1. ¿En qué consiste la planificación estratégica? ¿Para qué sirve?

GUÍA DE TÉCNICAS PARA LA APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DE CARA A LA NORMA ISO 9001.

¿Por qué planeamos? ¿Para qué lo hacemos? En esencia, planeamos con el fin
de disminuir la incertidumbre frente al qué hacer ante posibles sucesos que se
puedan presentar en escenarios futuros. Es por lo anterior, que tal vez hemos
oído términos asociados a la planeación, tales como: “plan a corto plazo”, “plan
a mediano plazo” o “plan a largo plazo”. Con éstos se busca saber qué hacer
durante los próximos días, semanas, meses o años. Ya es el planeador quien a
su criterio y dependiendo del contexto en el que se encuentre, quien define el
alcance temporal de cada uno de los términos mencionados al realizar el
ejercicio propio de la planeación.

Ahora, en ese sentido de disminuir la incertidumbre frente al futuro, la

planeación estratégica tiene dos propósitos fundamentales, que son: primero,
el lograr el reconocimiento de un estado actual y, segundo, el proyectar uno
deseado y el cómo alcanzarlo. Para lograr el primero, el planeador debe
comprender el contexto en el que se encuentra la organización, esto es,
identificar las cuestiones externas e internas que la afectan; y, para lo
segundo, se debe tener claro lo anterior y comprender las necesidades y
expectativas de las partes interesadas, de acuerdo a la más reciente versión
de la Norma ISO 9001.

Las cuestiones externas son aquellas que surgen de los entornos legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, y que están
presentes en todos sus niveles, es decir, a nivel internacional, nacional, regional
y/o local. Para identificarlas, se recomienda el uso de las siguientes técnicas: el
Análisis PESTEL (que cubre los entornos legal, tecnológico, cultural, social y
económico) y el Análisis de las Cinco Fuerzas (que cubre los entornos
restantes, a saber: competitivo y de mercado).
Las cuestiones internas son las relacionadas a la cultura y el desempeño de la
organización. La definición de la misión, la visión, la MEGA, los valores, los
principios, y los resultados de encuestas de clima laboral, dan cuenta de la
cultura de la empresa; mientras que el análisis de los indicadores de gestión y
de los informes de auditorías, evidencia el nivel de desempeño de la
compañía.

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas, son identificadas

cuando se tienen plenamente identificados a los actores que componen dichas
partes. Éstas por lo general son: los socios, los clientes, los empleados, los
proveedores y la sociedad en general (en donde están incluidos el Estado y
sus órganos de control). Para identificar las necesidades de los cuatro primeros,
se recomienda el uso de encuestas y para el quinto, se debe conocer el marco
legal en el cual está circunscrita la empresa y cumplir a cabalidad con lo
establecido en cada norma que le aplique.

Finalmente, se recomienda el uso del Análisis FODA, para sintetizar la

información obtenida durante la realización de los ejercicios anteriores y tener
claro el estado actual de la empresa, cumpliendo así con el primero de los dos
propósitos fundamentales que tiene la planeación estratégica.

Para proyectar un estado deseado, y así cumplir con el segundo propósito de la

planeación estratégica, se debe iniciar con la revisión de los resultados de las
encuestas aplicada a las partes interesadas, para poder establecer y controlar
unos objetivos que en realidad estén acorde sus necesidades y expectativas.
Este proceso se puede realizar utilizando la técnica del Cuadro de Mando
Integral y del Mapa Estratégico, a partir de los cuales también se hace un
inventario de iniciativas (con recursos asignados), orientados al cumplimiento
de las metas establecidas para cada uno de los objetivos propuestos.
Por último, con respecto a la planeación estratégica hay que tener en cuenta
un aspecto muy importante y es que es un proceso y, por ende, es cíclico (que
se repite una cantidad de veces en un determinado periodo de tiempo) y
temporal (que tiene un inicio y un fin determinado). Por lo anterior, el “planear”
tiene que acabar en un momento para poder rienda a la ejecución y así seguir
con las demás fases del Ciclo PHVA propio de la Gestión por Procesos. Por otra
parte, el nivel de detalle de la planeación estratégica dependerá del nivel de
incertidumbre que el planeador esté dispuesto a tolerar, es decir, a mayor
planeación, menor incertidumbre del futuro, esto se evidencia en que si aún se
presentaré algún “imprevisto”, probablemente no lo sea tanto si el nivel de
detalle en la planeación logró considerarlo y lo pudo transformar en un riesgo
controlado.

2. ¿Qué organizaciones de las consultadas por el grupo (en el foro de

debate de Benchmaking) presentan unos buenos ejemplos de "buenas
prácticas" de RRHH?

Al revisar el foro referencial de benchmarking, encuentro que hay muchas

organizaciones que presentan buenos ejemplos de buenas prácticas de RRHH,
sin embargo, en esta oportunidad quiero destacar a Nestle, puesto que tienen
presencia en mi país, conozco a varios colegas que laboran para una de sus
empresas y que al indagar con ellos sobre los aspectos mencionados por el
compañero que los referenció, pudieron dar buen testimonio de lo que allí fue
dicho. Además, mis colegas resaltaron por encima de todo el programa de
Bienestar, ya que por medio de este tienen acceso a varios escenarios
deportivos y artísticos, logrando equilibrar su vida laboral con la personal, lo
cual es de suma importancia en la cultura paisa (gentilicio de los habitantes de
Medellín).
3. Podéis comentar vuestra experiencia participando en procesos de
creación de planes estratégicos.

Sí, he tenido la oportunidad de participar en la planeación estratégica para la

apertura del capítulo de la Universidad de Antioquia (UdeA) de la Asociación de
Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP)
realizada en el 2015. Actualmente, el mencionado capítulo sigue abierto (todo
un logro, ya que el relevo generacional fue algo que tuvimos muy presente en
la planeación, puesto que la falta de este se ha convertido en la causa más
importante para el cierre de varios capítulos) y, hace poco me enteré de que
todavía están empleando la metodología que usamos en su momento para
diseñar la estrategia del capítulo, que en buena parte está inspirada en lo
mencionado en el primer punto de este trabajo.