Administración de las

Operaciones
Resolución del caso:
TRAMARSA S.A.C.

Profesor: Jorge García

Sección: AX52

Integrantes:

 Enrique Grau
 César Pasco
 Jorge Saldaña
 Adrian Ruiz

San Isidro, Julio 2017

1
Índice
1 Resumen Ejecutivo .................................................................................................................................... 3
2 Introducción............................................................................................................................................... 4
 Analisis FODA .................................................................................................................................... 5
3 Organigrama TRAMARSA.......................................................................................................................... 10
ANÁLISIS ........................................................................................................................................................... 11
4 Flujograma del proceso seleccionado “TERMINAL DE CONTENEDORES” ................................................ 12
5 Análisis organizacional de las actividades operacionales ......................................................................... 15
5.1 Preparación de pronósticos de largo plazo para inversiones del sistema de producción para el
terminal de contenedores. ........................................................................................................................... 15
5.2 Diseño de los principales servicios de la empresa: ......................................................................... 19
5.3 Cálculo de la productividad (Facturación) con relación a las horas trabajadas: ............................. 22
5.4 Análisis de Calidad: ......................................................................................................................... 24
5.5 Capacidad Real: ............................................................................................................................... 25
5.6 Análisis del layout actual de la empresa para las funciones de producción de bienes y servicios. 25
6 Identificación de problemas ..................................................................................................................... 27
7 Soluciones propuestas a los problemas identificados .............................................................................. 28
8 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................................ 28
8.1 Conclusiones: .................................................................................................................................. 28
8.2 Recomendaciones: .......................................................................................................................... 29
9 Presentación de Anexos ........................................................................................................................... 29

2
1 Resumen Ejecutivo

Tramarsa S.A.C. es una empresa dedicada a las operaciones marítimas y portuarias en el Perú, con
más de diez sedes ubicadas estratégicamente a lo largo de la costa de dicho país. Es considerada
una de las compañías líderes de este sector en el Perú, ya que ofrece todos los servicios de este
rubro en todo el territorio nacional. La empresa fue fundada el nueve de noviembre de 1990 en el
puerto del Callao e inició sus operaciones el primero de abril de 1991. Pertenece a un conglomerado
de compañías llamado Holding Central Puertos, el cual forma parte del Grupo Romero.

La compañía busca generar valor a través de soluciones especializadas e integrales. Para ello, cuenta
con trabajadores competentes y motivados, los cuales se convierten en socios estratégicos de los
clientes1. Asimismo, Tramarsa S.A.C. considera a la calidad como un aspecto muy importante en el
desarrollo de sus operaciones, puesto que cuenta con ocho diferentes certificaciones. Dentro de las
principales, están la ISO 9001, obtenida en el 2008; la OHSAS 18001, alcanzada en el 2007; y la ISO
14000, lograda en el 2004. En tal sentido, la empresa está comprometida con la responsabilidad
social, debido a que tiene muy en cuenta a sus colaboradores, a la sociedad y al medio ambiente.
Además, busca generar un impacto en las localidades donde desarrolla sus actividades.

La empresa ofrece seis servicios de operaciones marítimas y portuarias. Para efectos de este trabajo,
se eligió investigar sobre el servicio del terminal de contenedores, ya que este rubro presenta ciertas
oportunidades de progreso en la industria. Por ello, el presente trabajo analizará los procesos
operativos principales de la empresa en este servicio y planteará las mejoras necesarias en base a
lo visto en el curso. Con ellas, Tramarsa S.A.C. podrá consolidarse como la empresa líder en el país
de este sector.

1 http://www1.tramarsa.com.pe/es-PE/nosotros/

3
2 Introducción

TRAMARSA S.A es una asociación que forma parte del Holding Central Puertos, un conglomerado de
compañías del negocio portuario perteneciente al Grupo Romero. La empresa fue fundada el 9 de
noviembre de 1990, en el puerto del Callao e inició sus operaciones el 01 de abril de 1991.

