad y la antigüedad del
empleado.
13. Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo de la dirección.
14. Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armonía, camaradería, entusiasmo entre los trabajadores.

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna
4.4.1.2. Max Weber (1864-1920)

Sociólogo e historiador social alemán.

Influido por la revolución industrial en la Alemania de finales del s. XIX y

principios del s. XX, escribió su obra quizás más importante: The theory of social and
economic organization (publicado en 1921 en alemán y, traducido al inglés y publicado
en EE.UU. En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual
interesado) sobre los problemas sociales y económicos a los que se enfrentaba la sociedad
y las nuevas organizaciones.

Definió la BUROCRACIA como un sistema formal de organización y administración

pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definición teórica y
no real.

En palabras del propio Weber (citado por Fernández, 2010:24): “el tipo ideal de burocracia
es una construcción conceptual realizada a partir de ciertos elementos empíricos, que se
agrupan de forma lógica, precisa y consistente, aunque en su pureza ideal no se encuentra
nunca en la realidad”.

La eficiencia de las organizaciones burocráticas de Weber se basa en cinco principios

(Jones y George, 2010: 49-50):

1) La autoridad formal de un jefe deriva de la posición jerárquica que posee en la

organización.
2) Las personas deben ocupar los puestos según su desempeño, no por su lugar en la
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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

sociedad ni por sus relaciones personales.

3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales de cada puesto, así como sus relaciones con las demás
posiciones de la organización.
4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organización cuando las posiciones están
ordenadas jerárquicamente, de modo que los empleados sabe a quién le rinden
cuentas y quién les rinde cuentas.
5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y
normas de operación uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la
organización.

Según Weber aquellas organizaciones que implementaran estos cinco principios

mejorarían en su desempeño. Si bien hoy en día, se consideran las burocracias
organizaciones pesadas, rígidas o inflexibles y lentas, en su origen fue concebida como
la mejor solución para hacer frente a los cambios del momento.

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

Fuente: https://image.slidesharecdn.com/presentac-090526231444-phpapp02/95/teoria-burocratica-11-
728.jpg?cb=1243379731

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 Administración I
3. Los orígenes de la administración moderna

Los textos de Fayol y Weber se tradujeron al inglés y se publicaron en EE.UU. a

finales de la década de los 40. Mientras tanto, en América otros teóricos avanzaron a
partir de los trabajos de Taylor y discípulos.
Escuela Autor (es) Característica más importante
 Según sus normas y principios, permiten alcanzar un mayor interés de mano
de obra y ahorro de los materiales.
 Sus estudios se centran en: estudios de tiempos y movimientos, selección de
personal, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.
 Se le da éste nombre por la racionalización que hace de los métodos de
ingeniería aplicados a la administración.
 Una de las contribuciones más importantes de ésta escuela es la aplicación del
método científico a la administración y el aparecimiento de ésta como una
rama específica del conocimiento.
Además:
Frederick W.  Se buscó disminuir la fatiga por el uso del cuerpo humano
Administración
Taylor y Henry
científica  Se buscó una división en el trabajo y especialización para el obrero
L. Gantt
 Incentivo salarial y premio por producción, pago por destajo.
 A las personas se les motivaba por recompensas económicas, salarios y
materiales.
 Se buscan mejores condiciones de trabajo
 Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan de
tarea–bonificación), salario mínimo diario por una producción inferior a la
normal y un premio de producción por sobrepasarla
 Se Estandarizan métodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes.
 Supervisión funcional con relación a la división del trabajo

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 Administración II

Establece 14 principios administrativos y define la áreas funcionales de una empresa

 Se hace énfasis a la estructura de la empresa
 Divide a la empresa en seis grupos para su funcionamiento más productivo:
1. Técnica, hace mención a la producción de bienes y servicios
2. Comerciales, refiriéndose a la compra-venta y al intercambio
3. Financiera, se buscan las ganancias de los capitales, así mismo a las
ganancias que estos generen
4. Seguridad, refiérase a la protección, tanto de bienes y personas
5. Contables y se dice de los inventarios, los registros, los balances, los costos
y las estadísticas necesarias para controlar y visualizar a la organización
Escuela clásica Henry Fayol 6. Administrativas y se dice de las consideraciones a los puntos anteriores
Fayol hace mención a las necesidades de una empresa y las sustenta en lo
siguiente: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Los 14 principios de Fayol, son:

División del trabajo - Autoridad y responsabilidad - Disciplina

Unidad de mando - Unidad de dirección - Remuneración del personal
Centralización - Jerarquía – Orden - Equidad
Estabilidad personal – Iniciativa - Espíritu de equipo
Subordinación de los intereses individuales a los generales
 A través de ésta escuela se pretende que el trabajador alcance mayor
productividad al estar él en contacto con condiciones que favorezcan la
producción, por ello se toma en cuenta:
 El medio ambiente
 Calor
Escuela George Elton
 Sonidos
ambiental Mayo
 Luz
 Humedad
 Los espacios físicos

