Fomentar

lacreatividad
 Serie
Pocket
Mentor

Los libros de esta serie ofrecen solucionesinmediatas a los desafíos

que enfrentan los ejecutivosen su trabajo cotidiano.Cadalibro cuen-
ta con herramientasútiles, listasde verificacióny ejemplosde la üda
real, incluyendo una secciónde Autoevaluaciónpara ayudarlea iden-
tificar fortalezasy debilidades.Estoslibros son idealespara todos los
lectores deseososde abordar las exigenciascotidianas de su trabajo
con mayor rapidez,experticia y eficacia.
Fomentarla
Manejar su tiempo
Libros de la serie

Dírigir reuníones efectivas
Convirtiéndose enjefe
Negociarcon resultados
Manejo de crisis
Cómohacercoaching
Construyasu carrere
Entendiendolasfi.nanzas
Clómo hacerpresentacíones
Cómodarfeedback
Manejo del estrés
Crearun plan de negocios
Cómoinfluir en sujefe
creatividad
Entendiendo eI marketing
FomentarIa creativi dad
Soluciones para
prácticas
CómoejecutarIa innovación
Liderar equipos deldíaa día
losdesafíos
Cómotomar mejoresdecisiones
M anejar r elaci ones dífíciles
Aprenda a delegar
Cómogestionarun proyecto
Desarrollea suscolaboradores
Cómopreparar un presupuesto
Medir el desempeñoen Ia empresa HarvardBusinessPress
Boston,Massachusetts
 Contenido
Mensaje de la mentora:
Por qué es ¡mportante fomentar la creatividad ix

Fomentar la creatividad:lo básico 1

Título: Fomentarla creatividad
¿Oué es la creatividad? 3
Título original: FosteringCreatiüty
una visión de estecomplejo proceso.
Originalwork copyright@2010HarvardBusiness
Schoolpublishing
Una definición 4
Publishedby arrangementwith Harvard Businesspress
C ómo l a creati vidad s e rel ac i ona c on l a i nnov ac i ón 5

Copyrightde estatraduccióno 2010ImpactMediaComercials.A. Cinco conceptos erróneos sobre la creatividad 6

E l oroceso creati v o I
Todoslos derechos¡eservados
Paso1:Arme su equipo 11
Editadopor ImpactMediaComercial S.A. Ideasde cómoconstruirun grupo creativo.
LosConquistadores1700,piso14A - providencia,
santiago-Chile El valor de los equipos creativos 12
wwwhbral'com
Característicasde los equipos creativos 14
ISBN978-9s6-8827-29-8 Poner el foco en la diversidad intelectual 15

C o n t r a t a r o a r a l a cr e a ti vi d a d 18
Ningunapartedeestapublicación podráserreproducida,
almacenada o situada
enun sistemaderecuperación, Cómo integrar a IOSmiembrOS del equipO 19
o transmitida,
deningunamanerani por cualquier
medio(electrónico,
mecánico, defotocopia,grabación
o decualquierotraíndole)sin
la autorización
previadeteditorsolicitudes
deautorización
debenserenüadas a Paso 2: ldentificar las oportunidades 21
permisos@hbral'com
para encontraroportunidadesquepuedanexplotarse.
Sugerencias

lmpresoenChileporR.R.Donnelley Cómo encontrar oportunidades dentro

juniode2010
1"edición: de su organización 22
 Cómo encontraroportunidadesfuera de su organización 23 IJna revisiónútil de losconceptos presentadosen estagu[a-Haga esto
y
prueba antes después de leer la guía para ver cuántoha aprendido'
Paso3: Generaropciones 29
R e s p u e s t a sd e l a s p r e g u n ta s d e l a a u to e va l u a ci ó n 8 0
Táclicaspodcntsosparo producir un amplio espectrode opciones.

Gestion ar la abr as ión c r eat iv a 30 Paraaprendermás 83

Fome nta r el pens am ient o div er gent e 33 deartículos
Títulos quieranexplorarel
paraquienes
y tibrosadicionales

Usa r té c nic as de br ains t or m ing

temaconmásdetalle.
34
Cre ar e l e nt or no ps ic ológic o adec uado 3 9 Fuentes de Fomentar la creatividad 89
Crea r e l e nt or no f í s ic o adec uado 46
N otas 91
Paso4: Convergeren la me¡or opc¡ón 51
Paraqueanotelasídeasquesele vayanocurriendo.
Cómollegar a la mejor elección.

Ir d e la d iv er genc ia a la c onv er genc ia 5 2

Có mo ir d es c ar t ando las opc iones 52

Pla nificarpar a la innov ac ión: el pr oduc t o f i n a l
de la crea t iv idad 53

Consejosy herramientas 59
Herramientaspara Fomentarla creatividad 61
Hojasde trabajo que le ayudardna evaluarcudn bien su organización
fomenta la creatividad;establecerun objetivopara el cambioleativo;
evaluorel entr¡rnopsicológícoen el cual ustedy su equípoestán
trabajando;y docunlentorideaspara mejorar el entornoftsicocon elfn
depromoverla creatividad.

Au toe va lua c ión 77

vi Co nte nid o C o n te n i d o v¡ i
 deIamentora.
Mensaje
Porquéesimportante
lacreatividad
fomentar

ne-
¿Sugrupo estáteniendo problemaspara generarnuevasideasde
gocios?¿Sugrupo piensade un modo demasiadoapegado a las líneas
tradicionales,o experimentadificultadespara pensarcon miras al fu-
turo? ¿Sugrupo es reacio a asumir riesgos?En casode ser así,tal vez
su organizaciónno le estédando cabida a Ia creatividadque necesita
para solucionar problemas de negocio clave y generar innovaciones
valiosas.Y en el actual entorno extremadamentecompetitivo, una
organizaciónincapazde innovar no puede esperarsobreviür durante
mucho tiempo.
¿Hayalgo que usted.puedahacer como ejecutivo para darle rienda
sueltaa la creatividadde su grupo? Sí.Básicamente,todaslas situacio-
nes recién descritasprovienen de un problema en el funcionamiento
creativo del grupo. Contrario a lo que muchos creen, la creatividad
del grupo no tiene que simplementesuceder;sepuedeplanificar para
que ocurra, se puede alimentar y se puede mejorar.
Y usted puede ayudar.La forma en que usted gestionelas distintas
personalidadesde su equipo puede ayudar a desencadenarel poten-
cial creativo de su equipo. Pero esto es un trabajo exigente' Usted
debe partir desarrollandouna apreciaciónmás profunda de los dife-
rentes estilos de pensamiento presentesen su gnrpo' Luego,buscar
intencionadamenteque los diferentesenfoquesrocen enüe sí asegu-
r¡índosede que la"abrasión" resultantemejore, en lugar de socavarla
calidad del trabajo del grupo.
También existen otras medidas que usted puede implementar. Al
prestarlemás atención a las normasdel grupo,usted puedepromover
un clima donde la gente se sientabien respectode su trabajo y esté
motivada para detectar problemasy solucionarlos.Puedecambiar el
Fomentar
espaciofísico del trabajo en formas que hagan que la comunicación
sea más sólida y estimulante. Y puede conducir a su grupo a través
de ejerciciosde pensamiento estructurado que le ayudarán a hacer
conexionesque, de otra forma, tal vez no habrían hecho.
lacreat¡vidad:
Usando contenido derivado del libro When SparksF1yescrito por
Dorothy Leonardy Walter Swap,en el presentelibro seexplicacómo
hacer que se produzcan todas estasinnovaciones,de modo tal que
su organización pueda beneflciarsecon ideas frescasque fluyan de
lo básico
su equipo.

D orothyLeonard,Mentora
Dorothy Leonard es william J Abemathy Professor Emerita de administ¡ación de

negocios de Harvard Business school, donde ha impafido clases sobre creatividad

corporativa, diseño de productos y procesos nuevos, gestión del conocimiento e in-

novacrón.
La profesora Leona¡d es autora de dos libros sobre innovación' Wellsprings of

Knowled.ge:Building and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks FIy:

Igniting Group Creat¡vity. Sus principales áreas de interés de investigación, exper-

I

I
ticia en consulto¡ía e iniciativas en educación se relacionan con la creatividad y la
gestión del proceso de innovación.
i

x M e n s a j e d e l a m e n to r a
 Estadefinición plantea dos puntos que son importantes de enten-
der respectode Ia creatividad:
La creatividad, más que un talento, es un proceso orientado
a metas. Hacer que su gnrpo seamás creativo no es cuestión de in-
y
corporar a un par de personascon rasgosde personalidadcreativos
luego dependerde ellas para generartodas susideas innovadoras. Se
trata más bien de diseñarun enfoque colabofativo que maximice los
dones,experienciay experticiadistintivasde todos'Además,el objeti-
vo o meta del procesocreativoes solucionarun problemaparticular
o satisfaceruna necesidadespecífica.
La creatividad involucra el pensamiento tanto convergente
como divergente. El procesocreativocomienzaconel pensamiento
creativa?¿Existeun procesodistintivo a travésdel cual se desarrolla es decir,separarsede las formasfamiliareso establecidas
divergente;
la creatividad? En las siguientes páginas,exploramos éstasy otras de percibir y actuar que producenideasnovedosas. El pensamiento
preguntasrespectode la naturalezade la creatividad. convergente ocurre en las etapasposterioresdel proceso.A medida
que lasideasoriginalesgeneradas por el pensamientodivergenteson
comunicadasa otros, son evaluadaspara determinar cuálesde ellas
Una definición songenuinarnentenovedosas y valenla pena paradesarrollar.Luego,
el grupo rrsael pensamientoconvergentepara elegiruna opción con
Usted reconocela creatividadcuando la ve, ¿cierto?No necesaria-
el potencial para solucionarel problema que dio inicio al proceso
mente. Peroun entendimientomás profundo de lo que es la creati- y
creativo.usted aprenderámás sobrelos pensamientosdivergente
vidad -y de lo que no es- puede ayudarlea mejorar la creatividad
convergentemás adelanteen estelibro.
de cualquiergrupo que dirija. Comencemoscon una definición.En
sustérminos más simples,la creatividadesun procesode desarrollo
y expresiónde ideasnuevasque podrían serútiles.
Cómo la creatividadse relaciona
con la innovación
un proceso
CREATIVIDAD: U stedyaconocel a def inicióndecr eat ividad. Ahor aveam oscóm o
de desarrollo
V expresión
de ideas
quepodrían
nuevas serútiles la creatividadse relacionacon la innovación.Nuevamente,necesl-
tamos una definición.Puestoen términos simples,la innovaciónes

4 Fomentarla creatividad ¿Ouées la creatividadT5

la incorporación,combinacióny/o síntesisde conocimientoen pro_
ductos,procesoso serviciosnuevos,originales,relevantesy valiosos.
INNOVACIÓN:la incorporación,
combrnación y/o síntesisde
conocrmtento
en productos,procesoso serviciosnuevos,
originales, y valiosos
relevantes
Una innovación es el resultadofinal del procesocreativo.Nueva_
mente, la creatividadesun procesoque usted empleapara mejorar la
resolución de problemas.De modo que usted no termina sino hasta
que susiniciativascreativashayan dado como resultadoun producto,
servlcloo procesoque respondaa la necesidadoriginal o solucioneel
problema que identificó al comienzo.
Cinco conceptos erróneos
sobre la creatividad
A lo largo de los años,se ha investigado bastante sobre la creatiü-
dad. En el curso de toda esta experimentacióny exploración,se ha
vuelto evidente que la creatividad es un tema ampliamente mal en-
tendido. Abundan los conceptoserróneos respecto de este proceso
aparentemente misterioso. A continuación, examinamos cinco de
ellos.Despuésde leerlos,pregúntesesi ustedposeealguno de estos
conceptoserróneossobre la creatividad.En casode ser así,el hecho
de desecharlosle ayudaráa extendersu campo gerencial;es decir, el
rango de accionesposiblesque puede tomar para maximizarel po_
tencial creativo de su grupo.
6 Fomentar
la creatividad
Concepto erróneo # l; Mientras más inteligente es, más crea-
tivo. La inteligencia se correlacionacon la creatiüdad sólo hasta un
punto. Una vez que tiene la inteligencia suficientepara hacer su tra-
bajo, la relación ya no es válida. Esdecir, sobreun umbral razonable-
mente modesto -un CI de alrededor de 120- no existeuna correla-
ción entre inteligencia y creatividad.
Concepto erróneo # 2: Los jóvenes son más creativos que
los mayores. La edadno esun vaticinadorclaro del potencialcrea-
tivo. Las investigacionesmuestran que normalmente toma entre
sietey diez añospara construir una experticiaprofunda en un área
dada; el tipo de experticia que le permite a una personapercibir
patronesde orden o de significadoque son invisiblespara los no-
vatos.En consecuencia, en el mundo de los negocios,la creatividad
necesariapuede encontrarseen un adulto de cualquier edad. Sin
embargo,al mismo tiempo, la experticia ptede inhibír la creativi-
dad: a veces,los expertosno puedencon tanta facilidadver o pensar
fuera de los patronesestablecidos.
Concepto erróneo # 3: La creatividad está reservada para
unos pocos (los extravagantesy grandes apostadoresl.La dis-
posición a asumir riesgoscalculadosy la capacidadpara pensaren
formas poco convencionalesefectivamente juegan un rol en la crea-
tividad. Pero eso no significaque la creatividadesté restringida a
esfuerzosde alto impacto y alto riesgo.Usted no tiene que ser un
saltadorde bungee para ser creativo.De hecho,usted no necesita
sernotoriamentediferentedel resto.Además,los ejecutivospueden
tomar medidasespecíficas para ayudarsea sí mismosy a cualquiera
lasideasque sele ocurran
Darasermás creativos.En rarasocasiones,
¿Qu ée s l a cr e a ti vi d a d ?7
a una persona creativa crearán avancessigniflcativosque revolu_
cionarána un scct()r.Más a menudo,seránpequeñasmeiorasque
ayudana avanzarla causaorganizacional.
Concepto erróneo # 4: El acto creativo es básicamente solita-
rio. De hecho,un alto porcentajede los inventosmás importantesdel
mundo no fuercn producto del trabajo de un sologenio,sino que de la
colaboraciónde un grupo de personascon destrezascomplementarias.
Los individuos y grupos que hacenimportantes descubrimientosatra-
Determinar cuidadosamentela composiciónde su grupo'
Enriquecerel entorno del lugar de trabajo (el entorno
psicológicoy físico).
Brindar herramientasy técnicasque hagan posible la
eeneraciónde ideas.
. Gestionarel procesocreativo de modo que las mejores ideas