Para el desarrollo del presente trabajo hemos elegido el estudio de la empresa Trabajos Marítimos
TRAMARSA S.A, esta organización es una sociedad anónima que forma parte del Holding Central
Puertos, un conglomerado de compañías del negocio portuario perteneciente al Grupo Romero.

TRAMARSA se constituye como la empresa líder del negocio de operaciones marítimas y portuarias
en el Perú por ser la única empresa del mercado que ofrece el conjunto completo de servicios a nivel
nacional.

Se dedica a la atención de naves, carga e infraestructura marítima y portuaria; y genera valor a

través de soluciones especializadas e integrales, con personal competente y motivado,
convirtiéndose en aliados estratégicos de sus clientes, contribuyendo a su desarrollo y al de las áreas
de influencia donde opera con responsabilidad social.

Adicionalmente, opera en terminales portuarios privados, de modo que los titulares de los mismos
puedan dejar la actividad portuaria en manos de una compañía especializada y dedicar todos sus
esfuerzos a su negocio principal.

 Visión
Ser líderes en nuestros negocios y protagonistas de las principales acciones de desarrollo portuario
en el Perú, generando negocios vinculados a esta actividad.

4
  Misión
Generar valor a través de soluciones especializadas e integrales, con personal competente y
motivado, convirtiéndonos en aliados estratégicos de nuestros clientes, contribuyendo a su
desarrollo y al de las áreas de influencia donde operamos con responsabilidad social.

 Los valores que nos identifican son:

 DESEO DE SUPERACIÓN en la búsqueda del desarrollo personal y profesional,

manifestado en la capacidad de asumir nuevos retos, en la vocación por la
capacitación, y el espíritu de innovación para ser cada día mejores como individuos
y empresa.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL es la actitud de entrega en el cumplimiento de la misión
y visión de la empresa, así como tomar conciencia de los compromisos adquiridos.
 LEALTAD que implica ser consecuente con nuestros principios y valores, no sólo con
un comportamiento transparente y veraz, sino también con el sentido de
pertenencia y orgullo por la empresa.
 SOLIDARIDAD reflejada en el trato cordial, la puntualidad y el espíritu de
colaboración hacia los compañeros de trabajo y hacia terceros. Integración y trabajo
en equipo. Interés y preocupación por el prójimo y voluntad de ayudarlo.

 Analisis FODA

Fortalezas
• Contar con sedes regionales estratégicamente ubicadas a lo largo de la costa peruana.
• Tener personal altamente calificado.
• Trabajar con un Sistema Integrado de Gestión (SIG) basado en estándares internacionales
de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
• Poseer un terminal de almacenamiento y embarque de líquidos y un terminal de
contenedores
• Brindar con una aalta tecnología en equipos portuarios
• Contar con certificaciones: ISO, OHSAS, BASC, ISPS, Marca de Garantía, (ABS)
• Pertenecer a las Asociaciones: ASPPOR, CONUDFI, ABE, IBIA.
• Contar con ddiversos mecanismos de comunicación con los grupos de interés (Accionistas
y Finanzas, Colaboradores, Proveedores y Clientes).
• Mantener sólidas relaciones con proveedores implementando un "Registro de Proveedores
Aprobados"

5
 • Ampliar nuestra cartera de clientes
• Tener un área de Servicio y atención al Cliente y plataforma virtual orientada a la
satisfacción del cliente.

Oportunidades
• Participar en licitaciones de muelles operados por ENAPU
• Formar la “Alianza Empresarial para un Comercio Seguro” (BASC), para fomentar un
comercio internacional seguro, con altos estándares de seguridad y protección del
intercambio comercial entre las naciones.

• Aprovechar la construcción de carretera interoceánica para atraer más clientes.

• Contar con una expansión de límites marítimos luego del fallo de la corte de la Haya.

