Teorias Da Administração

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Giselle Pavanelli
Teorias da
Administração
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Apresentação
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administração,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apre-
sentação do conteúdo básico da disciplina.
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ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 7
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO........................................................................................... 11
1.1 A Ênfase nas Tarefas......................................................................................................................................................12
1.2 A Ênfase na Estrutura Organizacional ...................................................................................................................13
1.3 A Ênfase nas Pessoas....................................................................................................................................................15
1.4 A Ênfase no Ambiente.................................................................................................................................................15
1.5 O Estágio Atual da Teoria da Administração.......................................................................................................16
1.6 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes ..................................................................16
1.7 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................17
1.8 Atividades Propostas....................................................................................................................................................17
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO................................................................................... 19
2.1 Planejamento..................................................................................................................................................................19
2.2 Organização.....................................................................................................................................................................21
2.3 Direção...............................................................................................................................................................................22
2.4 Controle.............................................................................................................................................................................22
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................. 25

3.2 Atividade Proposta........................................................................................................................................................26
4 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.......................................... 27

5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL................................................................................................. 29
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 33

6.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................33
6.2 Estudo da Burocracia....................................................................................................................................................35
6.3 Administração Científica.............................................................................................................................................37
6.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade..............................................................................................41
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 55

7.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental...................................................................................55
7.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação..........................................................................................................62
7.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética..................................................................................................................64
7.4 Cultura Organizacional................................................................................................................................................65
8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................................... 69

8.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas......................................................................................................................69
8.2 Cibernética.......................................................................................................................................................................75
8.3 Administração Estratégica.........................................................................................................................................76
8.4 Administração Por Objetivos (Apo).......................................................................................................................78
9 TEMAS EMERGENTES........................................................................................................................ 81
9.1 Administração Participativa......................................................................................................................................81
9.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................82
9.3 Empreendedorismo e Liderança ............................................................................................................................87
9.4 Benchmarking ................................................................................................................................................................92
9.5 Empowerment.................................................................................................................................................................94
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................. 97
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 99
REFERÊNCIAS............................................................................................................................................103
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o
crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração
serão estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfo-
ques para a melhoria da gestão nas organizações.
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os
argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o
entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações.
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos estes aspec-
tos na sua profundidade.
Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administração.
Giselle Pavanelli
5
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INTRODUÇÃO
Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam
e apresentaram soluções aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas
são aplicáveis às situações de hoje.
Segundo Motta (2001), no início do século XX despontaram as primeiras teorias das organizações.
As teorias são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Or-
ganizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades.
A organização burocrática, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de ad-
ministração e de dominação, fruto e berço da burocracia.
Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizações modernas baseia-se em leis, que
as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das pró-
prias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as
organizações modernas também aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A auto-
ridade é a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas têm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequências sociais da proliferação
da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade.
O cientista alemão viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada
aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que pode-
ria ter graves consequências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização.
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América do Norte e da Euro-
pa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a Teoria da Administração Clássica” e
“Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e
procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações.
Os enfoques da produção em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental
das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmi-
co e Contingencial são algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é
uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que po-
dem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão
de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar”
os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais
paradoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que
permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões
psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação. O autor busca
a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos
da organização.
Para o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida
organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizações de formas não pensadas como
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Giselle Pavanelli
possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser
iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair
suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as
rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é me-
táfora, uma descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer
plenamente.
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise
crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou a
um conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
De acordo com a obra do autor, a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam
nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de
pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito
difícil organizá-la de outra forma.
Wheatley (1999) afirma que à medida que deixamos para trás o modelo mecanicista das organiza-
ções, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção, começa-
mos a ver a nós mesmos em dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de
seres humanos, todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da com-
paração é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relações com o
ambiente. Essa metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espé-
cies, das quais a burocrática é apenas uma.
O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes
ambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as rela-
ções entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos
que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além de possuir a capacidade de se adapta-
rem a ambientes em mutação. Essa imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões
de evolução encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o
desenvolvimento da teoria da administração moderna.
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendizagem e
inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das orga-
nizações modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como
cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holo-
grama. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes
de auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação
é necessário.
Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que não se pode construir
um conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e
como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,
compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo; resultando em um padrão de suposições
básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus
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Teorias da Administração
problemas de adaptação externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para
serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma cor-
reta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao re-
solver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão
da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados
e os ajustes nas estratégias caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é rea-
lizada pela definição de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios
de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de
recompensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações, segundo Motta (2001) é um sistema de símbolos e significados com-
partilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou
decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante
num dado grupo, instituição ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses,
conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como
sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras
assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem
nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as
organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios
pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A
imagem da visão psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma caímos
na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da
“prisão psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia nas organizações.
Em complemento à metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instru-
mentos de dominação” é interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos potencialmente
exploradores das organizações. O autor mostra como as organizações frequentemente usam os seus
empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a
essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os
seus objetivos sobre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das socieda-
des modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em especial nas grandes
empresas como ator social central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das
fragilidades apresentadas pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e
serviços; a descrença na religião como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o
papel da educação; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo
de ser; a presença feminina no mercado de trabalho; e a consolidação definitiva do capitalismo como o
modo de produção global. Diante desse contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, geran-
do um futuro incerto e crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”.
Freitas (2002) afirma que a sedução e o carisma são formas de poder, que convidam as pessoas a te-
rem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa
se justificar. Esses elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme capaci-
dade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos, mas
que levam o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo.
A metáfora do “fluxo de transformação”, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudança de
concepção. Para o autor, o segredo de compreender a organização a partir dessa perspectiva reside na
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Giselle Pavanelli
compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes dessa metáfora são discuti-
das pelo autor, uma enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas
próprias imagens; outra enfatiza como são produzidas enquanto resultado de fluxos circulantes de fee-
dback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da
qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a
compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a
natureza da organização no âmbito social.
De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organização está se afastando das criações
mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e
orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como organizações capazes de
aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovação e percebendo que as pessoas
têm a capacidade de se organizar sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan, são corroboradas por ou-
tros autores e permitem enxergar as organizações de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, pode ser simulta-
neamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em
outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de
aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas so-
ciais distintos, ou uma prisão psíquica, em que várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela
dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus
próprios fins; ou, ainda, a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as
mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão inseridas, assim como inter-
ferem na ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e
os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo
essencialmente objetivo, por outro lado há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias,
e, portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, principalmente por-
que as variáveis do processo decisório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma
atividade que requer um aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconhecido que
precisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, é necessário
que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos.
Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações a aplicação dos
princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções.
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser estu-
dada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o en-
tendimento e a aplicação de ferramentas para a condução das situações que envolvem as organizações.
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face aos diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estere-
otipados das escolas da Administração.
10
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo falaremos sobre as Teorias da Definições

Administração, bem como suas principais defini-
ções. Serão cobertos os aspectos e sua importân- a) Teoria é uma representação abstrata
cia dentro do contexto organizacional. do que se percebe da realidade;
A atividade administrativa é caracterizada b) Teorias são explicações, interpretações
por seu traço multicientífico e multidisciplinar. ou proposições sobre a realidade;
Quase tudo é administração. Qualquer trabalho c) Administração é o processo de tomar
que seja realizado por duas ou mais pessoas, que e colocar em prática decisões sobre ob-
tenham graus de poder diferentes, contém ele- jetivos e utilização de recursos;
mentos de administração.
d) Recursos: pessoas, informação, espaço,
Atenção tempo, dinheiro, instalações.
e) Decisões: planejamento, organização,
De nada adianta ter conhecimento, deter ou domi- execução e direção, controle (também
nar uma técnica se ao mesmo tempo não estiver
disponível uma habilidade de gerenciar essa técni- conhecidos como Princípios da Admi-
ca e esse conhecimento, ou seja, administrá-lo. nistração);
f) Objetivos: resultados esperados;
O que dificulta o enquadramento teórico da g) Funções Administrativas: planeja-
Administração é o fato de ela transitar livremen- mento, organização, execução e con-
te entre o senso comum e as teses de mestrado trole;
e doutorado. A Administração é praticada não só h) Teorias da Administração são conhe-
entre aqueles que possuem formação acadêmica cimentos organizados, produzidos pela
específica, mas também entre administradores experiência prática das organizações;
que não são formados e contam somente com a i) Escola: é uma linha de pensamento ou
prática em diversas organizações. conjunto de autores que usaram o mes-
Encarar a Administração como um corpo de mo enfoque para analisar e tratar a ad-
ministração;
conhecimentos dotado de um objeto (próprio) de
estudo, é requisito que a qualifica como ciência. O j) Modelo de Gestão: conjunto de dou-
principal meio de acesso à ciência administrativa trinas e técnicas, como, por exemplo,
é através das Teorias da Administração, que resul- modelo japonês de administração;
taram de uma imensa produção de livros sobre a k) Modelo de Organização: produto da
ciência da Administração. adoção de determinado modelo de
Para o entendimento das Teorias da Admi- gestão; por exemplo, mecanicista, com-
nistração, faremos algumas definições de termos portamental etc.;
que serão utilizados no conteúdo desta apostila l) Técnicas para solução de problemas:
e serão posteriormente aprofundados no estudo metodologia de planejamento, organi-
da disciplina. zação, execução, controle.
11
Giselle Pavanelli
O estudo da administração sofreu forte in- a) nas tarefas;

cremento a partir do início do século XX, muito b) na estrutura organizacional;
embora a administração tenha sido sempre obje- c) nas pessoas;
to de interesse por parte do homem no decurso
d) no ambiente;
de sua história. Por esse motivo, a evolução das
Teorias da Administração será considerada tam- e) na tecnologia.
bém a partir dessa época.
As abordagens das Teorias de Adminis-
tração, de forma geral, podem ser classificadas
quanto à sua ênfase:
1.1 A Ênfase nas Tarefas
Em termos de teoria moderna, a escola de Na organização, a preocupação estava na

Administração Científica (1903) foi o marco a par- divisão do trabalho operário, de forma tal que se
tir do qual as organizações e a administração ga- tinha assegurado o controle total dos passos da
nharam um cunho científico. produção e sua coordenação. Na Administração
A escola de Administração Científica tinha Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-
enfoque principal na organização racional do tos era muito empregado no desenvolvimento
trabalho e seu principal representante foi o en- do método racional.
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor Em síntese, os estudos de Taylor eram in-
concentrou seus estudos na racionalização do completos, uma vez que não abarcavam a TO-
trabalho do operário, procurando descobrir qual TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se
o melhor método para torná-lo mais eficiente. fundamentalmente com a racionalização do
trabalho do operário.
Saiba mais
A Administração Científica estava fundamenta-

da em dois itens: motivação e organização. A mo-
tivação estava relacionada ao dinheiro. O homem
trabalhava para a organização porque precisava
do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de
incentivos salariais e prêmios por produção. Pode-
mos chamar de Homo Economicus: concepção da
natureza humana segundo a qual o homem, ao to-
mar uma decisão, conhece todos os cursos de ação
possíveis, bem como suas consequências, optan-
do sempre por aquela que lhe trouxer melhores e
maiores ganhos.
12
1.2 A Ênfase na Estrutura Organizacional
A abordagem centrada na estrutura orga- de certas características da organização formal

nizacional representa um avanço no estudo das voltadas exclusivamente para a racionalidade e
organizações, pois propicia uma elevada amplia- para a eficiência. A burocracia, portanto, não tem
ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui o sentido pejorativo de uso popular, mas significa
relacionadas: racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo
ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-
a) Teoria Anatomista e Fisiologista; ticas:
b) Teoria Burocrática;
c) Teoria Estruturalista; formalização: todas as atividades da
organização são definidas por escrito e
d) Teoria Neoclássica.
a organização opera de acordo com um
conjunto de leis ou regras que são apli-
Teoria Anatomista e Fisiologista cáveis a todos os casos individuais, sem
exceção;
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) divisão do trabalho: cada participan-
tinha como enfoque principal a maior eficiência, te tem um cargo ou posição definidos
conseguida através da forma e disposição dos ór- com esfera específica de competência,
gãos que compunham a estrutura organizacional, com deveres oficiais e atribuições estri-
assim como as relações e funções no contexto tamente especificadas e delimitadas;
global. O principal representante dessa teoria foi princípio da hierarquia: a burocracia
o engenheiro francês Henri Fayol. se assenta em uma hierarquia bem de-
Coube a Fayol a elaboração dos famosos finida de autoridade. Cada funcionário
princípios gerais da administração: divisão do é submetido a ordens impessoais que
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci- guiam suas ações de modo a assegurar
plina, unidade de comando, unidade de direção, a sua obediência. Cada função mais bai-
subordinação do interesse individual ao geral, re- xa está sob o controle e supervisão da
muneração do pessoal, centralização, cadeia es- mais alta, assegurando unidade de con-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de trole: cada funcionário tem apenas um
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e único chefe. Daí o formato de estrutura
espírito de equipe. piramidal da burocracia;
Em síntese, é uma abordagem essencial- impessoalidade: o funcionário ideal
mente normativa: o administrador se conduz desempenha com impessoalidade no
através do processo administrativo utilizando-se relacionamento com outros ocupantes
dos princípios gerais para obter a eficiência admi- de cargos;
nistrativa. a burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas
Teoria Burocrática
entram e saem da organização, mas os
cargos permanecem para garantir sua
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o continuidade e perpetuação;
sociólogo alemão Max Weber. O termo ‘burocra-
competência técnica: a seleção e esco-
cia’, em um sentido técnico, significa a existência
lha dos participantes têm como base
13
Giselle Pavanelli
a competência técnica e qualificação Teoria Estruturalista

profissional dos candidatos e não em
preferências de ordem pessoal. Daí a A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
utilização de testes e concursos para vida a partir das limitações e rigidez do modelo
preenchimento de cargos ou para pro- burocrático. Tem proposta de compatibilizar as
moções. A burocracia se baseia eminen- contribuições clássicas e humanistas na teoria da
temente no mérito. O sistema também administração. Representa um avanço em termos
prevê carreiras e as promoções que são da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações
feitas de acordo com a antiguidade ou são analisadas de forma mais ampla, contemplan-
o mérito funcional, dependendo sem- do-se aspectos formais e não formais.
pre do julgamento superior;
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu
separação entre propriedade e admi- um enfoque especial, sendo considerado uma
nistração: os recursos utilizados pela variável a mais no estudo das organizações. Os
organização burocrática para a execu- objetivos organizacionais adquiriram significati-
ção das tarefas não são de propriedade vo relevo e o conflito passou a ser considerado
dos burocratas. A administração está como sinal de vitalidade. É o período da Admi-
separada da propriedade dos meios nistração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e
de produção, pois o dirigente ou o bu- da administração do conflito. Além disso, a teoria
rocrata não é necessariamente o dono estruturalista representa um período de transição
da organização ou dos seus meios de e mudança no estudo das organizações.
produção, mas um profissional espe-
cializado na sua administração. Daí o
gradativo afastamento do capitalista da Teoria Neoclássica da Administração
direção do seu negócio e a democrati-
zação do capital através das sociedades A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-
anônimas; da como escola do processo administrativo. Re-
profissionalização do funcionário: presenta uma retomada da teoria anatomista e
os funcionários da burocracia são pro- fisiologista da administração – Fayol. O enfoque
fissionais, pois são especialistas face à principal reside na prática da administração, reto-
divisão do trabalho, são assalariados de mando os princípios daquela teoria, porém com
acordo com suas funções ou posição ênfase nos objetivos e resultados.
hierárquica, seus cargos constituem a Destacam-se itens como: descrição de car-
sua principal atividade dentro da or- gos, equivalência entre autoridade e responsabi-
ganização, são nomeados pelo supe- lidade e princípios de linha e staff. Linha de co-
rior imediato, seus mandatos são por mando refere-se aos órgãos de linha que seguem
tempo indeterminado, seguem carreira rigidamente o princípio escalar da autoridade de
dentro da organização e não possuem a comando, enquanto os de staff fornecem à linha
propriedade dos meios de produção da serviços, conselhos, recomendações que estes úl-
organização. timos não têm condições de prover a si mesmos.
14
1.3 A Ênfase nas Pessoas
É a abordagem que enfatiza as pessoas den- Apesar de todos os problemas, a teoria re-
tro das organizações, relegando a estrutura e as presentou uma saudável renovação e a abertura
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
teorias: das relações humanas e do comporta- tração. Também explicaremos com mais detalhes
mento organizacional. essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Humanística ou das Relações Humanas Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu A Teoria Comportamental (1957) é a reto-

em oposição às teorias centradas nas tarefas e na mada da teoria das relações humanas em novas
estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim, bases. O trabalho é mais fundamentado em pes-
os conceitos relativos à organização formal, auto- quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an-
ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, terior. A teoria comportamental surge também
princípios gerais da administração, foram substi- em oposição às teorias com ênfase na estrutura
tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria
da psicologia do trabalho e sociologia industrial. burocrática.
Na teoria humanística prevalecem os con- A teoria comportamental é uma teoria que
ceitos de organização informal, motivação, ne- foca o processo decisório. A tomada de decisão é o
cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, ponto fundamental, sendo considerada mais im-
comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz- portante do que a execução. Há um esforço nessa
berg e Lewin, Blake e Mouton. teoria para compatibilizar os objetivos individuais
A teoria humanística, contudo, ensejou uma e os da organização. O equilíbrio da organização
visão inadequada das relações humanas, uma con- está intimamente relacionado com a proporção
cepção ingênua do operário e uma análise simplis- da satisfação do indivíduo na organização.
ta das relações entre empresário e trabalhador.
1.4 A Ênfase no Ambiente
O estudo da variável ambiente tornou-se d) por ser constituída de subsistemas

possível graças à influência da Teoria de Sistemas menores;
(1970) na teoria da administração. A organização e) por ser mais dirigida ao provável e não
é entendida como um sistema aberto, isto é, que ao determinado.
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior; A grande vantagem do estudo das organi-
b) pela interdependência dos subsistemas; zações como sistemas abertos é a possibilidade
de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-
c) pela existência de fronteiras definidas
trutura e dos comportamentos organizacionais.
com capacidade de modificação de si
mesmas; É extremamente importante estudar as va-
riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora
15
Giselle Pavanelli
dos limites da organização e que afetam com O desenvolvimento desses estudos leva à
maior ou menor intensidade, ao invés de se estu- criação da Teoria da Contingência (1972). De
dar apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra- acordo com essa teoria, três variáveis são impor-
organizacionais. tantes: tamanho da organização, tecnologia e na-
O papel da tecnologia na determinação tureza do ambiente.
da estrutura e do comportamento organizacional Na Teoria Contingencial não há tratamen-
tem sido objeto de estudos na teoria organiza- to único para a organização – existe um íntimo
cional. Esses estudos são recentes e têm como relacionamento entre o trabalho, organização e
ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao
na Inglaterra. estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderança.
1.5 O Estágio Atual da Teoria da Administração
Procurou-se fornecer uma visão global a

respeito do desenvolvimento da teoria adminis- Atenção
trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início
As Teorias da Administração estudam a interlocu-
do século XX. Assim, em aproximadamente 100 ção entre as principais variáveis já vistas, ou seja,
anos, pode-se observar um crescimento das teo- tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo
que cada uma delas influencia e é influenciada
rias.
pelas demais. Qualquer alteração em uma delas
Convém que se enfatize que todas as teo- pode provocar alterações nas outras.
rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje.
Evidentemente, cada uma delas oferece supor- A integração entre as variáveis é o grande
te para a resolução de problemas específicos. A desafio para as Teorias da Administração e para os
grande mudança reside no fato da teoria atual ser administradores, em qualquer nível hierárquico.
bastante complexa, possibilitando uma grande Deles se exige uma maior capacitação, a fim de
variedade de abordagens com um número eleva- corresponderem aos crescentes desafios impostos
do de variáveis a serem consideradas. pela complexidade das organizações modernas.
1.6 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes
Com base no exposto até agora, cabe inda- que exigirão a máxima capacidade criativa e todo
gar a respeito do futuro da teoria da administra- empenho dos administradores.
ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema- Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as
mente complexa. Parece razoável esperar que a empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no
teoria da administração sofra mudanças e trans- futuro. Algumas das principais causas apontadas
formações de difícil previsão. por eles:
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-
-ão, exigindo constantes revisões e, acima de tudo, a) as empresas viverão num ambiente tur-
muita flexibilidade por parte dos administradores. bulento, que delas exigirá alterações e
As organizações sofrerão inúmeros impactos, en- ajustamentos contínuos;
frentando períodos prolongados de turbulência,
16
b) as empresas continuarão a diferenciar d) as metas das empresas se ampliarão.

suas atividades, criando maiores pro- Dar-se-á maior ênfase à satisfação de
blemas de integração e coordenação; uma série conjunta de objetivos do que
c) maior destaque será dado à sugestão à maximização de qualquer um deles
e à persuasão, e não à coerção basea- isoladamente.
da no exercício da autoridade, como
meio de coordenação do trabalho de Parece evidente que a principal forma para
seus membros, e de coordenação das se vencer esses desafios residirá no fato de se con-
funções e competências no interior da tar com administradores, em qualquer nível, ca-
empresa; pazes e bem preparados.
1.7 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente,
percorrendo a ênfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estágio atual da teoria e
no futuro das teorias da administração com os temas abrangentes.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1.8 Atividades Propostas
1. Em Administração há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-
ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração,
escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos.
2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à
sua ênfase. Quais são essas ênfases?
17
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Caro(a) aluno(a), vermos neste capítulo os planejamento, preparo (hoje, organização), con-
princípios da administração e como estes se refle- trole e execução. Como visto anteriormente, esses
tem no dia a dia. princípios eram considerados em relação à tarefa.
Segundo Maximiano (2004), para entender Henry Fayol empregava, embora em relação
o que significa Administração, é preciso ir além da às tarefas administrativas, os princípios previsão,
interpretação da palavra. É preciso compreender organização, comando, coordenação e controle.
o papel que a administração desempenha para as A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma
organizações e para a sociedade. evolução na conceituação dos princípios de ad-
Ainda conforme Maximiano (2004), pode- ministração.
mos definir Administração a partir de objetivos, Assim sendo, hoje, quatro princípios são
decisões e recursos – essas são palavras-chave. considerados de fundamental importância nas
Administração é o processo de tomar e colocar Teorias da Administração:
em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange a) Planejamento;
quatro tipos principais de decisões, também cha- b) Organização;
mados de processos ou funções: planejamento,
c) Direção;
organização, execução e controle. As decisões re-
sumem os Princípios da Administração. d) Controle.
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
Saiba mais
to das Teorias da Administração, haja condições
para a análise dos Princípios da Administração.
Esses princípios, com elevada probabilidade, terão
Convém destacar, inicialmente, que os princípios importância cada vez mais acentuada. Detalha-
fundamentais de administração vieram se conso- remos cada um desses itens para evidenciar a im-
lidando através de todas as teorias já vistas, com portância de seu conhecimento para a gestão das
organizações sob a perspectiva de quaisquer das
o decorrer do tempo. Teorias da Administração.
Frederick Taylor, já na escola de Administra-
ção Científica, utilizava quatro princípios básicos:
2.1 Planejamento
Segundo Chiavenato (1995), o planejamen- racionais para que se organize e dirija a empresa
to é a função administrativa que determina ante- ou seus departamentos ou divisões a partir de
cipadamente o que se deve fazer e quais objeti- certas hipóteses a respeito da realidade atual e
vos devem ser alcançados, e visa dar condições futura.
19
Giselle Pavanelli
é interativo. Como o planejamento se

Atenção projeta para o futuro, ele deve ser sufi-
ciente e prudentemente flexível para
A elaboração do planejamento evita a adoção de
ações improvisadas, casuais, contribuindo para aceitar ajustamentos e correções. Pres-
reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior supõe avanços e recuos, alterações e
segurança quanto ao desempenho da empresa.
modificações em função de eventos
novos, ou diferentes que ocorram tanto
O planejamento, segundo Chiavenato no ambiente interno quanto externo da
(1995), apresenta as seguintes características: empresa;
é uma técnica de alocação de recursos
é um processo permanente e contínuo, de forma antecipadamente estudada
pois é realizado de forma sistemática e decidida. Deverá refletir a otimização
dentro da empresa e não se esgota na na alocação e dimensionamento dos
simples montagem de um plano de recursos com os quais a empresa ou o
ação; órgão dela poderá contar no futuro
é sempre voltado para o futuro e está para suas operações;
intimamente ligado com a previsão, é uma técnica cíclica. À medida que é
embora não se confunda com ela. O executado, passa a ser realizado. Con-
conceito de planejamento inclui o as- forme vai sendo executado e realiza-
pecto de temporalidade e futuro: o pla- do, permite condições de avaliação e
nejamento é uma relação entre coisas a mensuração para novos planejamen-
fazer e o tempo disponível para fazê-las; tos, com informações e perspectivas
preocupa-se com a racionalidade da to- mais seguras e corretas;
mada de decisões, pois ao estabelecer é função administrativa que interage
esquemas para o futuro funciona como dinamicamente com as demais. Está
um meio de orientar o processo deci- intimamente relacionado com as de-
sório, dando-lhe maior racionalidade e mais funções administrativas, como
subtraindo incerteza subjacente a qual- a organização, o controle e a avaliação,
quer tomada de decisão; influenciando e sendo influenciado por
visa a relacionar, entre várias alternati- elas, a todo o momento e em todos os
vas disponíveis, um determinado curso níveis da empresa;
de ação, em função de suas consequ-
é uma técnica de coordenação. Permite
ências futuras e das possibilidades de
sua execução e realização. O curso de a coordenação de várias atividades no
ação escolhido pode ter uma duração sentido da realização dos objetivos de-
variável - desde curto a longo prazo - sejados e de maneira eficaz;
e pode ter uma amplitude igualmente é uma técnica de mudança e inovação.
variável - abrangendo a empresa como O planejamento é uma das melhores
um todo até uma determinada unidade maneiras de se introduzir deliberada-
de trabalho; mente mudança e inovação dentro de
é sistêmico, pois deve considerar a em- uma empresa, sob uma forma previa-
presa ou o órgão ou a unidade como mente definida e escolhida e devida-
mente programada.
uma totalidade. O planejamento deve
considerar tanto o sistema como os
subsistemas que o compõem, bem O Planejamento pode ser considerado em
como as relações e compromissos in- função do nível da empresa, conforme ilustra a
ternos e externos; figura a seguir:
20
O planejamento estratégico, em linhas ge- O planejamento operacional é o efetuado

rais, é aquele efetuado no nível institucional da no nível operacional da empresa, envolvendo a
empresa, envolvendo a alta administração. É ge- supervisão. É detalhado e analítico, direcionado
nérico e sintético, direcionado para longo prazo e para o curto prazo e considera cada tarefa ou
considera a empresa como uma totalidade. operação. O planejamento operacional está vol-
O planejamento tático é efetuado no nível tado para o que fazer, como fazer, e para quem
intermediário da empresa, envolvendo a gerên- fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-
cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio- tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
nado para médio prazo e considera cada unidade secamente relacionado ao planejamento tático, o
da empresa. mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-
jamento estratégico.
2.2 Organização
Chiavenato (1995) define a organização

como uma função administrativa através da qual Atenção
a empresa reúne e integra os seus recursos, defi-
Como já foi enfatizado, a função administrati-
ne a estrutura de órgãos que deverão administrá- va organizacional depende do planejamento,
-los, estabelece a divisão de trabalho através da do controle e da direção. Há uma estreita inter-
-relação entre todas essas funções. A função
diferenciação, proporciona os meios de autorida-
administrativa organizacional normalmente é
de e de responsabilidade e, assim por diante. A implementada de acordo com as peculiaridades
organização representa, no fundo, todos aqueles de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e
meios que a empresa utiliza para pôr em prática o
sua estrutura.
planejamento, o controle e a avaliação para atin-
gir os seus objetivos.
Como ocorre com a função planejamento, a
função organização também pode ser analisada
em função dos diferentes níveis (institucional, in-
termediário e operacional) da empresa.
21
Giselle Pavanelli
2.3 Direção
Do ponto de vista didático, a função admi- A Direção é a função que envolve a maior
nistrativa de direção vem após o planejamento e interação humana. Como assegura Chiavena-
a organização. Assim, enquanto o planejamento to (1995) assegura que é “a função que exige a
estabelece o que fazer, como fazer e para quem maior dose de flexibilidade, de amortecimento
fazer; a organização estabelece a estrutura, os de impactos e, principalmente, de orientação das
meios para a execução; a direção se preocupa pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
com a execução das operações propriamente di- objetivos pretendidos.”
tas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direção é extremamente dinâmica, ocorre
em todos os níveis da empresa e está relacionada
ao planejamento, à organização e ao controle.
Atenção
Como a função Direção diz respeito ao processo
A Direção é, inegavelmente, uma das comple- de interação entre pessoas, três assuntos ineren-
xas funções da administração. Isso se deve à sua tes a ela são de capital importância: comunicação,
abrangência e ao fato de estar intimamente rela- liderança e motivação.
cionada às pessoas.
Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-
cessários profundos conhecimentos a respeito
A execução de qualquer ação envolve sem- do processo de comunicação, das teorias de li-
pre pessoas e grupos. Toda a implementação do derança e da motivação. Como nas funções pla-
planejamento e da organização é efetuada por nejamento e organização, a direção pode ser
um conjunto de pessoas, e normalmente são os considerada em função dos níveis da empresa:
recursos mais complexos existentes nas empresas. institucional, intermediário e operacional.
2.4 Controle
O termo controle tem muitos significados acordo com o nível da empresa onde ocorrem.
e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin- Assim, há o controle estratégico, o controle tático
cipalmente quando envolve pessoas. O controle e o operacional.
deve ser entendido como uma função adminis- Em termos de controle operacional, Litterer
trativa, como o planejamento, a organização e a (1990) propõe um modelo básico que compreen-
direção. de três fases:
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) espe-
cificam que controle é a função administrativa a) coleta de dados sobre o desempenho;
que consiste em medir e corrigir o desempenho
b) comparação dos dados com um pa-
de colaboradores para assegurar que os objetivos
da empresa e os planos delineados para alcançá- drão;
-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a c) ação corretiva.
qual cada administrador, do presidente ao super-
visor, certifica-se de que aquilo que é feito está de
acordo com o que se tencionava fazer. Certamente, cada uma dessas fases pode
ser desenvolvida através de diversas formas, que
O controle também está intimamente rela-
sempre devem considerar as peculiaridades de
cionado com o planejamento, a direção e a orga-
nização. Os controles podem ser classificados de cada empresa.
22
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos os princípios da organização: planejamento, organização, direção e con-

trole.
Foi possível compreender o papel da administração nas organizações, bem como os seus reflexos
no dia a dia da gestão.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração.