üesan una seriede etapas.La etapa de la iluminación, cuando ocurre
un destellode ideas,esla penúltima etapa.Aunque estaetapatiende a
atraera toda la prensa,la mayoríade las innovacionesocrure sólo des-
puésde mucho trabajo duro,muchoscallejonessin saliday un número
no menor de grandesavancesaparentesque finalmente no resultan.
y conceptosseantraducidosa productos' serviciosy formas
innovadorasde hacer negocios.
Un buen punto de partida es familiarizarse con la secuenciadel
prOcesocreauvo.

Concepto erróneo #5; Usted no puede gestionar la creativi-

El proceso creat¡vo
dad. De acuerdo,la creatividad es como un genio que no puede ser
encerradoen su botella: usted nunca puede saber con anticipación Pienseen el procesocreativo como un procesocompuestode los si-
quién estará involucrado en un acto creativo, en qué consistiráese guientescuatro pasos:
acto,o precisamentecu¿índoo cómo ocurrirá. No obstante,como eje-
1. Arme su equipo: ustedseleccionaa los miembrosdel grupo
cutivo, usted puede crear las condicionespara que sea mucho más
con la meta específicade maximizar la creatividad.
probable que Ia creatiüdad se produzca. Es decir, usted puede au-
2. ldentifique oportunidades: los miembrosdel grupo iden-
mentar la probabilidad de la innovación.
tifican un problema que requiere creatividad y (finalmente)
Entonces,¿cuáles la lección detrásde estoscinco conceptoserró
innovación.
neos?Su grupo tiene el potencialpara sercreativo;y, en consecuen-
3. Genere opciones: medianteel pensamientodivergente,a los
cia,para ser innovador.Peropara desencadenar esepotencial,usted miembrosdel grupo seles ocurre una seriede opcionespara
necesitaestablecerlas condicionesapropiadas.Como lo veremos en
aprovecharla oportunidad que han identificado.
las siguientesseccionesde estelibro, estableceresascondicionesexi-
4. Converia en la meior opción: los miembrosdel grupo acuer-
ge una serieespecíficade acciones.Ustedtendrá que:
dan cuál de las opcionesa mano solucionarámejor el proble-

8 Fomentar
facreatividad
¿Ouées la creatividad? 9
 ma que han identificado y crearáel producto, serücio o modo
de hacer las cosasque seamás valioso y nuevo. 1'.
Paso
El procesocreativo no es tan lineal como puede sugerir la lista de
etapasrecién expuesta,sino que cadafase es vital para la creatiüdad
del grupo. Cornoejecutivo,ustednecesitaráasegurarsede que su gru-
Armesuequtpo
po avancea travésde cadaetapa.
En las seccionesque üenen, analizaremoscon mayor detalle cada
uno de estosDasos.

11
1O Fome nta rl a c r eat iv ioao
 potencial creativo' Vea
y puede tomar medidaspara mejorar su propio
para tener algunasideas'
"Pasospara mejorar su potencial creativo''

Pasosparamejorarsu potencialcreativo

1. Busque el alineamiento' Asegúrese de que las metasde la orga-

a creatividad prospera cuando la combinación correcta con susvalo-
nización donde usted trabaja esténen consonancia
de personas trabaja en un problema o explota una donde usted se
res más preciados.En lugar de considerartrabajos
oportunidad. No basta con cualquier combinación' Para interesespersona-
destaca,pienseen trabajosque calcencon sus
armar un grupo creativo, usted necesitaentender por qué un gmpo
les más Profundamente arraigados'
así es valioso, qué característicaslo distinguen de otros, por qué la
2' | ni ci eacti vi dadesust edm ism o. Elijapr oyect osqueleint e-
diversidadintelectual es un elemento esencialdel equipo y cómo ha encantadoel
resany motivan inherentemente' Si siemprele
encontrar e integtar a los miembros del equipo. A continuación, por qué el empaque de uno de
diseño gráfico,trate de determinar
veremoscon más detalle estostemas. indiferentes'
los productos de su empresadeja a los clientes
Desarrolleuna
3. Esté abierto a descubrir algo por casualidad'
y probar ideas nuevas' Por ejemplo'
inclinación en tomo a la acción a
elaborando el pro-
El valor de los equ¡poscreat¡vos si un accidenteo falla ocurre cuandousted está
tan rápidamente'
totipo de una nuevapantalla LCD,no lo descarte
El trabaio creativo se alimenta de una mezcla de talentos y atributos aprendizaje que puede contener'
Esrúdielopor la oportunidad de
personalesque raramente existenen una sola persona.Por ejemplo, usted sorprendió a otros'
Cadadía,escribaqué lo sorprendióy cómo
el trabajo requiere de una capacidadpara ver los problemasa través 4. Diversifique sus estímulos' La polinización
intelectual cruzada
de una mirada fresca,como también la aptitud para planificar la for- promueve el pensamiento en nuevas direcciones' Desarrolle des-
ma de convertir una idea creativaen una innovación rentable' trabajo que usted es ca-
trezasinterfuncionales:rote enüe cada
que le despiertan su
Por estarazón, los equipos creativos-grupos en los cualeslos dis- paz de realizar' Conozcamás a las personas
por üda: tome clases
tintos miembros aportan destrezasdiferentes y complementarias- imaginación' Conviértaseen un aprendiz de
no relacionadascon su trabajo' Deje que sus intereseso activida-
son cada vez más importantes en la economía actual' Un equipo
creativo aseguraun nivel de resultadosque es más grande de lo que des influYansobresu trabaio'
informal' Sáquele
un individuo podría lograr trabajando solo' 5. Cree oportunidadespara la comunicación
inesperadas para intercambiar ideas
Por cierto, como eiecutivo,ustedtambién esun miembro del equipo; ventaja a las oportunidades

Paso1:Ar m esu equiPo13

12 F om en tal a
r c re a ti v i d a d
 un dominio de los
que esüí tratando de solucionar, como también
con suscolegas.El pensamiento creativo a menudo ocurre duran- pero, al mismo tiempo, su gmpo necesitapers-
te interacciones espontáneasentre los individuos. Sin embargo, frocesos involucrados.
por la sabiduría prevaleciente
tales interaccionesson útiles sólo si se produce una comunicación pectivas frescasque no estén cargadas
A menudo llamada una "men-
de verdad. Debe encontrar formas de incentivar y facilitar la co- o las formas establecidas de operar'
perspectiva de un recién llegado:
municación 9ue seaapropiadapara el entorno creativo. talidad de principiante", ésta es la
juguetón y dispuesto a preguntar cual-
alguien que es curioso, incluso
quier cosa,dado que no sabelo que no sabe'
de los equ¡poscreat¡vos
Garacterísticas
Paraconstruirun equipo que produzcael miíximo de resultadoscrea-
Poner el foco en la diversidad intelectual
tivos, usted debeexaminar cuidadosamentela composicióndel gru-
paradójica de las cualidades
po. Necesita asegurarsede que éste,como un todo, tenga todas las Además de demostrar la combinación
wn diversidadintelectualsi
destrezasy atributosnecesariospara generarideascreativas' recién descritas,un equipo debe exhibir
está presente cuando los
Un buen punto de partida es considerar las característicasparadG esperaser creativo' La diversidad intelectual
sur
jicasque distinguena un equipo creativo de otros.La Tabla 1 muestra miembros del equipo aportan desde
profundos de
tendenciasde pensamientoy acciónque parecensermutuamente ex- y con los conocimientos
pens
cluyentes o contradictorias' pero que de alguna forma se las arreglan más de una variedad de estilos de
pensamientopn
para existir juntas en un equipo creativo. ¿Quées un estilo de
te en que una Personamira el mundo
alguien normalmente lo abordará
TABI-{ I enfrenta con un problema o dilema'
si bien cadaestilo
pensandoen la forma en que sesientemás cómodo' Y
IJna combinación p aradójica esmejor que otro'
tiene ventaiasparticulares,ningún estilo
Un equipo 6¡¿3tívodebe demostrar... Mientras también demuestra"' piensa creativamente y es pro-
Un grupo intelectualmente diverso
y formas novedosasde hacer ne-
Mente de PrinciPlante Experiencia bable que genere productos, servicios
ñi ^^i ^ti - ^
que desarrolle' Usted no puede
L¡bertad
gocios sobre la basede las ideasftescas
estilo de pensamiento distinto del
Juego Profesionalismo
lmprovisación Planificación hacer quelas personasadopten un
estilos de pensamiento de l
que prefieren,pero ustedsí puede combinaLr
generadaspor su grupo sean
una manera tal que las ideasy soluciones ll
Por ejemplo,para lograr susmejores resultadossu grupo necesita de perspectivassubyacentes'
más ricas y mfu valiosaspor lavariedad
un conocimiento profundo de los temas relevantes para el problema

Paso1:Ar m esu equiPo15

14 la creatividad
Fomentar
 comienzaa entender cómo
NoIa: La diversidadintelectual no es lo mismo que la diversidad apreciarotros estilosde pensamiento;usted
o enriquecer las suyas'
étnica y de género, lo cual a menudo aumenta el rango de pensa- las disrintasperspectivaspueden complementar
para generarideaspoco co-
miento del grupo, pero no lo garantiza.Así como las personasde un Puedeque usted seaparticularmente bueno
algo productivo' su equipo
mismo géneroo grupo étnico no necesariamentepiensanigual, usted munes.Pero para que esasideascondwcan a
analíticasquienespue-
no puede suponer que las personasde grupos diferentespiensan de también necesitarápersonascon fueltes destrezas
los criterios que susclien-
manera diferente. Entonces,incluso si usted considerala represen- dan evaluar si susideasnovedosascalzancon
personascon la inteligencia
tación étnica y de género de su grupo, enfóqueseen los estilos de tes requieren.Ademiís,su equipo necesitará
producto o servicio'
pensamientopreferidos,especialidadesfuncionalesy destrezasparti- prácticanecesariapara traducir su idea a un
cularesque influyen en cómo una personaaborda un problema.
TABI-A.2

"Serequierede una mentepoco comúnpara entenderIo evidente.,,

Indicadoresopuestosde Myers-Briggs
-Alfred North Whitehead
lntrovertido
Extrovertido
Estaspersonastiendena procesarla
Estaspersonasconsiderana lasdemás
informacióninternamentepr¡meroantes
I Existen muchas mareras distintas para describir cómo las perso-
nas piensan y toman decisiones.Con el objeto de asegurarsede que
como el medio prrncipalparaprocesarla
i nformaci ón
de presentarleslos resultadosa otros

su grupo cuenta con todas las característicasnecesariaspara el traba- Sensorial

lntuitivo
E s taspers onass e s ¡entenmás
jo creativo,lo que más importa es que usted desarrollela capacidad Estaspersonastiendena preferirdatos "la
cómodascon ideasy conceptos,con
duros,hechosconcre tosi ;nformac i ón
de reconocery describir los diferentesestilosde pensamiento. v rs i óngl obal "
que está estrechamentevinculadacon
El Myers-BriggsTlrpe Indicator desglosalas preferenciasde pen- los cincosentldos
samiento en cuatro categorías,con dos tendenciasopuestasen cada Emocional
Racional
una de ellas.La Tabla 2 ofrecemás detalles. Estaspersonasestánmás sintonizadas
Estaspersonasprefierenprocesos
c on l as s eñal esemoc i onal estl;enden
No seentrampe con la palabrausadapara describiruna tendencia de lógicosy formas metódicasparaabordar
más a tomar decislonessobre la base
pensamientoen particular representadaen el modelo MyersBriggs.To- los problemas
de los valoreso relacionesinvolucradas
dostenemosestasocho tendencias,pero en distintos grados.por ejemplo,
Perceptivo
no esque una personasensibleseaincapazde pensaren términos lógicos. Calificador
A estaspersonasles gustanlas cosas
Estaspersonastiendena querertener
Más bien, su pensamientorespectode una decisiónüende a ser guiada más abrertas;tiendena senttrse
la últrmapalabra;les gustaatartodos
por el impacto emocional que la decisióntendrá en relacionesclave. más c ómodasc on l a ambi guedadY
los cabossueltos
aún más
a menudoqui erenrec oP i l ar
Comiencecon usted mismo: ¿cómocaracterizaríasu propio estilo de
datosantesde tomar una decisiÓn
pensamiento?Al sabercuálesson suspropias preferencias,usted puede