Debilidades
• Tener sobrecostos logísticos.
• Contar con procesos administrativos deficientes.
• Contratación excesiva de personal.
• Diversificación de servicios.
• No contar con personal dependiente especializado en el servicio de practicaje.

Amenazas
• La Concesión del Muelle Sur al cuarto operador más grande del mundo, Dubai Ports World
(DPW Callao)
• Robos de carga
• Infiltraciones de drogas o material explosivo en las cargas
• Fluctuación del tipo de cambio
• Posible presencia de operadores globales.
• Impacto en los ingresos por la posible caída de la actividad de alguno de los principales
sectores atendidos.
• Infraestructura de puertos insuficiente.
• Zona portuaria reducida.

 Principales Servicios:

 Practicaje. - Las operaciones de practicaje son realizadas por los prácticos

marítimos en cada puerto, para facilitar el atraque, desatraque y cambio de sitio
de las naves que recalan.
Servicio que se presta a la nave a través del Práctico, quien asesora al capitán
para conducirla con seguridad dentro del área de maniobra en la zona portuaria.

6
 El servicio de practicaje se brinda tanto en los muelles de las instalaciones
portuarias como en las boyas donde recalan las naves que transportan carga.

 Operaciones. - Nuestras operaciones se realizan con equipamiento especializado

que permite altos regímenes de carga, contribuyendo con una menor
permanencia de la nave en el puerto, lo cual se refleja en menores costos para
nuestros clientes.
Adicionalmente somos los operadores portuarios del terminal especializado de
embarque de concentrado de minerales de Transportadora Callao S.A; Teniendo
a nuestro cargo la operación y mantenimiento de dicho terminal, el cual opera
bajo los más altos estándares de calidad y controles medioambientales.

 Terminal de líquidos. - TRAMARSA cuenta con un terminal de almacenamiento

y embarque de líquidos (TLT) en la bahía Cata Cata en Ilo. A través de TLT se
embarcan más de 210,000 TM anuales de líquidos a granel procedentes de
Bolivia y Perú. Las instalaciones cuentan con las certificaciones ISPS, BASC,
OSHAS e ISO 14001:2004, garantizando la más alta calidad en las operaciones.

 Tareas marítimas. - Tareas Marítimas se encarga de realizar trabajos que

requieren en muchos casos de una acción inmediata, cuenta con un
experimentado equipo de buzos profesionales y un adecuado soporte de
embarcaciones, capacitados para efectuar diversos trabajos submarinos, desde
inspecciones subacuáticas hasta soldaduras y reparaciones navales

 Agenciamiento. - TRAMARSA representa a las Líneas Navieras ante las

autoridades marítimas, portuarias, y aduaneras con personal altamente
capacitado y sistemas especializados de última generación.

Realizamos funciones de Agenciamiento en representación del armador de la

nave, tales como atenciones médicas, ranchos de nave, cambios de tripulación,
pacotilla, entre otros.

7
 Asimismo, nos encargamos de administrar toda la documentación relativa a las
cargas de importación, exportación, y transbordos. Brindamos atención
personalizada para los trámites de importación / exportación, facilitando las
operaciones a través de servicios web.

 Logística marítima. - Servicio del B/T Lambayeque que cubre la ruta Talara/
Bayovar /Talara, a fin de trasportar el crudo del cliente SAVIA producido por en
las plataformas ubicadas en Bayovar y transportarlos hasta un amarradero
multiboyas en Talara para ser descargado.

Servicio del B/T TRAMAX el cual cubre la ruta Zorrito/Talara/Zorritos,

transportando el crudo de las plataformas petroleras del cliente Pacific Rubiales
en la zona de Corvina y Albacora.

Además, damos el servicio del FSO PACIFIC SUN ubicado en la zona de Albacora,
Zorritos. Esta nave almacena calienta y procesa el crudo de las plataformas
petroleras del cliente Pacific Rubiales.

