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ABSTRACT
Strategic foresight has proved its validity and robustness through countless
business experiences, globally; its application has been implemented even by public
institutions and non-governmental organizations. In this research, it seeks to provide
an overview of the different approaches of forward planning, based on the ideas of
its founders to the most recent contributions, and review of experiences in
implementation in organizations. The methodology is documentary, with a theoretical
and descriptive approach, for which electronic databases and analysis results
access to secondary sources such as texts, documents and manuals that were used.
Stand out as a result, the volume of experience in Latin America, the stock
of inputs in its various theoretical approaches of thinkers and planners, who have
made significant contributions to the practice of this type of planning in the region. It
is important, also, that the prospective currents (European and American) have
evolved, adapting to particularities of all kinds, in organizations under study and
implementation of this technique.
RESUMEN
La prospectiva estratégica ha demostrado su validez y robustez a través de
innumerables experiencias empresariales, a nivel mundial, su aplicación ha sido
implementada inclusive por instituciones públicas y organizaciones no
gubernamentales. En la presente investigación se busca presentar una reseña, de
los diferentes enfoques de la planificación prospectiva, partiendo de las ideas de
sus fundadores hasta los aportes más recientes, y una revisión de experiencias
sobre su aplicación en organizaciones. La metodología es de tipo documental, con
un enfoque teórico-descriptivo, para lo cual se utilizaron bases de datos
318 Lorenzo Adalid Armijos Robles, Sandra Galarza, Juanita García
1. INTRODUCCIÓN
(años 50 del siglo XX), quienes identificaron los futuros posibles (futuribles) para
escoger el más conveniente y construirlo desde el presente.Estos autores hicieron
aportes fundamentales a esta técnica, la misma que logró renombre universal, luego
de experiencias exitosas de su aplicación en organizaciones de todo tipo, incluso
en la educación (Hernández, 2008).
Adivinar Adivinación
Predecir Profecía
Anticipar Futurología
Explorar con memoria Prospectiva
Imaginar Ciencia-Ficción
Soñar Utopía
Fuente: Adaptada de Escenarios & Estrategias: prospectiva estratégica
para las Américas, por los autores del artículo.
La pericia en esta técnica o arte (Juvenel, 1964, citado por Gaston, 1964)
permite a las organizaciones, construir escenarios de futuro, y visualizar, otros
alternativos, con información relevante, para el mediano y largo plazo, estableciendo
un “escenario apuesta” al que deben dirigir estas, todos sus esfuerzos.
2
Esta herramienta puede ser descargada del link http://en.laprospective.fr/methods-of-
prospective/softwares.
326 Lorenzo Adalid Armijos Robles, Sandra Galarza, Juanita García
(más adelante se pueden analizar por medio del el método de expertos: Delphi,
ábaco de Regnier, SMIC-Prob-Expert).