16 Paso1: Ar m esu equiPo17

Fomentar
la creativioao
 Gontratar para la creatividad
Una vez que usted ya ha evaluadocómo los estilos de pensamiento
de los miembros de su equipo complementan (o duplican) el suyo,
tendrá una mayor claridad para sabersi existenbrechas.Si el equipo
carecede destrezaso experticia clave,tendrá que buscarfuera de su
grupo para encontrar lo que necesita.
"Cuandotodos loshombrespiensanparecido,nadiepiensa mucho."
-WalterLippmann
Primero, busque en oüas partes dentro de su organización.¿Exis-
ten personascon diferentesestilosde pensamientoo destrezasquie-
nespodrían participar temporalmente en el trabajo de su equipo?En
casode no ser así,necesitarábuscarfuera de su organización;tal vez,
incluso fuera de su sector.
Por ejemplo, cuando los ingenierosque trabajan en una fábrica de
cerámicasse encontraroncon dificultadespara sacarlas cerámicasde
susmoldes,se dieron cuenta de que su problema estabarelacionado
con una congelaciónrápida,no con las cerámicas.Entonces,en lugar
optaron por expertos en la
de buscar a otros expertosen cer¿imicas,
congelaciónrápida: el sectorde los alimentos.
En esasocasiones,cuandousted es capazde contratar a empleados
nuevos,aprovechepor completo la oportunidad para contratar a per-
sonascreativas.Busque:
. Personascuyasperspectivasintelectualescomplementen(en
lugar de duplicar) suspropios estilospreferidosy destrezasy
las de otros en su grupo.
18 Fomentar
la creativioao
. Un equilibrio entre la experticia profesionaly las características
personalesideales(como iniciativa, capacidadpara llevarsebien
con los demiás,y así)en cadanuevo empleadocontratado'
. Personasque seancapacesy estén dispuestasa trabajar más
allá de los límites funcionales'
en aumentar
Cuandodefina los criterios de selección,haga énfasis
destrezasne-
la diversidadintelectual de su grupo y en encontrar las
a hacer una
cesariasque el grupo actualmente no tiene' No se limite
lista con una serie de destrezasestiíndar'
poco tradicionales
Consideretambién el hecho de explorarcanales
de re-
para contratar nuevosempleados(más allá del departamento
piense en alumnos en
cursoshumanos de su empresa)'Por ejemplo,
Pídales
prácticaque han pasadoun verano o semestreen su empresa'
fuera de su sector que
referenciasa suscolegas.Dígalesa susamigos
que poseanel grupo de
esténpendientespor si encuentranpersonas
destrezasque calzacon susnecesidades'
creativo'
Recuerde:si su meta es construir un gmpo realmente
persona que tiene una
no será suflciente con sólo conüatar a und
pronto se siente
perspectivadistinta. Un nuevo empleado contratado
que los estilos de pensamiento
aislado y por ende, marginado' Para
a una masa
diversosmarquen Ia diferencia,usted necesitacontratar
crítica de empleadosnuevoscon perspectivas frescas'
Gómo integrar a los miembros del equ¡po
nrlevos miembros
Su trabajo no termina despuésde haber contratado
partes de
para su equipo o incorporado a varios emplea<losde otras
Paso1:Ar m esu equiPo19
su organización.Ahora dependede usted tomar la iniciativa para ase-
gurarseque los miembrosnuevosesténcompletamenteintegradosen
el funcionamiento del equipo.Lassiguientestácticaspueden ayudar:
Paso2'.
. Conversecon los miembros del equipo respectode por
qué es valioso contar con personascon perspectivasy
icar
ldentif
destrezasdiferentes.

Haga duplas entre los recién contratadosy los mentores

lasoportunidades
(otros miembros del equipo que pueden ayudarlesa
aclimatarserápidamente).

Asegúresede que los miembros del grupo que representan

las distintas destrezasy perspectivas,tengan la oportunidad
de demostrar su valor al grupo (incluso si es sólo a pequeña
escalaal inicio).

Reúnaseregularmente con los nuevosmiembros para

hablar sobre su experiencia con el grupo y para abordar
cualquier diflcultad.

Asegúresede que todos tengan claro cuál es el rol de un

miembro nuevo dentro del grupo.

. Incluya a todos los miembros del equipo en encuentrossociales.

Armar un equipo creativo toma tiempo y dedicación cuidadosa.

Pero la inversión pagará sus dividendos. Terminará con un grupo
que puedeno sólo generarideasfrescas,sino traducir aquellasideas
a formas nuevas de valor para los clientes y para su organización
en general.

21
2O Fomentar
la creatividad
 . Necesidades de proceso. Su división introducirá una
nueva línea de productos,lo cual presentala oportunidad de
crear canalesde distribución separados.

"EI mundo no es sinoun lienzopara nuestraímagínación."

-Hen¡y DavidThoreau

na vez que haya armado su equipo creativo, es

momento de identificar oportunidades para capitalizar
a través del pensamiento fresco.Usted puede encontrar
oportunidadestanto dentro de su organizacióncomo fuera
de ena.
Cómo encontrar oportunidades
dentro de su organ¡zac¡ón
Cómoencontraroportunidades
fuerade su organ¡zac¡ón
No cometael error típico de enfocarsesólo en las oportunidadescrea-
tivas dentro de su organización.Los cambiosen el mundo exterior tam-
bién presentanuna amplia gama de posibilidades,como por ejemplo:

iIi La innovación más exitosaresulta a partir de una búsqueda

te y con objetivos clarosde oportunidadespara explotar
conscien-
. Cambios demográficos. A medidaque la poblaciónenvejece,
la demandapor actiüdadesrecreativasy productos de uso
a travésdel
pensamientofrescoy creativo.Algunas áreasde personalcrece;lo cual presentaoporrunidadesde desarrollar
oportunidad dentro
de una empresarepresentanun temeno más fértil que productos y serviciosnuevospara satisfaceresademanda.
otros, como
por ejemplo:
o Gambios de percepción. Losestudiosde mercadorevelan
o Sucesos inesperados.La pérdida
de una fábricaen el que los consumidoresestánperdiendo la conscienciade marca
extranjero debido a una agitaciónpolítica presentauna
de su empresa(el conjunto de cualidadesque la distinguen de
oportunidad de encontrar otras formas para fabricar los
suscompetidores).Estatendenciapresentauna oporrunidad de
productos ofrecidospor su organi zación.
encontrarformas de fortalecer el valor de marcade su empresa.

r Incongruencias.La adquisición
de otra firma por su . Nuevos conocimientos y tecnología. Parailustrar,una
empresacrea la oportunidad de definir una nueva estrategia
nuevatécnica de fabricaciónpresentaopor[unidadesde que su
corporativa.
empresareduzcalos costosde producción en forma significativa.

22 Fomentarla creativioao
Paso2: ldentificarlas oportunidades 23

ll
I

¿Estábuscandoun áreadonde concentrarsusesfuerzoscreativos?

Use estascategoríasque le ayudarán a hacer dicha evaluación.Otro
enfoque es hacer una lista con todos los aspectosde las operaciones
de su empresaque requieren un conocimiento o experticia especialy
concentrarsusesfuerzosahí.
Finalmente, puede ayudar aún más a su gnrpo a identificar opor-
tunidades al proporcionar estímulosextemos a los miembros; expo-
co n d i ver sidad
¿ C u e n ta intelectual? nerlos a eventose individuos que puedan hacerlospensaren cambios
que estiín teniendo lugar en el campo de los negociosy las posibili-
dadesque éstospueden presentar.Los"Consejospara proporcionarle
estímulosexternosa su grupo" ofrecen algunasideas'

$ osé estabaa cargode lanzarun agresivoplande marketingpara

ü-
&J unanuevalineade equipamiento de montañismoen GetOut,Inc. Consejos para proporcionarle estímulüs
Else considerabaun pensadoranalíticoy, a lo largode losaños,había externos a su grupo
constru¡do un equipode profesionales
en el áreade marketingquienes . Incorpore a alumnos en práctica,pagadoso no; alumnos o
teníanun estilode pensamientosimilaral suyo Antesde que el pro_ personasque estánen una transición laboral,y asíen más.
yecto se iniciara,
su amigaMarta,del departamento de recursoshu_
manos,le sugirióque incorporara
personascon diferentesconjuntos . Invite a visitantespor el día para que participen en sesiones
de destrezasparaaumentarla "diversidadintelectual,,
de su grupo. de brainstorming u otras actividades con el grupo.
A José la idea le pareció¡nteresant,
pero le preocupaba
que los
diferentesconjuntosde destrezasse tradujeranen diferentesfor- . Incorpore a miembros temporalesal grupo' como personas
mas de pensar,diferentesexpectativas y personalidades de universidades u otras organizacíonesque se est¡in dando
muy distin-
tas. Todaesa diversidadpodríaimplicarun caosy eso Io poníaner_ un tiempo sabático.
v ios o " ¿ Cómol o g ra re mo hs a c e ra l g o " ,s e p r eguntaba
a sí mi smo,
" s i es t am ose n d e s a c u e rdto . CoordinevisitasrecÍprocascon otros gruposu organizaciones.
o d o e l ti e m p o ? , ,
¿OuéharíaUSTED?La mentorasugeriráunasoluciónen Lo oue . Traiga a un orador para que presenteuna perspectiva
usted PODRiA hacer.
o experticia singular. (Acuérdesede buscar fuera de su
sectoro especialidad).

24 Fomentar la creativioao
25
lasoportunidades
Paso2: ldentificar
I
. Coordineuna visita in situ a un cliente, a un cliente de
uno
de susclientes,o incluso a un competidor.

. Coordineul üaje fuera de su sectorpara observarmejores

prácticas.Por ejemplo,una aerolíneaque esperamejorar
el servicio al cliente puede üsitar una tienda minorista de
vestuarioconocidapor susexcelentesestiíndaresen estaárea.

. Reúnasecon inventoresindependienteso emprendedores

equ¡po?
de su campo.

. Investigueen la web para explorar sitios de los comDetidores.

. Investigueen la web para descubrircómo las personasen

otros sectoresestánusandoeste soporte para cumplir con las
mismasfunciones que usted realiza.

. Ttaiga consultorespara que le brinden perspectivasdiferentes. Estoes lo que sugierela mentora:

. Coordinetalleres o capacitaciónen las destrezaso procesos
que lo requieran.
[- | caosal comienzode un procesocreativoes algo bueno.Con I
F
I-el fin de generarideasfrescasy nuevasque presionenlos límt-
tes, José deberíainvitara personascon dist¡ntospuntosde vlstay
áreasdivergentesde experticiaparaque formen partede su equi-
po. Por ejemplo,podríaincluira alguiendel área de ventas qu¡en
la voz del cliente,y a alguiendel área de desarrollo
representaría
de productosquien es bueno para generarideas poco comunes'
Cuandooersonascon distintosestilosde pensamientoy experticia
puedensin dudatener puntosde vistaconflictivosPero
interactúan I

también es probableque generenideas más creativasque, a su I

unacampañade marketingmás originaly creativa'