 Servicio de lancha. - Tramarsa cuenta con una flota de lanchas a lo largo del
litoral peruano, las cuales se encuentran debidamente equipadas para brindar
un servicio seguro y de calidad que se ajuste a los estándares requeridos por los
clientes. Realizamos servicios tales como:

• Transporte de personal
• Servicio de apoyo de amarre de naves
• Servicio de conexión de mangas
• Servicios diversos de atención a las naves y autoridades
•Servicios varios

8
 Terminal de contenedores. - El Terminal de Contenedores de TRAMARSA (TCT -
depósito temporal y punto de llegada) inicia sus operaciones en el año 1996
dentro de las instalaciones del Terminal Portuario Callao ofreciendo los servicios
de transferencia y manipuleo de contenedores a sus clientes.

Hoy en día el Terminal de Contenedores de TRAMARSA se ha constituido como

una zona primaria de extensión aduanera para la importación, exportación,
tránsito y transbordo de carga de contenedores.

9
 3 Organigrama TRAMARSA
En el organigrama actual de TRAMARSA podemos apreciar una Gerencia General a la que le reporta
una Gerencia Comercial quien a su vez lidera a cinco Gerencias y una Jefatura.

Grafico 1: Organigrama Inicial

Gerencia General

Staff Central Puertos

Analista de |Asistente de
Proyectos Gerencia

Gerencia Comercial

Gerencia del Terminal de

Contenedores Gerencia de Gerencia de
Desarrollo Administración
Organizacional

Gerencia de Flota
Jefatura Legal

Gerencia de
Agencionamiento

Sedes
1. Talara
Gerente: Ricardo Cano
Subgerente: Pablo Maguiña
2. Paita / Bayovar
Administrador: José A. Espinoza
3. Salaverry / Chimbote
Administrador: Mario Seminario
4. Huarmey
Administrador: Luis Montero
5. Supe
Administrador: Jorge Olazabal
6. Pisco
Administrador: Luis E. Mendoza
7. Matarani
Administrador: Yoni Calle
8. Ilo
Administrador: Jorge Vila

Sin embargo, en la base a la información recabada, hemos identificado que en la realidad son seis
Gerencias que reportan al Gerente General y no al Gerente Comercial, por lo que planteamos el
siguiente organigrama:

10
 Grafico 2: Organigrama Propuesto

Gerencia General
Mario Hart

Staff Central
Puertos
Analista de |Asistente de
Proyectos Gerencia
Karina Pimentel Mirna Chara

Gerencia del Gerencia de Gerencia de

Gerencia de Gerencia
Gerencia de Flota Terminal de Desarrollo Administración
Agencionamiento Comercial Gabriel
Fernando Montero Contenedores Organizacional Fernando
Gustavo Pescetto Monje
Jose Vargas Marianela Allente Salerno

Sedes
1. Talara
Gerente: Ricardo Cano
Subgerente: Pablo Maguiña Jefatura Legal
2. Paita / Bayovar Jose Carlos
Administrador: José A. Espinoza Hidalgo
3. Salaverry / Chimbote
Administrador: Mario Seminario
4. Huarmey
Administrador: Luis Montero
5. Supe
Administrador: Jorge Olazabal
6. Pisco
Administrador: Luis E. Mendoza
7. Matarani
Administrador: Yoni Calle
8. Ilo
Administrador: Jorge Vila

ANÁLISIS

La empresa TRAMARSA tenía un organigrama vertical, el cual empieza con el Gerente General, luego
viene un área de análisis de proyectos, los cuales le reportan al Gerente General. Asimismo, hay una
Gerencia Comercial que reporta directamente al Gerente General. La Gerencia Comercial tiene a su
cargo 5 gerencias más, dichas gerencias le reportan para que luego este le reporte al GG. Sin
embargo, nosotros pudimos observar que todas las gerencias son independientes, es decir, que
ninguna debería estar por encima de otra gerencia, es por eso, que planteamos que las demás
gerencias estén al mismo nivel que la Gerencia Comercial, ya que consideramos que la labor que
ejercen es igual de importante. Si bien la Gerencia Comercial es importante en este negocio, pero

11
consideramos que las demás también, puesto que tienen relación directa con el negocio de la
empresa, es por ellos que llegamos a la conclusión que todas deberían estar en una misma fila y
asimismo, no haya problemas de puestos.