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 Administración II

 Se le denomina la escuela de las relaciones humanas

 Centra sus estudios en las condiciones ambientales y psicológicas para el
trabajador
 A través de ésta, se visualiza que la productividad es alta cuando el trabajador
Escuela del
mantiene una buena moral, se tiene satisfactores, existen buenas relaciones
comportamiento Elton Mayo
entre las personas, se maneja el concepto de motivación, se brinda asesoría al
humano
personal, existe una dirección y, desde luego, una buena comunicación
 Es una escuela muy importante ya que muchas empresas le retoman al
considerar el factor humano como elemento esencial para la buena
productividad, inhibiendo el fracaso en las organizaciones
 El enfoque se base en reconocer la importancia de la organización como una
entidad informal, refiriéndose a los niveles y status
 Ésta administración abarca el punto del sistema social; relaciones
Max Weber,
Chester interculturales
Escuela del Barnard, Edgar  La sociología de la organización en la escuela del sistema social, combina la
sistema social Shein, Flank estructura formal con el aspecto humano, a la organización como un sistema
Oliver Scheldon social, esto da pie a la interrelación entre el individuo, el grupo, la
y Chris Argris organización y el sistema social global
 Por ello se debe ubicar a éste tipo de escuela como la base de una
organización sociológica
 Se estructura en base a la consideración de que la administración debe
Norbert
Wiener, March considerarse como u sistema integral, en donde todas las partes se asocian de
Escuela de tal manera que se conforma una unidad, en donde existe la coherencia.
y Simon
administración
Murdick. Joel  La aportación que hace, según la teoría, beneficia a las grandes corporaciones
de sistemas
Ross y West  Tiene la desventaja de que hace a un lado al factor humano como parte
Churchman
importante de una empresa

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 Administración II

 Se le conoce también como escuela racional

 Identifica al ser humano como el ser que no puede ser objeto de manipulación,
sino a la persona que puede adaptarse y hacer evaluaciones de diferentes
A. Kauffman, circunstancias
Escuela de la
Norbert  Hace la observación de que factores tales como lo técnico, lo social, lo
medición
Wiener, Irwin
cuantitativa – económico, presentan gran influencia en la conducta y en la productividad del
D. J. Bross Von
Teoría de las hombre
Newman,
decisiones  Hace énfasis en la correcta toma de decisiones
Bowman
 Emplea el enfoque matemático ya que considera que la administración es un
entidad lógica cuyas acciones se pueden expresar en símbolos matemáticos
 Se centra más en la solución de problemas físicos que en factores humanos
 Ésta escuela tiene entre sus estudiosos a tres psicólogos y un desatacado
sociólogo
Abraham  Por desprenderse de ellos, tiene la característica de que toma en cuenta las
Maslow, necesidades de los individuos para el correcto funcionamiento de la
Neohumano Herzberg,
organización
relacionismo Douglas Mc
Gregor y  Por ello es necesario hacer hincapié en que el factor humano es muy
Rensis Likert. importante para una empresa
 Contempla la administración por objetivos, criterio que permite que el
trabajador fije sus metas de acuerdo a los objetivos de la organización
 Su principal postulado es: La tarea administrativa de la organización debe ser
ejecutada y considerada de acuerdo al pasado reciente, la costumbre o la
Peter F. tradición.
Drucker, Ernest  Los estudios para esta teoría se desprenden de estudios basados en la
Administración
Dale y
empírica experiencia práctica
Lawrence
Appley  Trata de corregir errores al administrar las causas que les originaron
 Todo principio es empírico
 La aplicación de ésta escuela, genera en ocasiones, resultados mediocres

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 Administración II

4.5. Enfoque cuantitativo

El enfoque cuantitativo, el cual es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de

decisiones. Este enfoque también se conoce como ciencia de la administración.

CONTRIBUCIONES IMPORTANTES

El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matemáticas y estadísticas

desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una
vez concluida la guerra, muchas de las técnicas utilizadas para problemas militares
se aplicaron a los negocios. Por ejemplo, un grupo de oficiales, apodados los "Whiz
Kids" (Chicos computarizados) se unieron a Ford Motor Company a mediados de la
década de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos y
modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. ¿Qué es exactamente el
enfoque cuantitativo? Éste consiste en la aplicación de la estadística, de modelos
de optimización y de información, de simulación por computadora y de otras
técnicas cuantitativas a actividades de administración. Por ejemplo, la
programación lineal es una técnica que utilizan los gerentes para mejorar las
decisiones de asignación de recursos. La planeación del trabajo puede ser más
eficiente si resulta del análisis de la programación de la ruta crítica. Ayuda a los
gerentes a determinar los niveles óptimos de inventario.