turno,producirán
l

26 Fomentarla creativioao Paso2: ldentificarlas oportunidades 27

 Paso3:
opciones
Generct

na vez que usted y su grupo hayan identificado una
oportunidad que podría ser explotada a través del
pensamiento creativo,es momento de generar opciones
para capitalizar a partir de esa oportunidad. Aquí es donde usted
necesitarágestionarcuidadosamentelasdiniímicasen su grupo.usted
quiere que todos esosestilos de pensamiento se froten unos contra
otros para producir una"abrasión creativa,,.pero usted no quiere que
el choque resultante de opiniones e ideassevuelva destructivo.
A continuación encontrará algunas ideas para gestionar la abra_
sión creativa,incentivar el pensamientodivergenteque conducea la
creatividad,usar técnicasde brainstorming estructuradaspara gene_
rar opcionesy establecerun entomo psicológicoy fisico que conduz_
ca a la creatividad.
Gestionar la abrasión creativa
Cuando chocan varios estilos de pensamiento diferentes, vuelan chis-
pas creativas.Ésaes la idea tras el conceptode qbrasióncreativa.No
seequivoque:la diversidadintelectual tiene susriesgos.Cuandousted
reúne a personascon formas divergentesde pensar en un equipo, el re_
sultado no seráuna armonía inquebrantable (tampoco seríasaludable
que lo fuera).Esperetener desacuerdos
y choques;de esaforma, no se
sorprenderácuando ocurran. No obstante,debe estar atento y pregun_
tarse permanentemente si el conflicto es creativo o no.
3O Fomentar
la creativioao
Paraque la abrasióncreativafuncione, usted tiene que mantener
un equilibrio din¡ímico. Usted quiere fomentar la clase de abrasión
que hace que los miembros del equipo interactúen, escuchen los
puntos de vista de los otros y que se cuestionen mutuamente los su-
puestos.Pero usted no quiere que el conflicto se tome en un asunto
personal,porque el grupo se diüdirá y la productividad sufrirá (Vea
"Pasospara despersonalizarlos conflictos").
Una forma de gestionarla abrasióncreativa es establecernoÍnas
o reglasde grupo para interactuar.Al recordarlesa los miembros del
equipo las formas acordadasde comportamiento' usted ayuda a res-
taurar un sentido de identidad de equipo y convierte el conflicto en
algo sustancial y productivo.
¿Cuálesdeberían ser las directrices operativas de su grupo?
Esodependedel objetivo del grupo y de las personalidadesde sus
miembros. Sin embargo y ciertamente, cualquier conjunto eficaz
de normas debería ser claro y conciso, incluyendo también estas
reglasbásicas:
. Respetara todos los miembros del grupo.
. Comprometersea escucharactivamente.
. Acordar cómo expresarlas inquietudesy manejar el conflicto.
Para garantizar el libre flujo de ideas, algunos Snrpos querrán ir
más allá; por ejemplo, estableceren forma explícita que cualquiera
tiene el derechode estaren desacuerdocon otro. También es posible
que quieran adoptar directricesespecíficasque:
. Apoyen la toma de riesgoscalculados.
opciones31
Paso3: Generar
 . Establezcanprocedimientosrespectode cómo reconocer
v
manejar el fracaso.
. Fomenten la expresiónindividual.
. Incentiven una actitud juguetona.
Cualquieraseanlos principios y no[nas que defina su gmpo, ase_
gúresede que todos los miembros participen en su establecimientoy
que estén dispuestosa cumplirlos.
Pascsparadespersonalizar
Ios conflictos
1. Otórgueles leg¡t¡m¡dada otros y déles el beneficio de la
duda. Suponga que:
. Los demásest¿íntratando de hacer lo correcto
. Los demáspueden ver cosasque usted pasópor alto
. Usted puede ver cosasque los demáspasaronpor alto
. Lasvisionesconflictivasson una fuente importante de
aprendizaje
2. Permita que todas las partes del conflicto tengan la opor-
tunidad de hablar. Sin interrupción,haga que todas las partes
del conflicto:
. Describanlos datos en los cualesbasansusdecisiones
(observaciones,
lecturas,informes,etc.)
32 Fomentar
la creatividad
. Usen sus propias palabras para describir lo que vteron o
escucharon
. fustifiquen susinterpretaciones
. Expliquen por qué optaron por la acción que tomaron (o
quieren tomar)
3. T¡ate de entender las diferencias entre cada individuo. Por
ejemplo, pídalesa otros que comenten la interpretación de los
datos y que luego identifiquen interpretaciones alternativas.
4. Reconcilie las distintas acciones/decisionesdeseadas al tomar
en cuenta todos los datos e interpretaciones reveladas.
Fomentarel pensam¡ento
divergente
Las ideas creativassurgen a partir de la aplicación del pensamiento
divergente,mediantedel cual los miembros del equipo:
. Ven conexionesentre hechos o eventos que otros han pasado
por alto
. Hacen preguntas que no han sido planteadas antes
. Hacen preguntasdesdedistintasperspectivas
La meta del pensamiento divergente es gener¿r rápidamente una
amplia variedad de opciones para explotar una oportunidad que el
equipo ha identificado; sin juzgar todavía los méritos de esasopcio-
nes. El brainstorming puede ser una poderosa herramienta para el
pensamiento divergente en su equipo.
opciones33
Paso3: Generar
lillri
Usartécnicasde brainstorming
t El brainstorming construyelafluidezde un equipo (su
capacidadpara
zan con datos existentesy usan la intuición para deducir ideasa par-
tir de esoshechos.
producir muchas ideas originales fácilmente y
) suflexibilídad (la ca-
pacidad para que se les ocur¡an muchas Técnica de brainstorming # 1: Desarrollar una visión. Esteenfo-
clasesde ideas diferentes).
Pero para que un ejercicio de brainstorming que le pide a los miembros del grupo que imaginen en detalle una
sea exitoso,su equipo
debe aplicar cuatro principios clave: solución ideal a largo plazo y los medios para lograrla. La idea es

ril 1. Enfocarel brainstorming en un problema real que

su gmpo
liberarse del aspectopráctico arraigado que inhibe el pensamiento
innovador. Haga que su equipo comience por ignorar las limitacio-
estátratando de solucionar.En otras palabras,
su brainstorming nes.Pregunte:"Si el dinero, el tiempo y los recursosno fueran un in-
debeía estar sujeto a las limitaciones del mundo
real. conveniente,¿cuálesideasproducirían el futuro ideal? Por ejemplo,
2. No hagajuicios mientras las ideasestánsiendogeneradas.
In_ Si nuestraempresade consultoríapudiera brindar cualquierservicio,
cluso las ideasmás alocadasdeben fomentarseporque
la canti_
dad de ideasafectala calidad de la decisiónfinal. ¿cuálesservicioselegirían?".
A medida que usted y su equipo tratan de imaginar el futuro ideal,
3. Limite la discusióna una conversacióna lavezy
manténgala siga lo que lo intriga; una idea innovadora a menudo surge a partir de
enfocadaen el tema.
una fuente aparentementeirrelevante.Uselas siguientestres estrategias
4. Incentive a los miembros del equipo para que
cadauno aprove_ para ayudar a las personasde su equipo a imaginar un futuro ideal:
che las ideasde los demás
1. Lista de deseos: pídalea los miembrosde su equipo que "se
dejen llevar" e imaginen una situación ideal en la cual se les
"La creatívidadinvorucraquebrar lospatronesestabrecidos
con erfin concederíacualquier deseoque quisieran.Incentívelospara
de mirar las cosasen unaforma diferente,'
que todos revisensuslistas:¿quédescubrieronrespectode ellos
-Edwardde Bono
mismoso de la situación?
2. El escenario ideal: pídale al gnrpo que imagine cómo sería
Las técnicasde brainstorming caen dentro de
cuatro amplias ca_ la solución ideal. Estopuede hacersecon palabraso imágenes.
tegorías:desarrollar una üsión, explorar,modificar y
experimentar. Por ejemplo, los miembros del equipo podrían estudiar minu-
Cada categoríausa un procesode pensamiento diferente,
pero tam_ ciosamentereüstas,seleccionarimágenesy pegarlashaciendo
bién existenalgunosaspectoscomunes.por ejemplo,las
técnicaspara un collage.Continúe con esteprocesocreativo mediante con-
desarrollaruna visión y explorar comlenzancon
un procesointuitivo versacionesy exploración.
y terminan con la recopilación de información y
el análisisde datos.
3. Máquina del tiempo: pídalesa los miembrosdel equipo que
Por el contrario, las técnicaspara modificar y
experimentar comien- pretendan que pueden viajar hacia el futuro, entre cinco y siete