4 Flujograma del proceso seleccionado “TERMINAL DE

CONTENEDORES”

12
13
14
5 Análisis organizacional de las actividades operacionales

5.1 Preparación de pronósticos de largo plazo para inversiones del sistema de

producción para el terminal de contenedores.

Se obtuvo la información sobre las operaciones en el servicio del terminal de contenedores en meses
del año 2016. Con ella, se realizarán cuatro pronósticos distintos y se evaluará cuál es el mejor. Para
ello, se comenzará con el siguiente gráfico:

15
La empresa nos presentó sus ventas del 2016 del servicio antes mencionado, las cuales están
detalladas en el gráfico anterior. Con ellas, se elaborará los pronósticos bajo cuatro métodos
diferentes y se elegirá el que tenga el menor MAD.
 Promedio Móvil de tres periodos

En este método se tomarán las ventas de los tres periodos anteriores para encontrar el pronóstico
del mes.

El pronóstico para enero del 2017 es de 12,575,140.33 soles, lo cual representa un incremento del
1.02% con respecto al mes anterior. El MAD de este método fue de 1,058,899.78.

 Promedio Móvil Ponderado

Este método usa coeficientes de 0.15, 0.30 y 0.55 para ponderar los periodos anteriores. El más
antiguo será ponderado con el primer coeficiente, el intermedio con el segundo y el más reciente
con el último. En tal sentido, se le dará mayor prioridad al periodo más reciente, ya que su
coeficiente es mayor. Al igual que el método anterior, se tomarán en cuenta los tres periodos
anteriores.

16
El pronóstico para enero del 2017 fue de 12,557,739.95 soles, lo cual representa un incremento del
0.77% con respecto al mes anterior. El MAD que se obtuvo fue de 1,039,387.78.

 Ajuste Exponencial

El ajuste exponencial utiliza una fórmula para la elaboración de los pronósticos, con la única
excepción del primer periodo, en donde se calcula con el promedio de las demandas. El alfa que se
tomará en cuenta será de 0.15.

Este método pronostica las ventas en 12,130,395.91 soles para enero del 2017, lo cual representa
un incremento del 0.72% con respecto al mes anterior. El MAD obtenido fue de 785,007.49.

17
  Regresión Lineal

El último método usa las variables “A” y “B” para hallar los pronósticos. Para encontrar estas
variables, se debe elaborar un cuadro con las sumas y promedios de “X” y “Y”.

El pronóstico de este método para enero del 2017 fue de 12,264,120.80 soles, el cual representa un
aumento del 0.31% con respecto al mes anterior.

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  Comparación de los MADs

El siguiente cuadro muestra los MADs de cada método de pronóstico:

Resumen de los MADs de cada método

Método MAD Ranking
Promedio Móvil 1,058,899.78 4
Promedio Móvil Ponderado 1,039,387.78 3
Ajuste Exponencial 785,007.49 2
Regresión Lineal 742,531.16 1

En conclusión, se debe utilizar el método de Regresión Lineal, puesto que su MAD es el menor. De
esta manera, el pronóstico más acertado para enero del 2017 es de 12,264,120.80 soles.

5.2 Diseño de los principales servicios de la empresa:

Los servicios que ofrece TRAMARSA son todos de alta complejidad y siempre mantiene su
alta calidad por la tecnología que se requiere para su ejecución, entre los servicios que
ofrece tenemos:

- Terminal de almacenamiento de contenedores

- Flota y Equipos
- Agenciamiento Marítimo
- Operaciones Especiales
- Operaciones Regulares
- Terminal de Líquidos
- Tareas Marítimas

19
Todos estos servicios que ofrece TRAMARSA pueden ser brindados de manera individual o
en conjunto, de acuerdo a los requerimientos del cliente, de igual manera es considerado
en la facturación, crédito y cobro respectivo.
Para este trabajo nos centraremos en el Servicio de Terminal de Almacenamiento de
contenedores, el cuál es el segundo servicio que da mayor rentabilidad a TRAMARSA.
A continuación vemos un cuadro con los principales competidores y clientes.