Quais são eles?
2. Como podemos definir “organização”?
23
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Neste capítulo, estudaremos a utilidade do f) Que o trabalho do administrador é ex-

estudo das Teorias da Administração para o admi- tremamente importante, rico, desafia-
nistrador. dor e que oferece condições para pleno
De forma crítica, podemos considerar as se- desenvolvimento de todo o seu poten-
guintes razões para que o administrador se apro- cial humano;
funde nos conhecimentos das teorias administra- g) Que não se pode viver sem administrar,
tivas: e que não se pode colher frutos inespe-
rados na luz da ciência administrativa.
a) As Teorias da Administração fornecem
o pano de fundo para a compreensão Atenção
do papel do administrador. Tornar-se-
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias
-á mais fácil, acredita-se, entender a sua da Administração e estudiosos especialistas no
importância e complexidade e como assunto definiram os papéis do Administrador
o profissional de administração está sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista
com esses autores e o entendimento deles sobre
inserido nesse processo, quais os de- o papel do Administrador nas Organizações:
safios e as responsabilidades com que
se defronta e as perspectivas para a sua
atuação futura; Henry Fayol (1916) – Processo Admi-
b) Esclarecer que a tarefa do administra- nistrativo
dor deverá envolver cinco áreas: tare- Divisão do trabalho / Autoridade e res-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e ponsabilidade / Disciplina / Unidade de
tecnologia. Evidentemente, cada uma comando / Unidade de direção / Preva-
dessas áreas terá peso diferente, fazen- lência dos interesses gerais / Remune-
do com que o administrador concentre- ração / Centralização / Hierarquia em
-se mais em umas do que em outras; linha / Ordem / equidade / Estabilidade
c) Enfatizar que o administrador deve pos- dos funcionários / Iniciativa / Espírito de
suir conhecimentos nessas áreas espe- equipe.
cíficas, a fim de desempenhar adequa- Chester Barnard (1938) – Funções do
damente sua missão; Executivo – senso de propósito moral
d) Mostrar que o trabalho do administra- / organização informal / comunicação
dor é complexo, dele exigindo constan- / processo decisório / aceitação da au-
te aperfeiçoamento; toridade.
e) Que não se pode e nem se deve esperar Herbert Simon (1960) – Processo Deci-
respostas definitivas, fórmulas para a sório – situação problema / alternativas
solução de problemas e respostas para para resolução / decisão / homem eco-
todas as dúvidas; nômico / maximização dos ganhos.
25
Giselle Pavanelli
Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Peter Druker (1991) – Capacidade de

Gerente – decisão – empreendedor, decidir.
controlador, administrador de recursos Mary Parker Follett (1997) – Clima Or-
e negociador. Interpessoal – líder. Co- ganizacional / relações humanas.
municação – disseminador, porta-voz, Igor Ansoff – planejar e executar estra-
monitor. tégias.
Rosemary Stewart (1982) – Processo Alfred Sloan – tomada de decisão com-
decisório – esfera da decisão / esfera do partilhada.
desempenho / esfera das restrições.
Robert L. Katz – habilidade técnica, hu-
Fred Luthans (1988) – Desempenho mana e conceitual.
dos gerentes – funções gerenciais / co-
municação / relações humanas / rela-
cionamento. Saiba mais
Andrew Grove (1983) – Alta Perfoman-
Reparem que esses autores viveram em épocas di-
ce – produção / trabalho em equipe / ferentes, mas trouxeram igualmente grande apro-
competência individual. fundamento as Teorias Organizacionais
Edwards Deming (1990) – Satisfação
do cliente.
Caro(a) aluno(a),
Ao longo dos estudos deste capítulo percebemos como o administrador exerce um papel funda-
mental dentro das empresas modernas. No exercício desse papel, alinhamos a importância dos diversos
modelos de Teorias da Administração para o administrador.
Vamos agora avaliar seu aprendizado.
3.2 Atividade Proposta
1. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabelecida
por diversas razões. Comente quais são essas razões.
26
DA REVOLUÇÃO URBANA À
4 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
As Teorias da Administração correspondem Esses fatores definem o modo pelo qual o

a um compêndio das várias visões da gestão em- artesão se converte em operário, sua oficina em
presarial que surgiram a partir da Revolução In- fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
dustrial e vamos estudar neste capítulo os fatores proprietário. Surgem as novas indústrias exercen-
que foram determinantes para passar da Revolu- do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
ção Urbana a Revolução Industrial. lação rural, que, abandonando as terras, migram
No final do século XIX a empresa foi institu- para a cidade provocando, cada vez mais, o au-
cionalizada, como uma organização. mento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos pos-
Atenção
suíam condições financeiras de adquirirem essas
No final do século XIX, o advento da Revolução novas máquinas e equipamentos para a instala-
Industrial e a invenção de maquinário específico ção de suas próprias fábricas. Esse contingente,
(em diversos estágios) trouxeram às organiza- menos privilegiado, vê como única saída traba-
ções econômicas a possibilidade de terem seu
contingente humano aumentado. Surge, assim,
lhar para outros proprietários, vendendo, assim,
a necessidade de coordenar e, portanto, de ad- seu conhecimento e sua experiência.
ministrar não mais atividades (numericamente Outros, ainda, uniram-se, promovendo as-
pouco significativas), mas sim a atividade exerci-
da pela grande maioria da população: o trabalho
sociações de pequenas oficinas que se transfor-
humano. maram em grandes oficinas mecanizadas que
acabaram transformando-se em fábricas.
Há que se entender, portanto, a razão pela Por outro lado, o novo componente da pro-
qual a teoria administrativa nasce somente no sé- dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres-
culo XX, embora organizações (e até macro-orga- ce o custo da produção. Esse decréscimo propor-
nizações) tenham existido desde sempre. ciona a vantagem de se reduzirem os preços e,
consequentemente, o aumento do mercado con-
A Revolução Industrial, lenta, embora defi-
sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-
nitivamente, será o evento que propiciará o iní-
to de consumo força as fábricas a utilizarem cada
cio e o desenvolvimento da Administração como
vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
ciência, baseada apenas em uma especialização
cada vez maior do trabalho humano. Saiba mais
A partir da própria especialização, todas as
grandes invenções, num período aproximado de A revolução na tecnologia empregada na produção
duzentos anos, influenciarão, de forma definitiva, trouxe, também, significativas mudanças sociais.
Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma
o modo de vida, a sociedade e os valores sociais.
nova classe social – o proletariado. No entanto, as
Essas invenções, juntamente com o aumento po- condições totalmente adversas, existentes no novo
pulacional, de um lado, e a demanda de artigos ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sin-
para o consumo da população, de outro, vão fazer dicatos, herdeiros diretos das antigas corporações
de ofício.
com que cada vez mais se busquem formas alter-
nativas de produção para o atendimento de um
enorme mercado em ascensão.
27
Giselle Pavanelli
É a força do sindicalismo que, gerando leis (materiais versus humanos) e, portanto, a procu-
de proteção ao trabalhador e associada ao pensa- rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé-
mento socialista desenvolvido no século XlX, por todos e processos de racionalização do trabalho,
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o processos estes que metodicamente expostos
capitalista a redistribuir a alocação dos recursos coincidem com o início do século XX.
Caro(a) aluno(a), este movimento da Revolução Urbana à Revolução Industrial foi determinante
para criar o que conhecemos hoje sobre as organizações. Foi este o intuito deste capítulo.
Vamos identificar, neste momento, seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.
1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?
28
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
Caro(a) aluno(a), chegou a hora de saber- Em 1946, a Universidade de São Paulo

mos como a administração se iniciou no Brasil, (USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou
quais foram as principais necessidades sentidas a Faculdade de Economia e Administração (FEA/
pelos brasileiros que se tornaram determinantes USP), em consonância com o momento históri-
para dar um salto no conhecimento sobre esta ci- co do acelerado processo de desenvolvimento
ência. econômico do país. Não obstante, a Faculdade
Segundo Barros Neto (1998), os primeiros permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên-
cursos na área de Administração surgiram nos cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963,
EUA, com a criação da Wharton School, em 1881, quando então finalmente iniciaram-se os Cursos
mas no Brasil somente na década de 50 iniciou-se de Graduação em Administração Pública e de Em-
de fato o ensino de administração. Nessa época os presas. O Instituto de Administração, criado em
EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito
mil mestres e 100 doutores, por ano, em Adminis- importante na orientação de projetos e pesquisas
tração. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferença é para a administração pública.
muito grande: enquanto lá existem 240.000 MBAs Em 1972, o Instituto de Administração foi
(Master Business Administration), aqui temos no reestruturado, com o objetivo de prestar serviços
máximo 5.000 mestres em Administração. a entidades públicas e privadas, realizar pesqui-
Essa diferença ocorreu no Brasil porque sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para
apenas a partir da década de quarenta é que co- financiamento de pesquisa na área.
meçou a se fazer sentir a demanda por mão de Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio
obra qualificada na área de Administração, prin- Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na-
cipalmente devido à aceleração do processo de ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-
industrialização nacional. O governo brasileiro já tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar
vinha demonstrando significativo interesse pelas especialistas nas modernas técnicas administrati-
questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe vas de então.
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos Em 1954, com o apoio da iniciativa privada
econômicos e administrativos, que até então era e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas a Escola de Administração de Empresas de São
de Economia nos cursos de Direito. Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV)
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da e instituído o Curso Intensivo de Administradores,
Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas com o objetivo de transmitir técnicas avançadas
a criação dos cursos universitários de Ciências de gestão a dirigentes empresariais. O governo
Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando norte-americano também apoiou a iniciativa, ao
sua proposição na crescente complexidade dos manter na nova Escola de Administração uma
negócios, tanto públicos quanto privados. O mer- missão da Michigan State University, além de re-
cado de educação superior, até então constituído ceber os docentes da EAESP para cursos de pós-
basicamente por cursos de Direito, Medicina e En- -graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria-
genharia, começava a segmentar-se. do o primeiro curso superior em Administração
de Empresas no Brasil.
29
Giselle Pavanelli
Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co-

meçou a oferecer cursos de pós-graduação em de gerir as grandes empresas e as novas unida-
Administração de Empresas. Dois anos depois, a des produtivas do país: principalmente empresas
estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade
EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, exigia profissionais com treinamento, ferramen-
em 1966, mediante convênio com o Governo Es- tas e habilidades específicas para executar dife-
tadual, instituiu o curso de graduação em Admi- rentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo
espaço para atuação daqueles que já tinham
nistração Pública. formação específica na área de Administração de
Em 1972 o Instituto de Administração foi re- Empresas.
estruturado, com o objetivo de prestar serviços a
entidades públicas e privadas, realizar pesquisas Esse cenário econômico-social exigia a re-
e treinar pessoal, o que gerou um fundo para fi- gulamentação da profissão de Administrador, o
nanciamento de pesquisa na área. que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro
Em 1974, houve o desmembramento do de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte,
curso de pós-graduação nos cursos de especiali- o Conselho Federal de Educação fixou o primei-
zação (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em ro currículo mínimo no curso de Administração,
Administração de Empresas. Este último visando à através do Parecer nº 307/66, aprovado em 08 de
formação de professores para outras instituições julho de 1966. Desde então ficaram institucionali-
de ensino. O crescimento da demanda por pro- zadas no Brasil a profissão e a formação de Técnico
fessores especializados em Administração levou a em Administração. Fazia-se necessário, então, re-
FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em gulamentar a profissão, o que ocorreu através da
Administração Pública e Governo e o Doutorado Lei nº 4.769/65, já mencionada, que criou oficial-
em Administração de Empresas e, algum tempo mente a profissão de Técnico em Administração,
depois, em 1989, teve início os cursos de Mestra- denominação que permaneceu até 13 de junho
do e Doutorado em Economia de Empresas. Final- de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, alterou o
mente em 1993, houve a criação do MBA, curso de nome da profissão para Administrador.
mestrado profissional stricto sensu. Com essa regulamentação, criaram-se os
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos Conselhos Regionais e o Conselho Federal de
referenciais para o desenvolvimento dos demais Administração para fiscalizar o desempenho da
cursos de Administração de Empresas no Brasil e profissão e expedir carteiras profissionais. A partir
ocupam hoje posição dominante no campo das de então, só poderiam exercer a profissão aqueles
Instituições de Ensino Superior de Administração. registrados no Conselho Regional de Administra-
Essas instituições realmente ofereceram grande ção (CRA), tornando o exercício da profissão pri-
contribuição à gestão nacional, ao criar um novo vativo àqueles que possuem o título de bacharel
tipo de profissional, dotado de formação técnica, em Administração.
capaz de agir com conhecimento especializado,
permitindo ao país prosseguir com as transforma- Saiba mais
ções tão necessárias à modernização do sistema
econômico. Atualmente, o administrador, além de permanente-
mente atualizado com as mais modernas técnicas
de gestão e sintonizado com as mudanças do mun-
Atenção do, deve estar preparado também para atuar em
todas as formas organizacionais, desde associações
de bairros, cooperativas, pequenas empresas, orga-
Ainda segundo Barros Neto (1998), após a re-
nizações sem fins lucrativos, não governamentais,
volução de 64, os cursos de Administração co-
culturais etc., além das tradicionais grandes empre-
meçaram a se expandir através de faculdades
sas comerciais e industriais.
particulares, em decorrência da aceleração do
desenvolvimento econômico e do consequente
aumento da demanda por profissionais capazes
30
Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos o administrador, esta figura tão necessária nos dias atu-
ais, bem como a diferença que ele faz nas organizações modernas. O desenvolvimento deste capítulo
teve ainda a intenção de mostrar estes aspectos a você.
Vamos, neste momento, verificar sua aprendizagem.
1. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?
31
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Caro(a) aluno(a), neste capítulo você perce- Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se
berá que quando os administradores pensam nas eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
organizações como máquinas, tendem a adminis- desastrosos.
trá-las e planejá-las como máquinas feitas de par-
Saiba mais
tes que se interligam, cada uma desempenhando
um papel claramente definido no funcionamento Um dos problemas mais básicos da administração
do todo. moderna é que a forma mecânica de pensar está
tão arraigada nas nossas concepções diárias de or-
Segundo Morgan (1996), a metáfora da ganização que é frequentemente muito difícil orga-
máquina ilustra como esse estilo de pensamen- nizá-la de outra forma.
to alicerçou o desenvolvimento da burocracia.
6.1 Teoria Clássica da Administração
O representante de maior vulto da Teoria O engenheiro definiu a empresa como uma

Clássica da Administração (1911), o que chama- organização que começa por um plano estratégi-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi co ou uma definição de objetivos, evolui para uma
Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador estrutura para colocar o plano em prática, atua de
francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a forma controlada entre o líder e a força de traba-
analisar a natureza da atividade empresarial, a lho, harmoniza o trabalho dos departamentos
formular uma teoria completa de gestão e a de- através da coordenação sujeita a avaliações sobre
finir as principais atividades do gestor: planejar, a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
organizar, comandar, coordenar e controlar. sempenho da força de trabalho dependerá das
A Teoria Clássica da Administração enfatiza qualidades do líder, do seu conhecimento do ne-
a estrutura das organizações. Fez a ligação entre gócio e dos empregados e da sua capacidade de
a estratégia e a teoria empresarial e destacou a inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas
necessidade de aprofundar a gestão e de culti- funções administrativas (estrutura), na eficiência
var qualidades de liderança. Ele defendia que os administrativa e nos elementos ou princípios de
mesmos princípios podiam ser aplicados em em- administração.
presas de dimensões diferentes e de todo o tipo –
industriais, comerciais, governamentais, políticas
ou mesmo religiosas.
33
Giselle Pavanelli
Prevalência dos interesses gerais: os

Atenção interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses individu-
Segundo Fayol (2000, p. 83) as empresas têm seis
funções básicas: ais.
1. Funções técnicas, relacionadas com a produ- Remuneração: deve ser suficiente para
ção de bens ou de serviços da empresa;
2. Funções comerciais, relacionadas com compra, garantir a satisfação dos funcionários e
venda e permutação; da própria organização.
3. Funções financeiras, relacionadas com procura
e gerência de capitais;
Centralização: as atividades vitais da
4. Funções de segurança, relacionadas com pro- organização e sua autoridade devem
teção e preservação dos bens e das pessoas; ser centralizadas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventá-
rios, registros, balanços, custos e estatísticas; Hierarquia: defesa incondicional da es-
6. Funções administrativas, relacionadas com trutura hierárquica, respeitando à risca
a integração de cúpula das outras cinco uma linha de autoridade fixa.
funções.
Ordem: deve ser mantida em toda or-
ganização, preservando um lugar para
Conforme Fayol (2000), à medida que se cada coisa e cada coisa em seu lugar.
desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro- Equidade: a justiça deve prevalecer em
porção das outras funções da empresa. Para Fayol, toda organização, justificando a lealda-
o termo organização pode ter dois significados: a de e a devoção de cada funcionário à
função de organizar e a de ser uma entidade so- empresa.
cial, formal ou informal. Estabilidade dos funcionários: uma
Henri Fayol defendia princípios de Adminis- rotatividade alta tem consequências
tração baseado em sua experiência na alta admi- negativas sobre desempenho da em-
nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos presa e o moral dos funcionários.
que podem ser estudados da seguinte forma:
Iniciativa: deve ser entendida como a
capacidade de estabelecer um plano e
Divisão do trabalho: especialização cumpri-lo.
dos funcionários desde o topo da hie-
Espírito de equipe: o trabalho deve ser
rarquia até os operários da fábrica, fa-
vorecendo, assim, a eficiência da produ- conjunto, facilitado pela comunicação
ção aumentando a produtividade. dentro da equipe. Os integrantes de um
Autoridade e responsabilidade: auto- mesmo grupo precisam ter consciência
ridade é o direito dos superiores darem de classe, para que defendam seus pro-
ordens que teoricamente serão obede- pósitos.
cidas. Responsabilidade é a contraparti-
da da autoridade.
Funções da Gerência Administrativa
Unidade de comando: um funcionário
deve receber ordens de apenas um che-
fe, evitando contraordens. Planejar: estabelece os objetivos da
Unidade de direção: o controle único empresa, especificando a forma como
é possibilitado com a aplicação de um serão alcançados. Parte de uma son-
plano para grupo de atividades com os dagem do futuro, desenvolvendo um
mesmos objetivos. plano de ações para atingir as metas
Disciplina: necessidade de estabelecer traçadas. É a primeira das funções, já
regras de conduta e de trabalho válidas que servirá de base diretora à operacio-
para todos os funcionários. A ausência de nalização das outras funções.
disciplina gera o caos na organização.
34
Comandar: faz com que os subordi- Críticas à Teoria Clássica

nados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas Obsessão pelo comando: tendo como
estejam claramente definidas, ou seja, ótica a visão da empresa a partir da ge-
que a forma como administradores e
rência administrativa, Fayol focou seus
subordinados se influenciam esteja ex-
estudos na unidade do comando, na
plícita, assim como o grau de participa-
autoridade e na responsabilidade. Em
ção e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos. função disso, é visto como obcecado
pelo comando.
Organizar: é a forma de coordenar
todos os recursos da empresa, sejam A empresa como sistema fechado: a
humanos, financeiros ou materiais, alo- partir do momento que o planejamento
cando-os da melhor forma, segundo o é definido como sendo a pedra angular
planejamento estabelecido. da gestão empresarial, é difícil imaginar
Controlar: controlar é estabelecer pa- que a organização seja vista como uma
drões e medidas de desempenho que parte isolada do ambiente.
permitam assegurar que as atitudes Manipulação dos trabalhadores: bem
empregadas são as mais compatíveis como a Administração Científica, foi ta-
com o que a empresa espera. O contro- chada de tendenciosa, desenvolvendo
le das atividades desenvolvidas permite princípios que buscavam explorar os
maximizar a probabilidade de que tudo
trabalhadores.
ocorra conforme as regras estabeleci-
das e ditadas.
Coordenar: a implantação de qualquer Outros autores que contribuíram com a Te-
planejamento seria inviável sem a co- oria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick – In-
ordenação das atitudes e esforços de glaterra.
toda a empresa, almejando as metas
traçadas.
6.2 Estudo da Burocracia
O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) A fragilidade e a parcialidade tanto da

foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro- Teoria Clássica, quanto da Teoria das
fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel- Relações Humanas, ambas oponentes
berg e ficou famoso pela teoria das estruturas de e contraditórias entre si, mas sem pos-
autoridade. Com a tradução de alguns de seus sibilitarem uma abordagem global, in-
livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tegrada e envolvente dos problemas
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu- organizacionais. Ambas revelam dois
rocracia em Administração. Sua obra é realmente
pontos de vista extremistas e incomple-
muito vasta. Seu principal livro, para o propósito
tos sobre a organização, gerando a ne-
deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de
cessidade de um enfoque mais amplo
Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora,
1967. e completo, tanto da estrutura, quanto
dos participantes da organização.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-
tro da Administração ao redor dos anos 40, em
função principalmente dos seguintes aspectos:
35
Giselle Pavanelli
Tornou-se necessário um modelo de (as grandes empresas), que adotaram

organização racional capaz de carac- o tipo burocrático de organização, con-
terizar todas as variáveis envolvidas, centrando os meios de administração
bem como o comportamento dos seus no topo da hierarquia e utilizando re-
membros participantes, e aplicável não gras racionais e impessoais, visando à
somente à fábrica, mas a todas as for- máxima eficiência.
mas de organização humana e princi-
palmente às empresas.
Weber identifica três fatores principais que
O crescente tamanho e complexidade favorecem o desenvolvimento da moderna buro-
das empresas passou a exigir modelos cracia:
organizacionais mais bem definidos.
Alguns historiadores verificaram que a O desenvolvimento de uma economia
“indústria em grande escala depende monetária: a moeda não apenas facilita,
da sua organização, da Administração mas racionaliza as transações econômi-
e do grande número de pessoas com cas. Na burocracia, a moeda assume o
diferentes habilidades. Milhares de ho- lugar da remuneração em espécie para
mens e mulheres devem ser colocados os funcionários, permitindo a centrali-
em diferentes setores de produção e zação da autoridade e o fortalecimento
em diferentes níveis hierárquicos: os en- da administração burocrática.
genheiros e administradores no alto da O crescimento quantitativo e qualitati-
pirâmide e os operários na base. Devem vo das tarefas administrativas do Esta-
executar tarefas específicas, devem ser do Moderno: apenas um tipo burocrá-
dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria tico de organização poderia arcar com
Clássica quanto a Teoria das Relações a enorme complexidade e tamanho de
Humanas mostraram-se insuficientes tais tarefas.
para responder à nova situação, que se A superioridade técnica – em termos de
tornava mais complexa. eficiência – do tipo burocrático de ad-
ministração que serviu como uma força
O ressurgimento da Sociologia da Bu-
autônoma interna para impor sua pre-
rocracia, a partir da descoberta dos tra- valência. A razão decisiva da superiori-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se- dade da organização burocrática sem-
gundo essa teoria, um homem pode ser pre foi unicamente sua superioridade
pago para agir e se comportar de cer- técnica sobre qualquer outra forma de
ta maneira preestabelecida, a qual lhe organização.
deve ser explicada com exatidão, muito
minuciosamente e em hipótese alguma
O desenvolvimento tecnológico fez com
permitindo que suas emoções interfi-
que as tarefas da administração tendessem ao
ram no seu desempenho. A Sociologia
aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cres-
da Burocracia propôs um modelo de ceram em demasia, as grandes empresas passa-
organização e os administradores não ram a produzir em massa, sufocando as peque-
tardaram em tentar aplicá-lo na prática nas. Além disso, nas grandes empresas há uma
em suas empresas. A partir daí, surge a necessidade crescente de cada vez mais se obter
Teoria da Burocracia na Administração. um controle e uma maior previsibilidade do seu
Weber notou a proliferação de organiza- funcionamento.
ções de grande porte, tanto no domínio A seguir, temos dois quadros que resumem
religioso (a Igreja) como no educacio- os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e
nal (a Universidade) ou no econômico também as disfunções a partir do estudo:
36
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos

2. Caráter Formal das Comunicações
3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho
4. Impessoalidade nas Relações
5. Hierarquia da Autoridade
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados
7. Competência Técnica e Meritocracia
8. Especialização da Administração
9. Profissionalização dos Participantes
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho 3. Resistência a mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos padronizados 6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito 7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração 8. Dificuldades com clientes
9. Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
As causas das disfunções da burocracia re- soas) que necessariamente introduz variações no
sidem basicamente no fato de que a burocracia desempenho das atividades organizacionais. Em
não leva em conta a chamada organização infor- face da exigência de controle que norteia toda a
mal que existe fatalmente em qualquer tipo de atividade organizacional é que surgem as conse-
organização, nem se preocupa com a variabilida- quências imprevistas da burocracia.
de humana (diferenças individuais entre as pes-
6.3 Administração Científica
Frederick Taylor foi o criador, e participan- Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou
te mais destacado, do movimento da Adminis- essa decisão porque os estudos prejudicaram
tração Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvâ- sua visão.
nia, tornou-se trabalhador manual, apesar de Trabalhou para uma empresa fabricante de
ter sido aprovado para a Escola de Direito de bombas hidráulicas, onde começou a observar o
37
Giselle Pavanelli
que achava má administração. Em 1878, retomou acreditavam que seu esforço beneficiava somente
os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o o seu patrão, com isso eles não se empenhavam
título de mestre em 1883. Começou a desenvol- no trabalho, a forma de pagamento fazia com que
ver, também, os primeiros de uma série de muitos eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse,
aprimoramentos técnicos. surgiu a possibilidade de os empregados começa-
Foi na Midvale que observou os problemas rem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da
das operações fabris que podemos encontrar em empresa e aumento de salário. Taylor achava que
algumas empresas até hoje. Por exemplo: se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e
medisse o espaço que o homem precisa para exe-
A administração não tinha noção clara cutar uma tarefa com eficiência, pouparia mais
da divisão de suas responsabilidades tempo e assim subiria a produção e o lucro da em-
para com o trabalhador. presa. Esse sistema foi a base para o começo da
administração de tarefas, foi com ele que começa-
Não havia incentivos para melhorar o
ram a selecionar trabalhadores, dando pagamen-
desempenho do trabalhador.
tos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores,
Muitos trabalhadores não cumpriam estes eram postos nos setores adequados com os
suas responsabilidades. seus perfis; com isso permitia que a administração
As decisões dos administradores basea- controlasse a produção, dispondo do trabalho pa-
vam-se na intuição e no palpite. dronizado, que era essencial para a eficiência.
Não havia integração entre os departa- A segunda fase da Administração Científica
mentos da empresa. concentrou a aplicação de escoro da tarefa para
Os trabalhadores eram colocados em a administração e a definição de princípios de
tarefas para as quais não tinham apti- administração do trabalho. Essa fase ficou conhe-
dão. cida como shop management (administração de
Os gerentes pareciam ignorar que a operadores fabris). O homem precisa de motiva-
excelência no desempenho significava ções para fazer um bom trabalho; tanto o homem
recompensas, tanto para eles próprios de primeira classe quanto o homem de classe
quanto para a mão de obra. média tornam-se ineficientes, se lhes faltar incen-
tivo. O shop management defendia os seguintes
Havia conflitos entre capatazes e operá-
princípios:
rios a respeito da quantidade da produ-
ção.
Uma boa administração deve pagar sa-
lários altos e ter baixos custos de produ-
Taylor procurou resolver esses e outros pro- ção.
blemas que eram e continuam sendo comuns
A administração deveria aplicar mé-
nas empresas, desenvolvendo, através de suas
observações e experiências, seu sistema de ad- todos de pesquisas, para determinar a
ministração de tarefas ou também como sistema melhor maneira de executar tarefas.
de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Os empregados deveriam ser selecio-
Científica. nados, e treinados, de uma maneira
A Administração Científica é um sistema qualificada, e para que as tarefas fos-
que economiza trabalho, produzindo mais em sem compatíveis.
menos tempo.
A primeira fase da Escola da Administração Segundo seu precursor, deveria haver uma
Científica se caracterizou por problemas de salá- relação mais informal entre trabalhador e patrão
rios, estudo do tempo, definição de tempo-pa- para garantir um ambiente mais cordial e favo-
drão e administração das tarefas. Os trabalhadores rável à aplicação desses princípios, produzindo
38
ciclos de qualidade. Taylor também tratou de ou- encararem o trabalho de uma forma mais cordial.
tros aspectos, como padronização de ferramen- A produtividade é gerada através da eficiência,
tas e equipamentos, sequência e programação de não da escravização do trabalhador e sim da inte-
operações e estudo dos movimentos. Isso tudo ligência de como se trabalha.
para economizar tempo, obtendo o aumento da Outros integrantes do movimento foram
produção e dos lucros na empresa. Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Muns-
Na terceira e última fase da Administração terberg. As críticas ao movimento da Administra-
Científica, Taylor enfocou os seguintes pontos: ção Científica foram largamente difundidas pelas
comunidades acadêmicas, como, por exemplo:
Consolidação dos princípios.
Proposição de divisão de autoridade e Com o mecanismo, não houve preocu-
responsabilidades dentro da empresa. pação com o elemento humano.
Distinção entre técnicas e princípios. Com a superespecialização do operário
e o fracionamento das tarefas, a execu-
ção tornou-se totalmente padronizada.
Nessa fase Taylor sintetiza os objetivos da
Com a visão microscópica do homem,
Administração Científica: desenvolver uma ciên-
considerava-se o empregado individu-
cia para substituir o velho método empírico; sele-
almente, esquecendo-se que ele é um
cionar o trabalhador, treiná-lo e instruí-lo, já que
ser social.
no passado eles escolhiam o próprio trabalho; co-
operar com os trabalhadores, para que o trabalho
seja feito de acordo com a ciência desenvolvida. Segundo especialistas, provavelmente o
No passado, no trabalho, quase toda a responsa- taylorismo tivesse tido sucesso, independente-
bilidade caía na mão de obra, nessa nova fase a mente do estágio de desenvolvimento da indús-
administração tem que estar mais bem preparada tria e do contexto ideológico. O taylorismo jun-
que o trabalhador, para não haver erro novamen- tou-se com a indústria e a linha de montagem de
te. Taylor também acreditava no incentivo do tra- Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido
balhador individual que significa ganho material, mesmo antes do nascimento da Administração
e estímulo pessoal. Nessa última fase a principal Científica. Bicicletas, armas, peças etc. já tinham
mudança foi a criação de um departamento de sua produção em massa desde a Revolução Indus-
planejamento. As técnicas desse princípio eram: trial; ou seja, a produção em massa de determina-
dos produtos já existia. Um exemplo disso eram
Estudos de tempos e movimentos. os venezuelanos, que dominavam a montagem
Padronização de ferramentas e instru- em série de navios. Thomas Jefferson, em 1785,
mentos. visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o
conceito de peças intercambiáveis, que consistia
Padronização de movimentos.
em fazer peças semelhantes que pudessem ser
Conveniência de uma área de planeja- usadas em todos os mosquetes existentes em ar-
mento. mazém.
Cartões de instruções. Henry Ford criou inúmeros avanços, deixan-
Sistema de pagamento de acordo com do sua marca na Teoria e Prática da Administração.
o desempenho. Exalou os dois princípios da produção em massa a
Cálculo de custos. níveis altíssimos. A figura de Ford está mais asso-
ciada à linha de montagem móvel. Cada peça ou
componente pode ser montado em qualquer sis-
A Administração Científica foi tida como
tema ou produto final. Para a padronização, Ford
uma revolução mental e uma maneira das pessoas
39
Giselle Pavanelli
utilizou o mesmo sistema de calibragem para uma tarefa. Ele não comandava componentes,
todas as peças. Procurou também, simplicidade, não preparava ou reparava equipamentos, nem
reduzindo o número de peças de seus produtos. inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e
O produto era dividido em partes e sua fabricação controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro
dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa industrial. Os princípios da Administração Cientí-
fixa dentro de um processo predefinido. Isso cau- fica e da Linha de Montagem Móvel tiveram gran-
sa a especialização do trabalhador. de aceitação; esta foi responsável pela expansão
A Linha de Montagem de Henry Ford foi um da atividade industrial em todo o mundo.
marco para a Administração Científica. No come- Alfred Sloan entrou na história com o pro-
ço, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada tra- pósito de consertar algumas falhas na adminis-
balhador estava sempre na mesma área de mon- tração deixadas por seus antecessores, como
tagem e tinha a responsabilidade de apanhar as Ford, que não se preocupou com a estrutura or-
peças no estoque e levá-las para sua área de tra- ganizacional necessária para a administração das
balho. Isso tomava um tempo enorme, e o traba- fábricas, atividades de engenharia e marketing;
lhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar e Taylor, que não organizou a empresa como um
esse trabalho mais eficiente, começou a entregar todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da
as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que grande corporação.
o montador executaria uma única tarefa, indo de Sloan nasceu em 1875 e se formou como
um carro a outro. Porém, a movimentação levava engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle
tempo e, como os montadores tinham velocida- de uma empresa fabricante de autopeças da qual
des diferentes, os mais lentos atrapalhavam os seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada
mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando pela United Motors, de William C. Durant, funda-
os encontravam pela frente. dor e presidente da General Motors (GM).
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta de- A United Motors era formada por várias em-
dicada à montagem final das peças, que continha presas que forneciam componentes para a Gene-
plantas distintas de cada uma delas e que faziam ral Motors. Já a GM foi criada no início do século
parte de um processo produtivo comum. A linha XX por meio da compra de uma empresa após
de montagem móvel, onde os trabalhadores fi- a outra, formando assim uma constelação de
cam parados e o produto desloca-se ao longo de negócios independentes. Após a compra, Sloan
um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem tornou-se presidente da United Motors e um dos
mecanização, foi aplicado à fabricação de moto- principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi
res, radiadores e componentes elétricos. Em 1914, absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além
Ford adotou a linha de montagem móvel, meca- da presidência da United, a vice-presidência da
nizada, na montagem do chassi. Com a imobili- GM.
dade do trabalhador, o tempo do ciclo de monta- Para resolver o problema da administração,
gem diminuiu. Sloan criou divisões descentralizadas e as transfor-
Henry Ford inovou também em outros as- mou em centros de lucro. Cada um produzia um
pectos. Duplicou o salário para cinco dólares por componente, como baterias, caixas de direção,
dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem carburadores etc. Esses centros eram administra-
comprava o Ford Modelo T, recebia um manual dos pelo quartel-general, que recebia, em inter-
com perguntas e respostas que explicavam como valos regulares de tempo, relatórios detalhados
usar ferramentas simples para resolver problemas sobre vendas, participação no mercado, estoques,
lucros e perdas e orçamentos de capital. Com isso,
que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se
Sloan resolveu os problemas que dificultaram a
o padrão de organização nas empresas industriais
expansão da produção em massa. Surgiram espe-
americanas. Em contraste com o que acontecia
cialistas em administração financeira e marketing,
no sistema manual, o trabalhador tinha apenas dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo.
40
A solução para a estrutura organizacional Nos anos 50, os japoneses retomaram as

e a diversificação da linha de produtos foram ideias de Taylor para renovar sua indústria e cria-
implantadas por volta de 1925, mas somente di- ram o conceito de Kaizen (que significa aprimo-
vulgadas na década de 60, quando Sloan, aos 90 ramento contínuo), uma aplicação do taylorismo.
anos, escreveu suas memórias. A estrutura organi- Os resultados alcançados com a aplicação dessa
zacional da GM, o sistema Ford de produção e os técnica fariam os princípios da Administração
princípios da Administração Científica de Taylor Científica continuar desfrutando de grande inte-
formam os pilares do modelo da organização de resse na virada do milênio.
negócios de grande porte.
6.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade
Do início do século até aproximadamente a A partir dos anos 70, porém, começaram
metade dos anos 70, o mundo das organizações a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos
foi dominado pelos conceitos e técnicas dissemi- do Japão. Desde então, as ideias vindas do Japão
nados com a expansão das empresas americanas também começaram a fazer parte do vocabulário
e europeias. Onde quer que fabricassem ou ven- e do currículo do estudo de administração.
dessem seus produtos e serviços, essas empresas
levavam junto sua tecnologia e seu vocabulário
de administração.
IDEIAS OCIDENTAIS IDEIAS ORIENTAIS
Linha de montagem móvel Grupos de trabalho autogerenciados

Verticalização Just in time
Estruturas divisionadas e hierárquicas Produção enxuta
Controle de qualidade Círculos de qualidade
Administração de estoques Produtos de alta qualidade e baixo preço
Produtos de alto custo e alto preço Aprimoramento contínuo

O modelo japonês de administração com- Cultura Organizacional: compreende

põe-se de três elementos: hábitos mutáveis, como emprego vitalí-
cio, lealdade à empresa empregadora e
Técnicas Administrativas: soluções dedicação integral ao trabalho.
como a organização enxuta e os círculos Cultura Nacional: são os valores e tradi-
de controle de qualidade, criadas para ções mais permanentes que os hábitos
tornar mais eficientes os processos pro- da cultura organizacional. Aprimoram-
dutivos. Em sua maior parte, esses ele- -se ao longo de séculos e terminam por
mentos integram o Sistema Toyota de integrar e influenciar a maneira como
Produção, que sofre forte influência da os japoneses praticam a administração.
escola de qualidade criada no Japão pe-
los consultores americanos.
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Giselle Pavanelli
A Escola Japonesa da Qualidade da redução de custos, da conquista de mercados e

da expansão do emprego. Era também responsa-
bilidade da alta administração, que começava na
Quando as forças de ocupação desembar-
identificação das necessidades do cliente ou con-
caram no Japão, viram-se imediatamente com
sumidor e prosseguia pelos diversos estágios da
um grande obstáculo: as falhas no serviço telefô-
transformação de insumos, até chegar como pro-
nico eram demasiadamente comuns. O sistema
dutos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar
japonês de telefones não era uma ferramenta
esse argumento, Deming usou a representação de
confiável de comunicação. O problema não era
um sistema. Introduziu nesse sistema a ideia da
devido a guerra que apenas acabara; a qualidade
corrente de clientes – em cada estágio do proces-
do equipamento era instável e baixa. Conhecen-
so, o estágio precedente é o fornecedor e o está-
do esses defeitos, as forças americanas ordena-
gio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente
ram às indústrias de telecomunicações do Japão
de clientes começa nos fornecedores de insumos
que começassem a usar o controle de qualidade
e termina no cliente que é quem paga a conta e
e tomassem providências para educar o pesso-
sustenta a empresa.
al das empresas desse ramo. Foi aí o começo do
controle estatístico da qualidade no Japão, em Muitas mensagens aparentemente simples,
maio de 1945. mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicer-
ces do moderno enfoque da qualidade. Foram
Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japane-
nessa ocasião apresentadas por Deming aos ja-
se Scientists and Engineers – uma entidade privada
poneses as seguintes ideias:
e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das
atividades de controle da qualidade no Japão.
Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Predominância do cliente.
Deming para visitar o Japão. Deming era conhe- Importância da mentalidade preventi-
cido como especialista em amostragem, mas a va.
projeção de sua imagem não ia muito além dos Necessidade do envolvimento da alta
círculos técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o administração.
mesmo curso padrão de estatística que ele havia
ajudado a criar. Sua plateia, a princípio, era forma-
da por técnicos e engenheiros. Ele percebeu que, Os japoneses ouviram, prestaram aten-
se a alta administração das empresas japonesas ção e puseram em prática. Poucos anos depois
não se empenhassem no esforço de aprimora- da primeira passagem de Deming pelo Japão, a
mento da qualidade, em pouco tempo acontece- qualidade dos produtos japoneses já começava
ria o mesmo que havia acontecido na América: o a ameaçar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a
controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo influência de Deming e o respeito que inspirou,
apenas para separar os produtos bons dos defei- não apenas pelo seu papel educativo, mas tam-
tuosos, sem nada a fazer para que os defeitos não bém pelo seu comportamento elegante, que em
ocorressem, ou, então, em pouco tempo o inte- 1951 os japoneses criaram em sua homenagem os
resse pelo controle estatístico cairia no vazio, por Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE
causa da falta de apoio da alta administração. desempenha o papel de Comitê de Premiação e
são concedidos as empresas privadas e públicas
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta ad-
ministração, o que conseguiu graças ao apoio da que apresentem melhoras substanciais em seus
JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibi- programas de controle da qualidade e aplicação
lização dos altos dirigentes de um grupo das prin- de técnicas de controle estatístico da qualidade.
cipais empresas do Japão, que haviam sido reuni- Os japoneses comportaram-se como es-
das pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a tudantes aplicados dos professores americanos.
melhoria da qualidade (que ele definiu como a re- Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE,
dução da variabilidade) era o caminho para a pros- foi ao Japão e lá ministrou uma série de cursos e
peridade, através do aumento da produtividade, seminários de controle da qualidade destinado à
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alta e média gerência. Nesta época, a JUSE conse- mais frequentemente usado. No entanto, quando
guiu ampliar os horizontes dos gerentes partici- este termo é usado no exterior, as pessoas podem
pantes, mostrando que o controle da qualidade pensar que estejamos imitando a abordagem do
não se aplicava apenas à manufatura e à inspe- Dr. Feigenbaum, o que não é verdade.
ção, mas também a todas as áreas funcionais e a
A expressão que se consagrou no Japão
todas as operações da organização.
como Controle da Qualidade Total combina a de-
finição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a quali-
O TQC Japonês dade é responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerência de qualidade.
Os japoneses foram além das técnicas e
criaram uma filosofia de administração da quali- Sistema Toyota de Produção
dade, à qual por coincidências também deram o
nome de Controle da Qualidade Total. No entan-
A escola da qualidade criou raízes fortes no
to, de acordo com o professor Ishikawa, a aborda-
Japão e influenciou profundamente a filosofia de
gem japonesa e a de Feigenbaum são distintas,
administração das empresas. Uma das empresas
embora tenham a mesma denominação.
que mais aproveitou os princípios dessa escola foi
a Toyota. Porém, sua contribuição foi muito além
O conceito de controle da qualidade total da simples incorporação e disseminação da filo-
foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum.
De acordo com Feigenbaum, o contro- sofia e das técnicas da qualidade. A maior parte
le da qualidade total pode ser definido das modernas técnicas japonesas de administra-
como um sistema eficaz de integrar os ção de empresas nasceu com o chamado sistema
esforços de desenvolvimento, manuten- Toyota de produção, criado nos anos 50 por Eiji
ção e aprimoramento da qualidade para
Toyoda (da família proprietária da Toyota) e Taiichi
levar a produção e o serviço aos níveis
mais econômicos que resultam em plena Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois
satisfação do consumidor. O TQC requer princípios mais importantes do sistema são: eli-
a participação de todas as divisões, in- minação de desperdícios e fabricação com qua-
clusive, marketing, projeto, manufatura, lidade.
inspeção e expedição. Temendo que a
qualidade, que é um trabalho de todos, O princípio da eliminação do desperdício,
se tornasse um trabalho de ninguém, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção
Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de eco-
dentro de uma bem organizada área cuja nomia de recursos. O princípio da fabricação com
única especialização fosse a qualidade do
produto e cuja única tarefa fosse o con-
qualidade tem por objetivo produzir virtualmen-
trole da qualidade. Seu profissionalismo te sem defeitos. Esses dois princípios possibilita-
ocidental levou-o a advogar que o TQC riam a manufatura de produtos de alta qualidade
fosse dirigido essencialmente por espe- e baixo preço, levando a Toyota, de empresa in-
cialistas em controle de qualidade. significante, à posição de terceira montadora do
mundo, atrás de General Motors e Ford.
A abordagem japonesa foi diferente da do Para o bom funcionamento desses dois
Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido princípios, o sistema Toyota depende do compro-
em que todas as divisões e todos os empregados metimento e envolvimento dos funcionários. Por
se envolvam no estudo e na promoção do con- isso, a administração participativa, que promove
trole de qualidade – nunca foi um domínio exclu- o envolvimento dos funcionários no processo de-
sivo dos especialistas em controle da qualidade. cisório, tornou-se o terceiro elemento importante
Isso se manifesta em todas as nossas atividades. do sistema Toyota.
O termo controle da qualidade total tem sido o
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Giselle Pavanelli
Elementos básicos do Sistema Toyota: Operações desnecessárias no processo

de manufatura.
Produtividade; Transporte.
Qualidade; Estoque.
Participação. Movimento humano.
Espera.
Diz a história que o sistema Toyota nasceu
quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos Após eliminados ou reduzidos ao mínimo
50, concluíram que o principal produto do mode- indispensável os desperdícios, o que resta é ati-
lo de Henry Ford era o desperdício de recursos – vidade ou esforço para agregar valor ao produto
esforço humano, materiais espaço e tempo. Fábri- que se destina ao cliente. Agregar valor significa
cas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, realizar operações de transformação de materiais
grandes espaços vazios. O sistema Ford desper- e componentes estritamente relacionadas com a
diçava recursos humanos por causa da especiali- elaboração do produto. Um produto fabricado ou
zação excessiva, com muitas pessoas para cuidar serviço prestado sem desperdícios tem o máximo
exclusivamente de planejamento e controle da de valor agregado para o cliente. Assim, a elimi-
produção, compras, controle da qualidade, ma- nação de desperdícios diminui os custos de pro-
nutenção e limpeza. A filosofia do modelo Ford, dução, sem que o valor do produto para o cliente
que havia influenciado toda a indústria ociden- fique comprometido.
tal, consistia em manter controle sobre recursos
abundantes, de todos os tipos. Os recursos deve- Ineficiências inevitáveis:
riam ficar em estado de prontidão, para cumprir o
•• Espera;
programa de trabalho com segurança e enfrentar
•• Transporte;
as emergências. Essa era a filosofia do just in case.
•• Deslocamentos;
Até os anos 80, as empresas ocidentais seguiram
•• Perdas inevitáveis.
essa filosofia, acreditando que quanto maior, me-
Desperdícios:
lhor. O negócio era ser grande.
•• Fabricação de quantidade maior
O que para os ocidentais era precaução e
que o necessário;
abundância de recursos, para os japoneses era
•• Refugos;
desperdício, especialmente depois da segunda
•• Tempo perdido em consertar erros;
guerra, quando os países enfrentavam dramática
•• Estoque.
escassez de recursos.
Atividades que agregam valor ao pro-
A Toyota precisaria adaptar o sistema de duto ou serviço: realização de opera-
Ford, tornando-o mais racional e econômico. ções e atividades de transformação estri-
Dessa observação nasceu o elemento básico do tamente ligadas ao produto ou serviço.
sistema Toyota de produção: eliminação de des-
perdícios. Em uma fábrica, eliminar desperdícios,
significa reduzir ao mínimo a atividade que não O sistema Toyota aplica três ideias princi-
agrega valor ao produto. Segundo os manuais da pais para eliminar desperdícios:
Toyota, os desperdícios classificam-se em sete ti-
pos principais: Racionalização da força de trabalho;
Just in time;
Tempo perdido em conserto ou refugo. Produção flexível.
Produção além do volume necessário
ou antes do momento necessário.
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Racionalização da Força de Trabalho da linha de produção. A produção flexível do siste-

ma Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fa-
Para racionalizar a utilização da mão de bricar lotes de grandes quantidades utilizando má-
obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, quinas dedicadas (ou máquina de finalidade única,
com um líder em vez de um supervisor. As equi- aquela que tem uma única função). Na indústria
pes receberam um conjunto de tarefas de mon- automobilística da era anterior ao sistema Toyota,
tagem e a missão de trabalhar coletivamente de estas máquinas eram especialmente as prensas
modo a executá-las da melhor maneira possível. que faziam apenas um tipo de peça, com o capô
O líder deveria trabalhar junto com o grupo e de uma única marca de carro). Ohno treinou seus
coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador operários para que eles próprios (e não especialis-
que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos
tarefas simples de manutenção de seus próprios moldes das prensas que faziam à lataria dos veícu-
equipamentos, consertos de pequenas ferramen- los. Já no final da década de 50, a Toyota havia con-
tas e controle de qualidade. A ideia da racionaliza- seguido fazer a mudança dos moldes das prensas
ção da força de trabalho está na raiz de conceitos em três minutos, enquanto que no resto do mundo
que viriam a ter grande importância na moderna o processo tomava um dia inteiro. Isso ficou conhe-
administração: manufatura celular, autogestão, cido como produção flexível.
trabalho em equipe.
Fabricação com Qualidade
Just in Time
O segundo elemento do sistema Toyota, ao
O método just in time procura reduzir ao lado da eliminação de desperdícios, é a fabrica-
mínimo o tempo de fabricação. O princípio é ção com qualidade. A fabricação com qualidade
estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sin- tem por objetivo primordial identificar e corrigir
cronizado com a programação do processo pro- defeitos e eliminar suas causas. É também uma
dutivo, minimizando a necessidade de estoques. forma de eliminar desperdícios, porque, quan-
Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a to menor a quantidade de refugos e retrabalho,
entregar os suprimentos no momento exato. Isso mais eficiente é o sistema produtivo.
levou a Toyota e outras empresas que adotaram o
just in time a desenvolver as parcerias com poucos Fazer certo da primeira vez: a Toyo-
fornecedores, para fortalecer a cadeia de supri- ta, assim como praticamente toda a
mentos. indústria japonesa, foi influenciada pe-
los professores americanos que traba-
Na linha de produção, o just in time funciona lharam no Japão nos anos 50. Uma das
como supermercado. O operador que precisa de ideias mais marcantes de Deming era
peças entrega um cartão especificando o que de- “fazer certo da primeira vez”. No manual
seja e leva outro, que acompanha o material que da Toyota, pode-se notar sua influência:
recebeu. Assim, o cartão, chamado KANBAN, é o
sinalizador da movimentação de suprimentos.
Produzir veículos de boa qualidade den-
tro do processo de produção é um dos
Produção Flexível princípios do sistema Toyota de produ-
ção. As peças que compõem um auto-
móvel atingem a cifra de 20.000. Para
O sistema de produção flexível consiste em que estas peças desempenhem seu pa-
fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de pel plenamente, sem que ocorram pro-
blemas, e para que seja possível oferecer
acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, ao mercado um veículo de qualidade
é preciso fazer mudanças constantes nas máquinas assegurada, torna-se necessário que a
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Giselle Pavanelli
qualidade seja garantida dentro de cada porquês. Em consequência, os problemas

processo de fabricação. No setor de pro- caíram dramaticamente, a ponto de a pro-
dução, o funcionário deve desenvolver porção de veículos fabricados em relação
o trabalho com o absoluto senso de que
à produção prevista aproximar-se de 100
ele é o maior responsável, sempre cons-
ciente de que a operação posterior é o por cento, ou seja, os problemas foram vir-
cliente. Considerar que a operação pos- tualmente eliminados.
terior é o cliente significa que sua ope-
ração é a final; e que, como a operação
seguinte é o cliente, ele não pode em Evolução e Disseminação do Sistema Toyota
hipótese alguma entregar peças defei-
tuosas. Ele deve ter sempre em mente
que não pode prejudicar seu cliente. O sistema Toyota, com suas técnicas básicas
Não entregar peças defeituosas para a de eficiência e qualidade, ficou conhecido como
operação seguinte significa que a qua- sistema de produção enxuta. O objetivo da pro-
lidade deve ser feita em cada operação, dução enxuta é fazer produtos de alta qualidade
uma a uma. Não se pode e nem se deve
e baixo preço. Com o tempo, a ideia de produção
pensar em consertar uma anormalidade
após o término da montagem quando se enxuta alcançou as diferentes áreas da empresa:
descobriu essa anormalidade durante a finanças, custos, recursos humanos, vendas, de-
operação. O mandamento é tomar provi- senvolvimento de produtos e manufatura. O sis-
dências assim que surgir a anormalidade, tema Toyota deixou de ser simplesmente sistema
qualquer que seja. Tomar providências
imediatamente significa descobrir com
de produção e tornou-se o sistema de administra-
mais facilidade as causas do defeito e ção que tem por objetivo fazer a empresa enxuta.
cuidar para que o defeito não ocorra ou- Da Toyota, o sistema passou para outras em-
tra vez. presas japonesas. Destas, para as empresas oci-
dentais. À medida que se disseminava e ampliava,
A filosofia de fazer certo da primeira vez o sistema que originalmente pertencera a Toyota
torna o trabalhador responsável pela ficava conhecido como modelo ou sistema japo-
qualidade de seu trabalho. Consequen- nês de administração, englobando os conceitos e
temente, o controle da qualidade feito as técnicas da administração da qualidade.
pelos inspetores durante e ao final do
processo produtivo tornam-se redun-
dantes. Portanto, mais um desperdício a Círculos da Qualidade
ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar

este princípio desde os anos 50, apenas
40 anos mais tarde é que a indústria Os japoneses não se limitaram a aplicar e
ocidental conseguiu eliminar os inspe- copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas
tores e tornar os operários responsáveis criaram suas próprias soluções no campo da ad-
pela qualidade de seu próprio trabalho. ministração da qualidade. Uma destas, que des-
pertou grande interesse em outros países, é a me-
Corrigir os erros em suas causas: outra
todologia de trabalho dos círculos de qualidade.
providência da Toyota foi dar aos traba-
lhadores o poder de parar a linha de pro- A ideia dos círculos da qualidade, ou círculos
dução sempre que encontrassem um pro- de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida
blema que não conseguissem resolver. Em pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente
segundo lugar, os trabalhadores deveriam pela Toyota. No formato original, o círculo da qua-
analisar sistematicamente cada erro, per- lidade é um grupo de voluntários de um mesmo
guntando sucessivamente “por quê?” até setor ou área de trabalho, que se reúne regular-
chegar a causa fundamental. Essa meto- mente para estudar e propor a solução de proble-
dologia foi chamada de “5 whys”, os cinco mas que estejam comprometendo a qualidade e a
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eficiência dos produtos. Essa ideia disseminou-se No Brasil, em alguns casos, os círculos pas-
rapidamente. No começo dos anos 70, começaram saram a discutir problemas relacionados às polí-
no Brasil as primeiras experiências com a implan- ticas de administração de pessoal – carreiras, sa-
tação de círculos da qualidade. Johnson&Johnson, lários e benefícios. Com o tempo, trabalhadores e
Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundição empresas aprenderam a separar as coisas, deixan-
Tupy foram algumas empresas que introduziram do essas questões para serem resolvidas por meio
a técnica em nosso país. O formato original foi de outros mecanismos (comissões de fábrica e
adaptado e modificado conforme a ideia se disse- sindicatos) e reservando os círculos estritamente
minou. Por exemplo, algumas empresas formaram para os problemas de qualidade e eficiência. Em
círculos com pessoas de diferentes áreas de traba- outros países, os resultados dos círculos são reco-
lho. mendados com prêmios, que dependem do valor
Há diferentes tipos de problemas de quali- das economias ou ganhos proporcionados pelas
dade e eficiência que podem ser atacados pelos soluções propostas. No Brasil, poucas empresas
círculos da qualidade: qualidade dos produtos, adotaram esta mesma política.
produtividade dos recursos, custos, condições do Os círculos funcionam de acordo com uma
ambiente físico de trabalho, racionalização dos sequência de procedimentos, que começam com
processos produtivos, condições e segurança do a identificação do problema e terminam com a
trabalho, análise de refugos e reclamações dos apresentação à empresa de um relatório com a
clientes. Ao mesmo tempo, os círculos da qualida- solução e as diretrizes para sua implantação. Para
de atacam problemas do ambiente de trabalho, o estudo de um problema específico, os círculos
relacionados com a segurança, higiene, limpeza, de qualidade usam duas técnicas principais: o
ruído e iluminação, que frequentemente são cau- princípio de Pareto e o diagrama espinha de pei-
sadores de insatisfação e reclamações. Por causa xe (ou diagrama Ishikawa).
disso, os círculos de qualidade são entendidos
também como técnica de administração partici- Diagrama de Ishikawa
pativa.
O objetivo imediato do círculo da qualidade
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que
– resolver problemas de qualidade e eficiência – é
tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfi-
complementado por uma série de outros objeti-
co cuja finalidade é organizar o raciocínio e a dis-
vos explícitos e implícitos, como, por exemplo:
cussão sobre as causas de um problema prioritá-
rio de qualidade. Também chamada de diagrama
Envolver os funcionários no processo de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe
de análise e resolução de problemas, foi desenvolvida para ser usada pelos círculos da
alargando seu campo de visão, suas res- qualidade, para estudar aqueles problemas iden-
ponsabilidades e, consequentemente, tificados como prioritários pela análise de Pare-
seu sentido de realização. to. Em geral, os problemas estudados por meio
Melhorar a comunicação dentro do pró- da espinha de peixe são enunciados como uma
prio grupo de trabalho fica prejudicado pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que
no sistema tradicional do trabalho iso- ocorre este problema?” Por exemplo: por que
lado da linha de montagem. ocorrem golpes com os usuários de cartão nos
Estimular um clima de criatividade, caixas automáticos?
mentalidade da qualidade, autocontro- Para desenhar o diagrama, traça-se uma li-
le e prevenção de falhas. nha principal, na extremidade direita da qual se
coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha
dorsal, traçam-se linhas inclinadas.
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Giselle Pavanelli
Para identificar as causas, as pessoas encar- Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro
regadas de estudar o problema participam de tipos de causas, das quais saiu a designação 4M:
uma ou mais sessões de brainstorming, ou con- mão de obra, método, materiais e máquinas. Ou-
sultam outras pessoas, ou fazem levantamentos tros critérios de organização podem ser usados,
no local da ocorrência. Cada uma das causas iden- dependendo do tipo de problema e empresa,
tificadas é então classificada de acordo com as como é o caso do exemplo abaixo:
categorias representadas pelas linhas inclinadas.
Cliente Equipamento/sistema Golpes com cartão

Desconhece operação do sistema Localização inadequada Por que ocorrem?
Cede o cartão Dificuldade para interromper a transação Por que ocorrem?
Sistema deficiente de cancelamento

Orientação deficiente do usuário Por que ocorrem?
do cartão
Falta de trava nas portas Por que ocorrem?