34 Fomentar
Iacreatividad
Paso3: Generar
opciones35
ilii
años.¿Cómose vería la situación entonces?¿eué serálo que el
equipo habrá logrado?Agreguecualquier pregunta pertinente
al desafíocreativo que está siendoexplorado.
Una vez que usted haya generadovarias ideas que constituirían
I un futuro ideal, pregunte qué se necesitaríapara hacer posible que
esasideas se materializaran. ¿Cómopodrían efectivamentellegar a
producirseesasideasque usted ha imaginado?
Técnica de brainstorming # 2: Explorar. Use imágenesguiadas
-símbolos, analogíasy metáforas- para explorar opcionespotencial-
mente fructíferas.Por ejemplo, si su grupo estátratando de crear un
nuevo servicio al cliente realmente innovador,usted podría pregun_
tar: "Si el servicio al cliente fuera música,¿quémúsica se les viene a
I
la mente cuando piensan en las mejores prácticaspara el serücio?".
O, "¿Cuálesson los sentimientos que deseanincitar en los clientes
mediante su nivel ideal de servicio;y cuálesson las imágenessenso_
riales que se les vienen a la mente cuando se imaginan eseservicio?
Una variación del método de la exploración es tomar los supues_
tos que funcionan e invertirlos literalmente. Lasnuevasposibilidades
que surgena menudo son fructíferas.por ejemplo, imagíneseque su
equipo ha estado suponiendo que recibirá financiamiento para el
proyecto que resulte de este proceso creativo. Desafíe al equipo a
que genereideasde cómo explotaríala oportunidad en cuestión si no
recibierafi nanciamiento alguno.
Técnicade brainstorming # 3: Modificar. Asícomolastécnicaspara
desarrollaruna visión comienzan suponiendoque no existen limita-
ciones,las técnicasde modificación comienzancon el statu quo -con
la tecnologíao condicionesactuales-y buscanhacer adaptaciones.
36 Fomentar
la creatividad
Por ejemplo, supongamosque usted y su equipo trabajan en una
empresade software que produce aplicacionesusadaspor diseñado-
res gráficos.Una forma eficaz de descubrir cómo modificar o adap-
tar su producto o servicio actual es tratar de considerar la oferta
como si usted fuera un cliente. Por ejemplo, pídales a los miembros
del equipo que se imaginen a ellos mismos como diseñadores
quierenunproglamanuevo.¿Quécaracterísticasofuncionalidades
que
les gustaríaque el programa incluyera?
Técnica de brainstorming # 4: Experimentar' Experimentar
implica combinar sistemáticamenteelementos del pensamiento
de su equipo de diversasformas y luego probar las combinaciones'
Un enfoqueexperimentalinvolucra crear una matriz' Por ejemplo'
el dueño de un servicio de lavado de autos en búsqueda de un
por
nuevo mercado o de la extensión del mercado comenzaría
haceruna lista de los parámetrosal comienzode la matriz: método,
productos que se lavan, equipos,y productos vendidos'Bajo cada
parámetro, él haría una lista con las variacionesposibles que se
le ocurran. Por ejemplo, las variaciones de los equipos pueden
incluir atomizadores,cintas transportadoras,duchas, secadores
y escobillas.Los productos lavados pueden incluir autos, casas'
ropa y perros.La tabla resultante le permite jugar con las nuevas
posibilidadesdenegociousandolasalternativasenumeradasen
para
cada columna. Por ende, tal vez decida iniciar un servicio
perros usando las duchas y
dueños de mascotas para Iavar a sus
cepillos existentes.
Los..ConsejosparafacilitarSesionesdebrainstorming''presentan
algunasrecomendacionesadicionalesque se pueden usar para todas
las técnicasde brainstorming descritasanteriorrnente'
opciones37
Paso3: Generar
 Consejospara facilitar las sesionesde brainstorming
. Tal vez usted quiera incluir a algunos
clientes,no_
cliente o clientesde suscompetidoresen las sesionesde
brainstorming.
. Asegúresede proporcionar cualquier infraestructura
de
apoyo que se necesite(papelógrafos,una mesacubierta con
papel para ser usadapara hacer dibujos o tomar notas,o
incluso una pantalla interactiva).
' Cuando se le ocurran posiblessolucioneso ideas,sealo
más concretosposible.Tal vez quiera dibujar o representar
algunasde las ideasen forma üsual.
No supongaque setrata de más de lo mismo, que este
problema o desafíoes similar a otros que han ocurrido
anteriormente.
Establezcaaspiracionesaltas;metas exigentesrespectode lo
que a usted le gustaríaque su grupo lograra.
No se enamore de la primera opción posible que se le
ocurra a su equipo; generetantas ideascomo pueda antesde
evaluarlasy priorizarlas.
Recuerdeque las sesionesde brainstorming productivasson
el resultadode la facilitación hábil.
38 Fomentarla creativioad
Crear el entorno ps¡cológicoadecuado
Lasnormas de grupo son importantes para establecerun clima psico-
lógico que promueva la creatiüdad, pelo con ello llegará sólo hasta
cierto punto. Si usted quiere que los miembros del equipo crean que
las normas son de verdad,tiene que respaldarlascon suspropias ac-
cionesy con el sistemade recompensasde su organización'
Sus acciones. Lo que usted dice que valora más y cómo respon-
de a los acontecimientosy a los indiüduos de su equipo, a menudo
resultan ser dos cosasmuy distintas'Por ejemplo, quizássu grupo ha
establecidola norma de que "todos podriín opinar sin ser intemrm-
pidos",pero resulta que usted sueleinterrumpir a algunosmiembros
del grupo. cualquier disonanciaentre las norrnasacordadasy su plo-
pio comportamiento como ejecutivo puede generardesconfianzaen
su grupo; lo que sólo logrará dificultar su creatividad'
Para asegurarsede que no existe tal disonancia, pídales a los
miembros del equipo que completen formularios de evaluación
anónimos cada cierto tiempo, donde evalúen si su comportamiento
promueve las normas acordadas,como por ejemplo que la comuni-
cación fluya libremente o que efectivamente existadisposición para
asumir riesgos.
Usted también puede actuar en formas que ayuden a los miem-
bros del equipo a sentirseseguroscuando estánhablandorespecto
de las inquietudes que pueden tener sobre csu funcionamiento.
Por ejemplo, algunaspersonaspueden habersesentido frustradas
debido a que otro miembro del equipo no ha estado aportando
ideas. Existen temas importantes que son difíciles de abordar y
que todos saben que están ahí pero nadie se siente seguro para
hablar al respecto.vea,,Pasosque dan seguridadpara hablar sobre
oPciones39
Paso3: Generar
 un tema que nadie se atreve a abordar,',que ofrece directrices
de
l cómo facilitar dichas conversacionescuando su equipo está gene_
rando opciones.
Pasosparacrearun climade seguridadparadiscutir
temasque nadiequiereabordar
1. Cree un clima donde las personas están dispuestas a con_
versar sobre diferentes temas. Comojefe,ustednecesita
ayudar a su equipo a entender que siempreexistentemas o pro_
blemas sigrrificativosque estánimpidiendo el avancedebido a
que nadie se atreve a abordarlos.También necesitaprovocar
una
conversaciónsobrecómo el equipo deberíamanejar dichos asun_
tos no expresados,antes de que surja una situación puntual. Use
estalista de verificaciónpara establecerel ambiente.
. Introduzca la idea de que existentemas que
eüdentemente
estorbana todos pero que nadie quiere abordar,al momento
de fijar los principios de su equipo.
Valide el procesode identificación de eseproblema que nadie
quiere abordar.Seaclaro en cuanto a que ustedquiereque los
problemasseanplanteados;que,a pesarde que algo puede
parecertabú, nadie se¡ásancionadopor plantearlo.
Asegúresede que todos los miembros del equipo entiendan
que cualquíerapuede plantear estetema: el derechoa
plantear un asunto no deberíarestringirsesólo a aquéllos
de
niveles"más altos".
40 Fomentarla creatividad
. Incentive el uso del humoq ayudaa prevenir que laspersonasse
pongan a la defensiva.Por ejemplo' compre un bozal que cada
miembro puede tomar y poner en el centro de la mesacuando
quiere hablar u opinar sobreun tema sensible.
2. Facilite la conversación. ¿Cómomaneja un problema difícil
una vez que seha identificado?Use las siguientesdirectrices'
. Si alguien lo plantea, es importante dejar de hacer lo que
estáhaciendo,al menos por un rato, para reconocerel tema'
Incluso,si usted consideraque no existe,debe reconocer
que al menos para una personasí existe.De lo contrario, los
miembros del equipo no se sentiriín inclinados a plantear
temas como ésteen el futuro'
. Haga referencia a los principios de su equipo' Como jefe, es
su trabajo recordarle al equipo cómo todos han acordado
tratarse entre sí.
. Aliente a la personaque identificó el problema a que sea
específicoy a usal ejemPlos.
Mantenga la conversaciónimpersonal.El punto no es
enconúar culpables;conversensobrequé eslo que está
impidiendo el progresoy no sobrequidn.
Si el problema involucra el comportamiento de alguien'
aliente a la persona que identificó el problema a explicar
cómo el comportamiento Ie afecta, en lugar de hacer
suposicionesrespectode la motivación detrásde la conducta'
Por ejemplo, si alguien no estáaportando ideasdurante las
oPciones41
Paso3: Generar
 sesionesde brainstorming usted podría decir:,,Cuandono
hacesaportes,el equipo no puede estar segurode haber
acumuladouna gama completa de opciones,',en lugar de
"No parecesentusiasmadocon esteproyecto'1
. Conversesobrepor qué el tema es tabú.
3. Conduzcahacia el cierre conversando sobre qué puede hacerce.
. Trate de terminar con algunassugerenciasconcretas
para alivianar el problema, en casode no contar con una
solución total.
. Si el tema esdemasiadosensibley las conversaciones
no eslán
llegando a un punto de consenso,pienseen postergarla reunión
hastauna fecha posterior (especificada)de modo que las perso_
nassepuedan calmar.O considereincorporar a un facilitador
para ayudar a mantener la discusióna un nivel impersonal.
El sistema de recompensas de su organización. Ustedpuedeayu_
dar aún más a que el equipo genereopcionesal asegurarque el siste_
ma de recompensasde su empresa-particularmente incentivosy me_
dios de reconocimiento- apoyenen lugar de socavarla creatividad.
La creatiüdad no florecerásin un sistemade recompensasque in_
centive a los indiüduos a explotar al m¡íximo sus ideas,probar con
enfoquestotalmente nuevose ir más allá de los límites de los proce_
sosnormales de trabajo. La energíacreativa es un recursolimitado y
debe reponerse;no sólo al final del procesocreativo, sino a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. Un grupo exhaustoo desanimadono
42 Fomentar
la creativioao
puede mantener su creatividad.Las recompensassirven para rejuve-
necer y refrescarla energíacreativa.
Existen muchas formas de ayudar a que las personas se sientan
motivadasy energizadaspara trabajar creativamente'Las recompen-
saspueden estarbasadasen una serie de mecanismos:
¡ Reconocim¡ento. Por ejemplo, reconocera un individuo o a
un Srupo con una placa o un anuncio público
r Control. Permitir que un individuo o grupo participe en tomar
una decisióno en hacer una elecciónque los afecta,o darle al
grupo los recursosque necesitapara llevar a caboel proyecto
. Gelebración.Por ejemplo' reconocerel lanzamiento exitoso
de un producto nuevo con una fiesta
¡ Reiuvenecimiento. Brindar un descansoo alejamiento de
la tarea
Otra forma para pens¿rrsobrerecompensases en términos de
cómose motivan. Una recompensapuede ser
. Intrínseca.Algo que apele al deseode una personapor su
auto-realizacióno a tener un desafío,a su profundo interés
en involucramiento con el trabajo, o a su curiosidado
sentido de goce.
. Extrínseca.AIgo que apele al deseode una personapara
lograr una meta que es distinta del trabajo en sí mismo'
Ejemplosde esto pueden incluir una remuneracióncomo
opciones43
Paso3: Generar
 incentivo, unas vacacionesde lujo dadascomo recompensa
por generarla idea nueva más rentable,o un reconocimiento
especialpor cumplir con un plazo importante
Cuando el trabajo no es rutina -que es lo que sucedecon el trabajo
creativo- usted necesitadepender der poder de la motivación intínse-
ca p¿rragenerar el pensamiento creativo. En otras palabras,usted debe
asegurarsede que cualquier recompensao incentivo que establezcano
se tome más importante que el trabajo mismo, socavandoen conse-
cuencia las motivaciones intrínsecasde los miembros del equipo.
Al mismo tiempo, usted no debeía socavarel poder de las recom_
pensasextínsecaspara reforzar la auto-estima de los miembros
del
Srupo y por ende, aumentar susmotivacionesintrÍnsecas.Dichas re-
compensas(incluyendo el dinero) también pueden darle al equipo la
libertad para intentar con experimentos o asumir riesgosque de otra
manera no habrían tenido los medios de hacer.
usted probablementeno tendrá la libertad de acciónpara crear'n
plan de compensaciónformal para su eqüpo. Sin embargo,también
es
posible que existan áreasdonde usted tiene el poder para acomodar
el
sistemaexistentede su empresaen beneficiode su equipo.Hiígaselas
siguientespreguntas:
. ¿Necesitami equipo incentivos especiales,
distintos del
sistemade recompensasde la organizacióncomo un todo?
En casode ser así,¿cómopueden ser esosincentivos?
. Si no puedo cambiar la estructura formal de
recompensaspara
mi grupo, ¿quépremios informales puedo diseñary distribuir?
Los"consejospara motivar y recompensarla creatividad"ofrecen
recomendaciones adicionales.
44 Fomentar
la creatividad
Consejosparamotivary recompensarla creatividad
. Pídalea un alto ejecutivoque visiteal equipoparaexpresar
su apreciopor lo que el equipoestá haciendoo para
reconocerel trabajodel equiPo
. Entregueuna recompensapor la ideamás locagenerada
duranteunas esiónde br ainst or m ing.
. Reconozca a una personaque ha trabajadofuerade su
estilopreferidoo función.
r RecompenseIa colaboración.
¡ RegalesÍmbolospequeñosy visiblesde reconocimiento,
como placas,camisetas,gorros,juguetes,y otros'
. Permitaa los miembrosdel equipoelegirel proyectoen el
cuáldeseantrabajara continuación.
. Celebreun pequeñoéxito invitandoa su equipoa cenar'
o un plazoint er m edio
. C el ebreel cu m plim ientde dando
mediodíalibre para ir todos juntosal cine.
. E nvíeun ema il,m em o,m ensalede voz o anunclo
compartiendo el feedbackpositivode personasexternas,
clienteso ejecutivosde la altadirecciónrespectodel
progresohastala fecha
proyectosdondetodos son
' Organiceuna feriade
a visitara otros miembrosdel equipo(u otros
incentivados
equipos)paraver en qué estántrabajandoactualmente
o D él ea l os m iem br osdel equipoun parde dí aslibr eso dí as
de vacaci ones adicionales.
Paso3: Generaropciones 45

Grearel entorno físico adecuado
Así como el entorno psicológicoapropiado puede fomentar la creati-
vidad en su equipo, también lo puede hacer el entomo flsico adecua-
do. Cuando un entorno está lleno de muchos tipos de estímulos,in-
centiva a las personasa crear nuevasconexionesy pensaren términos
más amplios,ya que envía el mensaje,,piensediferente".
Los entornos realmente creativos son notorios por la variedad
de arte, juguetes y material de lectura que contienen. por ejemplo,
una empresa de software puede incluir libros ilustrados de diseño
arquitectónicocomo también literatura técnica en el salónde los em-
pleados.Otra empresapuede poner juguetes a cuerda o aparatos3D
por todas partes en el lugar de trabajo. Los,,Consejospara me¡'orarel
espaciofísico de trabajo" ofrecen sugerenciasadicionales.
Consejospara mejorar el espaciofísicodel trabajo
. Ubiquela cocinay la máquinaexpendedora
de agua
en un lu g a rc e n tra lh; a ráq u e l a sp e rs o nashabl enmás
frecuentemente
sobresus ideas.
. Tengauna pizarraque cualquiera
puedausaren la cocinav/o
cercade la máquinaexpendedora de aguaparaanotarideas
y pensamtentosa medidaque se les vavanocurriendo.
o Tengavarioslugarescómodosy casualesdondelas
personaspuedansentarsey conversar
. Cuentecon salasde conferencia
o de reunionesfácilmente
accesiblescuandose avisaque hay reunióncon poca
anticipación
, Diseñeespaciosde trabaioabiertos,incentivando que la
gente se tope.
, Tengauna señalreconocida y aceptadaque comunlque
cuándouna personaestátraba.iando en unatareaque
(por
requierede una concentrac¡ón sin interrupciones
móvila la
ejemplo,un letreroen la puerta,un separador
entradadel cubículo)
. Pongapizarraso papelógrafos en cadasalade reunlones'
. Tengaal menosuna pantallainteractiva desdela cualsea
posi bl ei mP rim ir .
. Tengapapel,lápicesde ceray lápicesde colores
disponiblesdurantelas sesionesde brainstorming'
¡ lncentivea las personasa escribiro dibujarsus ideas
durantelas reuniones.
. Dispongade tecnologíade videoconferencia para
su oficina'
conectarsecon qulenesque no estánen
. Cuentecon email,ademásde basesde datosde
comunicacionese|ectrónicasotecno|ogíacon|ascua|essea
de modode
posibleseguirleel hiloa lasconversaciones'
de temasy problemasclave
oermitirdiscustones permanentes
juguetona es especial-
Un entorno fisico que fomenta una actitud
a expresarsu indiü-
mente importante porque ayuda a las personas
creativo del grupo'
dualidad, mejorando así la calidad del resultado