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 Administración II

4.5.1. Teoría de sistemas

La teoría de sistemas es una teoría

básica en las ciencias físicas, pero
nunca se había aplicado a los
esfuerzos humanos organizados.
En 1938, Chester Barnard, un
ejecutivo de una compañía
telefónica, escribió por primera vez
en su libro, Las funciones del
ejecutivo que una organización
funcionaba como un sistema
cooperativo.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes

dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de
sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de
su entorno ni interactúan con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven
influenciados por su entorno e interactúan con él.

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 Administración II

4.5.2. Teoría de las contingencias

La administración no se basa (y no puede hacerlo) en principios simplistas que

puedan aplicarse en todas las situaciones. Situaciones cambiantes y diferentes
requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas.
El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o
situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.

Fuente: Variables generales de contingencia (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012,

pág. 37)
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 Administración II

El enfoque de contingencias y los gerentes.

Una buena manera de describir contingencia es "si, entonces: Si es la forma en que
se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejar esta
situación. Este enfoque es intuitivamente te lógico debido a que las organizaciones,
e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en términos de
tamaño, objetivos, actividades laborales, etcétera. Sería sorprendente encontrar
reglas de administración que fueran aplicables de manera universal y que
funcionaran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que la
forma de dirigir "depende de la situación y otra es decir que la situación depende
de la forma de dirigir. Los investigadores e n administración siguen trabajando para
identificar estas variables situacionales.

La figura Variables generales de contingencia describe cuatro variables

generales de contingencia. Aunque la lista no es exhaustiva e n modo alguno (se
han identificado más de 100 variables diferentes), ésta presenta a aquellas que se
utilizan más comúnmente y le da u na idea de lo que queremos decir con el término
variable de contingencia. El valor principal del enfoque de contingencias es que
enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban
seguir.

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 Administración II

5. Proceso de toma de decisiones

ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA Toda

decisión inicia con un problema, una discrepancia entre
una condición existente y una deseada. 4 Amanda es una
gerente de ventas cuyos representantes necesitan
computadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son
obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo.

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE

DECISIÓN

Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe

identificar los criterios de decisión que son importantes o
relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome
decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso
si no están explícitamente enunciados. En nuestro
ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa
consideración que las capacidades de memoria y
almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería,
garantía y el peso para transportar la computadora, son
los criterios relevantes para su decisión.

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 Administración II

ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS

Si los criterios relevantes no tienen la misma

importancia, el tomador de decisiones debe ponderar
los elementos para priorizar correctamente y decidir.
¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más
importante un valor de 10 y luego asignar
ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por
supuesto, podría utilizar cualquier número como el
valor más alto.

ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de

decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver
el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este
punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda,
identifica ocho computadoras portátiles como posibles elecciones

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 Administración II

ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alternativas, quien toma
las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la
etapa muestra los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa después de investigar
cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas
utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa
por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El puntaje total para cada alternativa
es entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las
decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alterativa tiene el puntaje más alto en
cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya señala mejor
opción. 0, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo sumar los
valores calculados para todos ellos. Por ejemplo, el puntaje para la Toshiba Protege seña 36, y
el puntaje primera la Gateway seña 35.

ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de

decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la e
tapa 5. En nuestro ejemplo (vea la figura 6-4), Amanda elegiría la Toshiba Qosmio debido a su
puntaje más elevado (249 en total).

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 Administración II

ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA En la etapa 7 del proceso de toma de

decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que
todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una
decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice

qué hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la
implementación es reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto
a decisiones de largo plazo. ¿Los C1itelios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el
entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo?

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 Administración II

ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN

La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la
decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún
existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el
problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la
alternativa correcta pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a
repetir etapa anterior o incluso podía ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

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 Administración II

6. Bibliografía

Bibliografía Mínima:
1. Galindo Pineda Héctor. (2015). Gerencia Empresarial, un nuevo enfoque. Editorial Mc Graw Hill, Primera
Edición, México.
2. Stephen P Robbins. Y Coulter Mary (2014). Administración. Editorial Pearson, Doceava Edición, México.
3. Koontz Harold y Heinz Weihrich (2012) Administración una perspectiva global 12VA Edición, México
Editorial McGraw Hill...

Bibliografía Complementaria:
1.- STONER James, A.F WANKEL, Charles, Eugene M, Johnson, David L, y KURTZ Eberhard E Scheuing
Administración (2010).
Editorial Mc Graw Hill, México.
2.- Reyes Ponce Agustín (2008) Administración de Empresas: Teoría y Práctica México Limusa Noriega
Editores.
3.- Chiavenato, Idalberto (2002) Administración en los nuevos Tiempos, Colombia, Mc Graw Hill, México.

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