Competidores Clientes
Cosmos S.A. Cosmos S.A.
Neptunia S.A. Neptunia S.A.
Serpac Agencias S.A.C. Serpac Agencias S.A.C.
APM Terminals S.A. APM Terminals S.A.
Neptunia S.A Neptunia S.A
Alconsa S.A. Alconsa S.A.
Imupesa S.A. Imupesa S.A.
Licsa S.A Licsa S.A
Unimar S.A. Unimar S.A.
Alsa S.A. Alsa S.A.
Cotrans S.A Cotrans S.A

Los servicios marítimos tienen una alta demanda que hace que las empresas dedicadas a
este rubro se vean al límite de su capacidad y obtén por recurrir a sus competidores en
busca de una solución. Cuándo no pueden abastecerse de espacio, TRAMARSA y empresas
con servicios marítimos de Terminal de Contenedores suelen recurrirse entre ellos para
hacer efectivo el servicio por el que fue contratado. Es así que los principales competidores
de TRAMARSA se convierten en sus clientes y viceversa. Sin embargo, TRAMARSA posee
una variada cartera de clientes a los cuáles busca satisfacer sus necesidades.

20
El siguiente cuadro de House of Quality (HOQ) nos ayudará a ver las principales
características y estándares de calidad que debe tener el servicio ante las necesidades de
los principales clientes.

21
Viendo el cuadro de Casa de Calidad notamos que se deben enfocar en el “Cómo” de
Inversión de equipo. Esto debido a que inversión en equipo para TRAMARSA posee mayor
importancia y es una ventaja competitiva. TRAMARSA, gracias a su dinamismo e innovación,
adquiere rápidamente el liderazgo en el rubro marítimo - portuario, implementando nuevas
tecnologías en sus procesos enfocados a brindar un mejor servicio a sus clientes y
adecuándose a la globalización y modernidad. Por otro lado, TRAMARSA debe buscar la
manera de que su cliente quede satisfecho y vea las facilidades que se le brinda al momento
de que adquieran un servicio. Es así, que TRAMARSA debe buscar convenios con entidades
financieras para lograr darles facilidades de pago a nuestros clientes.
Luego encontramos a dos de sus competidores que comparados, vemos que Cosmos S.A.
es la más fuerte competencia al tener bastantes años en el mercado. Posee buenas
estrategias para darles a sus clientes Calidad, Seguridad y Compromiso. Después tenemos
a Serpac S.A.C que es una fusión de dos empresas que se dedicaban a servicios marítimos,
esta posee buenas estrategias para darles Seguridad y Compromiso a sus clientes.

5.3 Cálculo de la productividad (Facturación) con relación a las horas trabajadas:

Analizaremos mensualmente, si los operarios encargados de la realización del servicio de

Terminal de Almacenamiento de Contenedores, fueron lo suficientemente eficientes y
eficaces al momento de realizar su trabajo. Estas mediciones ayudarán a ver deficiencias en
las cuales podremos eliminarlas e implementar una mejora de acuerdo al caso. Tomando
en cuenta los siguientes conceptos:
Eficiencia: Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una función. También se toma
en cuenta la forma en que se utilizan los recursos para lograr los objetivos.
Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada cosa, en
otras palabras, la capacidad en que se obtienen un conjunto de resultados.
Podemos decir con certeza, que la productividad es una combinación de ambas, ya que la
eficacia está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos.
TRAMARSA para realizar el servicio de Terminal de Almacenamiento de Contenedores tiene

22
3 turnos de 8 horas de trabajo por día, todos los días. Para cubrir esos turnos cuenta con
aproximadamente 250 trabajadores.
A continuación presentaremos un cuadro en donde podremos analizar el índice de
productividad de nuestro servicio relacionando las ventas mensuales con horas de trabajo.