Legislação frágil Por que ocorrem?
Segurança Agência

Outro componente do modelo deve ser a capacidade de trabalhar em grupo. Os senho-

analisado: a cultura japonesa. res feudais tinham ao redor de si os samurais, que
Cultura Nacional: certos elementos do sis- eram cercados pelos demais guerreiros e outros
tema Toyota e modelo japonês de administração servidores. Era essencial fazer parte de um des-
são fortemente influenciados pelos valores da ses círculos para manter a identidade e o amor
cultura nacional do Japão. Combate ao desperdí- próprio. O guerreiro que por qualquer motivo
cio e trabalho de grupos são dois desses elemen- não estivesse associado a um senhor ou samurai
tos. tornava-se uma pessoa insegura e sem perspecti-
O hábito de combater o desperdício é exem- vas, o equivalente a um desempregado de nossos
plo de traço cultural muito antigo. País pequeno, dias. A cultura de arroz, que requer a colaboração,
com poucos recursos naturais, o Japão estimulou a vida familiar e a própria arquitetura residencial
em seu povo o espírito de economia e eficiência, japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve
a combatividade e a capacidade de cooperação a sensibilidade em relação à presença alheia, são
para sobreviver em um ambiente hostil. Depois outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer
da guerra, a escassez de recursos tornou-se dra- um sentido de interdependência individual. Um
mática, provocando dificuldades que só se ame- desdobramento importante dessa tradição é o
nizaram como resultado de um longo período de espírito da lealdade ao grupo, que se reflete em
trabalho duro e metódico. É natural que os japo- uma ética de responsabilidade social: o indivíduo
neses tenham adotado seriamente a doutrina de acostuma-se a pensar antes nos outros que em si
aprimorar continuamente a utilização de recursos próprio.
na administração de suas empresas. Outro reflexo desse traço cultural é o pro-
Os japoneses aliaram outro ingrediente im- cesso decisório, que se baseia mais no consenso
portante do modelo de administração: o trabalho que na autoridade gerencial. As conclusões mos-
em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema tram que o consenso é o valor cultivado pelos ja-
feudal que vigorou no Japão até a era Meiji, no poneses, ao passo que os latinos parecem preferir
final do século XIX, tiveram forte influência sobre os mecanismos da autoridade centrada no chefe.
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A cultura nacional japonesa, como aconte- As empresas ocidentais imitaram as japo-

ce em qualquer outro país, influencia fortemente nesas pela evidência de superioridade dos méto-
os hábitos e valores dos gerentes de suas organi- dos de produção e de administração. No modelo
zações e a maneira como elas são administradas. de organização que emergiu do sistema Toyota,
os trabalhadores são poucos especializados e
O Modelo Japonês no Ocidente agrupam-se em equipes autogerenciadas e mul-
tifuncionais, que incluem os especialistas que

antes eram segregados no topo. Os numerosos
Até meados dos anos 70, pouco se ouvia escalões hierárquicos da empresa ocidental re-
falar do sistema japonês no Ocidente, sendo co-
duzem-se a três ou cinco, mesmo nas de maior
nhecidos apenas os círculos de controle de qua-
porte. Funções especializadas que se revestiam
lidade. O modelo americano dominava a prática
de grande importância no modelo convencional
e o ensino da administração em todo o mundo. A
única novidade estranha a esse monopólio era o e estavam próximas da cúpula, distribuem-se nos
sistema Volvo de trabalho em grupo na linha de grupos operacionais.
montagem. Desconhecia-se nessa época, que os Uma empresa fabricante de autopeças
japoneses já aplicavam o mesmo princípio desde exemplifica a utilização deste modelo de organi-
o início dos anos 50. Quando os produtos japo- zação. Desde meados dos anos 80 desenvolveu
neses adquiriram a reputação de alta qualidade e implantou um modelo de organização enxuta,
e baixo preço, e começaram a dominar os mer- formada por células especializadas em produtos.
cados em todo o mundo, nasceu o interesse em Cada célula tem diversos trabalhadores e conta
conhecer seus métodos de administração. Esse com todas as máquinas necessárias para a fabri-
interesse intensificou-se nos anos 80, quando
cação do produto. As células são autossuficientes
empresas como Toyota, Honda e Nissan se ins-
e formam a base de uma estrutura organizacio-
talaram nos EUA e na Europa, impressionando
nal especializada. Elas agrupam-se em módulos e
as empresas locais com a superioridade de seus
métodos de produção eficiente e sua maneira os módulos, em divisões, que são áreas de negó-
participativa e igualitária de tratar funcionários. cios especializadas em clientes. As divisões, assim
Os americanos observaram com surpresa a es- como as células, são autossuficientes, incorporan-
tratégia de envolver os funcionários no processo do as funções de marketing e tecnologia. Em vez
decisório, a técnica do just in time e a abolição das de uma hierarquia complexa, apenas cinco níveis,
distinções hierárquicas. Em 1986, uma publicação para abranger 2.500 funcionários.
mostrou o presidente da Honda americana e seus
funcionários compartilhando o mesmo escritório,
o que contrariava radicalmente a antiga prática Sistema de Gestão da Qualidade
de isolar os executivos e atribuir-lhes símbolos de
importância, para diferenciá-los dos demais fun-
cionários. A International Standards Organization,
Quanto mais se tornava conhecido, mais o mais conhecida como ISO é o organismo que es-
modelo japonês revelava a simplicidade de seus tabelece os padrões internacionais de trabalho
componentes: eficiência, qualidade e participa- e de garantia de qualidade nas empresas. Desde
ção dos funcionários nas decisões. A receita era 1987 foi criada uma série de normas, conhecidas
simples, e na verdade, era ocidental. Com o tem- como ISO 9000, que deram início a um sistema de
po, os ocidentais aprenderam a colocá-la em prá- gestão da qualidade.
tica. Nos anos 90, o modelo japonês já havia dei- A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se
xado de ser exclusivamente japonês, tornando-se do nome do certificado, na verdade apenas esta-
o padrão das empresas que pretendiam alcançar belece as orientações básicas para a correta sele-
e manter a capacidade de competir em escala ção e uso das normas, tanto que seus objetivos
global. são esclarecer as diferenças e inter-relações entre
49
Giselle Pavanelli
os principais conceitos da qualidade e fornecer ver e implementar sistemas de gestão de qualida-

diretrizes para seleção e uso de normas que ser- de, sendo um guia para aplicação das diretrizes e
vem para gestão da qualidade interna (ISO 9004) das normas anteriores. A seleção dos elementos
e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, apropriados vai depender de vários fatores, tais
9002 e 9003). como mercado atendido, natureza do produto,
A ISO 9001 define os sistemas de qualida- processo e necessidades do consumidor.
de e modelos para garantia da qualidade exter- A ISO 14000 tem como objetivo geral for-
na, para ser usada quando a conformidade com necer assistência para as organizações na implan-
requisitos especificados tiver que ser garantida tação ou no aprimoramento de um Sistema de
pelo fornecedor, durante vários estágios, que po- Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a
dem incluir projeto, desenvolvimento, produção, meta de “Desenvolvimento Sustentável” e é com-
instalação e assistência técnica. É a mais comple- patível com diferentes estruturas culturais, sociais
ta da série, abrangendo um total de 20 itens. Essa e organizacionais.
norma especifica requisitos de um sistema de Um SGA oferece ordem e consistência para
qualidade para uso onde um contrato entre duas os esforços organizacionais no atendimento às
partes exige a demonstração da capacidade do preocupações ambientais através de alocação de
fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a recursos, definição de responsabilidades, avalia-
norma utilizada pelas empresas do setor de sof- ções correntes das práticas, procedimentos e pro-
tware (com a ISO 9000-3 como guia para aplica- cessos.
ção). A SA 8000 prova que o Sistema de Respon-
A ISO 9002 define modelos para garantia sabilidade Social foi avaliado em relação às nor-
da qualidade em produção e instalação, para ser mas de melhores práticas e foi aprovado. Esta
usada quando a conformidade com requisitos norma nasceu a partir da Responsabilidade Social
especificados tiver que ser garantida pelo forne- Internacional (Social Accountability International,
cedor durante a produção e instalação. Abrange SAI). Trata-se de uma organização sem fins lucra-
um total de 18 itens. Esta norma especifica requi- tivos dedicada ao desenvolvimento, implementa-
sitos de sistemas de qualidade para uso onde um ção e supervisão de normas de responsabilidade
social comprováveis e voluntárias. O sistema SA
contrato exige a demonstração da capacidade do
8000 foi moldado a partir das normas para Sis-
fornecedor para controlar os processos que de-
temas de Gestão de Qualidade e Ambiente ISO
terminam a aceitabilidade do produto fornecido,
9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e
destinando-se primordialmente à prevenção e testada em campo por outra entidade sem fins
detecção de não conformidades e à implementa- lucrativos, o Conselho de Prioridades Econômicas
ção de meios para prevenir sua reincidência. (Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por
A ISO 9003 define modelos para garantia um conselho consultivo internacional, incluindo
da qualidade em inspeção e ensaios finais, para representantes de multinacionais proeminentes,
ser usada quando a conformidade com requisi- de organizações de direitos humanos, de profis-
tos especificados tiver que ser garantida pelo for- sionais de certificação, do meio acadêmico e dos
necedor somente em inspeção e ensaios finais. trabalhadores.
Abrange um total de 12 itens. Essa norma especi- A norma se fundamenta em um número
fica requisitos de sistemas de qualidade para uso de normas de direitos humanos preexistentes,
em que um contrato requer a demonstração da incluindo a Declaração Universal dos Direitos
capacidade do fornecedor em detectar e contro- do Homem e a Convenção sobre os Direitos
lar qualquer produto não conforme durante a ins- das Crianças, ambas da ONU. A SA 8000 fornece
peção e ensaios finais. padrões transparentes, mensuráveis e verificáveis
A ISO 9004 descreve um conjunto básico de para certificar o desempenho de empresas em
elementos, através do qual se podem desenvol- nove áreas essenciais:
50
Trabalho infantil. Proíbe trabalho in- Entre as ferramentas mais conhecidas da

fantil (menores de 15 anos na maior Escola da Qualidade está o Kaizen, a palavra sig-
parte dos casos.). As empresas certifica- nifica melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa
das devem também alocar fundos para contínuo melhoramento, envolvendo todos, in-
a educação de crianças que possam clusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen
perder seus empregos como resultado afirma que o nosso modo de vida - seja no traba-
dessa norma. lho, na sociedade ou em casa – merece ser cons-
Trabalho forçado. Os trabalhadores tantemente melhorado.
não podem ser coibidos a deixar os A essência das práticas mais “exclusivamen-
seus documentos de identidade ou pa- te japonesas” de administração – sejam elas o
gar “depósitos” como condição para ob- melhoramento da produtividade, as atividades
terem o emprego. de TQC (Controle Total da Qualidade), os círcu-
Saúde e Segurança. As empresas delos de QC (Controle de Qualidade) ou as relações
vem obedecer a padrões básicos de com a mão de obra – pode ser reduzida a uma
ambiente de trabalho saudável e se- palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar
guro, incluindo fornecer água potável, de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero
banheiros, equipamentos de segurança Defeitos), e o sistema de sugestões apresenta
adequados e treinamento necessário. um quadro muito mais claro do que tem aconte-
Liberdade de associação. Protege os cido na indústria japonesa. Kaizen é um concei-
direitos dos trabalhadores de unir-se e to de guarda-chuva, que abrange a maioria das
práticas “exclusivamente japonesas” que recente-
formar associações para negociar cole-
mente atingiram tal fama mundial. O recado da
tivamente, sem temer represálias.
estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve pas-
Discriminação. Não pode existir qual- sar sem que algum tipo de melhoramento tenha
quer discriminação a partir de raça, cas- sido feito em algum lugar da empresa. Podemos
ta, origem, religião, deficiência, sexo, observar abaixo o conteúdo do conceito citado
orientação sexual, sindicalização ou fi- acima como guarda-chuva:
liação política.
Práticas disciplinares. Proíbe castigo Orientação para o consumidor.
corporal, coerção física ou mental ou TQC (Controle Total da Qualidade).
ainda abuso verbal dos trabalhadores.
Robótica.
Jornada de trabalho. Estabelece o má-
Círculos de CQ.
ximo de 48 horas de trabalho por se-
mana, pelo menos um dia de folga por Sistema de sugestões.
semana, o máximo de 12 horas extra Automação.
por semana com remuneração diferen- Disciplina no local de trabalho.
ciada.
MPT (Manutenção Produtiva Total).
Salários. Devem atender os mínimos
Kanban.
padrões legais e fornecer renda sufi-
ciente para as necessidades básicas, so- Melhoramento da Qualidade.
brando pelo menos um pouco. Just in Time.
Gestão. Define procedimentos para a Zero defeitos.
implementação efetiva pela adminis- Atividades em grupos pequenos.
tração, revisão da conformidade à SA
Relações cooperativas entre adminis-
8000, desde a determinação de pessoas
tração e mão de obra.
responsáveis até a manutenção de re-
Melhoramento da produtividade.
gistros, solução de problemas e a ado-
ção de ações corretivas. Desenvolvimento de novos produtos.
51
Giselle Pavanelli
Uma vez identificados, os problemas de- Kaizen: Orientado para o Grupo

vem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um
processo de resolução de problemas. De fato, o O Kaizen no trabalho em grupo, como en-
Kaizen exige o uso de várias ferramentas de re- foque permanente, é representado pelos círculos
solução de problemas. O melhoramento atinge de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou admi-
novas alturas com cada problema que é resol- nistração voluntária) e por outras atividades em
vido. No entanto, para consolidar o novo nível, grupos pequenos, que usam várias ferramentas
o melhoramento deve ser padronizado. Assim, estatísticas para resolver os problemas. O enfo-
o Kaizen também exige a padronização. Termos que permanente exige o ciclo PDCA total e tam-
como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Contro- bém que os membros da equipe identifiquem
le Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC as áreas com problemas e as causas, analisem-
frequentemente aparecem em conjunto com o -nas, implantem e testem novas contramedidas e
Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen criem novos padrões e/ou procedimentos.
pode ser dividido em três segmentos, dependen-
No enfoque permanente, os membros pas-
do da complexidade e do nível do Kaizen:
sam pelos processos de resolução de problemas
e tomada de decisões. É por isso que dizem que
Kaizen orientado para a administração. o ciclo PDCA (Plan = planejar; Do = fazer, Control
Kaizen orientado para o grupo. = controlar, Act = agir) possui o seu próprio ciclo
Kaizen orientado para a pessoa. PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos cír-
culos de CQ e dos outros grupos estão confinadas
aos problemas que surgem nas suas próprias áre-
Kaizen: Orientado para a Administração
as de trabalho, mas o moral é melhorado através
das atividades de Kaizen, pois todos dominam a
O primeiro pilar do Kaizen é o orientado arte de resolver os problemas imediatos. Quando
para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o trabalho em grupo é um enfoque temporário,
o Kaizen orientado para a administração se con- as sugestões são oferecidas por grupos de em-
centra nas mais importantes questões logísticas pregados ad hoc, formados para resolver tarefas
e estratégicas e oferece o incentivo para manter o específicas. Embora os membros desses grupos
progresso e o moral. ad hoc sejam frequentemente treinados no uso
de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos
Kaizen é tarefa de todos. O gerente deve
debandam quando o seu objetivo é alcançado.
envolver-se no melhoramento do seu próprio
Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto
serviço. A administração japonesa geralmente
no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que
acredita que o gerente deve dedicar pelo menos
a administração entenda adequadamente a fun-
50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de
ção dos operários no Kaizen e que use todas as
projetos de Kaizen, estudados pela administra-
oportunidades para apoiá-la.
ção, exigem experiência sofisticada em resolução
de problemas, bem como conhecimento profis-
sional e de engenharia, embora as simples Sete Kaizen – Orientado para a Pessoa
Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes,
às vezes. Eles são claramente uma tarefa da admi-
nistração e com frequência envolvem pessoas de Kaizen orientado para a pessoa, que se
diferentes departamentos, que trabalham juntas manifesta na forma de sugestões. O sistema de
nos problemas multifuncionais como equipes de sugestões é um meio para colocar em prática o
projeto. Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o
princípio de que a pessoa deve trabalhar com
mais empenho. O melhoramento orientado para
52
a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por forma que ela parasse automaticamente assim
exemplo, nos escritórios que utilizam telefones que a operação fosse completada.
com extensão, um funcionário poderia sugerir a Depois, foi estabelecido um ciclo para cada
colocação da mesma cor de aparelhos em todas operária, de forma que ela pudesse trabalhar em
as extensões do mesmo número, para conveni- várias máquinas de costura em um ciclo. Isso sig-
ência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas nificou que o comportamento das operárias teve
são instalados nas máquinas como resultado das de ser alterado para que elas ficassem em pé ao
sugestões dos operários. lado das máquinas e passassem de uma máqui-
O ponto de partida do Kaizen é a adoção, na para a seguinte junto com o fluxo de trabalho.
por parte do operário, de uma atitude positiva em Atualmente, cada operária cuida de doze máqui-
relação à mudança e ao melhoramento da manei- nas, andando de uma máquina para a seguinte,
ra como ele trabalha. Se um operário que realiza o trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do
seu serviço sentado ao lado de uma máquina mu- grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando
dar o seu comportamento e ficar em pé ao lado de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo.
dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire Essas designações múltiplas de serviços são pos-
flexibilidade e pode operar mais de uma máqui- síveis porque a administração foi bem-sucedida
na. na mudança do comportamento dos operários.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que ini- Kaizen orientado para pessoa é frequentemente
ciou o Kanban e o “Just in Time” na Toyota, tor- visto como incentivador do moral e a adminis-
nou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tração nem sempre exige o retorno econômico
tecidos para automóveis), ele descobriu que as imediato de cada sugestão. A atenção e a recepti-
operárias estavam operando sentadas as máqui- vidade da administração são essenciais se os ope-
nas de costura. Ele imediatamente inaugurou um rários devem se tornar “operários pensantes”, ao
projeto de melhoramento e projetou caracterís- se procurar maneiras melhores de realizar o seu
ticas especiais para cada máquina de costura, de serviço.
Caro(a) aluno(a), ao longo deste capítulo você estudou a mecanização nas organizações: a teoria
clássica, as funções da gerência administrativa, a críticas à teoria clássica. Vimos também aspectos do
estudo da burocracia, o modelo japonês e administração da qualidade.
Vamos, agora, identificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.
1. Comente como a mecanização pode prejudicar o desenvolvimento das organizações atuais.
2. As críticas ao movimento da Administração Científica foram largamente difundidas pelas co-

munidades acadêmicas. Quais foram essas críticas?
53
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES
Comentaremos neste capítulo sobre os or- capacidade de desenvolver interessantes teorias

ganismos nas organizações. sobre as relações entre as organizações e os seus
A metáfora dos organismos de Morgan ambientes. A metáfora analisa as organizações
(1996) compreende a Administração como um como organismos que nascem, crescem, desen-
mecanismo para administrar necessidades orga- volvem-se, declinam e morrem, além da capaci-
nizacionais e as relações com o ambiente. Essa dade de se adaptarem a ambientes em mutação.
metáfora pressupõe que diferentes tipos de or- Essa imagem está muito ligada às relações entre
ganizações pertencem a diferentes espécies, das as espécies e os padrões de evolução encontra-
quais a burocrática é apenas uma. dos na ecologia interorganizacional, e sua pers-
O autor afirma que diferentes espécies são pectiva contribuiu muito para o desenvolvimento
mais talhadas para lidar com as demandas de di- da teoria da administração moderna.
ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a
7.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Os estudos em Hawthorne de Elton Geor-
Estados Unidos como consequência imediata das ge Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria
conclusões obtidas na Experiência em Hawthor- das Relações Humanas. A Western Eletric era uma
ne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colabora- companhia norte-americana que fabricava equi-
dores. Foi basicamente um movimento de reação pamentos para empresas telefônicas. A empresa
e de oposição à Teoria Clássica da Administração. sempre se caracterizara pela preocupação com o
bem-estar de seus funcionários, o que lhe propor-
Atenção cionava um clima constantemente sadio de rela-
ções industriais.
A origem da Teoria das Relações Humanas con-
siste nos seguintes princípios: Durante mais de 20 anos não se constatara
• A necessidade de humanizar e democratizar nenhuma greve ou manifestação. Um diagnósti-
a administração, libertando-a dos conceitos co preliminar nos diria que o moral na companhia
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade-
quando-a aos novos padrões de vida do povo era alto e os funcionários confiavam na compe-
americano; tência de seus administradores.
• Desenvolvimento das chamadas ciências hu-
manas, principalmente a psicologia e a socio- No período entre 1927 e 1932 foram realiza-
logia; das pesquisas em uma das fábricas da Western Elec-
• As ideias da filosofia pragmática de John
Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
tric Company, localizada em Hawthorne, distrito
foram capitais para o humanismo na adminis- de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil
tração; empregados e as experiências realizadas visavam a
• As conclusões da Experiência em Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coorde- detectar de que modo fatores ambientais – como
nação de Elton Mayo. a iluminação do ambiente de trabalho – influen-
ciavam a produtividade dos trabalhadores. Essas
55
Giselle Pavanelli
experiências foram realizadas por um comitê cons- A primeira experiência, que contou com a
tituído por três membros da empresa pesquisada e participação da equipe de Harvard, teve início em
quatro representantes da Escola de Administração 1927, e foi denominada Sala de Provas de Monta-
de Empresas de Harvard. gem de Relés. Sua finalidade era realizar um estu-
Em 1924, com a colaboração do Conselho do da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados
Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Ha- por mudanças de horários ou introdução de in-
wthorne uma série de estudos para determinar tervalos de descanso no período de trabalho. Fo-
uma possível relação entre a intensidade da ilu- ram selecionadas para a experiência seis moças –
minação do ambiente de trabalho e a eficiência cinco montadoras e uma fornecedora de material
dos trabalhadores, medida pelos níveis de produ- – que trabalhavam no departamento de monta-
ção alcançados. Essa experiência, que se tornaria gem dos relés de telefone, já que nesse departa-
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se mento haviam sido constatadas ligeiras modifica-
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no ções nos ritmos de produção de peças. A função
trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das das funcionárias era colocar bobinas, armaduras,
condições físicas de trabalho sobre a produtivida- molas de contato e isolantes elétricos numa base
de dos empregados. mantida por quatro parafusos. Sua medida de
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pes- produção era de cinco relés em 6 minutos e o tra-
quisadores não conseguiram provar a existência balho era realizado de forma contínua.
de qualquer relação simples entre a intensidade A ênfase dada pelos pesquisadores estava
de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se em se manter o ritmo de produção, controlando
a iluminação na sala experimental e esperava-se com maior exatidão algumas condições físicas,
uma queda na produção, mas o resultado foi o como temperatura, umidade da sala, duração do
oposto, a produção na verdade aumentou. sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc.
Os pesquisadores verificaram que os resul- Para isso, eles acreditavam que seria necessário
tados da experiência eram prejudicados por vari- isolar a influência do fator psicológico, e isso só
áveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar seria possível com a colaboração das funcionárias,
ou neutralizar o fator psicológico, o que é estra- que não deveriam alterar seu ritmo de produção
nho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e
seu grupo tiveram três fases:
Sala de provas de montagem de Relés;

Programa de Entrevista;
Sala de observações da montagem de
terminais.
56
Duração
Período Condições experimentais
Semanas
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local origi-

1 2 nal de serviço, sem que soubessem, e estabelecida a sua capacida-
de produtiva: 2.400 unidades por moça por semana.
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo ex-

2 5 perimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e
o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as mo-

ças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços reper-
3 8
cutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de
produção.
Marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Intro-

4 5 duziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da ma-
nhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos

5 4
cada. Houve aumento da produção.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à

6 4 tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da que-
bra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela

7 11 manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles.
Aumento de produção.
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experi-

8 7 mental passou a trabalhar somente até às 16h30. Houve um acen-
tuado aumento de produção.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu esta-

9 4
cionária.
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bas-

10 12
tante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre.

