Curso Virtual

La Gestión de la Calidad en la
Gestión de las Instituciones Sanitarias

La Cultura Organizacional,
La Gestión Participativa y
El Liderazgo

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Servicios de Salud
 Objetivos de la presentación

 Comprender la importancia de articular el

Liderazgo, la Gestión Participativa y la Cultura
Organizacional para incidir en los resultados de la
institución.
 Conocer los mecanismos o herramientas
disponibles para manejar dicha articulación en la
gestión de la institución en general y respecto de la
gestión de la calidad en particular.

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Relación dinámica
La cultura organizacional es
condicionada (desde arriba)
por los estilos de conducción
a lo largo del tiempo.
Se modifica lentamente
(inercia) pero influye en el
comportamiento y orienta las
decisiones.
Es fuertemente percibida por
el usuario ya que regula la
acción.

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La Cultura Organizacional

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 ¿Porqué interesa pensar en la cultura
organizacional?
 Es el marco desde el cual se moldea el
comportamiento espontáneo de los integrantes de
la institución.
 La amplia mayoría de las decisiones y acciones de
los integrantes de la institución están determinadas
por este marco.
 La delegación y descentralización están
fuertemente condicionadas por la cultura
organizacional.

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 En una institución o área de la misma, las cosas
se hacen de una manera por …

Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

Religión / dogma / moral: “Este es el camino correcto para hacer
esto”.
Revelación a través de una autoridad (interna o externa):
“Nuestro Director quiere que hagamos las cosas de esta manera”.
Racionalidad: “Determinado comité analiza el problema y
aceptamos la decisión tomada por ellos”.
Tanteo: “Tentaremos esto y veremos”.
Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el
camino para hacer las cosas”.

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 Supuestos inconscientes en una
institución
 Revelan la forma como un grupo percibe, piensa,
siente y actúa.
 En un primer momento estas premisas fueron
valores conscientes que guiaron las acciones de
miembros de la organización en la solución de
problemas de naturaleza tanto interna como
externa.
 Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de
ser cuestionadas, constituyéndose en “verdades”.

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 Cultura organizacional

Patrón de premisas básicas que un determinado grupo

inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación
externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir.
(SCHEIN, 1984)

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 Otra definición

“Un conjunto de valores y supuestos básicos

expresados en elementos simbólicos, que en su
capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actúan
como elemento de comunicación y consenso, como
ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio”.
(FLEURY, 1989)

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 Tipos de relación de la organización
con sus directivos:
Autocracia: basada en los supuestos de los lideres,
fundadores o aquellos que tienen “el poder, el
derecho y el deber” de ejercerlos.
Paternalismo: basado en los supuestos de autocracia
y de que todos lo que están en el poder son forzados a
cuidar de aquellos que no están en el poder.
Consultiva: basada en los supuestos de que todos los
niveles poseen informaciones relevantes para
contribuir pero el poder permanece en las manos de
los lideres y dueños.

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 Tipos de relación de la organización con
sus directivos:
Participativa: basada en el supuesto que la información y la
capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para
la performance de la organización, entonces el poder debe ser
distribuido apropiadamente.
Delegativa: basada en los supuestos de que el poder debe estar
en los lugares que poseen la información y la habilidad, pero la
responsabilidad permanece en los niveles de conducción.
Colegiada: Basada en los supuestos de que todos los miembros
de la organización son socios y que todas las responsabilidades
deben ser distribuidas en la organización total.

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 En resumen
“Una organización, no nace siendo una cultura,
ella se transforma a lo largo del tiempo en una
cultura (...) siendo esta transformación (...)
procesal.”
“Una organización establece una identidad, una
marca reconocible, por los de dentro y por los de
fuera, a través de la exteriorización en formas
variadas, de una visión de mundo, un modo
propio de hacer las cosas (...)”
(TAVARES, 1993)
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 ¿Cómo incidir en la Cultura
Organizacional?
La Cultura Organizacional afecta de manera
directa la calidad del servicio, por lo tanto debe
tenerse en cuenta que:

Entre otras cosas, la Cultura Organizacional se

conforma por el tipo de relación de la organización
con sus directivos (ver láminas 10 y 11).
El establecimiento de un liderazgo apropiado
permite modificar la Cultura Organizacional.