oPciones47
Paso3: Generar
46 Fomentar
Iacreativioao
 El juego cumple una función muy tmportante: cuandolos empleados las salasde
detenersey conversar.Otra, ubicó sillonesen
están tom¿índoseun recreo, sus problemas laboraresse están
incu- reunionespara crear una atmósferamás casual'
bando' La mente conscientesetoma un descansorespectodel proble-
puede proporcionar para incentivar
ma en cuestión y luego es capazde volver renovada,tal vez
con un ¿Oué herramientas
ubican
enfoque nuevo o una solución singular. una meior comunicación? Algunas empresas
pizarrasy papelógrafosen espacios para reuniones
ponerlos
"El lugarde trabajoesttíllenoconroinesperado;
cuandolosempreados
inte- informales -la cocina,por ejemplo- en lugar de
ractúanconé1,generaprovocaciones quenadiesepuedeimaginar.,, sólo en las salasde conferencia' El que estasherramientas
bosquejos
-Alan Robinson y SamStern estén disponiblespermite que las personashagan
espontáneas' Otras
de sus ideas durante conversaciones
sobre
Los entornos creativosno sólo brindan espacioscasualesy jugue_ empresasdistribuyen lápices de cera y hojas blancas
para fomentar que
tones; también incluyen iíreasdonde los empleadospueden
estar en las mesasde la sala de conferencia
eso
silencioy reflexionar.La meta es abrir er espectrode respuestas
emo- las personasdibujen o hagan diagramasde susideas;
que es bastante diferente la
cionalesque laspersonaspuedenexperimentaren el trabajo;un permite un modo de pensar
fuerte
contraste con el enfoque tradicional y acartonado del entomo raboral. conversaciónverbal.
Tal vez usted no pueda diseñarel lugar de trabajo de su equipo
a prefieren usar
partir de lo que ya existe,pero existen medidas valiosas_y ¿Oué clase de canales de comunicación
relativa_ puede considerar
mente baratas-que usted puedetomar para mejorar el entomo los miembros del equipo? Una persona
fisico para
de su equipo. A medida que vaya pensando en sus opciones,tenga que una conversaciónvívida es el medio más eficaz
y
presenteslas siguientespreguntas: gener¿r ideas nuevas.Otra, puede preferir el tiempo el
email' Por
silencio que otorga la comunicación a través del
. ¿Cómo puede fomentar las conversaciones imágenes
casuales otra parte, alguien puede responder mejor a las
que conducen a las ideas creativas?Lasconversaciones y
visuales.Incluir canalesde comunicación herramientas
y las reunionesespontáneasa menudo ocurren en torno
a poco tradicionales le ayuda a capturar el potencial creativo
la máquina expendedorade agua y en otras iíreaspúblicas,
de todoslos miembros de su gruPo'
como la salade correspondenciao la cocina.
¿Estánestas
áreasubicadascentralmente?¿Cuentacon lugarescómodos
e informales para reunirse?Una empresadiseñóescaleras
lo suficientementeanchaspara que las personaspuedan

48 Fomentar
la creatividad oPciones49
Paso3: Generar
 4'.
Paso
Converger
enlamejoropciÓn

I

espués de que su equipo ha generado opciones para
explotar la oportunidad que identificó, es el momento de
convergeren torno ala mejor opción. A continuación se
muestran algunassugerenciasde cómo llegar a estepunto.
lr de la divergenc¡aa la convergenc¡a
En distintasetapasen la vida de un proyecto,los frutos del pensamiento
divergentedeben cosecharsey usarse.Esteprocesorequiere que el equi-
po semuevadesdeel pensamientodivergentehacia el pensamientocon-
vergente.Durante el procesodelpensamíentoconvergente, un equipodeja
de enfatizar lo novedosoy comienzaa enfatizar lo útil. El trabajo de la
convergenciainvolucra establecerlÍmites; esdecir,estrecharel campo de
opcionesusandoun conjunto de lÍmites dados.
Cómo ir descartandolas opciones
¿Cómodetermina los límites apropiadospara el pensamientoconver-
gente de su equipo? Pienseen la cultura, misión, prioridadesy recur-
sosde su empresa,como también en el objetivo del proyecto creativo
en el cual su equipo estáinvolucrado.Evalúecadaopción que generó
su equipo de acuerdo con estoscriterios. Descartelas opcionesque
no cumplen con los criterios.
Por ejemplo, suponga que la iniciativa creativa de su equipo se
centra en plantear una idea para un producto nuevo. Usted puede
ir descartandola lista de opcionesgeneradapor su equipo al hacer
algunaspreguntasbásicas:
52 Fomentar
la creatividad
firncionesson imprescindiblespara el producto desdeel
. ¿Cuiáles
punto de vista de nuesffosclientesy cuáles son deseables?
. ¿Quécriterios est¿índeterminadospor los valoresde nuestra
empresa?Por ejemplo, ¿elproducto tendrá que funcionar
perfectamentetodo el tiemPo?
. ¿Cuiálesson nuestraslimitaciones de costo y cuálesde las
opciones que generamoscalzariándentro de esaslirnitaciones?
. ¿Cufl es el límite en cuanto a tamaño o forma para el
producto nuevo?
. ¿Dentro de qué plazo necesitamoscompletar el proyecto
para poder capitalizar la demandadel mercado?
. ¿Enqué formas debe el producto ser compatible con los
productos o serviciosexistentesde nuestra empresa?
a usted
Las respuestasa todas estaspreguntas le pueden ayudar
que
y a su equipo a determinar cuiíl opción de su larga lista será la
en
mejor le permita aI equipo transformar su pensamiento creativo
una innovación valiosa.
PlanificarPara la innovación:
el producto final de la creatividad
Talcomolomencionamosantes,lainnovacióneselresultadodel
que
procesocreativo de un equipo.Esla ejecuciónde la mejor opción
que
el equipo seleccionade su lista de opcionesposibles'De modo
en la mejoropción 53
Paso4: Converger
 respecto de cÓmo hacer lo. ¿Deber í acom enzar lm ponlenoo
del gr upo?¿oué pasar í a
l ími tessobreel proce sodel pensam ient o
su
cadaopciónque el gr upoha gener adoy evaluar an
si anal i zaran
ar r t esgar se
comerci a l,cost os,y así en m ás?¿Deber í a
facti bi l i dad
y hacerque su grupose com pr om et acon la opciÓ nm ásar r iesgada
entre l as que han est adoconsider ando?
E mpi ezaa marear se'. .
Ju g a n d oco n i d e a sen PlayBig una soluciónen Lo
¿Oué haríaU S TED?La m ent or asuger ir á
que usted PODRíA hacer'

m ilV s up e rv i s a a l g ru p o d e d e s a r rol l o de productos
ffi
*, * nuev os d e Pl a y B i g ,u n a e m p re s a q u e fabri ca programas
de s of t war e d e j u e g o s d e v i d e o . El e q u i p o de l a al ta di recci ón
de P lay B ig h a fo rmu l a d o u n a e s tra te g i aque depende de l a
int r oduc c iónrá p i d ad e p ro d u c to si n n o v a d oresal mercado para
E m ily y s u e q u i p o , l a p re s i ó n e s tá p u e sta en l a ori gi nal i dad
y en m ante n e rs e a l a v a n g u a rd i a c on ofertas nuevas
de la lista'
una vez que su equipo ha descartadolas demásopciones
tiempo
llegando a una sola que es la más prometedora,tómese un
con éxito'
para pensaren cómo estaidea puede ser implementada
Por ejemplo, explore las siguientespreguntascon su equipo:
. ¿De quiénes necesitaremosayuda para implementar
nuestra idea?

E m ily ar m a u n e q u i p o i n te l e c tu a l m e n te
di versoi ncl uvendoa . ¿Porqué serequiere la ayuda de cadauno de estosindividuos?
unos poc osm i e m b ro ste m p o ra l e sd e o tra spartesde l a empresa.
. áQuérecursos-como dinero' espaciode oficinasy equipos-
E m pleat éc ni c a sd e b ra i n s to rmi n p
g a rafa c i li tarque l as personas
seránesencialespara ejecutar nuestraidea?
plant een ide a s fre s c a s p a ra p ro d u c to s n uevos; y gesti ona
hábilm ent ela a b ra s i ó n c re a ti v a re s u l ta n teal recordarl esl as . ¿Cómoobtendremoslos recursosque necesitamos?
nor m aspar al a i n te ra c c i ó n
e s ta b l e c i d aps o r el grupo . ¿Quién,tal vez, seresistaa nuestra idea y por qué?
E l equipof lo re c ey fi n a l m e n tec o mp i l au n a l argaIi stade i deasy (Por ejemplo, ¿un ejecutivo de otra línea de producto
pos ibilidadeesm o c i o n a n te sAl . g u n a ss o n b u enasy vi abl es;otras consideraríaque nuesüo producto esuna amenaza?)
par ec ender e c h a m e n tea rri e s g a d a sE. m i l y si ente que necesi ta
. ¿Cómopodemos superaresaresistencia?
ayudar al grupo a avanzat.Pero está insegura precisamente

54 Fomentar
la creatividad en la mejoropción 55
Paso4: Converger
 . éQuémedidasa corto y largo plazo deben tomarse para
implementar con éxito nuestra idea?

. ¿Cuándodeberíacadamedida ser ejecutaday por quién?

. ¿Cómomediremosel éxito de la implementación?(Por

un cierto
ejemplo, ¿lasventasdel producto nuevo alcanzarán
volumen en una fecha determinada?)

a usted y a su equipo
Lasrespuestasa estaspreguntasle ayudarán
desarrollode productosiga gran idea creativa que han
a aumentar la posibilidad de ver que esa
a va n za n d o ? o proceso de
generado se convirtió en un nuevo producto' servicio
Estoes lo que sugierela mentora: negociovalíosoPara su emPresa'
milV necesitaayudara su grupo a descartaropcionesdentro
ffi
& * O e la lis t a d e a q u e l l a sg e n e ra d a sm e d i anteel pensami ento
. es el momentode
y f i n a l me n teh a c e ru n ae l e c c i ó nYa
div er gent e;
c am biardes dee l p e n s a mi e n to d i v e rg e n tea l convergente.
P ar aay uda ra q u e s u e q u i p oh a g a e s te c ambi o,E mi l ydebería
im ponerun c o n j u n toa p ro p i a d od e l ími te s .Por ei empl o,¿ti eneel
equipoun pr es u p u e s to r productoal
l i mi ta d o ?¿ D e b e ni n tr oducisu
m er c adoant esq u efi n a l i c ee l p ró x i m oa ñ oc o n tabl e?¿C ómoafecta
la c om pet enc i asus elecciones?
Un gr upo d e te rmi n as u s l ími te s a l c o n si deraruna seri e de
f ac t or esc om o Ia c u l tu ra ,mi s i ó n ,p ri o ri d a d e ys conceptode al to
niv elde la em p re s ay d e l p ro y e c to U. n c o n j u ntode l ími tesayudaa
r p c i o n e s l i d e n ti fi carcuál essol uci ones
un ejec ut iv oa d e s c a rta o a
pot enc ialesestá n m á s a l l á d e l a l c a n c ed e l proyectodel equi po.
Dependiend od e l o s l ím i te s ,E m i l y y s u e q ui po pueden-o no-
dec idirs i ejec u ta nu n a s o l u c l ó na rri e s g a d a .

en la mejoropclón 57
Paso4: Converger
56 la creatividad
Fomentar
 osy
Consej
herrarnientas

59
 para
Heffamientas
Fomentar
lacreatividad

61
 paraque las
Existenoportunidades Nuestroentornolaboralincluyeáreaspara
personasasumantareasque involucran la interacciónbulliciosaypara la reflexión
riesgosy aprovechenal máxlmosu en si l enci o
potencral
Incorporación de personas externas o perspect¡vas alternativas
Hablamosabiertamentesobre los r¡esgos
Nuestrogrupov¡sitaa personasfuerade
que podríamosasumir.evaluamosel riesgo
con el fin de
la divisiónu organización
potencialde los proyectosy elaboramos
encontrarperspect¡vas
e ¡deasd¡ferentes
planesde contingenciao identificamos
de gestióndel riesgo
estrateg¡as Nuestrogrupoha observadoa clientes
usandonuestroproductoo serv¡c¡oen sus
proprosentornos-

Nuestrogrupo ha observadoa los cl¡entes

En la medidaque muestrenalgúngradode
de nuestrosclientesusandonuestro
aprendizajea partirde la experiencia,
los
productoo serv¡c¡oen susProPios
m i e m b r o sd e l e q u ip on o so n sa n cio n a d o s
entornos.
por expenmentary asumrrnesgos
Nuestrogrupo ha observadoa personas
usandoproductoso serviciosde la
Nuestrolugarde trabajoincluyeobjetos competencta
estimulantescomo periódicos,arte y
Nuestrogrupo ha comparadofunciones
otros ítemsque no esténdirectamente
de nuestrosproductos,
y característ¡cas
con nuestronegocio
relacionados
servicioso procesosinternosteniendo
He hechocamb¡osen nuestroespac¡o como punto de referenciaa un sector
fÍsicolaboralparamejorarla comunicación distintodel nuestro
y estimularla interaccióncreativa
P¡omoción de la convergenciade grupo
A los m¡embrosdel grupo les proporctono
Incentivoa los miembrosdel grupoa
de
una ampliavariedadde herramientas
que planteeny hablensobretemas no
como
comunicacióntanto tradicionales
con el trabajocuandoéstos
relacionados
(email,pizarras,Iápices
pocotradicionales
interfierencon su desemPeño
de ceray papel,y así en más )
Cuandoun proyectose ha completado,me
A los miembrosdel grupose les incentiva
reúnoparaque todos rindanun informe
a que organicensus estacionesde trabajo
qué
y así determinarespecíficamente
de tal modo que refle¡ensu lndlvidualidad
de unaforma diferente(o
deberíarealizarse
de la misma manera)la PrÓximavez
lcontinúa)

64 Herramientaspara Fomentar la creatividad Herramientas paft Fomentar ta creatividad 65

Cuandocelebroestas reunionespara
r e n d i ri n f o r m e s,sie m p r em e a se g u r oq u e Llse esteÍormulario para ayudarle a pensar a tfavés de un cambio üeaüvo que q usted Ie gustaría
todos los miembrosestén presentes hacer, idenüfiando cuáIesserían lu beneicír para 6ted' su equípo y su empresa'

C u a n d om i g r u poe stáe sta n ca d e on u n Ob¡et¡vo

, e a se g u r od e q u e b a lee l
p r o b l e m am parael
¿Cuáles un áreaque ustedquiereelegirparaaplicarideascreativaso
r i t m oo s e t o m e u n d e sca n sop a r ad a r
cambio?
un pie atrás,relajarsey permitirque su
Porejemplo:desarrollode productosnuevos,mejor servicioal cliente,nuevos
trabaje
subconsciente programasde market¡ng
AI final de un proyecto, veo la forma en que
mi grupo pueda celebrar y rejuvenecerse

Los cronogramasde proyectodejan

Dentrode esta área,¿cuáles el resultadopuntualque le gustaría?
tiemposuf¡cienteparaque el grupotenga
Porejemplo:cinco rdeasnuevasparalos programasde marketingdel próximoaño
y se drscutan
sesionesde brainstorming parael productoX
l a si d e a s

Fuente: When SparksFIy,por Dorothy Leonard y Walter Swap (Haward Business

SchoolPress,1999).
¿Ouéclasede camb¡oestá buscando?

