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El conflicto: ¿Un mal necesario?

Las reglas del juego han cambiado en las organizaciones. Ya no es necesario mantener un ambiente libre
de conflictos, donde el clima laboral se mida por la usencia de problemas en el equipo. Hoy, se ve que las
diferencias generan una “tensión creativa”, que da lugar a nuevas ideas y oportunidades de mejora.

Siempre ha habido “conflicto” respecto a la función que el conflicto cumple en las


organizaciones. Aunque parezca un juego de palabras, lo cierto es que tradicionalmente
se ha sostenido que es necesario evitar el conflicto, pues éste indica un desorden dentro
del grupo. Sin embargo y aunque usted no lo crea, este desorden no necesariamente es
malo, sino que puede ser un factor positivo en su rendimiento.

En esta misma línea, existe una visión que propone que cierto grado de conflicto es
absolutamente necesario para que un grupo trabaje bien. Este enfoque se conoce como
interaccionista y ha cobrado gran relevancia para el desarrollo de las ideas creativas y de
la innovación. Esto se debe a que las diferencias entre los integrantes de un equipo generan una “tensión
creativa”, que da lugar a nuevas ideas, oportunidades y soluciones a problemas que antes no habían sido
detectadas.

Teniendo en cuenta los postulados interaccionistas, resulta incorrecto e ingenuo afirmar que el conflicto
siempre es bueno o siempre es malo, pues eso depende del tipo de conflicto y como éste finalmente se
resuelva.

Conflicto funcional v/s disfuncional


La demarcación entre ambos tipos de conflicto no es clara ni precisa, ya que el criterio realmente decisivo
es el desempeño del equipo. Si consideramos que la finalidad de un equipo de trabajo es alcanzar metas, la
funcionalidad no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un integrante en particular, sino en el
grupo como totalidad.

Cabe recordar que existen conflictos que sustentan los propósitos principales de la organización y otros que
obstaculizan el rendimiento organizacional, es decir, las formas disfuncionales o destructivas. En este caso,
es frecuente que un conflicto se pueda desactivar de una manera funcional o llevar a proporciones
disfuncionales, según la forma de manejarlo.

El siguiente ejemplo refleja lo anterior: En una empresa industrial surgieron tensiones entre el personal de
operaciones y los encargados de programar su trabajo por turnos. El personal de operaciones pensaba que
los programadores les imponían cargas de trabajo excesivas, mientras que los programadores afirmaban
que el personal de turno era hostil y poco cooperativo. Luego de una reunión de trabajo en equipo inter
área, se inició un diálogo activo con el cual se acordó que el personal de ambas partes cambiara de trabajo
por un día para ver lo difícil que era. El plan no sólo redujo el conflicto, sino que generó ideas para realizar
un programa de “cross training” y permitir un mayor conocimiento mutuo y desarrollo de competencias.

Como se puede apreciar, el conflicto es un arma de dos filos. Evoca imágenes de lucha, hostilidad y división
dolorosa, pero también de personas que hablan de los problemas con profundidad y honestidad, creando
un terreno común para lograr mejores soluciones e ideas.

Así, la potencialidad para escalar de una diferencia que puede ser positiva y funcional hasta un conflicto
destructivo tiene mucha relación con el plano en que éste ocurre. Por ejemplo, mientras el conflicto se
mantenga como una diferencia de ideas o de metas, será más fácil de resolver con herramientas de
comunicación y su potencial constructivo será mayor. Al contrario, si éste escala a un nivel afectivo o de
comportamiento, el potencial destructivo y la resistencia a herramientas de diálogo serán mayores.

Veamos un ejemplo. Una diferencia de metas podría ser lograr un aumento de ventas de un 20% como lo
plantea el jefe, mientras que el vendedor dice que un 10% sería lo correcto. Esta situación puede escalar en
un conflicto afectivo si además de no estar de acuerdo el jefe se enoja y se muestra inflexible e impositivo.

Así, esta diferencia inicial será mucho más difícil de resolver, ya que se requerirá de una negociación de
metas y un enfrentamiento directo de las emociones y los estilos personales por parte de los protagonistas.