11 9 Verificou-se que a produção diária das moças continuou a
subir.
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os

benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produ-
12 12
ção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anterior-
mente 3.000 unidades semanais por moça.
57
Giselle Pavanelli
As conclusões dessa primeira fase das expe- sensíveis mudanças no modo de supervisão.
riências de Hawtorne foram: As entrevistas inicialmente tinham duração
de meia hora e eram pautadas em perguntas pre-
As moças alegavam gostar de trabalhar estabelecidas. Com o decorrer do tempo, perce-
na sala de provas, porque era divertido beu-se que, além de muito curtas, as entrevistas
e a supervisão branda, o que lhes per- não possibilitavam que os operários falassem
mitiam trabalhar com mais liberdade e de todos os seus problemas, aflições e medos; a
menor ansiedade; partir daí, o processo passou a ser mais longo e
Havia um ambiente amistoso e sem caracterizado como uma conversa informal entre
pressões, a conversa era permitida, au- supervisor e operário.
mentando a satisfação no trabalho; O resultado das entrevistas foi a constata-
Não havia temor ao supervisor; ção de que a maioria dos funcionários agia e pen-
Houve um desenvolvimento social do sava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido
grupo experimental. As moças faziam problemas mentais. Havia detalhes que incomo-
amizades entre si e essas amizades davam de maneira excessiva algumas pessoas, o
estendiam-se para fora do trabalho. As que acabava por interferir no ambiente de traba-
moças passaram a se preocupar umas lho. Um exemplo foi relatado por um dos funcio-
com as outras. Tornaram-se uma equi- nários: seu supervisor tinha uma aparência física
pe. muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia
sentir-se pressionado frente ao homem.
O grupo desenvolve liderança e objeti-
vos comuns. A conclusão do Programa de Entrevistas
constatou que os fatores psicológicos alteravam
de maneira significativa o comportamento dos
A segunda fase das experiências consistiu funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa pos-
em entrevistas. Seriam entrevistados todos os sibilitou que os funcionários mostrassem à dire-
funcionários da empresa, anualmente. O objetivo ção quais são suas angústias mais frequentes,
era desvendar os motivos que levavam os funcio- a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus
nários a adotar posturas tão diferentes nos seus efeitos minimizados.
departamentos e na sala de provas. A partir dessa Através dessa organização informal, os ope-
fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas
relações humanas e não mais na parte científica. Saiba mais
Nessa fase, a maioria dos supervisores foi
A principal descoberta dos pesquisadores nessa
incluída no programa como entrevistadores. O
fase foi a existência dos chamados grupos informais,
programa foi bem aceito tanto pelos operários formados pelos operários nos periféricos da empre-
quanto pelos supervisores, já que os primeiros sa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um
grupo informal refletia-se na produção controlada.
encontravam a possibilidade de falar o que sen-
tiam a respeito da organização como um todo,
enquanto os últimos poderiam conhecer os pro-
blemas e anseios que afligiam seus subordinados. rários mantinham-se unidos por meio de uma
O resultado do início do programa foi senti- certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores
do imediatamente: a produtividade dos operários notaram que, muitas vezes, o operário pretendia
aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividi-
dos resultados dos operários foi atribuída a um sen- da entre o grupo e a companhia poderia trazer
timento de importância desencadeado pelo pro- certo conflito, tensão, inquietação e provável des-
grama. No caso dos supervisores, o conhecimento contentamento.
dos interesses dos operários foi o responsável pelas
58
Para estudar esse fenômeno, os pesquisa- Nível de Produção é Resultante da

dores desenvolveram a outra fase da experiência Integração Social: não da capacida-
– a sala de observações de Montagem de Termi- de física ou fisiológica do empregado
nais. Escolheu-se um grupo experimental – nove (como afirmava a teoria clássica), mas
operadores, nove soldadores e dois inspetores, por normas sociais e expectativas que
todos da montagem de terminais para estações o envolvem. É a capacidade social do
telefônicas, que passaram a trabalhar em uma trabalhador que estabelece seu nível
sala especial com idênticas condições de trabalho
de competência e de eficiência. Quanto
do departamento.
mais integrado socialmente no grupo
Havia um observador dentro da sala e um
de trabalho, tanto maior a sua disposi-
entrevistador que ficava do lado de fora e que
ção de produzir.
entrevistava esporadicamente aqueles operários.
Essa experiência durou de novembro de 1931 a Comportamento Social dos Empre-
maio de 1932 e visava a analisar a organização in- gados: apoiam-se totalmente no gru-
formal dos operários. po. Os trabalhadores não reagem isola-
O sistema de pagamento era baseado na damente como indivíduos, mas como
produção do grupo, havendo um salário-hora membros do grupo. O grupo que defi-
com base em inúmeros fatores e um salário-mí- ne a quota de produção, ou que pune
nimo horário, para o caso de interrupções na pro- o indivíduo que sai das normas grupais.
dução. Os salários somente poderiam ser eleva- Grupos Informais: os pesquisadores
dos se a produção total aumentasse. de Hawthorne concentraram suas pes-
Assim que se familiarizou com o grupo ex- quisas sobre os aspectos informais da
perimental, o observador pôde constatar que os organização. A empresa passou a ser vi-
operários dentro da sala usavam de uma porção sualizada como uma organização social
de artimanhas: logo que os operários montavam composta de diversos grupos sociais
o que julgavam ser a sua produção normal, redu-
informais. Esses grupos informais de-
ziam seu ritmo de trabalho.
finem suas regras de comportamento,
Os operários relatavam sua produção de suas formas de recompensas ou san-
forma tal que a produção em excesso de um dia
ções sociais, seus objetivos, sua escala
pudesse ser somente acusada em um dia defici-
de valores sociais, suas crenças e expec-
tário, como também solicitavam pagamento por
tativas. Delineou-se com essa teoria o
excesso de produção. Verificou-se que esses ope-
rários passaram a apresentar certa uniformidade conceito de organização informal.
de sentimentos e solidariedade grupal. As Relações Humanas: são as ações e
O grupo desenvolveu métodos para asse- atitudes desenvolvidas pelos contatos
gurar suas atitudes, considerando, por exemplo, entre pessoas e grupos. Os indivíduos
delator o membro que prejudicasse algum com- dentro da organização participam de
panheiro, e, também, pressionando os mais rápi- grupos sociais e mantêm uma constan-
dos para “estabilizarem” a sua produção, através te interação social. Relações Humanas
de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu são as ações e atitudes desenvolvidas
o estudo das relações entre a organização infor- pelos contatos entre pessoas e grupos.
mal dos empregados e a organização formal da Cada indivíduo é uma personalidade
fábrica. diferenciada que influencia no compor-
tamento e atitudes uns dos outros com
Entre as Conclusões da Experiência em Ha- quem mantém contatos. É exatamente
wthorne, tem-se o delineamento dos princípios a compreensão da natureza dessas re-
básicos da Escola das Relações Humanas, que lações humanas que permite ao admi-
veio a se formar logo em seguida. Destacamos a nistrador melhores resultados de seus
seguir as principais conclusões: subordinados.
59
Giselle Pavanelli
A Importância do Conteúdo do Car- As ciências comportamentais têm brindado

go: a maior especialização e, portanto, a teoria administrativa com uma multiplicidade
a maior fragmentação do trabalho não de conclusões acerca da natureza e característi-
é a forma mais eficiente de trabalho. cas do ser humano, a saber:
Mayo e seus colaboradores verificaram
que a extrema especialização defendi- o ser humano é um animal social do-
da pela Teoria Clássica não cria necessa- tado de necessidades. Dentre essas
riamente a organização mais eficiente. necessidades sobressaem as necessi-
Foi observado que os operários troca- dades gregárias, isto é, o sujeito tende
vam de posição para variar a monoto- a desenvolver relacionamentos coope-
nia, contrariando a política da empresa. rativos e interdependentes que o levam
Essas trocas eram negativas na produ- a viver em grupos ou em organizações
ção, mas elevavam o moral do grupo. sociais;
Ênfase nos Aspectos Emocionais: os o ser humano é um animal dotado de
elementos emocionais, não planejados um sistema psíquico, isto é, tem capaci-
e mesmo irracionais do comportamen- dade de organizar suas percepções de
to humano, passam a merecer atenção forma integrada, o que lhe permite uma
especial por parte de quase todas as organização perceptiva e cognitiva co-
grandes figuras da Teoria das Relações mum a todos os seres humanos;
Humanas. o ser humano tem capacidade de arti-
cular linguagem com raciocínio abstra-
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo to, em outros termos, tem capacidade
desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de comunicação;
de impulsionador da Teoria das Relações Huma- o ser humano é um animal dotado de
nas, com a divulgação do livro de Chester Bar- aptidão para aprender, isto é, de mudar
nard e, posteriormente, dos estudos de George seu comportamento e atitudes em dire-
Homans sobre sociologia institucional de grupo, ção a padrões mais elevados e eficazes;
culminando com a publicação do livro de Herbert o ser humano tem seu comportamento
Simon sobre o comportamento administrativo, orientado para objetivos, muito com-
uma nova configuração passa a dominar a teoria plexos e mutáveis. Daí a importância
administrativa. de compreender os objetivos humanos
Embora as raízes dessa nova abordagem básicos na sociedade a fim de entender
possam ser localizadas muito mais adiante, é a claramente o seu comportamento;
partir da década de 50 que se desenvolve, inicial- o ser humano caracteriza-se por um
mente nos Estados Unidos, uma nova concepção padrão dual de comportamento: pode
de Administração, trazendo novos conceitos, no- tanto cooperar, quanto competir com
vas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da te- os outros. Coopera quando seus obje-
oria administrativa baseada no comportamento tivos individuais somente podem ser
humano nas organizações. alcançados através do esforço comum
A abordagem comportamental marca a coletivo e compete quando seus obje-
mais forte ênfase das ciências do comportamen- tivos são disputados e pretendidos por
to na teoria administrativa e a busca de soluções outros. O conflito torna-se parte virtual
democráticas e flexíveis para os problemas orga- de todos os aspectos da vida humana.
nizacionais. A abordagem comportamental origi-
nou-se das ciências comportamentais, em parti-
cular da psicologia organizacional.
60
A Teoria Comportamental procurou de- motivação humana salientam-se Abraham Mas-

monstrar a variedade de estilos de Administração low, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
a disposição do Administrador. Segundo Barros As Teorias das Relações Humanas e Com-
Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, definiu portamentais foram alvo de muitas críticas. Entre
dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e carac- os pontos críticos, alvo dos estudiosos, estão:
terizou o primeiro como tradicional, que acredi-
tava que os funcionários precisam de supervisão A negação do conflito empresa-fun-
constante, não gostam de trabalhar, são pregui- cionário: o movimento humanístico
çosos, são motivados apenas por interesses pró- nega a existência das diferenças entre
prios, enfim, uma visão de homem econômico. O os interesses da empresa e os interesses
estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno, dos funcionários. Isso reflete a superfi-
com uma visão positiva de seus funcionários, que cialidade na abordagem ao tema.
são pessoas capazes, dispostas a colaborar, res-
Restrição de variáveis e da amostra:
ponsáveis, altruístas, em outras palavras, natural-
a restrição de poucas variáveis e limi-
mente dispostas a fazer um bom trabalho, desde
tando-se apenas à análise de fábricas,
que haja condições para isso.
resultou em uma impossibilidade de
No final da década de 70, William G. Ou- generalização de resultados.
chi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas
Concepção utópica: tinha uma visão
Podem Enfrentar o Desafio Japonês, estendeu
idealizada de um funcionário feliz e
um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao
integrado ao ambiente de trabalho.
modelo japonês de administrar: decisão consen-
Felicidade e produtividade não são di-
sual e em grupo, emprego vitalício, participação
retamente proporcionais (funcionários
do empregado na definição de melhorias do pró-
infelizes podem produzir bastante).
prio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portan-
to, não de uma nova teoria, mas de um conjunto Ênfase excessiva nos grupos infor-
de técnicas administrativas influenciadas pela fi- mais: existiu uma supervalorização no
losofia e pelos costumes japoneses. fator “Integração Grupal” com relação à
produtividade. Tal fator representa ape-
É com a abordagem comportamental que a
nas uma característica capaz de influen-
preocupação se desloca da estrutura para os pro-
ciar na produtividade.
cessos e dinâmicas organizacionais, isto é, com o
comportamento organizacional. Ainda predomi- Espionagem disfarçada: o estímulo à
na a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria participação dos funcionários nas deci-
das Relações Humanas, mas dentro de um con- sões acabou sendo burlado. Tal espaço
texto organizacional. cedido foi usado pela empresa com o
intuito de espionar ideias e insatisfa-
Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a
ções dos funcionários.
Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista)
da Administração veio significar uma nova dire- Ausência de novos critérios de ges-
ção e um novo enfoque dentro da teoria adminis- tão: não forneceu critérios de gestão,
trativa: a incorporação das ciências do compor- não esclarecendo o que pode ou não
tamento, o abandono das posições normativas e ser feito para a obtenção de melhores
prescritivas das teorias anteriores e a adoção de resultados. Além disso, não apresenta
posições explicativas e descritivas. uma visão socioeconômica realista das
relações empresa-funcionário.
A Teoria Comportamental da Administração
tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon,
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert
e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da
61
Giselle Pavanelli
7.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação
Conforme Maximiano (2004), Maslow, um a fuga ao perigo. Surgem no comporta-

psicólogo e consultor americano, apresentou mento, quando as necessidades fisio-
uma teoria da motivação, segundo a qual as ne- lógicas estão relativamente satisfeitas.
cessidades humanas estão organizadas e dispos- Quando o indivíduo é dominado por
tas em níveis, em uma hierarquia de importância necessidades de segurança, o seu orga-
e de influência. Essa hierarquia de necessidades nismo se orienta fortemente para a pro-
pode ser visualizada como uma pirâmide. Na cura de satisfação dessa necessidade. As
base da pirâmide estão as necessidades mais pri- necessidades de segurança têm grande
mitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as importância no comportamento hu-
necessidades mais refinadas (as necessidades de mano, uma vez que todo empregado
autorrealização), cada uma delas com os seguin- está sempre em uma relação de depen-
tes significados: dência com a empresa, na qual ações
administrativas arbitrárias podem pro-
Necessidades fisiológicas: constituem vocar incerteza ou insegurança no em-
o nível mais baixo de todas as necessi- pregado, quanto à sua permanência no
dades humanas, mas de vital importân- emprego. Se essas ações ou decisões
cia. Neste nível estão as necessidades refletem discriminação ou favoritismo
de alimentação, de repouso, de abrigo, ou alguma política administrativa im-
de sexo etc. As necessidades fisiológicas previsível, podem tornar-se poderosos
estão relacionadas com a sobrevivência ativadores de insegurança em todos os
do indivíduo e com a preservação da es- níveis hierárquicos da empresa.
pécie. São necessidades instintivas, que
Necessidades sociais: surgem no com-
já nascem com o indivíduo. São as mais
portamento, quando as necessidades
básicas de todas as necessidades hu-
inferiores (fisiológicas e de segurança)
manas: quando alguma dessas neces-
encontram-se relativamente satisfeitas.
sidades não está satisfeita, ela domina
Dentre as necessidades sociais estão
fortemente a direção do comportamen-
a necessidade de associação, de par-
to. Uma pessoa com o estômago vazio
ticipação, de aceitação por parte dos
não tem outra preocupação maior do
companheiros, de troca de amizade, de
que se alimentar. Porém, quando come
afeto e amor. Quando as necessidades
regularmente e de maneira adequada,
sociais não estão suficientemente satis-
a fome deixa de ser uma motivação im-
feitas, o indivíduo torna-se resistente,
portante. Quando todas as necessida-
antagônico e até hostil com relação às
des humanas estão insatisfeitas, a maior
pessoas que o cercam. Em nossa socie-
motivação será a satisfação das necessi-
dade, a frustração das necessidades de
dades fisiológicas, e o comportamento
amor e de afeição conduzem à falta de
do indivíduo tem a finalidade de encon-
adaptação social e à solidão.
trar alívio da pressão que essas necessi-
dades produzem sobre o organismo. Necessidades de autoestima: são as
necessidades relacionadas com a ma-
Necessidades de segurança: consti-
neira pela qual o indivíduo se vê e se
tuem o segundo nível das necessidades avalia. Envolvem a autoapreciação, a
humanas. São as necessidades de se- autoconfiança, a necessidade de apro-
gurança ou de estabilidade a busca de vação social e de respeito, de status,
proteção contra a ameaça ou privação, prestígio e consideração, de confiança
62
perante o mundo, independência e au- enquanto muitas outras ficam ocupa-

tonomia. A satisfação dessas necessida- das exclusivamente com necessidades
des conduz a sentimentos de autocon- de segurança e fisiológicas, sem que
fiança, de valor, força, prestígio, poder, consigam satisfazê-las adequadamen-
capacidade e utilidade. A sua frustração te. São os chamados “excluídos”.
pode produzir sentimentos de inferiori-
Quando as necessidades mais baixas
dade, fraqueza, dependência e desam-
estão razoavelmente satisfeitas, as ne-
paro que, por sua vez, podem levar ao
desânimo ou a atividades compensató- cessidades localizadas nos níveis mais
rias. elevados começam a dominar o com-
portamento. Contudo, quando alguma
Necessidades de autorrealização: são
necessidade de nível mais baixo deixa
as necessidades humanas mais eleva-
de ser satisfeita, ela volta a predominar
das e que estão no topo da hierarquia.
no comportamento, enquanto gerar
São as necessidades de cada pessoa
tensão no organismo. A necessidade
realizar o seu próprio potencial e de
mais importante ou mais básica mono-
autodesenvolver-se continuamente.
poliza o indivíduo automaticamente a
Essa tendência geralmente se expressa
organizar a mobilização das diversas fa-
através do impulso de a pessoa tornar-
culdades do organismo para atendê-la.
-se sempre mais do que é e de vir a ser
tudo o que pode ser. Cada pessoa possui sempre mais de
uma motivação. Todos os níveis atuam
conjuntamente no organismo, domi-
Enfim, essas necessidades tomam formas e nando as necessidades mais elevadas
expressões que variam enormemente de pessoa sobre as mais baixas, desde que estas
para pessoa. Sua intensidade ou manifestação estejam suficientemente satisfeitas ou
também são extremamente variadas, obedecen- atendidas. Toda necessidade está inti-
do às diferenças individuais entre as pessoas. mamente relacionada com o estado de
A teoria da hierarquia de necessidades de satisfação ou insatisfação de outras ne-
Maslow pressupõe os seguintes aspectos: cessidades. Seu efeito sobre o organis-
mo é sempre global e conjunto e nunca
Somente quando um nível inferior de isolado.
necessidades está satisfeito ou adequa- Qualquer comportamento motivado
damente atendido é que o nível imedia- é como um canal pelo qual muitas ne-
tamente mais elevado surge no com- cessidades fundamentais podem ser
portamento. Em outros termos, quando expressas ou satisfeitas conjuntamente.
uma necessidade de nível mais baixo é Qualquer frustração ou possibilidade
atendida, ela deixa de ser motivadora, de frustração da satisfação de certas
dando oportunidade para que um nível necessidades passa a ser considerada
mais elevado possa se desenvolver. ameaça psicológica. Essa ameaça é que
Nem todas as pessoas conseguem produz as reações gerais de emergên-
chegar ao topo da pirâmide de neces- cia no comportamento humano.
sidades. Algumas pessoas – graças às
circunstâncias de vida – chegam a se
As pesquisas não chegaram a confirmar
preocupar fortemente com necessi-
cientificamente a teoria de Maslow e algumas de-
dades de autorrealização; outras esta-
las até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de
cionam nas necessidades de estima;
Maslow é suficientemente bem estruturada para
outras ainda nas necessidades sociais,
63
Giselle Pavanelli
poder oferecer um esquema orientador e útil para Fatores relacionados ao próprio traba-
a ação do dirigente empresarial. lho, chamados fatores motivacionais ou
Outra teoria que se baseia na ideia das ne- intrínsecos;
cessidades foi proposta por David McClelland. Ele Fatores relacionados com as condições
identificou e estudou três necessidades específi- de trabalho, chamados fatores extrínse-
cas, que se encaixam nas propostas de Maslow, cos ou higiênicos.
ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades
específicas são as seguintes: necessidade de rea-
lização, necessidade de poder e necessidade de As teorias de Maslow, McClelland e Herz-
associação ou filiação. berg apresentam pontos de concordância que
A teoria de Frederick Herzberg explica como permitem um quadro mais amplo e rico sobre o
o ambiente de trabalho e o próprio trabalho inte- comportamento humano nas organizações.
ragem para produzir motivação. Segundo Herz-
berg, a motivação resulta de fatores que podem
ser divididos em duas categorias principais:
7.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética
As Teorias das Relações Humanas e Com- Segundo a psicóloga Ana Cristina Limongi
portamentais permitiram o desenvolvimento de (2001), coordenadora do Núcleo de Pesquisa em
conceitos que utilizamos no cotidiano das orga- Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (USP),
nizações contemporâneas. Entre estes estão a
Qualidade de Vida no Trabalho e a Ética nas Or- qualidade de vida pode representar o
ganizações. resgate da valorização e da humanização
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser da pessoa no trabalho, integrando todos
os fatores críticos determinantes de uma
definida como uma forma de pensamento envol-
boa gestão de pessoas. Esses fatores críti-
vendo pessoas, trabalho e organizações, em que cos são a política de qualidade de vida, a
se destacam dois aspectos importantes: a preo- produtividade, a legitimidade, a lideran-
cupação com o bem-estar do trabalhador e com ça, a cultura organizacional e a rede de
a eficácia organizacional; e a participação dos tra- competências dos especialistas internos
balhadores nas decisões e problemas do trabalho. e externos à empresa, que são capazes de
oferecer produtos e serviços que geram o
Toda empresa é um conjunto sociocultural bem-estar.
muito complexo e que tem na organização do
trabalho um papel preponderante para a saúde
de seus trabalhadores. Limongi (2001) acredita que essa preocu-
Sem qualidade de vida, as pessoas traba- pação com a qualidade de vida não é passageira,
lham desmotivadas e o resultado disso é visível pois há uma crescente pressão da sociedade por
nos níveis de produtividade, nas perdas registra- melhores condições de vida, incluindo-se o traba-
das, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na lho.
desmotivação dos funcionários. Existem empresas que pensando nisso e
Para que possa existir qualidade de vida verificando que existe um retorno financeiro em
dentro de uma organização é preciso estimular a suas ações, promovem atitudes de melhoria na
cooperação e a criatividade, mudando a política qualidade de vida dos seus funcionários. Estão
do sucesso a qualquer preço que premia o indivi- investindo em espaços mais agradáveis, esti-
dualismo e a competição destrutiva. mulando a prática de exercícios físicos entre os
64
colaboradores e até realizando campanhas de para um acréscimo positivo na qualida-

combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante de de vida dos funcionários.
nisso tudo é que haja um programa abrangente, A qualidade de vida pode estar dentro
que englobe essas atitudes, não permitindo que de nós. A empresa pode contribuir mui-
fiquem isoladas, sendo ações superficiais e des- to, mas nada acontecerá se o próprio
comprometidas, apenas por “estar na moda falar funcionário não buscar atitudes que
de qualidade de vida”. E diferente do que as em- influenciem sua própria qualidade de
presas pensam, investir em qualidade de vida não vida.
é caro. O importante é não confundir ações prá-
ticas com consumismo, sofisticação e “imagem
social” para vender seu produto. A questão está Outro conceito derivado da Teoria Compor-
focada nos funcionários. A melhoria na qualida- tamental é a Ética empresarial, em sua essência,
de da produção e na prestação de serviço é uma a determinação às pessoas que integram uma
consequência natural. organização, de agir sempre em conformidade
com os valores da honestidade, verdade e justiça,
em todas as atividades nas quais representem es-
Pequenos investimentos financeiros em
sas entidades jurídicas: nas compras, nas vendas,
saúde e segurança, benefícios, comu-
nos empréstimos, nas relações com empregados,
nicação interna, além de gestão e cer-
com a concorrência, com o governo e com a co-
tificação da qualidade têm contribuído
munidade, e em quaisquer outras.
7.4 Cultura Organizacional
Schein (1985) afirma que não se pode cons- nas estratégias, caso as metas não estejam sen-
truir um conceito comum (cultura organizacional) do alcançadas e a integração interna é realizada
se não houver concordância em como defini-lo, pela definição de uma linguagem comum, a deli-
como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo mitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de
no mundo real das organizações. Para ele, cultura inclusão, os critérios para a atribuição de status,
apresenta aspectos como: estabilidade, compar- poder e autoridade, os critérios para a atribuição
de recompensas e punições e conceitos para ge-
tilhamento, padronização, dinâmica e vida em
renciar o não gerenciável (ideologia e religião).
grupo resultando em um padrão de suposições
básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvi- A partir desta definição, Schein (1985) diz
das por um dado grupo, que aprende a lidar com que a cultura se manifesta e pode ser estudada
seus problemas de adaptação externa e integra- em diferentes níveis e propõe 3 níveis para a cul-
ção interna, que foram suficientemente bem tra- tura organizacional: os artefatos (a estrutura orga-
balhadas para serem consideradas válidas e assim nizacional visível e os processos que são difíceis
deve ser ensinada aos novos membros do grupo de decifrar); os valores (estratégias, objetivos, filo-
como a forma correta de perceber, pensar e sentir sofias) e as suposições básicas (são inconscientes,
em relação àqueles problemas. crenças dadas como certas, hábitos adquiridos
por percepção, pensamentos e sentimentos).
A cultura de um dado grupo refletirá o que
ele aprendeu ao resolver os problemas ao longo Em relação à empresa em análise podemos
de sua história. A adaptação externa é realizada observar que há uma grande ênfase em gerenciar
com a definição da missão da empresa e suas fun- a cultura organizacional que foi definida e comuni-
ções, o estabelecimento das metas, os critérios cada aos demais níveis da empresa pelo fundador e
para a mensuração dos resultados e os ajustes “aperfeiçoada” pelo aprendizado.
65
Giselle Pavanelli
O gerenciamento se dá nos três níveis: que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-

veu ao aprender como lidar com os problemas
no primeiro, estão os artefatos, ou seja, de adaptação externa e integração interna e que
a estrutura organizacional que identifi- funcionaram bem o suficiente para serem consi-
derados válidos e ensinados a novos membros
ca os líderes, os empresários e os cola-
como forma correta de perceber, pensar e sentir
boradores e suas relações; a definição
em relação a esses problemas (SCHEIN, 1986).
dos programas de ação e os critérios
A Cultura Organizacional também é critica-
operacionais - a Odebrecht catalogou
da quando, na tentativa de minimizar o conflito
60 temas, como, por exemplo, o desem-
de interesses, o lucro e o desenvolvimento huma-
penho, o domínio do negócio, a educa-
no, a produtividade e a cooperação, a homoge-
ção pelo trabalho, o fornecimento de
neidade do pensamento e a criatividade, supõem
apoio, parceria e partilha, superação de
criar novos símbolos e mesmo a figura do mito,
erros, imagem da organização, saúde,
como se estes elementos fossem decorrentes da
segurança, qualidade de vida e meio
vontade dos dirigentes da empresa e pudessem
ambiente.
ser manipulados segundo os objetivos unilaterais
o segundo nível trata dos valores e con-
da organização.
cepções filosóficas da empresa.
Segundo Aktouf (1994), uma gama confu-
e no terceiro e último nível estão os
sa de conceitos, considerados fundamentais na
propósitos empresariais, os conceitos
Cultura Organizacional, entrelaçam-se e mesmo
essenciais e as suposições básicas, algu-
colidem desordenadamente, como, por exem-
mas das quais relacionadas à origem do
plo, liderança, valores, símbolos, mitos, lendas,
fundador, de descendência germâni-
sagas, anedotas, crenças, estruturas, hábitos, lin-
ca e de religião protestante como, por
guagens, ritos, cerimônias, regras sociais, normas,
exemplo, a humildade e o trabalho ár-
credos, filosofias de gestão, saber compartilhado,
duo.
maneiras de ser ou de vestir, determinantes in-
conscientes etc.
A empresa tem aplicado esta cultura organi- A miscelânea de conceitos mencionados
zacional em outros países nos quais atua, inclusi- pelos representantes da Cultura Organizacional
ve, em países que possuem uma cultura humana evidentemente é emprestada dos estudos sobre
(teia de significados) muito diferente da brasilei- a cultura humana, no entanto, seus papéis não
ra, o que enfatiza o gerenciamento e controle da são discutidos em profundidade e, quando o são,
“cultura da empresa”. apresentam um descolamento da compreensão e
À medida que a empresa “cria” uma cultura aplicação sob o espectro da cultura antropológi-
imposta, sem a participação dos indivíduos que a ca, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ig-
compõem e supõe que está sendo gerenciada e norância do que são os grupos humanos e o que
utilizada para fins predefinidos, tem um entendi- é cultura.
mento muito limitado e particularizado do que é O autor questiona a própria existência da
cultura, apresentando uma visão simplista diante Cultura Organizacional, quando na tentativa de
da complexidade e da abrangência do conceito convergir a cultura da empresa, seus dirigentes
de cultura humana. fabricam e impõem valores e identidades alheias
Cultura é o todo complexo que inclui conhe- a participação da maior parte dos membros da or-
cimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou ganização, levando a alienação do indivíduo, que
qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos assume uma identidade artificial para integrar-se
pelo homem enquanto membro de uma socieda- à empresa.
de (TYLOR, 1871). Cultura organizacional é o con-
junto de pressupostos básicos (basic assumption)
66
Entre as consequências de tratar a cultura conciliar os interesses individuais e organizacionais

sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Or- sob padrões de comportamento desejados é gran-
ganizacional, abusando de conceitos discutidos e de, além da idealização da empresa, que não pode
aplicados indevidamente, estão: a limitação da cria- sequer garantir o emprego, ainda que o indivíduo
tividade em um ambiente em que o pensamento é devote-lhe toda sua lealdade.
artificialmente homogêneo, o custo do estresse em
Caro(a) aluno(a), concluímos neste capítulo o estudo das teorias das relações humanas e compor-
tamental. Percorremos os aspectos da hierarquia das necessidades e motivação, qualidade de vida no
trabalho e ética e por fim, a cultura organizacional.
Neste momento vamos avaliar seu nível de aprendizagem.
1. A origem da Teoria das Relações Humanas consiste em alguns princípios. Comente quais são
eles.
2. A Teoria das Relações Humanas foi alvo de muitas críticas. Cite quais foram essas críticas e seus
fundamentos.
67
8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES
Neste capítulo percorreremos a metáfora tipo computador ou processador de informações,

do cérebro, que foca a importância do proces- e outra do tipo holograma.
samento de informações, aprendizagem e inte-
ligência nas organizações, permitindo ao leitor Atenção
uma forma de compreensão e avaliação das orga-
nizações modernas sob essa perspectiva. Estas imagens, especialmente a do holograma,
ressaltam princípios importantes de auto-orga-
Duas linhas de interpretação das organiza- nização para a concepção de organizações nas
ções vistas como cérebro são enfatizadas, uma do quais um alto grau de flexibilidade e inovação é
necessário.
8.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas
O aparecimento da Teoria geral dos siste- surgimento da automação e da cibernética, Ber-

mas forneceu uma base para a unificação dos co- talanffy propõe uma nova teoria científica, a Teo-
nhecimentos científicos nas últimas décadas. Lu- ria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes às
dwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse que governam sistemas biológicos. Nessa formu-
nome no início da década de 1920, criando em lação teórica, o autor incorpora os conceitos fun-
1954 a Societyfor General Systems Research. damentais dos postulados anteriores do sistema
Bertalanffy introduziu esse nome para des- biológico e das matemáticas correlatas.
crever as características principais das organiza- Um sistema se define como um complexo
ções como sistemas, pouco antes da Segunda de elementos em interação de natureza ordena-
Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, se- da e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistema é
gundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fe-
identificar as propriedades, princípios e leis carac- nômenos investigados nos diversos ramos tradi-
terísticos dos sistemas em geral, independente- cionais da pesquisa científica. Ela não se limita aos
mente do tipo de cada um, da natureza de seus sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qual-
elementos componentes e das relações entre quer sistema constituído por componentes em
eles. De acordo com o autor, existem certos mo- interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas
delos ou sistemas que, independentemente de pode ser desenvolvida em várias linguagens ma-
sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área temáticas, em linguagem escrita ou ainda com-
de conhecimento. Tais modelos impulsionariam putadorizada.
uma tendência em direção a teorias generaliza- A aplicação do pensamento sistêmico, se-
das. gundo Kast e Rosenzweig, tem uma particular
Assim, como princípios gerais que na verda- importância para as ciências sociais, além de
de são ideias vinculadas ao desenvolvimento e ao apresentar um estreito relacionamento entre a
69
Giselle Pavanelli
teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhe- Tipos de Sistemas