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Gestión Participativa

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 Concepto central

La gestión es demasiado importante para

que sea una tarea sólo de los directivos

Cada nivel de la organización

tiene su propia problemática de gestión

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 Gestión participativa

Los directivos tienen la responsabilidad final de

tomar decisiones críticas y responder por ellas,
pero los usuarios internos y externos deben
proporcionar activamente observaciones,
análisis, sugerencias y recomendaciones.

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 Gestión participativa

La gestión participativa es un proceso

transparente que incrementa la confianza
del personal, y por consiguiente, el
liderazgo del directivo.
La confianza es un factor importante del
liderazgo.

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 Niveles de Participación
Según los roles y pautas organizativas se
establecen diferentes niveles de participación.

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La Participación Institucionalizada
Comprende:

 Planificación participada
 Estandarización participada
 Comunicación sistemática de planes y
resultados

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 Planificación participada
El principal instrumento de participación es la
planificación.

 Una correcta implementación de planificación

participativa estratégica y operativa organiza la
participación según las responsabilidades de cada
uno.
 El seguimiento en reuniones del cumplimiento del
plan realimenta a cada uno con información sobre
el desempeño.

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 Estandarización participada

las actividades de estandarización son otro

instrumento clave de participación

 El desarrollo participado de estándares de trabajo

permite que la delegación de tareas sea ordenada y
clara.
 Los estándares permiten establecer criterios de
decisión previamente acordados.
 El uso de estándares promueve la disciplina.

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Estandarización participada:
La descripción de funciones
 Establece las tareas encomendadas a un miembro concreto del personal
y las responsabilidades generales.
 Debe verse como un contrato no monetario por escrito entre el
miembro del personal y el jefe, legitimado por la institución y
circunscrito a ella.
 Algunas descripciones de funciones incluyen una lista de las
cualificaciones requeridas y deseadas.
 Las firmas del empleado y el jefe deben verse como una parte integrante
y necesaria de la descripción de funciones.
 La revisiones frecuentes y minuciosas de las descripciones de funciones
permiten al jefe confiar en que cada uno de los miembros de su personal
sabe lo que debe hacer y desea hacerlo bien.

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Estandarización participada:
La descripción de funciones

 Cada miembro del personal y su jefe deben revisar la

descripción de funciones al menos una vez al año.
 La descripción de funciones se debe repasar línea a línea,
determinando que tareas han quedado obsoletas, cuáles
han cambiado, aunque sea ligeramente, y qué nuevas
ocupaciones se han incorporado.
 Esta tarea da la oportunidad de identificar los cometidos
que ya no son adecuados y que deben abandonarse por
consentimiento mutuo.

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Comunicación sistemática de planes y resultados

 Se deben estandarizar los canales de

comunicación para toda la información crítica
de gestión para que todo el personal esté al
tanto.
 Se debe hacer uso intensivo de la “Gestión
Visual”: carteles y gráficos de evolución de los
resultados colocados en las paredes por donde
pasan todos.
 Se debe pensar la comunicación formal y la
informal también.

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 Beneficios de la gestión participativa

Una institución funcionará mejor si su personal se

siente necesario y estimado, siente que se le
respeta y que sus opiniones cuentan.

Las decisiones tienden a ser mejores cuando

pueden basarse en una mayor cantidad de
información, conocimiento y experiencia.

No importa cuan sabio o experimentado pueda ser

un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo
su personal junto.

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 Beneficios de la gestión participativa
 Contribuye a construir una coherencia, entre los
principios, las actitudes y prácticas, propia de
cada organización.
 Estimula a que sus integrantes puedan influir y
compartir el control sobre iniciativas,
decisiones y recursos para mejorar el
desempeño de la misma.
 La participación desarrolla la moral y la
motivación.
 Facilita la delegación.
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 Como canalizar la participación
 Buena comunicación: cuantos más canales abra, más
participará su personal en la gestión.
 Siempre que tenga ocasión, busque formas de hablar con el
personal.
 Permítales explicar sus logros y frustraciones. El personal
detectará rápidamente si es usted sincero o no.
 Muestre interés real y respeto por lo que hacen. Enfatice los
elogios honestos.
 No crea que el salario es la única motivación para obtener lo
mejor de su personal.