El proceso de conflicto
El proceso de conflicto comienza con una oposición potencial en cualquiera de los cuatro factores que
implican una contraposición de intereses y puntos de vista: metas, ideas, emociones o conductas. En la
medida que estos factores sean percibidos y sentidos como verdaderamente frustrantes o amenazantes, se
traducirán en un conflicto manifiesto, observable en el comportamiento y en la comunicación verbal y no
verbal.

Las estrategias que se utilicen para controlar esta situación pueden llevar a que se resuelva el conflicto y
que se generen resultados funcionales para los integrantes de un equipo o pueden hacer que siga
escalando hasta el rompimiento, la resistencia y el deterioro del clima organizacional y el enfrentamiento
interpersonal.

Etapa 1: Implica la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es


necesario que lleven directamente a él, pero una de ellas es indispensable para su aparición. A nivel
organizacional, es posible identificar un gran conjunto de situaciones que pueden ser fuentes de oposición.
Por ejemplo, estilos y prácticas de liderazgo fuertemente autoritario; contraposición entre los valores
personales y los de la empresa; desacuerdo sobre políticas; premios; equidad en las remuneraciones;
distribución de la carga de trabajo. Ver cuadro 1
Etapa 2: En esta etapa, las condiciones que generaron frustración se concretizan, pero sólo desembocan en
conflicto cuando éste afecta a una o más personas, quienes además lo conocen y sienten como tal.

Etapa 3: Aquí, el conflicto manifiesto abarca una enorme gama de conductas, desde formas sutiles,
indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta e incontrolada. En los
casos más moderados, esto lo vemos en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y
rebate alguna afirmación del maestro. En niveles más impresionantes se sitúan las huelgas, los mítines y las
guerras.

Etapa 4: Se ponen en práctica las estrategias que se comenzaron a delinear en la etapa anterior, tendientes
al control del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto ya se ha desencadenado y no en
forma de medidas preventivas.

En todas estas estrategias tendientes a administrar e intentar resolver el conflicto estarán presentes los
estilos de cada persona, los que determinan la forma de dar respuesta a la frustración u oposición a sus
intereses. Asimismo, entran en juego los elementos comunicacionales que acompañan todo el proceso
descrito y que serán fundamentales para determinar el resultado o solución funcional o disfuncional del
mismo. Ver cuadro 2
Ya se ha definido el proceso que desencadena un potencial conflicto desde sus fuentes hasta su expresión
manifiesta en comportamientos. También las estrategias que suelen usarse para administrarlos. Desde la
perspectiva comunicacional, también existen diferencias, y en aquellos casos en que la estrategia elegida
apunte a una solución positiva y funcional, técnicas como la escucha activa, la retroalimentación asertiva y
en general un diálogo auténtico, será la base de una solución duradera.
En Resumen…
 Cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para que un grupo trabaje bien. Este enfoque
se conoce como interaccionista y ha cobrado gran relevancia para el desarrollo de las ideas
creativas y de la innovación.

 Existen conflictos que sustentan los propósitos principales de la organización y otros que
obstaculizan el rendimiento organizacional, es decir, las formas disfuncionales o destructivas.
 Mientras el conflicto se mantenga como una diferencia de ideas o de metas, será más fácil de
resolver con herramientas de comunicación y su potencial constructivo será mayor.

 Al contrario, si éste escala a un nivel afectivo o de comportamiento, el potencial destructivo y la


resistencia a herramientas de diálogo serán mayores.

 A nivel organizacional, es posible identificar un gran conjunto de situaciones que pueden ser
fuentes de oposición, como estilos y prácticas de liderazgo fuertemente autoritario; contraposición
entre los valores personales y los de la empresa; desacuerdo sobre políticas; y premios, entre
otros.

El conflicto puede ir escalando si no usan estrategias para manejarlo. Una de ellas es la estrategia
comunicacional del Ganar - Ganar que favorece el diálogo, en que se formulan preguntas abiertas
que invitan al intercambio de opiniones, dar feedback a tiempo, utilizar la escucha activa y ponerse
en el lugar del otro. Si se fijan son medidas simples para enfrentar el conflicto, sin embargo, muchas
veces nos confundimos y no se nos ocurre generar una conversación asertiva. Para lograr esto, es
importante que estemos en el estado de ánimo adecuado y este sería el del entusiasmo que nos
permite abrir posibilidades con el otro.