cimento humano. A Teoria de Sistemas possibili-
tou, por exemplo, a unificação de diversas áreas Fechado e aberto. Uma distinção impor-
do conhecimento, pois “sistema é um conjunto tante para a teoria da organização é a classifica-
de elementos em interação e intercâmbio com o ção das organizações em sistemas fechados ou
meio ambiente (environment). Ou ainda, confor- abertos. Um sistema fechado é aquele que não
me define Littlejohn, um sistema pode ser defini- realiza intercâmbio com o seu meio externo, ten-
do como um conjunto de objetos ou entidades dendo necessariamente para um progressivo
que se inter-relacionam mutuamente para formar caos interno, desintegração e morte. Nas teorias
um todo único. anteriores da Administração, a organização era
Além disso, para entendermos a Teoria de considerada suficientemente independente para
Sistemas e sua difusão, devemos levar em conta que seus problemas fossem analisados em torno
duas características obrigatórias aos sistemas so- de estrutura, tarefas e relações internas formais,
ciais: sem referência alguma ao ambiente externo, pois
as atenções estavam concentradas apenas nas
Funcionalismo: embora esta palavra operações internas da organização, adotando-
apresente várias conotações, funda- -se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema
mentalmente, o termo dá ênfase a sis- aberto é aquele que troca matéria e energia com
temas de relacionamento e à unificação o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a or-
das partes e dos subsistemas em um ganização é um sistema aberto, isto é, um sistema
todo funcional. O funcionalismo procu- mantido em importação e exportação, em cons-
ra ver nos sistemas suas partes compo- trução e destruição de componentes materiais,
nentes, realçando que cada elemento em contraste com os sistemas fechados de física
tem uma função a desempenhar no convencional, sem intercâmbio de matéria com
sistema mais amplo. Isso significa que o meio. Considerando a perspectiva de sistema
cada elemento de um subsistema tem aberto, podemos dizer que um sistema consiste
um papel a desempenhar em um siste- em quatro elementos básicos:
ma mais amplo.
Holismo: um conceito estreitamente Objetivos: são partes ou elementos do
relacionado ao do funcionalismo; é a conjunto. Dependendo da natureza do
concepção de que todos os sistemas se sistema, os objetivos podem ser físicos
compõem de subsistemas e seus ele- ou abstratos.
mentos estão inter-relacionados. Isso Atributos: são qualidades ou proprie-
significa que o todo não é uma simples dades do sistema e de seus objetos.
soma das partes, e que o próprio siste- Relações de interdependência: um
ma só pode ser explicado como uma sistema deve possuir relações internas
globalidade. O holismo representa o com seus objetos. Essa é uma qualidade
oposto do elementarismo, que encara o definidora crucial dos sistemas. Uma re-
total como soma das partes individuais. lação entre objetos implica em um efei-
to mútuo ou interdependência.
Assim, o conceito de organização como um Meio ambiente: os sistemas não exis-
sistema complexo de variáveis torna-se cada vez tem no vácuo; são afetados pelo seu
mais importante na sua análise e compreensão. meio circundante.
Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas
são os que seguem abaixo.
70
Entropia se mantém em desequilíbrio, chamado de estado

constante de um sistema aberto, e; é capaz de li-
Os sistemas fechados devem, de acordo berar potenciais ou tensões existentes em respos-
com o segundo princípio da termodinâmica, ta a estímulos libertadores.
eventualmente alcançar um estado de equilíbrio Um estímulo, isto é, uma alteração nas con-
em que o sistema permanece constante no tem- dições externas não causa um processo em um
po e os processos param. O estado de equilíbrio sistema autonomamente ativo. Os mecanismos
eventualmente alcançado nos sistemas fechados de feedback correspondem a respostas a uma
é determinado pelas condições iniciais. Isso sig- perturbação externa. Partindo das saídas do sis-
nifica que a característica principal do sistema tema, o feedback remete às suas entradas, de for-
fechado é a tendência inerente à movimentação ma a controlar o funcionamento do sistema, para
para um equilíbrio estático e à entropia. A entro- manter um estado desejado ou orientá-lo para
pia, um conceito emprestado da termodinâmica, uma meta específica.
diz respeito à tendência que todos os sistemas
Saiba mais
fechados apresentam de passar a um estado ca-
ótico ou aleatório, em que não há mais potencial Os mecanismos de feedback podem ter graus de
para a transformação de energia ou trabalho. As- complexidade diferenciada. A regulação do feed-
sim, a organização como sistema fechado tende back dá-se por causalidade linear e unidirecional,
enquanto a regulação do sistema aberto dá-se por
a aumentar a entropia com o passar do tempo, meio de interação multivariável. As regulações do
caminhando para a desordem e consequente de- primeiro tipo são baseadas em arranjos ou estrutu-
clínio. ras preestabelecidas, e as do segundo tipo, em in-
teração dinâmica. Os arranjos ou estruturas de fee-
dback são sistemas fechados com relação à energia
Equifinalidade e à matéria, embora sejam abertos com relação à
informação.
Os sistemas abertos, por sua vez, podem,

uma vez pressupostas algumas condições, alcan-
Geralmente, os circuitos de feedback são su-
çar um estado constante de equilíbrio, de modo
perpostos a regulações primárias, como mecanis-
que os processos e o sistema como um todo não
mos secundários de regulação, e se desenvolvem
cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em
um sistema aberto é alcançado um estado cons- a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser
tante independentemente do tempo, esse estado classificado como positivo ou negativo, depen-
é independente das condições iniciais e depende dendo do modo com o qual o sistema o respon-
apenas das condições atuais do sistema. Essa pro- de. O feedback ocorre quando há um desvio em
priedade é denominada de equifinalidade. Desse relação a um padrão e o sistema ajusta-se redu-
modo, a equifinalidade do sistema significa que zindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de
um certo estado final pode ser atingido de muitas feedback é o mecanismo mais importante para a
maneiras e de vários pontos de partida diferentes. homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o
sistema pode também responder ampliando ou
Mecanismo de Feedback mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de fe-
edback positivo. Esse tipo de mecanismo é impor-
tante no desenvolvimento do sistema.
Os sistemas abertos são regulados, procu-
O processo denominado “relação circular de
ram atingir metas e, portanto, são intencionais,
causa e efeito” é um exemplo de feedback positi-
possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo,
vo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera des-
a organização, mesmo sem estímulos externos, vios do sistema, podendo criar descontinuidade
não é um sistema passivo, mas um sistema intrin- e culminar na destruição desse sistema. Isso sig-
secamente ativo. Uma organização naturalmente nifica que muitas vezes a circularidade pode levar
71
Giselle Pavanelli
o sistema à descontinuidade. As relações circula- conduz ao estabelecimento de partes principais

res de causa e efeito precisam ser rompidas antes ou centros do sistema, isto é, componentes que
que rompam o sistema. Daí se introduz o feedba- dominaram o seu comportamento e podem exer-
ck negativo. cer uma causalidade desencadeadora. Por meio
desse processo, uma pequena alteração em uma
Homeostase parte principal pode, por mecanismos de amplia-
ção, causar grandes mudanças no sistema total.
Por esse motivo, deve ser estabelecida uma or-
O funcionamento autônomo do sistema e
dem hierárquica das partes ou processos.
seu impulso para realizar certos movimentos re-
presentam o princípio da homeostase, que foca-
liza exclusivamente uma tendência para o equilí- Hierarquias
brio. Em geral, o conceito de homeostase não é
aplicável a atividades espontâneas, a processos
Todo sistema compõe-se de sistemas de or-
cuja meta é a criação de tensões e não a redução,
dem inferior que, por sua vez, fazem parte de um
aos processos de crescimento, desenvolvimento,
sistema de ordem superior. Desse modo, há uma
e criação e às leis dinâmicas, isto é, não baseadas
hierarquia entre os componentes do sistema. A
em mecanismos fixos, mas inerentes a um siste-
noção de hierarquia não está apenas relacionada
ma que funciona como um todo. Umas das tarefas
com os níveis de subsistemas, fundamentando-se
primárias dos muitos subsistemas interatuantes é
na necessidade de um abarcamento mais amplo
a manutenção do equilíbrio no sistema. A home-
ou de um conjunto de subsistemas que compo-
ostase é, essencialmente, um conceito sincrônico,
nha um sistema mais amplo, visando à coordena-
isto é, referente à manutenção da constância du-
ção das atividades e processos.
rante um certo lapso de tempo.
Fronteiras
Diferenciação
Qualquer sistema possui fronteira, sejam

Inversamente ao conceito sincrônico, exis-
elas espaciais ou dinâmicas. As fronteiras espaciais
tem conceitos desenvolvimentistas ou diacrôni-
existem apenas em uma observação simplista.
cos, que são regras empíricas que estabelecem
Assim, todas as fronteiras são, em última análise,
que os sistemas vivos tendem a uma crescente di-
dinâmicas. As fronteiras estabelecem uma sepa-
ferenciação e organização. Como existe um meio
ração entre o sistema e o meio ambiente e fixam o
ambiente circundante em constante mudança, o
domínio em que devem ocorrer as atividades dos
sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio
subsistemas. Isso significa que toda organização
efetuar mudanças e reordenar-se na base de pres-
possui fronteira, isto é, uma determinação de seu
sões ambientais. Assim, padrões difusos e globais
campo de ação. Desse modo, uma organização só
são substituídos por funções mais especializadas.
pode ser eficaz, a medida que conhece suas fron-
Um tipo de crescimento diferenciado nos teiras, seu limite organizacional. Pensar em fron-
sistemas é o que Bertalanffy qualificou como me- teiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da
canização progressiva. Segundo suas palavras, “o análise sistêmica: o grau da abertura do sistema,
princípio da mecanização progressiva exprime a sua maior ou menor receptividade das organiza-
transição da inteireza indiferenciada para função ções quanto a insumos e informações e suas pos-
mais alta, possibilitada pela especialização e divi- sibilidades de crescimento e desenvolvimento.
são do trabalho, importa também, em perda de
potencialidade nos componentes e de regulabi-
lidade no todo”. A mecanização frequentemente
72
Inputs e Outputs Sistema de informação: subsistema

do sistema administrativo, destinado a
Como os sistemas lidam com as desconti- processar o fluxo de informação. Exem-
nuidades? Uma das formas foi dada por pesquisa- plos: sistema contábil, sistema de con-
dores da cibernética, que formularam o chamado trole de qualidade.
princípio da “caixa preta”. Suponhamos que em
um sistema organizacional, seus membros sabem
Alguns elementos dos sistemas são:
coletar informações ou insumos entram e saem,
mas ignoram ou não têm condições de levan-
tar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. Diretrizes, objetivos, planos, projetos,
É o fenômeno denominado em matemática de metas.
“transformação”, algo que transforma um deter- Entrada (input), saída (output), proces-
minado tipo de entrada (input) em um determi- samento, meio externo, variáveis en-
nado tipo de saída (output). Como a organização dógenas, interface, ambiente externo,
não tem condições de momento para saber o que variáveis exógenas.
está ocorrendo na “caixa preta”, ela procura intro- Laços positivos (amplificadores) e laços
duzir o input certo e obter o output desejado. Da- negativos (estabilizadores).
qui percebe a importância do controle, tanto em Sensor, medidor, controle, correção,
sistemas, quanto em atividades. retroação, homeostase, regulador, ser-
Churchman é um autor que focaliza o as- vomecanismo, cibernética de segunda
pecto da praticidade da teoria sistêmica no cam- ordem.
po administrativo, formulando considerações Ruído, entropia, antissistema, redun-
básicas como o objetivo central do sistema, o seu dância.
ambiente, os recursos e os componentes dos sis-
temas e suas respectivas medidas de rendimen-
to. Algumas definições que auxiliam na aplicação Alguns dos princípios da dinâmica do siste-
prática dessa teoria são: ma são:
Sistemas: conjunto estruturado visan- Todas as partes de um sistema são re-

do a um fim, no qual existem relações lacionadas. Assim, uma alteração em
complexas e não triviais entre os ele- uma das partes do sistema causa neces-
mentos constitutivos, de modo que o sariamente uma mudança em todas as
todo seja mais do que a soma das par- demais. Isso significa que a otimização
tes. Exemplo: sistema econômico. dos objetivos requer uma integração
Sistema Operacional: conjunto de do próprio sistema.
atividades estruturadas, visando a um Em vista da grande complexidade que
objetivo estabelecido, especialmente à existe no relacionamento entre as vari-
produção de bens e serviços econômi- áveis do sistema e em razão dos muitos
cos ou socialmente valiosos. Exemplos: laços que interligam os subsistemas,
empresa, hospital, escola. os efeitos das mudanças que incidem
Sistema Administrativo: conjunto de sobre o modelo são contraintuitivos e
recursos estruturados, constituídos de devem ser analisados pela construção e
pessoas, equipamentos, materiais e validação de um modelo.
procedimentos, destinados a processar Quanto mais rápida a informação e
uma tarefa administrativa específica. quanto menor o número de estágios
Exemplos: rotina de seleção e controle de um sistema, menores serão as oscila-
de produção e materiais, controle de ções produzidas por uma perturbação
desempenho. e mais rápida será a volta ao equilíbrio.
73
Giselle Pavanelli
Outro esquema conceitual provém de al- Na Abordagem Sistêmica há uma forte ten-
guns dos membros do instituto Tavistok de Lon- dência em se enfatizar as funções (ou conjunto
dres, que sublinham a relação meio ambiente- de atividades) exercidas pelos indivíduos nos
-grupos de trabalho, mostrando relações entre a subsistemas. Essa tendência faz surgir uma teoria
parte formal da organização (dimensão técnica) da organização de sistemas de papéis. Os autores
e os aspectos grupais (dimensão social). Desse Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels,
modo, as organizações de trabalho podem ser por exemplo, apresentam esquemas conceituais
definidas como sistemas sociotécnicos estrutura- nos quais a Retroalimentação na organização é
dos, e os subsistemas psicossocial e técnico de- entendida como um sistema de papéis, mediante
vem ser encarados como parte da organização. o qual as pessoas mantêm-se inter-relacionadas.
Na abordagem sistêmica das organiza- Em outros termos, se nas outras abordagens a ên-
ções, estas são vistas como sistemas sociotécni- fase estava na questão do papel dos indivíduos,
cos estruturados. Essa abordagem apresenta vá- este é o ponto focal. O conjunto dos comporta-
rios aspectos de interesse. As organizações são mentos esperados de uma determinada posição
analisadas como sistemas abertos, relacionados social no sistema social (que se transforma em
com outros sistemas, com os quais trocam infor- comportamento esperado na organização) rela-
mações. São sistema dinâmicos, em constante ciona-se com outros indivíduos nos seus respec-
adaptação e mudança, buscando o equilíbrio, a tivos papéis. É o chamado conjunto de papéis or-
homeostase. Como sistemas que são, estão su- ganizacionais – cada indivíduo com o seu papel.
jeitos a receber insumos (inputs), analisá-los e O modelo de sistema de papéis baseia-se
liberá-los como resultados (produtos/ serviços, na noção do papel social como sendo fundamen-
outputs). Em função desses produtos, o sistema tal. É a ideia de que, existindo papéis, existem
é então retroalimentado (por feedback) segundo também funções na organização que alteram ou
suas necessidades. Estabelece-se, então, um ciclo. reforçam o comportamento destes papéis, con-
A compreensão dos processos administrativos foi forme a expectativa de valores percebida, ou seja,
auxiliada pelo enfoque sistêmico, na medida em o comportamento potencial, no qual cada papel
que este demonstra um aspecto de organização funciona como um sistema. Quando a expectati-
ainda não abordado. Ele oferece uma visão mo- va coincide com o esperado, será obtido o com-
derna e abrangente, mostrando a parte formal portamento desejado.
da organização (técnico) e também aspectos gru- Nessa abordagem, as variáveis organiza-
pais (social). Fornece, assim, meios de analisar as cionais são as que intervêm na relação social, tais
organizações com seu atual estágio de desenvol- como a personalidade dos indivíduos e a relação
vimento e complexidade. interpessoal. São variáveis que se referem à po-
Para os autores Kast e Rosenzweig, o en- sição, de caráter flexível ou rígido, o que é uma
foque sistêmico apresenta algumas limitações, extração do papel independentemente do papel
que derivam de alguns aspectos em si presentes. social no qual o indivíduo está inserido. Esse in-
A principal é que, por derivar muito das ciências divíduo é o chamado Homem Organizacional, so-
exatas, a abordagem trata a organização de forma bre o qual a predisposição a atuar encaminhe-se
a criar um modelo. Mas as organizações são ainda rumo às metas organizacionais.
mais complexas do que os sistemas físicos ou bio-
lógicos. A visão da empresa como sistema parece,
às vezes, muito mecanizada, como se esta fosse
uma máquina física. Destacados estes aspectos, o
enfoque sistêmico ainda oferece grande utilidade
nos estudos sobre a organização.
74
8.2 Cibernética
O matemático Norbert Wiener (1894-1963) É na Administração que a informática en-

foi quem formulou o conceito daquilo que seria contra o seu principal meio de difusão e, mais que
a principal ferramenta da visão holística das ci- isso, o meio de operar esse processo de interação
ências: a cibernética. Seu propósito é a busca das “do homem para a máquina”, mas não da “má-
propriedades globais de um sistema, resultantes quina para o homem”. Esse fenômeno não teria
do fato de se tratarem de um conjunto estrutura- importância maior se o computador não tivesse
do que ultrapassa a simples soma de suas partes se tornado uma entidade meio divinizada depois
(sinergia). de seu uso ter sido difundido em nível massivo.
Um sistema mantém-se em funcionamento Em outros tempos, a mercadoria, a máquina e o
enquanto é capaz de processar entradas, produ- automóvel tornaram-se fetiches. Agora é a vez do
zindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar computador.
os resultados de seu próprio desempenho como Verifica-se nas teorias administrativas, des-
informação autorreguladora, ajustando a si mes- de as propostas apresentadas por Taylor, uma
mo como parte do processo em andamento. Essa evolução para modelos mais elaborados, para
capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wie-
uma busca de conceitos que contemplem a or-
ner de feedback e cedo seu uso foi disseminado
ganização em toda a sua complexidade. A teoria
em várias áreas de atividade.
dos sistemas, trazendo em seu interior a ciberné-
Uma ideia que intrigava Wiener era as se-
tica, representa um passo decisivo nesse sentido.
melhanças na maneira como funciona tanto um
A caminhada não parou por aí. A partir dos pri-
animal quanto uma máquina autorregulável. Am-
bos, vistos como um sistema, precisam de entra- meiros anos da década de 50 começaram a surgir
das, processam estas entradas, transformando-as estudos que resultaram na teoria da contingên-
em saídas como produtos. Nesse processo autor- cia, que é uma espécie de estado da arte atual da
regulam suas partes quando uma disfunção co- Administração.
meça a surgir. Essa capacidade de perceber uma Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria
disfunção e eliminá-la, para a cibernética, é a in- Contingencial revela a influência dos resultados
formação. dos estudos desenvolvidos sobre o comporta-
Como esse modelo de funcionamento se mento do ambiente externo em relação à tecno-
aplica também para organizações sociais, a di- logia, visando o melhor caminho para se atingir
fusão do uso do computador na empresa leva à algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo. Para
ocorrência de um fenômeno já contemplado pela o autor, cada tipo de organização, segundo o am-
cibernética: em que instâncias o homem, depois biente e tecnologia disponível, irá configurar-se
(ou antes) de controlar o computador é por ele mais mecanicista, organicista ou sistêmica.
controlado? A Teoria Contingencial pretende contem-
Em princípio, a missão do computador se- plar todas as bandeiras que surgiram desde o
ria poupar o homem de elevados volumes de tra- taylorismo e dar uma conformação ao estilo ad-
balho. Mas, isso não é simples assim. O homem ministrativo em função de cada realidade especí-
sempre interagiu com a natureza percebendo fica.
as suas infinitas gradações e sutilezas. Porém, o
A abordagem contingencial enfatiza o am-
computador nega ao homem essas séries contí-
biente e a adequação da empresa a ele. Este é um
nuas. O homem cria máquinas para que estas lhe
permitam alcançar diversos objetivos, mas o cus- imperativo básico. A empresa precisa fazer isso
to disso é que ele, na sua inteireza, vê-se obrigado todos os dias porque o ambiente muda todos os
a adaptar-se a elas. dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves
75
Giselle Pavanelli
implicações, exige mudanças na estrutura da em- autoridade aos escalões inferiores, isso, por sua
presa, que demandam mexer com gente. E isso vez, pode acarretar perda de poder e insegurança
é complicado. É possível que para se tornar mais aos gerentes e demais pessoas que exercem car-
ágil seja necessário dar mais responsabilidade e gos mais altos dentro da empresa.
8.3 Administração Estratégica
Segundo Cavalcanti (2003), a ideia do Pla- Para Porter, há cinco forças que dirigem a
nejamento Estratégico surgiu há 40 anos, no auge concorrência na indústria:
da expansão e diversificação dos negócios, na dé-
cada de 60. A autora menciona que recentemen- a ameaça de entrada de novas empre-
te o Planejamento Estratégico não estava entre as
sas nesse mesmo mercado;
prioridades mais altas dos executivos, no entanto,
na passagem do milênio esta situação mudou e a a intensidade da rivalidade entre os
estratégia está no topo das preocupações. concorrentes existentes;
A autora traça a evolução do Pensamento a pressão dos produtos substitutivos;
Estratégico, partindo da década de 60 e início de poder de negociação dos compradores;
70, quando o formalismo e rigidez dos modelos
poder de negociação dos fornecedores.
eram as características marcantes. O trabalho de
H. Mintzberg, o modelo básico de Análise SWOT
(Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Op- Segundo o autor há três abordagens gené-
portunities = oportunidades, Threats = ameaças) ricas, potencialmente bem-sucedidas que são: a
define o pensamento estratégico preponderante liderança no custo total, a diferenciação e o foco.
da década.
Vantagem Competitiva trata do modo como uma
O Planejamento Estratégico nos anos 80
empresa coloca de fato em prática as estratégias
respondeu à rigidez das décadas anteriores com
genéricas (PORTER, 1989).
o celebre trabalho de Michael Porter, quando, se-
gundo a autora, as empresas passaram a enfren- A perspectiva dos autores Prahalad e Ha-
tar uma concorrência crescente e, portanto, a ne- mel, citados por Mañas (2003), defende que uma
cessidade de testar vantagem competitiva. organização tem que criar a perspectiva de com-
Segundo o autor Antonio Vico Mañas (em petências essenciais. Os trabalhos apresentam ta-
Gestão Estratégica de Negócios, 2003), o posicio- refas de administração de competências, que são:
namento estratégico conforme um dos maiores
precursores do pensamento estratégico atual, identificar competências essenciais
Michel Porter, tem uma essência básica que é a existentes;
escolha das atividades que sejam diferentes das
definir uma agenda de aquisição de
dos concorrentes. Isso garante o que se chama de
diferencial de competitividade, a vantagem com- competências;
petitiva. desenvolver as competências;
Michael Porter (1989) afirma que muitas distribuir as competências;
empresas perderam de vista a vantagem com- proteger e defender a liderança das
petitiva em sua luta por crescimento e busca de
competências.
diversificação e que o fracasso das estratégias de
muitas empresas deve-se à incapacidade de tra-
duzir uma estratégia competitiva geral em etapas Os princípios do pensamento estratégico
de ação específicas, necessárias para se obter a atual estão significativamente fundamentados
vantagem competitiva.
76
por estes autores e são amplamente difundidos O pensamento estratégico voltado para o
e debatidos pelos acadêmicos e executivos, cujo futuro também deve sofrer os impactos das for-
interesse é a estratégia. ças globais de mudança. Segundo os autores
Ainda segundo o autor, o pensamento es- mencionados, este pensamento é considerado a
tratégico no futuro estará voltado para a seguinte partir de questões como a transformação das re-
pauta: lações entre empresa e colaboradores, a criação
de novos mercados, a reinvenção de sistemas de
gestão, a criação de novos métodos de planeja-
Transformar empregados de tarefas em
mento e a administração do conhecimento orga-
profissionais pensantes;
nizacional.
Repensar os papéis dos administrado-
As forças globais de mudança são explora-
res e dos empregados nas empresas es-
das pelos autores Hodges e Grayson (2003) que
truturadas por processos;
enfatizam a necessidade de uma nova postura
Reinventar os sistemas de gestão de re- estratégica frente à revolução na tecnologia, nos
cursos humanos desde os treinamentos mercados, na demografia, no desenvolvimento
até os esquemas de reconhecimento das sociedades e seus valores. Segundo estes au-
dos esforços; tores, tais forças têm um impacto significativo na
Fazer com que o aprendizado seja parte formulação das estratégias empresariais, pois te-
do dia a dia dos negócios da empresa; mas emergentes, decorrentes dessas mudanças,
Moldar uma cultura que dê suporte à como a ecologia e o meio ambiente, a saúde e o
nova maneira de trabalhar. bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e
a organização das comunidades são fatores que
impõem questões difíceis de prever, difíceis de
O autor Belmiro João (2003), participante ignorar e muito difíceis de gerir quando dão erra-
da mesma obra, ainda propõe outras estratégias do. Portanto, representam riscos e oportunidades
voltadas para o futuro, estratégias cujo foco são para a estratégia empresarial.
as conversações e conexões com funcionários,
Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), ou-
consumidores, não consumidores e parceiros. En-
tras questões impactam diretamente na formu-
tre as estratégias emergentes citadas pelo autor
lação de estratégias para o futuro. Os autores
estão:
afirmam que há quatro bilhões de pessoas nas
camadas mais pobres da população mundial (na
Atrair novos mercados; base da pirâmide), com necessidades humanas
Construir novas organizações; básicas a serem supridas, quando a sociedade já
pressiona as grandes corporações para o desen-
Criar novos métodos de planejamento;
volvimento de tecnologias, políticas ambientais e
Assumir riscos. produtos sustentáveis. Este quadro forçará gran-
des corporações a repensarem suas estratégias
Uma outra visão de estratégia para o novo de mercado, de escala e modos de produção. Esta
contexto competitivo, segundo Moacir de Miran- questão será aprofundada pelo trabalho quando
da Oliveira Jr. (2003), é de que o conhecimento tratarmos das estratégias que buscam o desen-
constitui o principal ativo estratégico das em- volvimento sustentável.
presas. Segundo o autor, a administração do co- A Administração por Objetivos (APO) ou ad-
nhecimento torna-se um processo crítico, pois ministração por resultados constitui um modelo
fatores como tipos de conhecimento na empresa, bastante difundido e plenamente identificado
transferência do conhecimento, criação de novos como o espírito pragmático e democrático da te-
conhecimentos e a relação da aprendizagem or- oria neoclássica. Seu aparecimento é recente: em
ganizacional com o conhecimento exigem da es- 1954, Peter f. Drucker publicou um livro que carac-
tratégia empresarial uma forma de administração terizava pela primeira vez a APO, tornando-se, por
orientada para um desempenho superior. isso, o criador da Administração por Objetivos.
77
Giselle Pavanelli
8.4 Administração Por Objetivos (Apo)
A APO é uma técnica de direção de esforços ligação é virtualmente automática, envolvendo

através do planejamento e controle administrati- objetivos comerciais com os de produção, por
vo, fundamental no princípio de que, para atingir exemplo, ou objetivos de um nível com os objeti-
resultados, a organização precisa antes definir vos dos níveis superiores e inferiores.
em que negócio está atuando e onde pretende A partir dos objetivos departamentais tra-
chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos çados, o executivo e o seu superior elaborarão
anuais da empresa, formulados na base de um os planos táticos adequados para alcançá-los da
plano de objetivos a longo prazo (quinquenais melhor maneira; assim, os planos táticos consti-
ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou tuirão os meios capazes de alcançar aqueles ob-
departamento, baseados nos objetivos anuais da jetivos departamentais. Como a APO enfatiza a
empresa. quantificação, a mensuração e o controle, torna-
A administração por objetivos é um proces- -se necessário mensurar os resultados atingidos
so pelo qual gerente, supervisor e subordinado de e compará-los com os resultados planejados. So-
uma organização identificam objetivos comuns, mente os resultados que podem ser mensurados
definem as áreas de responsabilidade de cada podem ser aplicados a APO. Praticamente todos
um em termos de resultados esperados e usam os sistemas da APO possuem alguma forma de
esses objetivos como guias para a operação dos avaliação e de revisão regular do progresso efetu-
negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes ado, através dos objetivos já alcançados e daque-
que eliminarão qualquer hesitação do gerente, ao les a serem alcançados, permitindo que algumas
lado de uma coesão de esforços em direção aos providências e novos objetivos sejam tomados.
objetivos principais da organização. Na APO há um ciclo que envolve as seguin-
A maior parte dos sistemas da APO utiliza tes etapas:
o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto
o executivo quanto o seu supervisor participa- Fixação dos objetivos Globais da em-
rão do processo de estabelecimento e fixação de presa;
objetivos. Essa participação varia conforme o sis- Elaboração do Planejamento Estratégi-
tema adotado, na maioria dos casos o supervisor co;
faz o trabalho preliminar, enquanto em outros os
Fixação dos Objetivos Departamentais
consultores externos fazem quase tudo.
para o ano;
Basicamente, a APO está fundamentada no
Elaboração do plano tático do departa-
estabelecimento de objetivos por posições da
mento;
gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou finalida- Desdobramento do Plano Tático em
des, porém a ideia básica é a mesma: determinar Planos Operacionais;
os resultados que um gerente, em determinado Avaliação dos resultados alcançados
cargo, deve alcançar; frequentemente a APO de- em comparação com os objetivos de-
fine objetivos quantificados (numéricos) e com partamentais;
tempos predeterminados. Revisão nos Planos ou nos objetivos de-
Sempre existe uma forma de correlacionar partamentais;
os objetivos de vários órgãos ou gerentes envolvi- Avaliação dos recursos alcançados em
dos, mesmo que nem todos os objetivos estejam comparação com os objetivos departa-
apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa mentais.
78
A maior parte dos sistemas da APO envol- processo frequentemente usado é muito mais
ve mais o superior do que o subordinado. Há controle por objetivos do que administração por
casos em que o superior estabelece os objetivos, objetivos.
“vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse
Caro(a) aluno(a), finalizamos aqui o aprendizado sobre a teoria contingencial e dos sistemas, os
tipos de sistemas: entropia, equifinalidade, mecanismos de feedback, homeostase, diferenciação, hierar-
quias, fronteiras e inputs e outputs. Cobrimos também a cibernética, administração estratégica e adminis-
tração por objetivos.
1. Qual a finalidade da Teoria Geral de Sistemas?
2. A Administração por Objetivos (APO) tem um ciclo que envolve algumas etapas. Cite quais são
essas etapas.
79
9 TEMAS EMERGENTES
A administração atual traz alguns temas ex-