Herramientas y limitantes
Conclusiones prácticas
Definición de escenario
1 : TRABDIS2 : EQPMUL3 : HABCAP4 : DPUEST5 : ADPERP6 : ADINST 7 : ESTTRAB8: REDHC9 : IEQAD 10 : CSACT11 : CAPROD
12 : FUNCLE13 : MCV 14 : AINSLA15 : EXPDINT
16 : RSE 17 : CONTEMPMotricidad
1 : TRABDIS 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 1 0 6
2 : EQPMUL 2 0 2 2 2 0 1 2 2 1 0 0 2 2 2 0 0 20
3 : HABCAP 2 2 0 2 2 2 0 1 0 1 0 0 2 2 0 0 0 16
4 : DPUEST 0 0 2 0 0 2 2 0 2 0 1 1 0 0 2 0 2 14
5 : ADPERP 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 2 1 0 2 2 2 28
6 : ADINST 3 3 3 4 3 0 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 52
7 : ESTTRAB 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 49
8 : REDHC 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 4 3 3 3 3 49
9 : IEQAD 3 3 3 4 4 3 3 3 0 4 4 4 3 3 3 3 4 54
10 : CSACT 3 3 3 3 3 3 3 3 4 0 3 3 3 3 3 3 3 49
11 : CAPROD 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 0 3 3 3 3 3 3 50
12 : FUNCLE 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 3 3 3 3 4 53
13 : MCV 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 33
14 : AINSLA 3 2 2 1 1 0 0 2 0 2 0 0 3 0 2 2 0 20
15 : EXPDINT 2 2 2 2 2 1 0 1 2 0 0 0 2 2 0 0 0 18
16 : RSE 2 0 1 0 0 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 1 18
17 : CONTEMP 0 0 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 0 0 1 0 16
Dependencia 37 33 36 35 32 29 27 33 35 33 28 29 35 32 32 29 30 545
Figura 3 Ejemplo de matriz de Influencia directa(Armijos, Galarza, & Chacha, 2016)
Promedio conjunto de
Max S1 Max S64 Max S2 Max S5 Max S33 Max S3 Max S9 Max S17
expertos
01 - 01 : 111111 0.581 0.346 0.298 0.259 0.259 0.281 0.281 0.271 0.322
02 - 64 : 000000 0 0.249 0.246 0.24 0.227 0.241 0.216 0.235 0.207
03 - 02 : 111110 0 0.074 0.096 0.075 0.079 0.074 0.072 0.092 0.070
04 - 05 : 111011 0 0.052 0.063 0.095 0.095 0.084 0.08 0.062 0.066
05 - 33 : 011111 0 0 0.056 0.083 0.091 0.074 0.082 0.072 0.057
06 - 03 : 111101 0 0.058 0.054 0.086 0.078 0.089 0.067 0.076 0.064
07 - 09 : 110111 0 0.043 0.067 0.078 0.082 0.068 0.083 0.066 0.061
08 - 17 : 101111 0 0.037 0.052 0.06 0.059 0.035 0.055 0.082 0.048
09 - 63 : 000001 0.074 0 0 0.024 0.025 0.017 0.026 0.015 0.023
10 - 18 : 101110 0 0.003 0 0.018 0.014 0.022 0.016 0 0.009
11 - 13 : 110011 0 0 0 0 0 0 0 0.016 0.002
12 - 19 : 101101 0 0.015 0.001 0 0.009 0 0.011 0 0.005
13 - 39 : 011001 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 - 61 : 000011 0.009 0 0 0 0 0 0.003 0.001 0.002
15 - 62 : 000010 0.049 0 0.008 0.004 0.016 0 0.02 0.011 0.014
16 - 34 : 011110 0 0.017 0 0 0 0.005 0 0.002 0.003
17 - 35 : 011101 0 0.022 0.023 0 0 0 0 0.003 0.006
18 - 21 : 101011 0 0.004 0.014 0 0 0.01 0 0 0.004
19 - 04 : 111100 0 0 0 0.002 0.002 0 0 0 0.001
20 - 42 : 010110 0 0 0 0.003 0 0.004 0 0 0.001
21 - 11 : 110101 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 - 41 : 010111 0 0.036 0 0.002 0 0 0 0.009 0.006
23 - 06 : 111010 0 0.008 0 0 0 0 0.004 0 0.002
24 - 59 : 000101 0.001 0 0 0 0 0 0 0 0.000
25 - 49 : 001111 0 0.027 0.012 0.007 0 0.012 0.002 0 0.008
26 - 47 : 010001 0.023 0.001 0 0.002 0 0 0 0 0.003
27 - 07 : 111001 0 0 0.017 0 0 0 0.007 0.013 0.005
28 - 37 : 011011 0 0.032 0 0 0 0 0.003 0.013 0.006
29 - 25 : 100111 0 0 0.002 0.007 0.004 0.018 0 0 0.004
30 - 26 : 100110 0 0.012 0 0.001 0 0 0 0 0.002