D Adaptivo(cambiogradualde una E Innovador(algonovedosoo nuevo)

estructuraextstente)

¿Enqué
¿Cuálesson los potencialesbeneficioscomercialesde esta iniciativa?
marcarála diferencia?
Poreiemplo:mayoresingresos,mayoreficiencia,mayorsatisfacc¡ón del cliente,u otro

¿Cuálesson |os beneficiospersonaleso del equipode esta iniciativa?

(conünúal

Herramientaspara Fomentar la creativ¡dad Herramientas pa(a Fomentar ta creatividad 67

66
Equipo Técnicas Selecaone técncas creattvasque usara

n e a tivaa ctu a dl e lo s m ie m b r o sdel equi poqui enes Técni cas (produc en

de brai nstormi ng al mi s moti empoque
muc hasi deasori gi nal es
¿ C u áel s l a c o m p o siciócr
trabajaránen este desafíocreativo? no l uzga):

D Desarrollaruna visiÓn(por ejemplo. D Exper¡mentar(como comb¡nar

en detal l e,u nas ol uc i ón
i magi nar, y
el ementosen formasnov edos as
ideal) luegoprobarcombinaciones)

Modificarlgenerarideasnuevasal a Explorar\corr'oimágenesgu¡adas,
- expandiro adaptarlo que ya existe) uso de analogías,metáforas)

creati vas
Técni cas probl emas :
paras ol uc ¡onar

Otro:
*7 Racional:ló$co, analítico,basadoen hechos
Plazo
2 Experimental:intuitivo, tomador de riesgos,integrador
3 Organizado:planificador, orientado a los detalles Fec hades eadade térmi no:
Fechade i ni ci o:
4 Sensible:interpersonal,emocional,basadoen lo emotivo
Razonesparaeste plazo:

¿llene la mezclaadecuadade estilosparafomentarla creatividad?

¿Yla experticra
Secuencia planificada de eventos
requerida ?
Actividad Fecha Pertona responsable
trSí tr No Se neces¡tanestilos tr No Se necesitaexperticia
a d icio n a le s a d lcional

¿llene los recursosinternosparasatisfacerestas necesidades?

En casode no ser así,¿cómopuedeIncorporara personasexternaso a otras para
l l e n a rl a b r e c h a ?
Por eiemplo,contratara un consultorcon expert¡ciatécnica

Plan de comunicación

a qui ény c uándo?

nece s i tac omuni c ars e,
¿Ouéi nforr,raci ón
¿Dónde está actualmente estancado el equipo? ¿Cuáles son las conductas que le
indican esto?
s on l os i nv ol uc rados¿Oui
r el proc es o?¿Oui énes
¿Ourénpuedei ntervenien ? én
t¡enepoderde veto?
¿ O u ém e d i d a sl e p u e d e na yu d a a
r m in im izaor su p e r a er stosobstácul os?

(conÍtnua)

68 oaraFomentarla creatividad
Herramientas Herramientas pata Fomentar la creatividad 69
 o h e r r a m ie n tadse co m u n ica c¡ óunsa r á ?
¿ C u á l evse h í c u l os
Useestefomulario para evaluar cómo su estructura acfual de rcúmperca, normas y qctítudes de
grupo y su estilo de gestíón apoyan la creaüvidad
¿ O u ¡ é nn e c e s i t ae sta rin fo r m a d od e l p r o g r e so ? ¿C uándo?

¿Ourénnecesitaestar informadode los resultados? ¿C uándo? Una

Pr€gunta Adecuado fortalez€

por comuntcar
¿ O u i é nd e n t r od e l e q u ip ocr e a tivoe stáa su m ie n d ola r e sp onsabi l ¡dad l. ¿Secuentaya con dtrectr¡ces para
el procesoy los resultados?¿Y paralograrla alineacióny los acuerdos? y
el grupo?¿E stánani c ul adas
?
di fundi das

2. Usted,como ejecutivo,¿incent¡va
la toma de riesgos?

3. ¿S el es permi tea l as pers onas

asumi rri esgosi ntel igentes y
fracasarsin ser sancionados?

4. C uandoal gu¡enfracas a,¿ay udaa

esa personay al grupoa aprendera
partirde ese fracaso?

5. ¿Distingueustedentre fracasos
¡nteligentes(algoarriesgado,pero
prometedor)y los errores(aigo
claramenteevitable)?

6. ¿S usrecompensas a c tual es
moti vana l os mi embrosdel equi po
a ser creativos?

7. ¿Cuentaactualmentecon
recompensasparalas ideas/
sugerenciascreativas?

(continúa)

70 Herramientaspara Fomentar la creatividad Herramientas parc Fomentar la creatividad 71

 8. ¿Sus¡stemade recompensas
actualofrecerecompensas
extrínsecas(poreiemplo.dinero)
e intrínsecas{porejemplo,
proporcionaruna sensaciónde
logro)?
ldeas para el me¡oram¡ento
Sobrela basede sus respuestas.¿quécosasperfeccionarÍa
respectode las normas
de su grupo?¿Respectode su estructurade recompensas?¿Y respectode su
propioestilode gestión?

9. ¿Reconocea los m¡embrosdel

grupoque trabajanexitosamente
fuera de su estilopreferidode
pensamientoo áreade experticia?

10.¿Apoyael conflictointelectual
dentrode su grupo?

11.¿lncentivaa su gente para

planteartemas que no han sido
reconocidoso temas tabú que
estánentrampandoal grupo?

l a c o la b o r a ció n ?
1 2 .¿ P r e m i a

13.¿Losindividuostienen libertadde
elegirsus proyectoso determinar
cómo alcanzansus metas
prev¡amenteacordadas?

14,Usted,como ejecutivo,¿estáalerta
a individuosque puedenestar
exhautos?

15.¿Celebralos pequeñoséxrtos?

16. ¿lncentiva al grupo a detenerse y

revisar cuánto ha progresado?
F:uerfieiWen SparksFly por Doroüy Leonard y Walter Swap (Harvard Business
SchoolPress,1999).

72 Herramientas para Fomentar la creatividad parcFomentarla creatividad73

Herramientas

L
Use estahoja de trabaio para confeccíonar un inventario de su espqcioÍsi@ laboral y generar ideas
pqrq mejorqs que toman en consíderacíónel nivel de afteracíón que esposíble'

Espaciopara reun¡ones
accesibley casual
Estímulos físicos (por
ejemplo, libros, videos,
obras de arte en las
paredes, períódicos)
Espacio para la ¡eflexión
en silencio
Variedad de
herram¡entasde
comunicacíón(por
ejemplo, pizarras, diarios
muraIes.email)
Espaciosólo para
empleados
Espaciopara reunirse
con clientes
Espaciopara la
expresión individual
Áreas de iuego o
relaiación
Fuente: when SparksFly, por Dorothy Leonard y Walter Swap (Ha¡vard Business
SchoolPress,1999).

74 Herram\entas para Fomentar la creatividad Herramientasgata Fomentar la creatividad 75

 Autoevaluación
Estasecciónoftece diez preguntasde selecciónmúltiple para ayudar-
le a determinar lo que sabesobre cómo fomentar la creatividad.Las
respuestasde las preguntasse encuentran al final de estaprueba.

1. El procesopara evaluarideascon el fin de determinar cu¿íles

valen la pena para explorar se llama
a. Pensamientodivergente
b. Pensamientoconvergente
c. Innovación

2. ¿Cuílesde las siguientesafirmacionesson ciertas?A. La creatividad

esun talento que seüene o no setiene; B. El procesocreativo esbá-
sicamenteun algo que serealiza a solas;C. Mientras más inteligente,
más creativo; D. La edadno esun indicador claro de la creaüüdad.
a. A yB .
b. Todas
c. D.

3. La mayoría de las ideasinnovadorasson el resultadode una bús-

queda conscientey con propósito,no una iluminación repentina.
¿Verdaderoo falso?
a. Verdadero.
b. Falso.

4. Losgrupos creaüvosa menudo necesitanequilibrar conductaso

ca¡acterísticascontradictoriaspara generarideasfrescas.¿Cuiilde las
 siguientesparejasde conductasy caracteísticascontradictoriasson
las que un gnrpo no necesitaequilibrar para fortalecer su creatiüdad?
a. Mente de principiante y perspectivaexperimentada.
b. Libertad y disciplina.
8. Usted esüíllevando a cabouna sesiónde brainstorming y los
miembros del equipo estánevaluandoopcionese ideasa medida
que las generan.¿Eséstala mejor forma de proceder?
a. Sí.

c. Improvisacióny planificación. b. No.

d. Enfocarseen el procesoy enfocarseen los resultados.

9. ¿Cuiílde las siguientestécnicaso estrategiasno es útil para el
e. Actitud juguetona y profesionalismo.
brainstorming?
a. Usar imágenesguiadaspara describir un escenarioideal.
La abrasióncreativa ocurre cuando
b. Mantener en cuenta los límites como tiempo y dinero cuando
a. Los estilos de pensamiento de los individuos chocan,forzán-
seestánimaginando solucionesidealesposibles'
dolos a examinar formas nuevasde mirar un tema.
c. Ver en qué formas sepuede adaptar el statu quo, en lugar de
b. Los estilosde pensamientode los indiüduos son compatibles,
permitiendo que el grupo desarrollerápidamente ideas nue- inventar desdeel principio.
d. Combinar sistemáticamentelos elementosde un proyecto o
VAS.
producto en diferentesformas y luego probar estascombina-
c. Los individuos en el grupo no se agradanentre sí, lo que les
cionesnuevas.
impide que colaboren eficazmente.

10. Cuando un grupo estáignorando o evitando un tema que po-

La diversidadintelectual y los diferentesestilosde pensamiento
pueden generarconflictosen un grupo. Esteconflicto sustancial dría convertirseen un problema e impedir el progreso,¿quees
lo que no debe hacer para lidiar eficazmentecon estasituación?
es igual al conflicto personal.¿Verdaderoo falso?
a. Dejar de trabajar en lo que estápara reconocerel tema.
a. Verdadero.
b. Si el tema ínvolucra la conducta de alguien,discutirlo indivi-
b. Falso.
dualmente con cadauno.

7. Lasrecompensasde distinto tipo pueden mejorar la creatividad c. Incentivar a la personaquien identif,có el problema a que sea
de un grupo. La remuneracióny las bonificacionesson ejemplos específicoy use ejemplos.
de recompensasque sacanprovechode la d. Conversar sobrequé está impidiendo el progresoy no sobre
a. Motivaciónextrínseca. quién.
b. Motivaciónintrínseca.