tremamente importantes, inerantes as empresas
contemporâneas; estes temas serão cobertos ao
longo deste nossa último capítulo.
9.1 Administração Participativa
A administração participativa existe desde a Inversamente, sempre que se organiza um

antiguidade e foi inventada pelos antigos gregos, grupo para realizar alguma tarefa, é recomendá-
com o nome de democracia. No início do século vel dirigi-lo de forma participativa. Não há receitas
XX, os primeiros especialistas da administração para a aplicação da Administração Participativa,
defendiam a participação dos funcionários no esta é muito mais filosofia ou política de trabalho
processo decisório e no controle de seu próprio do que técnica. Cada dirigente e empresa pode
trabalho. Nos anos 60, essas ideias evoluíram e criar seus próprios métodos de administração
avançaram bastante. No começo da década de participativa.
80, os japoneses contribuíram muito para divul- No sistema hierárquico, o chefe é dono do
gar técnicas da participação aplicada à direção grupo. No sistema participativo, o chefe assume o
de empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas papel de orientador, treinador, animador, planeja-
disseminaram-se em outras empresas de outros dor e organizador de atividades, junto com a sua
países. equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equi-
O trabalho de grupo é uma das ferramentas pe (como maestro ou técnico esportivo) do que
mais importantes da administração participativa. simples capataz de tarefas. Porém, a autoridade
Para praticar a administração participativa, nor- do cargo está presente em qualquer sistema de
malmente utiliza-se alguma forma de trabalho de administração.
grupo: Mesmo nos sistemas mais participativos,
como conjuntos musicais, condomínios, clubes,
equipes autogerenciadas; cooperativas e associações, a figura dos gerentes
círculos de qualidade; sempre é necessária. Administração participativa
assembleias e reuniões; não significa acabar com os gerentes.
grupos de trabalho; Administrar participativamente não signi-

fica deixar de administrar. Ao contrário, uma vez
equipes kaizen;
que aumenta o envolvimento do chefe com seus
comissões, conselhos deliberativos e auxiliares e se amplia seu papel de coordenador
órgãos colegiados de forma geral; de equipe, o aprimoramento de sua competência
reuniões do gerente com sua equipe. técnica continua a ser importante.
81
Giselle Pavanelli
As pessoas, provavelmente a maioria, gos- mais da competência técnica de um único indiví-

tam de tomar decisões por conta própria, assumir duo que de uma multidão de pessoas interessa-
responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua das, porém despreparadas.
maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e
ambientes de trabalho participativos. Saiba mais
Administrar participativamente não signi- Ela (a administração participativa) é um dos prin-

fica abandonar as funções de chefia e liderança. cipais ingredientes nas “receitas de excelência” das
Disciplina, ordens, instruções e orientações con- empresas de classe mundial. Adotar a administra-
ção participativa é uma mudança da postura que
tinuam ser necessárias em qualquer regime de exige a aquisição de novas habilidades e atitudes,
administração. A administração não exclui o uso e não simplesmente mudança de procedimentos.
da autoridade. A experiência demonstra que é possível implantar
rapidamente procedimentos participativos. Por
A responsabilidade final sempre é individu- exemplo, é possível implantar processos de plane-
alizada. No regime participativo, todos compar- jamento participativo, círculos de qualidade, grupos
de kaizen, conselhos de representantes eleitos de
tilham a responsabilidade, mas no final o líder é
funcionários, ou câmaras setoriais, de um dia para
sempre quem presta contas. outro. Porém, normalmente é preciso tempo para
Há problemas que exigem decisões unilate- o aprendizado.
rais. Por exemplo: o parque público deve ser fre-
quentado pelos motoqueiros? No fim das contas,
a prefeitura deverá decidir sozinha, correndo o
risco da impopularidade inerente a um problema Mesmo o chefe mais participativo deve es-
deste tipo. Ou seja, a administração participativa tar preparado para dizer não e explicar ao grupo
não funciona bem naqueles casos em que não se que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do
consegue decidir qual grupo deve participar. sucesso, mas já sei qual é a do fracasso: tentar
agradar a todos”, disse o presidente Kennedy.
A administração participativa também não
resolve problemas cuja solução depende muito
9.2 Aprendizagem Organizacional
O tema Aprendizagem Organizacional con- participação em uma atividade desejada. Normal-

siste na organização capaz de lidar com os pro- mente, a meta visada pela pessoa não é aprender,
blemas de hoje e aproveitar as oportunidades mas chegar ao estado de quem adquiriu certas
do futuro. Imagine uma organização em que to- habilidades ou alcançou certos objetivos.
dos falam e todos ouvem. Imagine uma organi- O artigo de Amorim (2004) “Aprendizagem
zação capaz de aplicar novas teorias, técnicas e e conhecimento no mundo do trabalho” apre-
ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de senta o aprender como a capacidade de executar
assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de novas condutas ou, ainda, de explicar a realidade
acompanhar a mudança. Imagine uma empresa de outra maneira, a partir de novas coerências
em que todos os seus membros caminham para e conexões, sendo que aprender é um processo
o mesmo objetivo, em que todos se empenham individual controlado por quem aprende. Ao que
em aprofundar e expandir as suas capacidades ensina, cabe propiciar condições adequadas à
enquanto uma coletividade, enquanto um todo. aprendizagem.
O autor Kuethe (1974) define aprendizagem Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendi-
como um subproduto dos esforços de uma pes- zagem é um processo de mudança, resultante de
soa para alcançar uma meta desejada ou de sua
82
prática ou experiência anterior, que pode vir, ou behaviorista (a aprendizagem ocorre através de
não, a manifestar-se em uma mudança perceptí- estímulos e respostas que, consequentemente,
vel de comportamento. ocasionarão uma mudança no comportamento);
b) cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o in-
Atenção divíduo busca algo novo em seus conhecimentos
antigos); c) construtivista (a aprendizagem ocorre
O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser hu-
mano vem ao mundo motivado a aprender, ex-
através da relação entre o indivíduo e o meio em
plorar e experimentar e para o autor “as melhores que vive); d) significativa (a aprendizagem ocorre
organizações do futuro serão aquelas que desco- quando o indivíduo estabelece uma relação da
brirão como despertar o empenho e a capacida-
de de aprender das pessoas em todos os níveis
nova informação com algo relevante para seu co-
da organização”. nhecimento).
Conforme as definições de aprendizagem
destes autores, o aprendizado faz parte da natu-
O processo de aprendizagem é definido reza humana e os seres humanos (isentos de pa-
através de algumas características básicas, citadas tologia mental ou física que os bloqueie) gostam
pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001): de aprender algo novo, que instigue a mente e
a alma, que os desafie, desde que o processo de
processo dinâmico: a aprendizagem aprendizagem seja concebido em um ambiente
não é um processo de absorção passiva favorável.
pois é realizada através da atividade do A aprendizagem está relacionada com os
aprendiz, envolve a participação total e símbolos humanos ou o que “significa” para o ser
global do indivíduo, seus aspectos físi- humano. Portanto, por seu intermédio, nós recria-
co, emocional, intelectual e social. mos, tornamo-nos capazes de fazer aquilo que
processo contínuo: desde o início da não fazíamos antes, adquirimos uma nova visão
vida, a aprendizagem está presente no do mundo e da nossa relação com ele, ampliamos
cotidiano do ser humano. nossa capacidade de fazer parte do processo de
processo global: a aprendizagem inclui desenvolvimento humano.
todos os aspectos motores, emocionais, O autor Peter Senge (2003) afirma que as
ideativos e mentais do indivíduo. organizações só aprendem através de indivíduos
processo pessoal: ninguém aprende que aprendem e o aprendizado individual não
por outrem. A aprendizagem é intrans- garante o aprendizado organizacional, mas sem
ferível e individual. Cada indivíduo tem ele não há como ocorrer aprendizado organiza-
seu ritmo de aprendizagem. cional.
processo gradativo: a aprendizagem A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz críti-

não tem um fim em si, pois situações ca a expressão “organizações que aprendem”, pois
e experiências novas trazem outros co- segundo a autora as pessoas aprendem e não as
nhecimentos para o homem. organizações, mesmo que as primeiras aprendam
também a partir das experiências e situações pro-
processo cumulativo: ensinamentos e
piciadas pela organização.
experiências são acumulados com o
objetivo de progressiva adaptação e Argyris (1992) também traz uma definição
ajustamento social. distinta sobre a aprendizagem organizacional.
Para o autor trata-se do processo através do qual
os indivíduos da organização detectam erros e os
O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda corrigem ao reestruturar a teoria em uso da em-
faz um breve resumo acerca das principais teo- presa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:
rias da aprendizagem que a definem como: a)
83
Giselle Pavanelli
Aprendizagem em circuito único: apoia- organização. Ele ocorre continuamente em todas

-se na habilidade de detectar e corrigir as empresas duradouras. Entretanto, raramente
o erro com relação a um dado conjunto é planejado e administrado para que ocorra de
de normas operacionais. maneira rápida, sistemática e alinhada aos obje-
Aprendizagem em circuito duplo: de- tivos estratégicos da empresa. Para estes autores
pende da capacidade de olhar dupla- algumas das características do aprendizado nas
mente a situação, ou seja, questionar organizações são:
a relevância das normas de funciona-
mento. aprendizado não é meramente reativo
mas, sim, intencional, eficaz e conecta-
do ao objetivo e à estratégia da organi-
De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem
zação.
organizacional está inteiramente ligada a um ci-
clo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor, aprendizado é oportuno, prevendo os
este ciclo é caracterizado por uma interação entre desafios, as ameaças e as oportunida-
a ação e reflexão, assim como as experiências do des, e não simplesmente reagindo às
passado e as atuais, através de um processo per- crises.
manente de feedback. Dessa maneira, o processo aprendizado cria flexibilidade e agilida-
de aprendizagem organizacional pode ser esta- de para que a organização possa lidar
belecido através da relação dos seguintes passos: com a incerteza.
as pessoas se consideram capazes de
experiência concreta; gerar continuamente novas formas de
observações e reflexões; criar os resultados que mais desejam.
formação de conceitos abstratos e ge- as mudanças que caminham lado a lado

neralizados; com o aprendizado criam raízes, em vez
de serem transitórias.
teste de implicações dos conceitos em
novas situações.
Ao analisarmos as definições sobre apren-
dizagem organizacional, conforme as referências
Segundo menciona o artigo de Vasconcelos
dos autores já citados, podemos constatar que a
e Felício (2001), para a aprendizagem organiza-
aprendizagem organizacional depende da apren-
cional os indivíduos devem dispor de habilidades
dizagem individual e o processo se dá em um am-
para criar, adquirir e transferir conhecimentos,
biente que envolve todos os indivíduos de uma
além da capacidade de modificar seu comporta-
organização, através da disseminação do conhe-
mento, de modo a refletir os novos conhecimen-
cimento e experiências compartilhadas.
tos e ideias. Para os autores, o processo de apren-
dizagem organizacional envolve quatro estágios: O processo de aprendizagem organizacio-
conscientização, compreensão, ação e análise. En- nal pode ser facilitado e direcionado pela empre-
tão, estes autores consideram que haja três tipos sa. No entanto, a aprendizagem dar-se-á somente
básicos de aprendizagem: aprender como me- através dos indivíduos. Ainda que a organização
lhorar o conhecimento organizacional existente adote modelos adequados ao processo de apren-
(aquisição); aprender a criar um novo conheci- dizagem, seus planos podem ser frustrados,
mento organizacional, ou seja, inovar (criação); quando não considerada a complexidade da na-
disseminar ou transferir o conhecimento para as tureza humana e dos problemas da organização.
várias áreas da organização (disseminação). Segundo Amorim (2004), um dos primeiros
Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e problemas da aprendizagem nas organizações é
Bragar (1998) o aprendizado é algo corriqueiro na como obter as condutas consideradas adequadas
84
aos objetivos empresariais, como coordenar um inovar, qualificar, explicitar e comparti-

processo que é pessoal, particular, ao longo de lhar objetivos organizacionais; envolve
eventos coletivos, sob o controle da organização. comprometimento com o desenvol-
Para a autora, o drama da organização é encontrar vimento organizacional, que deve ser
meios para controlar e induzir aprendizagem e consistente com o desenvolvimento
conhecimento a serviço de seus objetivos, já que individual.
o aprendizado é individual e particular. Conforme formar gestores que desenvolvam habi-
Amorim, o desenvolvimento de novas condutas lidades de autoconhecimento e conhe-
pode ser entendido como o ampliar da capacida- cimento da cultura organizacional.
de da adaptação do indivíduo sob a perspectiva
da completude humana, ou seja, sem a limitação
de sua aprendizagem apenas ao desenvolvimen- Segundo os autores Garvin, Nayak, Mai-
to de competências para a produtividade, permi- ra e Bragar (1998) para adquirir qualidades pró-
tindo-lhe a percepção sobre a organização e o -aprendizado, o modelo para as organizações que
mundo a sua volta. aprendem tem algumas práticas diferenciadas,
tais como:
A autora ainda ressalta a utilização de trei-
namentos exclusivos com o uso de técnicas, que
desperdiçam recursos, os quais desconsideram a O cultivo de uma visão holística das coi-
sas, a qual faz com que as organizações
complexidade da aprendizagem e, também, as
complexas funcionem e as coisas que
dificuldades em propiciar um ambiente de traba-
geram a mudança criem raízes, além de
lho e o modelo hierárquico propício à aprendiza-
propiciar o uso da lógica dos sistemas
gem, além da cultura, das condições de vida e da para diagnosticar necessidades e proje-
formação escolar como fatores que implicam no tar novas ações de modo que o apren-
processo de aprendizagem individual e particular dizado seja eficaz e a mudança perma-
dos seres humanos na organização. nente.
Os autores Fleury e Fleury (1995) reforçam Não reserva esses insights somente para
estes conceitos, quando afirmam que aprendiza- um pequeno grupo de pessoas em car-
gem organizacional não envolve apenas a elabo- gos-chave. Sabe que somente com uma
ração de novos mapas cognitivos, possibilitando participação ampla na geração do co-
uma melhora na compreensão do ambiente ex- nhecimento e na criação da mudança é
terno e interno, mas também a definição de no- possível criar o desejo e o entusiasmo
vos comportamentos que confirmam a efetivida- pela mudança contínua. O amplo en-
de do aprendizado. volvimento também melhora a eficácia
das ações porque insights múltiplos en-
Ao apresentar modelos que buscam faci- tram em ação e aumentam a flexibilida-
litar a aprendizagem organizacional, fazemo- de e a agilidade da organização.
-lo, considerando os conceitos e definições das
Patrocina programas para aperfeiçoar
dificuldades apresentadas pelos autores acima e diversificar continuamente as capa-
mencionados. Assim, conforme os autores Fleury cidades dos funcionários e aumentar
e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem orga- a sua capacidade de mudar. As descri-
nizacional implica em: ções de cargo são relativamente fluidas
e baseiam-se nas tarefas que precisam
superar o modelo taylorista de separação ser executadas no momento.
entre os que pensam e os que executam; Tem plena consciência de que o apren-
envolve um processo contínuo de inova- dizado organizacional ocorre por meio
ção e aprendizagem coletiva a ser realiza- de processos específicos e faz esforços
do pelos indivíduos da organização. explícitos e contínuos para melhorá-los.
85
Giselle Pavanelli
Para os autores, é necessário tornar explíci- Objetivo comum: consiste em objeti-

tos os processos de aprendizado, pois a partir dis- vos, valores e compromissos que sejam
so a organização pode melhorar a capacidade da compartilhados em conjunto por mem-
aprendizagem. Entre as ações mencionadas no bros da organização. Se a organização
artigo estão: tem um objetivo comum, concreto e
legítimo, seus membros dão tudo de si
Tornar o ambiente externo mais saudá- e aprendem não por obrigação mas, es-
vel para o aprendizado. pontaneamente.
Melhorar a infraestrutura de aprendiza- Aprendizagem em grupo: as habilida-
do. des coletivas são maiores que as habili-
Aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades individuais. Através do diálogo, o
dades de aprendizado das pessoas. grupo poderá desenvolver várias ideias
relevantes para a organização. Quando
o grupo aprende, além de produzir re-
O trabalho de Vasconcelos e Felício (2001) sultados extraordinários, seus integran-
menciona que é cada vez maior o número de
tes se desenvolvem com maior rapidez
empreendedores e dirigentes organizacionais in-
no sentido individual.
teressados em compreender e fortalecer a capa-
cidade de aprendizagem em suas organizações. Raciocínio sistêmico: só é possível en-
Para os autores esta preocupação com a apren- tender um sistema observando-o como
dizagem abrange atividades e investimentos em um todo, não apenas uma de suas par-
pesquisa, treinamento, gestão, marketing, além tes. O negócio e outros trabalhos são
da valorização de novos modelos gerenciais que sistemas que devem ser analisados em
propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade, conjunto. Raciocínio sistêmico é uma
o trabalho em equipe, o autodesenvolvimento e estrutura conceitual, uma integração
a autonomia. de conhecimentos e instrumentos com
De acordo com Senge (2003), para se obter o objetivo de tornar mais claro esse
um método ou modelo eficiente, capaz de tornar conjunto e mostrar modificações para
uma organização cada vez melhor no processo de melhorá-lo. É considerada a quinta dis-
aprender, é preciso considerar cinco disciplinas, ciplina, pois integra as demais, mos-
as quais devem trazer uma mudança na mentali- trando que o todo pode ser maior que a
dade do indivíduo:
soma de todas as partes isoladas.
Domínio pessoal: através do domínio

pessoal, as pessoas aprendem a clarear O autor Mauro Martens (2002) menciona
e aprofundar os seus objetivos. É capaz outras abordagens ou modelos do aprendizado
de esclarecer o que realmente é impor- nas organizações. Ele faz referência ao trabalho
tante para o indivíduo, onde ele deve de Mcgill e Slocum, o qual aponta para cinco
concentrar as suas energias, como de- comportamentos de aprendizagens essenciais
senvolver a paciência e como ver a rea- em organizações onde se dá o processo de apren-
lidade de maneira objetiva. dizagem:
Modelos mentais: são ideias profun-
damente arraigadas, generalizações e
abertura: aumento da gama de pers-
imagens que influenciam o modo das
pectivas, maximizando as experiências
pessoas encararem o mundo e as suas
e criando alternativas.
atitudes. Os modelos mentais tornam-
-se espelhos, aprendendo a desenterrar pensamento sistêmico: capacidade
imagens interiores do mundo, trazen- de ver conexões entre eventos, assun-
do-as à superfície. tos e detalhes de dados.
86
criatividade: sob a ótica da flexibilida- Sob a perspectiva dos parágrafos acima, é pos-
de ou interesse dos indivíduos em mu- sível constatar que há uma crescente preocupação
dar comportamentos e situações e libe- com o “aprender” nas organizações, no entanto, im-
rar a flexibilidade pessoal, sem medo do plementar modelos organizacionais que facilitem a
fracasso. aprendizagem não é tarefa fácil, pois o próprio apren-
eficácia pessoal: comportamento a der é complexo, além de ser particular e individual.
partir do qual os membros da organiza- Os modelos podem ser úteis e os princípios,
ção sentem que podem e devem apren- pertinentes. Entretanto, as organizações devem
der a influenciar significativamente seu considerar a aprendizagem respeitando a indivi-
mundo. dualidade e autonomia dos sujeitos no desenvol-
empatia: aprender a usar habilidades vimento do trabalho.
de pensar do ponto de vista da outra A motivação das pessoas para o aprendizado
pessoa ou examinar novas dimensões a e resolução de problemas complexos é outro fa-
fim de estabelecer e reestabelecer rela- tor que deve ser levado em conta no processo de
cionamentos. aprendizado, pois a “vontade” da natureza humana
pode mover ou estagnar o processo de aprendiza-
gem, inclusive no ambiente organizacional.
9.3 Empreendedorismo e Liderança
O empreendedorismo é um tema de inte- A psicologia do empreendedor é balanceada por

resse de diferentes profissionais, economistas, ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos
administradores e cientistas sociais. Os que mais temos confiança em empreender.
avançaram nos estudos são os administradores A confiança e capacidade de julgamento do
e economistas. A definição para empreendedor empreendedor pode ser definitiva para empreen-
está ligada a uma pessoa ousada, que traz resul- der em determinado momento ou situação. O so-
tados, cria negócios e toma a iniciativa. nho, a visão, o espaço, a genialidade, o desprezo
Os empreendimentos, em algum momen- pelas normas são fatores que podem impulsionar
to, carecem de algum tipo de monopólio, es- os empreendedores. Ao tratarem do empreen-
pecialmente ao nascer. É neste momento que o dedorismo, as teorias da administração admitem
empreendedor consegue levantar barreiras que estes fatores.
impeçam a entrada de competidores e, assim, O empreendedor caminha paralelamente
fortalecer o negócio criado. ao líder até certo ponto, pois o empreendedor
A experiência do sucesso do empreendi- é um realizador e, dependendo da situação, ele
mento transforma o ambiente, a empresa e o pró- utiliza métodos agressivos e fora dos padrões e
prio empreendedor, que passa a acreditar que há condutas aceitáveis. No entanto, o líder com uma
algo diferente, algo maior do que os outros. O que visão atualizada, preocupa-se com a conduta e
pode ameaçar o empreendimento é o medo de apoio do grupo ou da maioria, atento politica-
perder o status alcançado, experiência da maioria mente, diferente do empreendedor que pode uti-
dos empreendedores que fracassam. lizar-se de qualquer método para obter o sucesso.
Ao longo da vida em algum momento as Definições de importantes autores sobre o
pessoas são empreendedoras e a experiência assunto:
marca e transforma a pessoa de alguma maneira.
87
Giselle Pavanelli
Richard Cantillon: agente especial liderança, tão pouco, não é de se estranhar que a
dentro do capitalismo, árbitro, participa palavra liderança reflita coisas diferentes para di-
e se retira, imprevisível. ferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores
Jean Baptiste Say: capacidade de frequentemente passam a definir liderança par-
avaliação, julgamento, percepção do tindo de uma perspectiva individual, ressaltando
cenário, visão da oportunidade. Ação aquele aspecto do fenômeno que seja mais signi-
humana, combinação de objetos apa- ficativo para eles.
rentemente sem conexão entre si, for- Yuki apud Bergamini (1994) faz uma revisão
mando um novo objeto, capacidade de nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema
inovação. liderança. Entre as principais definições estão:
Kirzner: alerta a atração de oportuni-
dades de lucro. Liderança é o comportamento de um
Schumpeter: produção de algo novo indivíduo quando está dirigindo as ati-
e revolucionário que empresta do que vidades de um grupo em direção a um
já existe para criar o novo. O sucesso objetivo comum (HEMPHILL; COONS,
depende da intuição, do que depois se 1957).
provará ser o certo, completar tarefas Liderança é um tipo especial de relacio-
que a maioria não tem ideia da existên- namento de poder caracterizado pela
cia, foco na oportunidade e nada mais. percepção dos membros do grupo no
sentido de que outro membro do gru-
po tem o direito de prescrever padrões
Os motivos para o empreendedor, apesar
de comportamento na posição daque-
dos riscos, sonho e desejo de fundar seu próprio
le que dirige, no que diz respeito à sua
“reino/dinastia”, provam-se superior aos demais.
atividade na qualidade de membro do
Experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar
grupo (JANDA, 1960).
energias e ingenuidade não passam necessaria-
mente pelo dinheiro, mas pela experiência do Liderança é influência pessoal, exercida
domínio, da admiração. Então, o empreendedor em uma situação e dirigida através do
combina as mesmas coisas de maneira diferente, processo de comunicação, no sentido
novas combinações, introdução de um novo pro- de alcançar um objetivo específico ou
duto, novo método de produção, conquista fon- objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER;
te de matéria-prima, abertura de novo mercado, MASSARIK, 1961).
uma empresa que busca o monopólio ou a que- Liderança é uma interação entre pesso-
bra de monopólio. as na qual uma apresenta informação
Segundo Kouzes e Posner (1996), liderança de um tipo e de tal maneira que os ou-
é relacionamento entre líder e seguidores. Um tros se tornam convencidos de que seus
quadro completo da liderança somente pode ser resultados serão melhorados, caso se
desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o comporte da maneira sugerida ou de-
que eles buscam ou admiram em um líder. A pes- sejada (JACOBS, 1970).
quisa dos autores mostra que a maioria das pes- Liderança é o início e a manutenção da
soas quer líderes que sejam honestos, competen- estrutura em termos de expectativa e
tes, visionários e inspiradores. Em resumo, Kouzes interação (STOGDILL, 1974).
e Posner (1996) dizem querermos líderes que te- Liderança é o incremento da influência
nham credibilidade e um claro senso de direção. sobre e acima de uma submissão mecâ-
Bergamini (1994) afirma que não existe ain- nica com as diretrizes rotineiras da or-
da um consenso quanto à definição do fenômeno ganização (KATZ; KAHN, 1978).
88
Liderança é o processo de influenciar Kotter trata a liderança quase sempre no primeiro

as atividades de um grupo organizado sentido, como um processo (não como um grupo
na direção da realização de um objetivo de pessoas). Conforme o autor, o emprego da ex-
(ROUCH; BEHLING, 1984). pressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ainda ou-
tros significados, que em sua maioria destacam
um ponto-chave. A “boa” e pura liderança move
Outras definições de liderança, de autores
as pessoas em direção a seus verdadeiros e me-
especialistas nos estudos organizacionais sobre o
lhores interesses a longo prazo, não leva as pesso-
tema são muito importantes:
as à beira de um precipício, não desperdiça seus
parcos recursos e não desenvolve o lado escuro
Liderança é um relacionamento de inda natureza humana das pessoas.
fluência entre líderes e liderados que
Os modelos e estudos em liderança en-
têm por intenção verdadeiras mudan-
volvem fatores comuns como a interação entre
ças e resultados que refletem seu pro-
pessoas e a existência de influência intencional
pósito conjunto (ROST apud RAUSCH,
por parte do líder sobre os liderados. No entan-
2004).
to, estes pressupostos são tratados sob diferentes
Liderança é uma arte. E, na arte de li- enfoques, que serão abordados a partir de suas
derar, o instrumento do artista é o seu principais características.
próprio ser. Dominar a arte de liderar é
Segundo Covey (2003), liderança reside
dominar a si próprio. Em última instân-
em comunicar as pessoas seu valor de modo tão
cia, o desenvolvimento da liderança é
claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa
um processo de autodesenvolvimen-
comunicação não deve ser feita apenas por um
to (KOUZES; POSNER apud MARINHO;
indivíduo, mas pela cultura, pela organização em
JAYR, 2005).
si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de re-
Liderança é a capacidade de que um in- muneração, o processo de seleção, os planos de
divíduo possui de aglutinar pessoas ao capacitação e desenvolvimento. A liderança, con-
redor de uma ideia, de um princípio, de forme Covey (2003), está baseada em princípios
uma filosofia ou de um objetivo, espon- e voltada para a eficácia pessoal. O autor acredita
taneamente (RODRIGUEZ apud LISBOA, ainda em oito princípios que tornam as pessoas
2005). mais eficazes e produtivas:
Segundo Kotter (1992), a palavra liderança ser pró-ativo.