Meses Total de Operaciones Horas Trabajadas Productividad Variación Porcentual

ene-16 S/. 11,548,792 62000 186.27 0
feb-16 S/.10,425,786 58000 179.75 -3%
mar-16 S/.10,411,605 62000 167.93 -7%
abr-16 S/.9,593,015 60000 159.88 -5%
may-16 S/.10,695,581 62000 172.51 8%
jun-16 S/.8,687,217 60000 144.79 -16%
jul-16 S/.9,982,586 62000 161.01 11%
ago-16 S/.10,986,697 62000 177.20 10%
sep-16 S/.10,660,610 60000 177.68 0%
oct-16 S/.11,246,650 62000 181.40 2%
nov-16 S/.10,756,031 60000 179.27 -1%
dic-16 S/.11,051,394 62000 178.25 -1%

Productividad
190
185
180
175
170
165
160
155
150
145
140
Dec-15 Jan-16 Mar-16 May-16 Jun-16 Aug-16 Oct-16 Nov-16 Jan-17

23
Viendo el cuadro de productividad en forma cuatrimestral, notamos que la productividad
disminuye para luego aumentar en el próximo cuatrimestre y en el final mantenerse casi
pegado al promedio. En el siguiente cuadro observamos mejor lo dicho sobre como varía la
productividad. Como mejora que podamos establecer para cambiar esta situación es
detectar las fallas ya sea por parte de los operarios o las maquinas usadas. TRAMARSA al
invertir en máquinas con tecnología de punta se debería preocupar también en capacitar a
sus trabajadores para que puedan hacer un uso más eficiente de estas. Esto ayudará a ganar
más participación en el mercado y elevar su productividad como su rentabilidad. Ya que al
haber más productividad, se podrá reducir costos innecesarios.

5.4 Análisis de Calidad:

La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes más poderosos para la empresa. Por lo tanto, una manera sencilla y eficiente
de medir la calidad y resultados obtenidos es mediante el registro de todas las actividades
que existen a lo largo del proceso de ejecución del servicio y el registro de los estándares
que hay que cumplir para la entrega al cliente. Se debe recordar que la calidad de los
servicios es más difícil de medir que la de productos manufacturados. Solo se podrá
distinguir la calidad de los servicios brindados al superar las expectativas del cliente y el
resultado del servicio. Adicionalmente, se debe trabajar en mejorar el servicio post venta
para que el cliente sienta que mientras la realización de su servicio y al finalizar este puede
contactarse con la empresa para cualquier inquietud y resolverla.

24
5.5 Capacidad Real:

Demanda Anual Capacidad

#Contenedores 100000 30000

Observamos que la demanda anual es aproximadamente de 100 mil contenedores, siendo

el principal contrato de 40 mil contenedores por año. Mensualmente el servicio supera la
capacidad y se recurre a la competencia en forma de cliente para hacer uso del espacio de
almacenamiento. Sin embargo en otras ocasiones no llenamos la capacidad y la
competencia recurre a TRAMARSA para hacer uso del servicio. Por lo tanto se tiene la
capacidad al máximo de 100% durante todo el año. TRAMARSA tiene el 12% de participación
en el mercado de este tipo de servicio.