31 - 46 : 010010 0.025 0 0 0.011 0 0.008 0 0 0.006
32 - 36 : 011100 0 0 0 0.006 0.003 0 0.009 0 0.002
33 - 38 : 011010 0 0 0 0 0 0 0 0.004 0.001
34 - 43 : 010101 0 0 0.001 0 0 0 0 0.005 0.001
35 - 57 : 000111 0 0 0 0 0.001 0 0 0 0.000
36 - 58 : 000110 0.012 0 0.004 0 0.003 0 0 0 0.002
37 - 50 : 001110 0 0 0.005 0 0 0 0 0 0.001
38 - 45 : 010011 0 0 0.025 0 0 0.008 0 0 0.004
39 - 15 : 110001 0 0.016 0 0 0 0 0 0 0.002
40 - 14 : 110010 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41 - 08 : 111000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
42 - 60 : 000100 0.059 0 0 0 0 0 0.008 0.011 0.010
43 - 23 : 101001 0 0 0 0 0 0 0 0 0
44 - 10 : 110110 0 0 0 0 0 0 0 0 0
45 - 12 : 110100 0 0 0 0 0 0 0 0 0
46 - 54 : 001010 0.016 0 0 0 0 0 0 0 0.002
47 - 20 : 101100 0 0 0 0 0 0 0 0 0
48 - 27 : 100101 0 0 0.017 0 0 0 0 0 0.002
49 - 53 : 001011 0 0 0 0 0 0 0 0 0
50 - 16 : 110000 0.014 0 0 0 0 0 0 0 0.002
51 - 31 : 100001 0.004 0 0 0 0 0 0 0 0.001
52 - 22 : 101010 0 0 0 0 0 0 0 0 0
53 - 48 : 010000 0.02 0 0.003 0 0.013 0.008 0.013 0 0.007
54 - 28 : 100100 0.005 0 0 0 0 0 0 0 0.001
55 - 52 : 001100 0.016 0 0 0 0.003 0 0 0 0.002
56 - 51 : 001101 0 0 0 0 0 0.006 0 0 0.001
57 - 29 : 100011 0 0.016 0 0 0 0 0 0 0.002
58 - 24 : 101000 0.014 0 0 0 0 0 0 0 0.002
59 - 30 : 100010 0.011 0 0 0 0 0 0 0.004 0.002
Figura 5 Ejemplo de matriz de Influencia directa (Armijos Lorenzo et al. 2016)
330 Lorenzo Adalid Armijos Robles, Sandra Galarza, Juanita García
ii. Estrategias
Para Ibarra Mikel (2012), las estrategias son el medio de realización del
escenario apuesta (van relacionadas directamente a este), y son un conjunto de
acciones que tienen como fin alcanzar objetivos y metas. Este autor y prospectivista
reconoce que junto a los escenarios, las estrategias son parte de los entregables de
la prospectiva: “si hay múltiples escenarios debe haber múltiples estrategias (unas
para construir y otras para mitigar efectos negativos)” (Ibarra 2015).
Método IGO.- Las acciones propuestas por el panel de expertos para llegar
al escenario apuesta son evaluadas mediante dos criterios: importancia y
gobernabilidad. Con la importancia se verifica la pertinencia de las acciones y con
la gobernabilidad se constata el dominio que se tiene sobre las mismas. Las
calificaciones son dadas por el grupo de expertos.
8. CONCLUSIONES
La evolución del pensamiento prospectivo, junto a los ejercicios y
aplicaciones en innumerables empresas a nivel mundial, han hecho de esta técnica
un insumo indispensable en las planificaciones estratégicas de las empresas, sobre
todo en ambientes dinámicos, y globalizados.
REFERENCIAS
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mejoramiento de la productividad de una línea de ensamble para personas con
empleo. YURA, 38-55.
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Prospectiva. Manual Básico del Método Oficial de Prospectiva de la Red EyE
(Escenarios y Estrategia) en América Latina. Buenos Aires, Argentina.
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5.. Godet, Michael. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica.
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6. Ibarra, M. (2012). Diagrama tomado de apuntes del módulo Prospectiva
estratégica .
El pensamiento prospectivo y sus enfoques en las organizaciones… 333