é usada de duas maneiras básicas na conversa do começar as coisas tendo um fim em
dia a dia: mente.
estabelecer prioridades – o primeiro, o
Para se referir ao processo de mover um segundo...
grupo (ou grupos) de pessoas em algu- pensar em ganhar.
ma direção através de meios (principal-
procurar primeiro compreender e de-
mente) não coercitivos;
pois ser compreendido.
Para se referir a pessoas que ocupam
criar sinergia.
posições onde se espera liderança (na
primeira definição). afiar a serra ou preparar-se.
buscar a própria voz e inspirar outros a
encontrar a sua independência.
Na conversa normal, de acordo com o autor,
a segunda definição é a mais comum. No entanto,
89
Giselle Pavanelli
Kotter (1992) afirma que a liderança é um encontrada, e cada vez mais necessá-
assunto obscuro em que sobejam as opiniões. ria, em praticamente todos os níveis da
Contudo, é possível fazer algumas afirmações hierarquia das organizações. Sem ela,
básicas sobre o que ela é dentro do contexto da as empresas parecem ter dificuldade
complexa organização moderna. As conclusões para lidar com o ambiente de negócios
básicas do autor assim se resumem: complexos e de grande intensidade
competitiva.
A liderança eficaz para qualquer ativi- A aparência real desta liderança – que
dade em organizações complexas é o envolva charutos e vozes ríspidas, can-
processo de criar uma visão do futuro ções e cadillacs cor-de-rosa, quer en-
que leve em consideração legítimos volva algo bem menos importante que
interesses a longo prazo das partes en- qualquer dessas coisas - varia muito
volvidas nessa atividade. Além disso, em setores e níveis diferentes da em-
refere-se também ao desenvolver uma presa. As variações refletem um pouco
estratégia racional para se mover em o contexto específico envolvido – por
direção a essa visão, conquistar o apoio exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a
dos principais centros de poder cuja escala das atividades. Em certo sentido,
cooperação, anuência ou trabalho de a abordagem ou estilo associado à li-
equipe sejam necessários para produzir derança eficaz muitas vezes parece “se
esse movimento e motivar em alto grau adaptar” à situação específica em que é
esse grupo central de pessoas cujas encontrado.
ações são fundamentais para implantar
a estratégia.
Segundo Kouzes e Posner (1996), um con-
Neste sentido, liderança em geral não junto de estudos de pesquisa sobre liderança
é a mesma coisa que aquilo a que cha- vem sendo conduzido nas três últimas décadas.
mamos de “administração”, embora, Best-sellers recentes focalizam a liderança e líde-
com certeza, os dois não sejam incom- res. Entretanto, esse campo carece de consenso
patíveis – na verdade, nos dias de hoje, exatamente sobre o que é liderança, como ela se
ambos são cada vez mais necessários diferencia da gerência e se pode ser medida e de-
em cargos gerenciais. No fundo, admi- senvolvida.
nistração é processo de planejar, orçar,
organizar e controlar alguma atividade Maquiavel – Manutenção do Poder
através do emprego de técnicas (mais através da Lei e da Força.
ou menos) científicas e de autoridade Teoria dos Traços – Características indi-
formal. viduais associadas ao Líder.
Este tipo de liderança é também dife- Behaviorismo – Estilos de Liderança –
rente daquilo que muitas pessoas as- Autocrático – Democrático.
sociam a espírito empreendedor. Os
Teorias Situacionais – Contingenciais –
empreendedores bem-sucedidos são
Situacional.
com frequência (nem sempre) muito
independentes, obstinados e provincia- Teorias Transacionais – Influência no re-
nos, e, por isso, não se adaptam bem a lacionamento entre líderes e liderados.
organizações complexas, exceto como Teoria Transformacional – Interação
diretores-presidentes. entre líderes e liderados: Emancipação-
O tipo de liderança discutido pelo autor -Moralidade-Motivação.
não é do domínio exclusivo do diretor- Teoria da Atribuição – Percepção da
-presidente ou da alta administração. É mente dos seguidores.
90
Liderança para o Serviço – bem-estar A liderança sob a visão simbólica entende

do grupo – desejo de servir – Greenleaf. a organização como um teatro, em que os perso-
nagens recebem impressões que devem condu-
zir seu comportamento na empresa. Os líderes
Conforme os autores, a confiança e a par-
exercem papéis heroicos e demonstram coragem
ticipação organizacionais na tomada de decisão
ao assumirem riscos, comunicarem suas visões
também estão ligadas. A confiança tem mostra-
com convicção, demonstrarem com entusiasmo
do ser o “previsor” mais significativo da satisfação
suas experiências e capturarem atenção de seus
dos indivíduos com sua organização. Indepen-
liderados para suas histórias. Esta perspectiva de
dente do nível de participação de uma pessoa na
liderança, quando não eficaz, idealiza o líder e
tomada de decisões e do ajuste entre os níveis de
cria uma cortina de fumaça em torno de eventos
participação desejada e real, as pessoas que têm
e pessoas que não são reais.
mais confiança nos líderes organizacionais são as
mais satisfeitas com seu nível de participação. Ao refletirmos sobre as influências dos es-
tudos em liderança no comportamento organiza-
A visão de liderança estrutural reflete um
cional, podemos notar que visões mais abertas,
comportamento organizacional baseado no co-
ou seja, ocasiões em que os liderados participam
nhecimento e decisões do líder, que procura
do processo decisório e reconhecem a legitimi-
orientar o processo de liderança pela execução
dade do líder, o desenvolvimento das relações é
das tarefas e implementação das suas ideias e
mais favorável ao ambiente, visto que os estudos
estratégias. A visão estrutural, devido a sua cen-
baseados nas características do “grande homem”
tralização na figura do líder e orientação para as
ou na visão estrutural já não são suficientes para
tarefas, quando não efetiva, pode incorrer em
tratar o contexto organizacional complexo que,
comportamentos tirânicos e no comando desu-
então, estabelece-se.
mano.
Quantos aos estudos comportamentais, si-
A liderança focada nos recursos humanos
tuacionais e transacionais, ou seja, as visões me-
influencia comportamentos voltados para as pes-
nos estruturais, fatores que tendem a orientação
soas. Segundo esta perspectiva a produtividade e
para a tarefa ou para pessoas, agregados às con-
o sucesso da empresa dão-se através das pesso-
siderações sobre as variáveis ambientais e contin-
as. Os líderes que acreditam nesta visão tendem
genciais parecem ter maior adesão ao comporta-
a gastar mais tempo com seus liderados, buscam
mento organizacional.
a participação das pessoas no processo decisório
e fortalecem o poder de ação dos funcionários, Um erro frequente de compreensão sobre
tendo-os como parceiros, ou seja, a serviço dos a liderança refere-se ao seu emprego associado
seus liderados, como facilitadores. A não eficácia à posição de hierarquia. Sempre que o termo li-
deste modelo pode estar no fato do líder não ser derança surge, ele rapidamente encaixa-se, men-
responsável e abdicar de suas responsabilidades. talmente, no ponto alto dos organogramas. Já se
acostumou com este tipo de ideia, e, portanto,
A visão da liderança como um sistema po-
qualquer outro conceito que se tente descrever
lítico entende o comportamento organizacional
é motivo para suspeita e forte resistência para re-
como uma arena de persuasão, negociação e
fletir a respeito.
coerção, se necessário. Os líderes políticos valo-
rizam a construção de relacionamentos e a troca O modelo de educação pelo qual as crian-
de influências. A não eficácia deste modelo se ças são submetidas é carregado dessa percepção,
dá através de relacionamentos manipuladores, levando-as, posteriormente, a uma crença conse-
fraudulentos, em que o líder esconde seus reais quente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclu-
propósitos e coage por palavras ou ações seus li- sive, a já conhecida frase: “Manda quem pode,
derados. obedece quem tem juízo”. Neste tipo de cultura a
figura de um líder pode se configurar a partir do
91
Giselle Pavanelli
poder autoritário, superior, intransponível e, em da necessidade presentes. Portanto, é situacional.

alguns casos, aquele que causa medo. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser
Todavia, várias pessoas de diferentes luga- líder por determinado período e retornar ao seu
res e organizações despertaram para uma outra lugar de seguidor. Há um líder, contudo, que cria
realidade: a liderança possui outras caracterís- oportunidades para que os seguidores atuem na
ticas, diferenciando-se do tradicional modelo liderança, e, inclusive, prepara-os para um dia da-
hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença rem prosseguimento às atividades organizacio-
presente, existe para servir. Inverte-se, então, o nais. Ele não retém o conhecimento e a prática da
papel anteriormente determinado de que o líder liderança, dividindo-os com os demais.
deveria ser servido. Neste modelo, o servir está Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como
presente em duas vias, mas essencialmente, ele figura central na vida da organização, surge um
deve estar disponível na liderança. Esse concei- novo desafio a ser observado: o gerenciamento.
to traduz-se nas relações aprofundadas que se Eis aqui outra forma errônea de se considerar a li-
criam, a partir do compromisso mútuo ou pro- derança, que não deve ser entendida como uma
pósito compartilhado entre as partes, da respon- posição para administrar os processos. A defini-
sabilidade pessoal, da influência que é exercida ção para o gerenciamento que é compreendido
ao invés da imposição, da motivação obtida pelo pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do
respeito e da mudança que se processa com o planejamento, do orçamento, da organização,
passar do tempo. Para que ocorra essa evolução é da direção, do controle, da produção, da venda e
necessária a aprendizagem constante, levando os da estabilidade organizacional. Por outro lado, a
membros do grupo a uma transformação pessoal. liderança, cujo foco está nas pessoas, é observa-
Da hierarquia do organograma passa-se ao moda pela criação de visão e estratégias, geração de
delo circular, em cuja base está o relacionamento cultura e valores comuns, colaboração quanto ao
humano como o maior bem a ser cultivado. crescimento, inspiração e motivação dos colabo-
A liderança é exercida pelos vários mem- radores na criação das mudanças.
bros do grupo, dependendo da circunstância e Os Japoneses têm uma palavra chamada
9.4 Benchmarking
“dantotsu” que significa lutar para tornar-se o Benchmarking é um processo contínuo de

“melhor do melhor”, com base em um processo comparação dos produtos, serviços e práticas
de alto aprimoramento que consiste em procurar, empresariais entre os mais fortes concorrentes
encontrar e superar os pontos fortes dos concor- ou empresas reconhecidas como líderes. É um
rentes. processo de pesquisa que permite realizar com-
Esse conceito enraizou-se numa nova abor- parações de processos e práticas “companhia a
dagem de planejamento estratégico. Durante a companhia” para identificar o melhor do melhor e
última década, ele tem produzido resultados im- alcançar um nível de superioridade ou vantagem
pressionantes em companhias como a Xerox, a competitiva.
Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking.
92
Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo. um evento isolado.
uma investigação que fornece respostas simples e

uma investigação que fornece informações valiosas.
“receitas”.
um processo de aprendizado com outros. cópia, imitação.
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que

rápido e fácil.
requer disciplina.
uma ferramenta viável a qualquer organização e apli-

mais um modismo da administração.
cável a qualquer processo.
Benchmarking surgiu como uma necessida- indicando níveis de desempenho atingidos pre-
de de informações e desejo de aprender depres- viamente em um processo de parceiro do estudo.
sa, como corrigir um problema empresarial. Um senso de competitividade surge à medida
A competitividade mundial aumentou que uma equipe reconhece oportunidades de
acentuadamente nas últimas décadas, obrigan- melhorias, além de suas observações diretas, e
do as empresas a um contínuo aprimoramento os membros da equipe tornam-se motivados a se
de seus processos, produtos e serviços, visando empenhar por excelência, inovação e aplicação
oferecer alta qualidade com baixo custo e assu- de pensamento inovador a fim de conseguir sua
mir uma posição de liderança no mercado em própria melhoria de processo.
que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento É necessário que as organizações que bus-
exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, cam o benchmarking como uma ferramenta de
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das melhoria, assumam uma postura de “organiza-
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos ção que deseja aprender com os outros” para que
seus próprios paradigmas. possam justificar o esforço investido no processo,
Na aplicação do benchmarking, como todo pois essa busca das melhores práticas é um traba-
o processo, é preciso respeitar e seguir algumas lho intensivo, consumidor de tempo e que requer
regras e procedimentos para que os objetivos se- disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola
jam alcançados e exista uma constante melhoria em que se aprende a aprender.
do mesmo. Neste processo existe um controle Saber fazer e adaptar benchmarking no
constante desde sua implantação (plano do pro- processo da organização pode nos permitir vis-
cesso) até a sua implementação (ação do proces- lumbrar oportunidades e também ameaças com-
so). petitivas, constituindo um atalho seguro para a
A empresa interessada em implantar bench- excelência, com a utilização de todo um trabalho
marking deve analisar os seguintes fatores: ramo, intelectual acumulado por outras organizações,
objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e evitando os erros e armadilhas do caminho.
custos, antes da definição ou aplicação do melhor Mais do que uma palavra mágica, o bench-
método, pois cada empresa individualmente tem marking é um conceito que está alterando con-
as suas necessidades que devem ser avaliadas an- sideravelmente o enfoque da administração, em
tecipadamente à aplicação do processo. que o mesmo é composto de atributos que deter-
Outra vantagem do benchmarking é a mu- minarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das
dança da maneira de uma organização pensar so- empresas.
bre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece um senso de urgência para melhoria,
93
Giselle Pavanelli
9.5 Empowerment
O empowerment é uma alternativa geren- O empowerment será uma realidade no

cial com ênfase no comprometimento e engaja- Brasil quando houver uma séria reformulação do
mento do pessoal, que permite contratar, treinar conceito de gerência: acabar com a insegurança
e remunerar funcionários para tomarem decisões quanto ao ato de delegar funções, aumentar a ca-
baseadas em informações, recursos e apoio. É dar pacidade gerencial, dar maior credibilidade e trei-
aos mesmos autoridade e habilidade para mudar namento aos funcionários para que os mesmos
a maneira como eles fazem seu trabalho. se tornem membros participantes da empresa e
Para tornar o empowerment uma realida- não só mão de obra desqualificada. A ideia de es-
de, a empresa deve reconhecer que é necessário trutura hierarquicamente constituída passa a ser
delegar poder de decisão e responsabilidade aos substituída pela de uma célula. Nesta nova estru-
funcionários. tura (caótica e organizada), todos se encontram
Será que nossos gerentes estão preparados fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros.
para esta nova forma de administração? No Bra- Equipe autodirigida é isso.
sil encontramos muitos gerentes paternalistas e Para que isso se torne realidade, é necessá-
motivados pelo poder pessoal. Enquanto os pa- ria uma redefinição do poder nas empresas. Seria
ternalistas estão despreocupados com o compor- necessário, também, que a organização investisse
tamento de equipe e preferem centralizar todo na capacidade da equipe em resolver problemas.
o poder sob suas asas, os motivados pelo poder Isso só é possível através da qualificação e treina-
podem gerar um forte espírito de equipe, além mento dos mesmos – os empresários devem co-
de produzir um alto nível de lealdade. Lealdade
meçar a pensar em capital intelectual.
essa, que não está dirigida a empresa e sim, a si
mesmos. Quando um gerente deste tipo deixa As organizações dinâmicas estimulam os
o cargo, segue-se uma grande desorganização. seus colaboradores a participarem do proces-
Todo o espírito de equipe conseguido até então, so decisório. Isso, no entanto, não significa que
perde-se. eles sempre tenham autoridade para tomar as
Pode-se concluir que estes dois tipos de ge- decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre
rentes estão longe de ser o tipo ideal para qual- delegação da autoridade para tomar decisões e
quer empresa, com ou sem empowerment. O con- o empowerment dos empregados. O líder de uma
junto das empresas brasileiras está repleto deles. organização dinâmica deve saber distinguir os
dois conceitos e operar em função deles:
O gerente ideal é o gerente institucional.
Este gerente consegue motivar seus subordina-
dos, dando-lhes responsabilidades e conseguin- Delegação é o ato de transferir a alguém
do criar espírito de equipe. Com isso, os funcioná- dentro da organização a autoridade
rios tornam-se leais à empresa e não à sua pessoa para tomar decisões. Geralmente, é de-
em particular. legada uma tarefa ou atribuição especí-
fica por um determinado tempo a uma
Sobre a ótica do empowerment, o gerente
pessoa ou equipe particular. Realizada
institucional é indispensável, pois sua definição
a delegação, o executivo deve apoiar as
básica é reconhecer o valor dos funcionários e
decisões resultantes das tarefas delega-
delegar-lhes suficiente poder de decisão e res-
das, a não ser que a organização corra
ponsabilidade, para que possam desempenhar
sérios riscos, caso não possa absorver
as suas tarefas e resolver todo tipo de problema
os eventuais equívocos que venham a
por conta própria. Conseguir isso sem trabalho de
ser cometidos.
equipe e sem equipes autodirigidas é impossível.
94
Empowerment é o processo pelo qual Construir um ambiente democrático de tra-

os colaboradores participam e influen- balho, propício à participação, requer o estabele-
ciam todo o processo decisório, mas cimento e a manutenção continuada de atitudes
não se responsabilizam necessariamen- e comportamentos de mútuo respeito entre as
te pelas decisões estratégicas. partes. O participante precisa agregar competên-
O poder dos participantes no processo cia à equipe ou exibir uma folha de serviços rele-
deriva do valor que suas contribuições vantes ao processo decisório grupal. O executivo,
têm para influir e afetar a escolha final a em contrapartida, precisa valorizar a participação
ser feita pelo tomador de decisão. de cada um e estar disponível para utilizar, sem-
O processo se dilui por todas as dire- pre que possível, as contribuições recebidas.
ções da organização – lateral, de cima Desde que o executivo esteja aberto à parti-
para baixo e de baixo para cima. O cipação, os membros das equipes devem decidir
executivo pode, por exemplo, compro- se estão dispostos e se são capazes de oferecer
meter os membros de sua equipe nas reais contribuições ao processo decisório grupal.
decisões que lhe são afetas. Um cola- O papel do executivo é ouvir, avaliar as in-
borador pode influir na percepção que formações e contribuições que obteve e tomar as
tem de determinado problema, ou um decisões que lhe competem. Já que tem a última
outro colaborador pode e deve influen- palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem
ciar a decisão que lhe foi delegada por a responsabilidade de explicar plena e respeitosa-
sua liderança. mente aos participantes de sua equipe as razões
que o levaram a seguir por um caminho em de-
trimento de outros. Se as explicações não forem
Em qualquer equipe pode haver diferentes
claras e convincentes, é melhor que o executivo
complexos de interação para a tomada de deci-
se prepare para a perda de participação de seus
são. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com-
subordinados nas tomadas de decisão futuras.
-alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos-
-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e Como etapa final de implementação de um
do consenso que o decisor ou decisores têm para processo decisório democrático em equipe, os
a tomada de decisão. A equipe, em cada situação participantes, naturalmente, não só devem apoiar
específica, é que legitima a decisão tomada, quer as decisões tomadas, mas também, reafirmar le-
seja apenas do executivo sozinho, com a partici- aldade ao executivo e a toda a equipe, fixando
pação de alguns, ou de todos. O ambiente de tra- novas etapas de aprofundamento das interações
balho democrático não decorre de quem decide, em jogo.
mas de como as decisões são tomadas e, portan- Construir um ambiente de trabalho demo-
to, qual o seu nível de consenso e legitimidade crático e participativo pode ser longe, cansativo
entre os membros da equipe. A natureza da inte- e custoso. Frequentemente, requer melhoria dos
ração entre os participantes da equipe é recípro- níveis de educação, treinamento, aconselhamen-
ca. Ninguém consegue genuinamente envolver e to, consultoria e gestão do conjunto da equipe
comprometer outrem em um processo decisório e de seus integrantes individualmente. Mas, em
sem compreender e discutir as suas opiniões e contrapartida, também oferece excelentes retri-
sugestões, assim como ninguém pode se sentir buições e retornos.
envolvido e comprometido com o que for decidi-
do, se o tomador de decisões não estiver aberto e
receptivo às observações que lhe são feitas pelos
demais.
95
Giselle Pavanelli
Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos a administração participativa, aprendizagem organiza-

cional, empreendedorismo e liderança, benchmarking e empowerment.
Vamos agora verificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.
1. O processo de aprendizagem organizacional é definido através de algumas características bá-

sicas. Quais são estas características?
2. Defina empowerment e como este pode se tornar realidade nas organizações.
96
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), o intuito desta apostila foi apresentar os conceitos básicos da Administração,
definindo o significado dessa ciência e de seus processos. Analisamos também o papel do administrador
e suas principais atribuições no âmbito da organização.
Verificamos como o advento da Sociedade Industrial influiu na evolução da Teoria Administrativa
e ainda apresentamos os principais autores da Escola Clássica da Administração, destacando como suas
teorias, elaboradas no auge das mudanças ensejadas pela industrialização, conferem às tarefas o status
de questão central para a administração.
Estudamos as teorias e abordagens que não estão incluídas na Escola Clássica da Administração.
Iniciamos essa abordagem com a Escola das Relações Humanas, cujos autores se distinguem de Taylor,
Fayol, Ford e Weber por sua ênfase nas pessoas, e não na tarefa ou na estrutura. Finalmente, vimos o sur-
gimento de novas ideias no campo da Administração, consequência das mudanças ocorridas na década
de 50, após a Segunda Guerra Mundial.
Espero que tenham tido um bom proveito. Até a próxima!
97
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPÍTULO 1
1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que definisse alguns termos importantes em Administração.
Vamos a eles:
Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. São explicações, in-
terpretações ou proposições sobre a realidade.
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utili-
zação de recursos.
Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações.
Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos
como Princípios da Administração).
Objetivos: resultados esperados.
Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle.
Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência
prática das organizações.
Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque
para analisar e tratar a administração.
Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, como, por exemplo, modelo japonês
de administração.
Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, por
exemplo, mecanicista, comportamental etc.
2. As abordagens das Teorias da Administração podem ser classificadas quanto a sua ênfase:
nas tarefas;
na estrutura organizacional;
nas pessoas;
no ambiente;
na tecnologia.
CAPÍTULO 2
1. Prezado(a) aluno(a) os quatro princípios considerados de fundamental importância nas Teorias

da Administração são:
a) Planejamento;
99
Giselle Pavanelli
b) Organização;
c) Direção;
d) Controle.
2. Uma das definições mais comumente utilizada para “organização” foi feita por Chiavenato
(1997, p. 16):
Uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estru-
tura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação,
proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organização repre-
senta, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o
controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.
CAPÍTULO 3
1. As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do ad-

ministrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade e
como o profissional de administração está inserido neste processo, quais os desafios e as res-
ponsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura. Tem também
por objetivo esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas (tarefas, pes-
soas, estrutura, ambiente e tecnologia); enfatizar que o administrador deve possuir conheci-
mentos nessas áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente sua missão; mostrar
que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante aperfeiçoamento; que
não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução de problemas
e respostas para todas as dúvidas.
CAPÍTULO 4
1. Caro(a) aluno(a), a força do sindicalismo gerou leis de proteção ao trabalhador e, associada ao

pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acabou
por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e,
portanto, a procurar, na otimização do uso dos recursos, novos métodos e processos de racio-
nalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o início
do século XX.
CAPÍTULO 5
1. Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com as mais modernas

técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também
para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas, pe-
quenas empresas, organizações sem fins lucrativos, não governamentais, culturais etc., além
das tradicionais grandes empresas comerciais e industriais.
100
CAPÍTULO 6
1. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar
está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito
difícil organizá-la de outra forma. Nesta questão você pode explorar fatores como excessiva
burocratização leva a uma situação de engessamento dos processos, das decisões.
2. Dentre várias podemos citar como principais críticas: com o mecanismo, não houve preocupa-
ção com o elemento humano; com a super especialização do operário, e o fracionamento das
tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada e com a visão microscópica do homem,
considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.
CAPÍTULO 7
1. Alguns princípios foram fundamentais para originar a Teoria das Relações Humanos, como, por
exemplo: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos con-
ceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do
povo americano; desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicolo-
gia e a sociologia; as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração; as conclusões da Experiência
em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
2. Caro(a) aluno(a), nesta questão você pode citar a Negação do conflito empresa-funcionário;
a restrição de variáveis e da amostra (pesquisa feita em fábricas); a concepção utópica (visão
idealizada de um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho); ênfase excessiva nos
grupos informais; ausência de novos critérios de gestão; não apresentou uma visão socioeco-
nômica realista das relações empresa-funcionário.
CAPÍTULO 8
1. A Teoria Geral dos Sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis ca-
racterísticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de
seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qual-
quer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias
generalizadas.
2. A APO envolve as seguintes etapas: fixação dos objetivos globais da empresa; elaboração do
planejamento estratégico; fixação dos objetivos departamentais para o ano; elaboração do
plano tático do departamento; desdobramento do plano tático em planos operacionais; avalia-
ção dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais; revisão nos
planos ou nos objetivos departamentais; avaliação dos recursos alcançados em comparação
com os objetivos departamentais.
101
Giselle Pavanelli
CAPÍTULO 9
1. O processo de aprendizagem é definido através de algumas características básicas, citadas

pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção passiva pois é reali-
zada através da atividade do aprendiz, envolve a participação total e global do indivíduo,
seus aspectos físico, emocional, intelectual e social.
processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está presente no cotidiano do
ser humano.
processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos
e mentais do indivíduo.
processo pessoal: ninguém aprende por outrem. A aprendizagem é intransferível e indivi-
dual. Cada indivíduo tem seu ritmo de aprendizagem.
processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois situações e experiências
novas trazem outros conhecimentos para o homem.
processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados com o objetivo de pro-
gressiva adaptação e ajustamento social.
2. O empowerment é uma alternativa gerencial com ênfase no comprometimento e engajamento

do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionários para tomarem decisões
baseadas em informações, recursos e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para
mudar a maneira como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment uma realidade, a
empresa deve reconhecer que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos
funcionários.
102
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CHANTLAT, J. (Org.). O indivíduo na organização. v. 2. São Paulo: Atlas, 1994.
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na

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WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. São Paulo:
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104

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3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................. 25

4 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.......................................... 27

6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 33

7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................. 55

8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................................... 69

Neste capítulo falaremos sobre as Teorias da Definições

O estudo da administração sofreu forte in- a) nas tarefas;

1.1 A Ênfase nas Tarefas

Em termos de teoria moderna, a escola de Na organização, a preocupação estava na

A Administração Científica estava fundamenta-

1.2 A Ênfase na Estrutura Organizacional

A abordagem centrada na estrutura orga- de certas características da organização formal

a competência técnica e qualificação Teoria Estruturalista

1.3 A Ênfase nas Pessoas

Teoria Humanística ou das Relações Humanas Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu A Teoria Comportamental (1957) é a reto-

1.4 A Ênfase no Ambiente

O estudo da variável ambiente tornou-se d) por ser constituída de subsistemas

1.5 O Estágio Atual da Teoria da Administração

Procurou-se fornecer uma visão global a

1.6 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes

b) as empresas continuarão a diferenciar d) as metas das empresas se ampliarão.

1.7 Resumo do Capítulo

1.8 Atividades Propostas

 é interativo. Como o planejamento se

O planejamento estratégico, em linhas ge- O planejamento operacional é o efetuado

Chiavenato (1995) define a organização

2.5 Resumo do Capítulo

Neste capítulo estudamos os princípios da organização: planejamento, organização, direção e con-

2.6 Atividades Propostas

1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração.

2. Como podemos definir “organização”?

Neste capítulo, estudaremos a utilidade do f) Que o trabalho do administrador é ex-

 Henry Mintzberg (1973) – Papéis do  Peter Druker (1991) – Capacidade de

3.1 Resumo do Capítulo

3.2 Atividade Proposta

As Teorias da Administração correspondem Esses fatores definem o modo pelo qual o

4.1 Resumo do Capítulo

4.2 Atividade Proposta

1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?

Caro(a) aluno(a), chegou a hora de saber- Em 1946, a Universidade de São Paulo

Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co-

5.1 Resumo do Capítulo

5.2 Atividade Proposta

1. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?

6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

6.1 Teoria Clássica da Administração

O representante de maior vulto da Teoria O engenheiro definiu a empresa como uma

 Prevalência dos interesses gerais: os

 Comandar: faz com que os subordi- Críticas à Teoria Clássica

6.2 Estudo da Burocracia

O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920)  A fragilidade e a parcialidade tanto da

 Tornou-se necessário um modelo de (as grandes empresas), que adotaram

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

6.3 Administração Científica

A solução para a estrutura organizacional Nos anos 50, os japoneses retomaram as

6.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade

IDEIAS OCIDENTAIS IDEIAS ORIENTAIS

Linha de montagem móvel Grupos de trabalho autogerenciados

O modelo japonês de administração com-  Cultura Organizacional: compreende

A Escola Japonesa da Qualidade da redução de custos, da conquista de mercados e

é interativo. Como o planejamento se

Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Peter Druker (1991) – Capacidade de

Prevalência dos interesses gerais: os

Comandar: faz com que os subordi- Críticas à Teoria Clássica

O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) A fragilidade e a parcialidade tanto da

Tornou-se necessário um modelo de (as grandes empresas), que adotaram

O modelo japonês de administração com- Cultura Organizacional: compreende

Elementos básicos do Sistema Toyota: Operações desnecessárias no processo

Trabalho infantil. Proíbe trabalho in- Entre as ferramentas mais conhecidas da

Sala de provas de montagem de Relés;

Para estudar esse fenômeno, os pesquisa- Nível de Produção é Resultante da

A Importância do Conteúdo do Car- As ciências comportamentais têm brindado

Inputs e Outputs Sistema de informação: subsistema

Sistemas: conjunto estruturado visan- Todas as partes de um sistema são re-

grupos de trabalho; Administrar participativamente não signi-