Autoevaluación 79
78 Autoevaluación
 Respuestas de las preguntas
de la autoevaluación
I
1, b. El pensamiento convergentea menudo es un procesoeva-
luativo mediante el cual se reüsan las diferentes opciones para
determinar cu¡íl vale la pena explorar.
2, c. La única declaraciónverdaderaen la lista es que la,,edad no es
un vaticinador claro de la creatividad".I¿s otras tres declaraciones
representanconceptoserróneoscomunessobrela creaüüdad.
3, a. Lasideasmás innovadoras,más que ser el resultadode inspi-
racionesrepentinas,son producto de un procesoconscienteque a
menudo atraüesavariasetaoas.
4, d. Si bien un grupo con frecuencia necesitaequilibrar la pre-
ocupación por el proceso(cómo el grupo estátrabajando iunto)
con la preocupaciónpor los resultados,esteequilibrio no es esen-
cial para el funcionamiento creativo del grupo.
5, a. La abrasióncreativa que se genera por los diferentesestilos
de pensamiento de los indiüduos puede aumentar significativa-
mente el potencial creativo de un grupo si se gestionabien.
6, b. El conflicto sustancialy el conflicto personal son, en efec-
to, diferentes.El primero ocurre cuando los miembros lidian con
temas o tareas actuales;por ejemplo, cuando dos miembros del
grupo desafíanlos supuestosdel otro. por el contrario,el conflicto
personalno tiene relación con las ta_reas
en cuestión.
8() Autoevaluacrón
7, a. E7dinero y las bonificacionesson motivadoresextrínse-
cos:apelan al deseode la personade alcanzaruna meta que es
distinta del trabajo en sí. Pero para fomentar la creatividad de
su grupo usted debería aumentar los motivadores extrínsecos
junto con los intrínsecos,asignando,por ejemplo, tareas de-
safiantes.Los motivadores intrínsecos apelan al deseo de una
persona por auto-realizarse o por tener un desafío, al profun-
do interés e involucramiento en el trabajo, o a la curiosidad o
sentido de goce.
8, b. Evaluarlas opcioneso ideasa medida que sevan generando
puede sofocar la creatiüdad y hacer que el proceso de brainstor-
ming del grupo vaya más lento.
9, b. Tenerpresenteslas limitacionescomo dinero y tiempo mien-
tras se intenta imaginar una solución ideal no es una técnica de
brainstorming útil. En lugar de eso,los individuos deberían tratar
de liberarsede la viabilidad arraigadaque inhibe el pensamiento
innovador.
10, b. Conversarsobre un tema relacionado con el compor-
tamiento dentro del grupo es una estrategia aconsejablepara
lidiar con el hecho de que el grupo no quiere tratar un tema o
asunto problemático.Los problemastienen que ser expuestos,
discutidosy resueltosen relación con el impacto que la con-
ducta causaen el grupo. Es importante mantener la conversa-
ción en términos impersonales.El objetivo no es buscarculpa-
bles, por lo que se debe conversarsobre quá está impidiendo
el progreso,no sobrequién.
Autoevaluación
81
 Para
aprender
más
Artículos
Amabile,TeresaM."Managing for Creatiüty".Haward BusinessSchool
CaseNote. Boston:Harvard BusinessSchoolPublishing,1996.

Despuésde hablar sobrelos estímulosdel entomo y los obstácu-

los para la creatividad,esteartículo aborda el delicadoequilibrio
involucrado en la gestión de la creatiüdad. Thmbién describeun
instrumento que consisteen un cuestionario para evaluar el cli-
ma p¿ra la creatiüdad de una organización.

Drucker, Peter F."La disciplina de la innovacióf'. Harvard Business

Revíew,Agosto,2004

En este artículo clásico de HBR, Peter Drucker, plantea que

el éxito tiene más posibilidadesde producirse como resultado
de una búsquedasistemáticade oportunidadesen vez de una
iluminación de un genio. Paralos ejecutivosque estánbuscan-
do la innovación, participar en trabajos disciplinadoses más
importante que tener una personalidademprendedora.Druc-
ker explica que las oportunidadesinternas para la innovación
pueden encontrarseen sucesosinesperados,incongruenciasde
distintos tipos, necesidadesde los procesos,o cambios en un
sectoro mercado;externamente,dichasoportunidadessurgen
a raíz de los cambios demográficos,cambios de percepción,o
conocimientosnuevos.Drucker hace énfasisen que para bus-

a3
 car oportunidades,los innovadoresnecesitanbuscarsoluciones
simplesy enfocadasa problemasreales.
Florida, Richard "La crisis creativa que se cierne sobre EstadosUni-
dos".Harvard Business Review,Octubre,2004.
En esteartículo, el autor argumenta que la fortaleza de la econo-
mía estadounidensegira en torno a un factor -la apertua del país
a las ideasnuevas-, el cual ha permitido atraer a las mentes más
brillantes de todo el mundo y aprovecharsusenergíascreativas.
Sin embargo,sugiereque EstadosUnidos está a punto de perder
esa ventaja competitiva. Para defender la economía de Estados
Unidos, la comunidad estadounidensedebe tomar la delantera
para asegruarque el talento global pueda moverse eficazmente
entre fronteras,que la educacióny la investigaciónse consoliden
en niveles radicalmente más altos y que se explote el potencial
creativo de más y más trabajadores.
Florida, Richard y Jim Goodnight. "Gestion¿r para la creatividad".
Harvqrd Busíness Review,Julio, 2005.
¿Cómo acomodar la naturaleza compleja y caótica del proceso
creativo mientras se aumenta la eficiencia,semejora la calidad y
se eleva la productividad? La mayoría de las empresasno ha re-
suelto esto.Una excepciónnotable es el SASInstitute, la empresa
de software de capital privado más grande del mundo. SAS ha
aprendidocómo aprovecharlas energíascreativasde todos susin-
volucrados;incluyendo a susclientes,desarrolladoresde software,
ejecutivosy personal administrativo. Su marco para gestionar la
84 Paraaorender
más
creatividad descansaen tres principios orientadores. primero,
ayudar a los empleadospara que hagan susmejores esfuerzosen
el trabajo manteniéndolos intelectualmente comprometidos y
removiendo las distracciones.Segundo,hacer que los ejecutivos
sean responsablesde provocar la creatividad y eliminar las dis-
tinciones arbitrariasentre "conservadores"y "creativos".y tercero,
comprometer a los clientes como socioscreativosde modo que
usted pueda entregar productos superiores.
Hargadon,Andrew y Robert I. Sutton. "Building an Innovation Fac-
tory". Harvard Busíness
ReviewOnPoint Enhanced Edition. Boston:
Harvard BusinessSchool Publishing,2001.
Las ideas nuevas son la preciada divisa de la nueva economía,
pero generarlasno tiene por qué ser un procesomisterioso. La
imagen de un genio solitario inventando a partir de cero es una
ficción romántica. Las empresasque innovan constantemente
han sistematizadola producción y la prueba de ideas nuevas,y
el sistemapuede replicarseprácticamente por cualquier organi-
zación. Los mejores inventores usan ideas üejas como materia
prima para ideas nuevas,una estrategiaque los autores llaman
intermediación del conocimiento. Este sistemapara sustentarla
innovación es el ciclo de intermediación del conocimiento y los
autoresexplicansuscuatro etapas:(1) Capturarbuenasideasdes-
de una amplia variedad de fuentes.(2) Mantener üvas esasideas
al jugar con ellas,discutir sobre ellas y usarlas.(3) Imaginar usos
nuevospara ideasüejas; algunosintermediarios del conocimien-
to fomentan la polinización cruzadaal crear entomos físicosque
permitan, o incluso obliguen, a las personasa interactuar entre
Paraaprender
más 85
 sí. (4) Convertir conceptosprometedoresen servicios,productos, Libros
procesoso modelos de negociosreales.Lasempresaspueden usar
Daüs, Howard y Richard Scase.Managing Creativity:The Dynamics
todo o parte del ciclo. Las grandesempresasen particular, nece-
of Work and Organizafron.Buckingham, Inglaterra: Open University
sitan desesperadamente mover ideasde un lugar a otro. Algunas
Press,2001.
querriin construir grupos de consultoría completamente capaci-
tados dedicadosa la intermediación del conocimiento interno.
Los sectorescreativossonuna crecientefuerza económicay cultu-
Otras,querrán contratar a personasque han enfrentado proble-
ral. Estelibro investigasusdinámicasorganizacionalesy muestra
mas similaresa los problemasactualesde las empresas.La lección
cómo las empresasestructuransusprocesosde trabajo para incor-
más importante es que los líderesde las empresasdeben cambiar
porar las necesidadescreativasde los empleadospara la autono-
la forma en que piensan respectode la innovación y deben cam-
mía, controlando y coordinando susresultadosal mismo tiempo.
biar cómo las culturas de susempresasreflejan esepensamiento.

Leonard,Dorothy y Walter Swap.WhenSparksFIy:Igniting Creativity

Harvard BusinessSchoolPublishing."DebriefingLuc de Brabandere:Bo-
in Groups.Boston:Harvard BusinessSchool press,1999.
ost Your Company'sCreatiüty".Harvard ManagementUpdate,April 2006.

¿De dónde surgen las mejores ideascreativas?La mayoría de los

Hoy, los gustos populares mutan continuamente y las tecnolo-
ejecutivos supone que los "tipos creativos"fácilmente identifica-
gíasavanzana un ritmo vertiginoso.Lasempresasdeben innovar
bles son los que ofrecen la ruta más rápida hacia el pensamiento
continuamente para mantenerseal día. Pero, los líderes que no
innovador y poco tradicional, y que si usted no tiene un genio
pueden detectar y responder a las muestrasdel cambio -es decir,
excéntricoen su equipo, su grupo está destinado a la mediocri-
quienesno pueden ser creativos- tienen pocasposibilidadesde
dad. Sin embargo,segúnopinan Leonard y Swap,actualmente la
generarestasinnovaciones.La clavepara la creatiüdad, de acuer-
mayoría de las innovacionesproüenen de las interaccionesde los
do con Luc de Brabandere,socio de Boston Consulting Group, es
grupos bien dirigidas.EnWhen SparksFly,los autoresrevelanque
aprender a articular y cambiar los estereotiposque nos limitan.
cualquier grupo -mientras seadiseñadoy gestionadoeficazmen-
En este informe, detalla cuatro reglas que los ejecutivospueden
te- puedeproducir más servicios,productos y procesosinnovado-
seguirpara sortear estosobstáculosy aflnar los poderescreativos.
res.A diferencia de muchos libros sobrecreatiüdad,When Sparks
Fly seenfocaen el procesoen lo relativo a gruposde personasque
pueden no calzar con el estereotipo de los,,creativos"del hemis-
ferio derecho.Leonard y Swapofrecen a los ejecutivosestrategias

85 más
Paraaprender Paraaprender
más 87
 para generar las din¡ímicasde grupo que descansanen el cora-
zón del pensamiento innovador, incluyendo técnicasespecíficas
para canalizar nuevamente las tensionesde los puntos de vista
conflictivosen ideasnuevasy opcionesaltemativas.WhenSparks
Fly exploracómo todos los aspectosdel entorno laboral -desde el
estilo de liderazgo hasta el uso del espacio,los ruidos, incluso los
olores- pueden mejorar la innovación.
Miller, William C.FIashof Brilliance.Reading,MA: PerseusBooks,1999.
Miller enfatiza las formas en que los valoresy la espiritualidadde
un individuo enriqueceny alimentan su creatiüdad. Pero el libro
también incluye sugerenciasconcretaspara superarlos obstácu-
los a la creatividad y brinda un tratamiento en extensode cuatro
enfoquesbásicospara el brainstorming.
Fuentes
deFomentar
lacreatividad
Nos gustaría agradecer a las fuentes que nos ayudaron a desarrollar
estetema.
Amabile,TeresaM."Creatiüty and Innovation in Organizations".Har_
vard BusinessSchool CaseNote # N9-396-239, January 5,1996.
Banett, Derm.The Paradoxprocess.New york: AMACOM, 1997.
Cannon, Mark y Amy Edmondson.,.Confronting Failure: Antecedents
and Consequencesof Sharedteaming-Oriented Beliefs in Organi-
zaüonalWork Groups".1999(en edición por una reüsta académica).
Csikszentmihalyi, Mihaly . Creaüvidad: elfluir y Ia psicología del des-
cubrimientoy Ia innovación.Edicionespaidós Ibérica S.A.,2006.
Drucker, Peter . "La disciplina de la innovac ión,. Harvard BusinessRe-
view, Agosto,2D4.
Isaksen, Scott G. , K. Brian Dorval y Donald f. Trefñnger. Creative
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Isaksen,Scott G., K. Brian Dorval y Donald l. Tfeffinger. Toolbox
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Creative Problem Solving. Williamsville, Ny: Creative problem
SolvingGroup-Buffalo, 1998.
Leonard,Dorothy. Capacidadesempresarialespara la innovación:su
gesüón.Fundación Cotecpara la Innovación Tecnológica,2005.
Leonard,Dorothy y Walter Swap.WhenSparksFIy:Ignitíng Creaüvíty
in Groups.Boston:Harvard BusinessSchool press.1999.
a9
Michalki, Michael. tos secretosde losgenesde la creqtividad:Cracking
creativíty.EdicionesGestión 2000S.A.,2000.
Miller, William C. Flash of Brilliance. Reading,MA: PerseusBooks,
Notas
7999.
Robinson,Alan G. y Sam Stern. CorporateCreativity.San Francisco:
Barrett-Koehl er, 1997.
Saunders,RebeccaM. "Better Brainstorming".Harvard Management
CommunicationLetter,Novernber 1999.
Zelinski,Erniel. Pensara Iogrande:ejerclciossimplesy divertídospara
potenciar Ia creatividad.EdicionesOniro S.A.,2001.

9O Fuentesde Fomentarla creatividad

ISBN: 978-956-8827-29-8