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Como canalizar la participación
Cuando la gente se desanima, es más propensa a
reducir sus esfuerzos. Necesitan ver resultados
que les demuestren que están en el camino
correcto.
Todo el mundo quiere saber si lo está haciendo
bien o no. Es muy útil que el jefe se exprese
positivamente frente a los logros y ayude a superar
las limitaciones.
Conseguir resultados efectivos no es una condición
estática, sino un proceso.
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 Recuerde…
 La excelencia es una utopía, sirve para orientar la
mejora y supone que habrá problemas y errores.
Estos son el insumo principal de la mejora
continua.
 Los errores en principio se deben considerar
como una responsabilidad de la organización, de
los sistemas de trabajo y de sus procesos. Sólo en
última instancia se debe centrar en el individuo.
 No se debe culpabilizar a las personas por los
problemas, se debe tomar una actitud proactiva
para solucionarlos.
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 Recuerde…
 Si se va a compartir1 la gestión de una institución
con el personal, es necesario capacitarlo en sus
principios básicos y herramientas.
 Entre los principios fundamentales esta el de
optar por una perspectiva positiva, sobre todo
con respecto a los “errores”, teniendo en cuenta
que buscar culpables crea una cultura del temor
que lleva a ocultar los errores y problemas en
lugar de usarlos como oportunidad de mejora.
Nota 1: Compartir la gestión es compartir la planificación y delegar, para delegar es importante
estandarizar, el estándar es un plan permanente y puede ser compartido en su elaboración.
Las funciones son parte de las delegaciones. Las funciones no deben verse como un límite
sino como un medio de organización en un marco de cooperación.
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Liderazgo

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 ¿Por qué hablar de liderazgo?
 La participación y el cambio cultural dependen del tipo de
liderazgo.
 Antes las organizaciones eran relativamente estables,
durante el período de vida de una persona los cambios no
eran tan significativos.
 Podían ser simplemente administradas.
 Ahora hay mayor complejidad y mayor dinamismo.
 En la actualidad las organizaciones se ven sometidas a
procesos permanentes de modificación en los cuales la
velocidad es crucial.
 Deben ser lideradas para el cambio.

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Funciones del liderazgo

Visualizar

Asegurar
el resultado Alinear

Dar poder
(facultar) Apoyar

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La formación de la cultura exige
que la organización tenga:
 Una misión básica
 Objetivos
 Estructuras organizacionales que permitan la
obtención de estos objetivos
 Un sistema de información
 Una metodología para mejorar los procesos y
estructuras que no sean compatibles con los
objetivos

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 Liderazgo y participación
Los líderes necesarios en las organizaciones actuales
deberían promover:
 el consenso general de forma participativa,
 el trabajo en equipo para tomar acciones que
tiendan a eliminar las causas raíz de problemas o
situaciones no deseadas y gestionar la mejora
continua
 un ambiente interno en el cual todos los integrantes
del proceso de servicio puedan llegar a participar en
el logro de los objetivos

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Diferencias entre administrar y liderar
Líder
Administrador Establece una dirección
Desarrolla una visión
Organiza recursos Desarrolla estrategias
Planifica Alinea a las personas
Presupuesta Obtiene cooperación
Controla Forma y apoya al personal
Innova en la organización
Resuelve problemas
Explora
Énfasis en sistemas y la Énfasis en personas y objetivos
estructura Inspira y da confianza para el logro de
Aceptación del estado los objetivos, ayuda a lograrlos
actual Promueve el cambio
Desconfianza al cambio Desarrolla mecanismos de adaptación al
cambio.

“La función de gerencia trata con lo que la organización debería

hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para
hacer lo que debería hacer.” Bruce Henderson
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 El concepto de “Liderar”

Es el proceso de movilizar un grupo

(o grupos) de personas en alguna
dirección (mayormente) a través de
medios no coercitivos.*
*”The Leadership Factor” John P. Kotter

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 El Individuo y el Liderazgo
Importante

Desde el punto de vista individual el rol

del líder está más vinculado a l desarrollo
de actitudes y aptitudes que se pueden
adquirir, que a características innatas.

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 El liderazgo y la institución

En el marco de este curso …

Es relevante comprender cuál es el
marco organizacional que promueve el
liderazgo.
¿Cuáles son las medidas que permiten
establecer el liderazgo?