5.6 Análisis del layout actual de la empresa para las funciones de producción de
bienes y servicios.

En el análisis del Layout revisaremos el proceso por el cual tiene que pasar un contenedor
vacío al llegar a Transmarsa. Estos contenedores vacíos son despachados principalmente
según el destino al que están dirigidos ya que pueden estar destinados para ser llenado en
la planta del cliente o para ser llenado en un terminal de contenedores y en cuanto a su
ingreso podemos clasificarlos en contenedores vacíos provenientes de un cliente o de
traslados internos. Todos los contenedores están sujetos a procesos de maestranza y
acondicionamiento. Lo fundamental en estos procesos es contar con un rápido trabajo de
acondicionamiento y limpieza para evitar congestiones en el flujo de contenedores que
tiene la empresa, para no afectar así los tiempos de entrega de contenedores a los clientes
o al mismo terminal. Podemos agregar también ser estrictos con los datos que tiene que
tener el booking para evitar errores al momento de despachar un contenedor, brindar
facilidades y tiempos prudenciales para presentación de documentos, para una mayor
satisfacción buscar la manera de ayudar en la estiba en caso existan problemas en las
dimensiones.

25
26
6 Identificación de problemas

a) Identificación de problemas: Para cada actividad, indicar al menos un problema en el

ámbito operacional

 Acondicionamiento:
 Existe una carencia de registros automáticos de solicitud de
acondicionamientos, lo cual provoca demoras, una comunicación poco
fluida.
 Despacho de contenedores vacíos para planta del cliente:
 -Problemas en el control de precintos
 Complicaciones en medir el stock de precintos que pueden ser renovados
 Los precintos son revisador en cuadros de Excel esto provoca demoras.

27
7 Soluciones propuestas a los problemas identificados

- Para poder solucionar el problema del pobre control en los precintos podrían
colocar códigos de barras en los precintos para hacer más sencillo llevar un registro.
- Iniciar un registro de acondicionamiento el cual permita una atención inmediata.

8 Conclusiones y Recomendaciones

8.1 Conclusiones:

 Actualmente, no existen herramientas que permitan un flujo de

información más eficiente, evitando reproceso de actividades, con la
finalidad de disminuir el tiempo de atención del servicio a los clientes
internos y externos.
 Poca priorización de acciones de clima laboral que permitan a los
colaboradores trabajar por procesos con el compromiso de asumir
responsabilidades de mejora continua y trabajo en equipo.
 Poca relevancia en el impacto que produce el trabajo de los colaboradores
sobre las actividades de los demás en el mismo proceso (conciencia de
responsabilidad conjunta de los integrantes del proceso) que permitan
lograr inputs de calidad.

 Insuficientes medios de difusión que permitan conocer los procesos y

procedimientos de las diferentes gerencias.

 Al estar en un negocio tan competitivo y con tantas opciones es complicado

para la empresa fidelizar completamente por ello el área comercial es una
de las divisiones más importantes.
 La falta de automatización es un problema constante en la empresa y
provoca descontento con los clientes por demoras y retrasos.

28
8.2 Recomendaciones:

 Implementar equipos de trabajo, como círculos de calidad que permitirán

una comunicación efectiva para el logro o mantenimiento de las
certificaciones con las que cuenta la organización.
 Se debe de brindar constante capacitación a todo el personal no solamente
al proceso de terminal de contenedores sino de toda la organización, sobre
la importancia de la gestión por procesos y la mejora continua para el éxito
sostenido.
 Mejorar el Clima Laboral: La Alta Dirección debe incorporar dentro de la
cultura organizacional la mejora continua de los procesos, de esta manera
podrá lograr una madurez de sus procesos que le permita contar con
indicadores de eficiencia
 Utilizar la tecnología: Es fundamental para una empresa de este rubro tener
como aliada a la tecnología puesto que sus procesos requieren muchos
pasos que pueden ser repetitivos y con una automatización se verían
tiempos recortador y una eficiencia mayor.

 Identidad: Es fundamental para la empresa fomentar en los trabajadores

una identidad para con la empresa de esta manera tener colaboradores
leales y que se alineen con el pensamiento de la compañía-

9 Presentación de Anexos

 http://www1.tramarsa.com.pe/

 Ana Maria Doig, entrevista personal con la Jefa de Tesorería - Tramarsa.

 César Pasco Bodero, entrevista personal con Gerente Corporativo de Finanzas

– Tramarsa.

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