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Marco organizacional del Liderazgo
Si liderar “Es el proceso de movilizar un grupo de personas en
alguna dirección …”, entonces:

Construir liderazgo implica hacerlo de manera

compartida ya que mejora las decisiones y facilita la
comprensión y el compromiso para la acción.
 Definir lo que hay que resolver
MISIÓN clara
 Definir la dirección de avance
VISIÓN compartida
 Establecer los ejes culturales de la institución
VALORES institucionales
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 Marco organizacional del
Liderazgo
Construir liderazgo implica:
Establecer un camino hacia la visión que se perciba
como viable.
Establecer de manera participada:
Objetivos que hay que lograr
Establecimiento de objetivos razonables y desafiantes

Estrategias/medios: las formas de hacerlo.

Establecimiento de estrategias apropiadas para lograr los objetivos (que
consideren la situación)

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 Marco organizacional del
Liderazgo
También implica:
Respeto de las personas
Inclusión de las opiniones en el análisis
Delegación de autoridad
(Se delega la autoridad pero no la responsabilidad).
Por lo tanto:
Monitorear las actividades
Apoyar al personal
Capacitar al personal

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 Marco organizacional del
Liderazgo
Si decimos que el Líder es la persona a la que un
grupo sigue, reconociéndola como orientadora,
entonces:
El liderazgo expresa el vínculo principal entre la
dirección y el resto de los empleados.
El liderazgo es reconocido por los demás.
Se basa en medios NO coercitivos o sea en la
creación de consensos para la acción en una
dirección específica.
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 Liderazgo
Concebir la visión de la organización
Concebir los objetivos de la organización

Motivación
Coincidencia entre objetivos personales y
organizacionales
Generar energía y dirigirla hacia tales objetivos
Alto grado de satisfacción general
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John P. Kotter. “The leadership factor”. 1988
Factores asociados a la Motivación
Especificación del desempeño esperado
Soporte a las tareas
Consecuencias por los actos
Retroalimentación de información (positiva y
negativa)
Competencia para la tarea (Habilidades /
conocimientos / capacidades)
La Motivación se basa en dar o explicar la razón o motivo que se tiene
para hacer algo.
Adaptado de “Integrated Management by Objetives” Shinichiro Kawaguchi Ph. D.
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 Factores que afectan la Moral
 Políticas y metas de la  Capacitación y entrenamiento
organización  Facilidades en el lugar de
 Comunicación de arriba trabajo
hacia abajo  Fatiga operacional
 Comunicación de abajo  Sueldos y salarios
hacia arriba  Orden y limpieza
 Relaciones humanas  Seguridad
 Satisfacción con el trabajo  Actividades en equipo de
 Disciplina organizacional mejora
 Clima en el lugar de trabajo  Vínculo con la organización
(pertenencia)
El desarrollo participativo de la Visión de la institución está en la base de lograr
una alta moral (entendida como estado de ánimo; espíritu, o confianza en los
logros) en definitiva disposición a la acción.
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Adaptado de “Integrated Management by Objetives” Shinichiro Kawaguchi Ph. D.
 Es importante diferenciar…
Motivación: Ensayo mental preparatorio de
una acción para animar o animarse a
ejecutarla con interés y diligencia. (Diccionario de
la lengua española)

Moral: Estado de ánimo, individual o

colectivo. En relación con la persona, espíritu,
o confianza en lograr las metas. (Adaptado del
Diccionario de la lengua española)

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 Gestión de la motivación y la moral
Par poder gestionarlas debería medirse
sistemáticamente realizando un diagnóstico
de situación institucional con respecto a estas
condiciones anímicas del personal que inciden
en las actitudes frente al trabajo y a los
usuarios.
Para esto pueden usarse encuestas internas
con periodicidad anual

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 Ej.: Encuesta de Motivación
Adaptado de “Integrated Management by Objetives” Shinichiro Kawaguchi Ph. D. Escala
1: Muy malo 2: Algo malo
Departamento/Sección 3: Algo bueno 4: Muy bueno
Posición Ítems Puntaje
Factor 1: Especificación del desempeño esperado
1. ¿Usted conoce los estándares de desempeño que necesita seguir en su trabajo? (Ej.: metas claras, objetivos, medidas, indicadores) 1,2,3,4
2. ¿Usted puede identificar claramente el producto deseado apropiado a su tarea? (Ej.: una imagen clara de la situación de su espacio
de trabajo después de implementar su tarea) 1,2,3,4

Factor 2: Soporte a las tareas

1. ¿Tiene usted suficientes recursos con los cuales realizar su tarea? (Ej.: gastos, tiempo, personas, etc.) 1,2,3,4
2. ¿Hay un sistema de gerenciamiento efectivo en el lugar para asistirlo para realizar su tarea? (Ej.: entrenamiento, consejo de sus 1,2,3,4
superiores, colegas, sistemas de gestión, etc.)
Factor 3: Consecuencias por los actos
1. ¿Hay algún sistema de promoción en su lugar de trabajo correspondiente a los logros de su tarea? (Ej.: promociones equitativas y 1,2,3,4
apropiadas)
2. ¿Hay algún sistema de incentivos en su espacio de trabajo correspondiente con los logros de su tarea? (Ej.: incremento de salario o 1,2,3,4
pago extra, reconocimiento explícito y/o público, etc.)
Factor 4: Retroalimentación de información
1. ¿Hay un sistema de evaluación de resultados en su espacio de trabajo relativo a su tarea? (Ej.: aplicación de grupo / evaluación de 1,2,3,4
resultados individual, etc.)
2. ¿Hay algún sistema de monitoreo para verificar los logros de sus tareas? (Ej.: Pizarra de control visual, sistema de sugerencias, etc.) 1,2,3,4

Factor 5: Competencia para la tarea (Habilidades/conocimientos/capacidades)

1. ¿Usted tiene suficientes habilidades/conocimientos/capacidad/aptitudes para realizar su tarea? (Ej.: Las 5S, Las 7 herramientas de 1,2,3,4
calidad, Las nuevas 7 herramientas, Solución de problemas, etc.)
2. ¿Hay algún sistema de capacitación en su lugar de trabajo para desarrollar sus habilidades /conocimientos /capacidad/aptitudes
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para realizar su tarea? Servicios de Salud
Ej.: Encuesta de Moral 1:
2:
3:
No (algo negativo)
Neutral
Escala
Absolutamente No (completamente negativo)

Adaptado de “Integrated Management by Objetives” Shinichiro Kawaguchi Ph. D.

4: Si (algo positivo)
5: Absolutamente si (completamente positivo)
Sexo Años de experiencia Especificación de tareas Departamento/Sección Categoría

Factor Ítem Puntaje

1 ¿Usted comprende las políticas y objetivos de la institución? 1,2,3,4,5
2 ¿Usted piensa que las instrucciones y guías dadas por su superior/es inmediato/s son adecuadas? 1,2,3,4,5
3 ¿Usted piensa que las ideas y sentimientos de los empleados son comunicados a sus superiores? 1,2,3,4,5
4 ¿Usted piensa que existen buenas relaciones interpersonales en su espacio de trabajo? 1,2,3,4,5
5 ¿Tiene suficiente satisfacción de su trabajo? 1,2,3,4,5
6 ¿Usted piensa que tiene una clara comprensión de las instrucciones? (Ej.:no hay instrucciones conflictivas 1,2,3,4,5
entre diferentes superiores)
7 ¿Usted piensa que no hay favoritismo en la asignación de tareas? 1,2,3,4,5
8 ¿Usted siente que puede recibir capacitación apropiada en su espacio de trabajo en función de poder 1,2,3,4,5
lograr el desempeño esperado en las tareas asignadas?
9 ¿Usted piensa que las facilidades en su espacio de trabajo son adecuadas? 1,2,3,4,5
10 ¿Usted siente que sus tareas no son muy exigentes (Ej.: acerca de sus actuales capacidades)? 1,2,3,4,5

11 ¿Usted piensa que obtiene un sueldo/salario razonable para su trabajo actual? 1,2,3,4,5
12 ¿Usted piensa que su área de trabajo está limpia y ordenada? 1,2,3,4,5
13 ¿Usted piensa que hay pocos riesgos para la seguridad en su espacio de trabajo? 1,2,3,4,5
14 ¿Se siente dispuesto a unirse a actividades de equipos de actividades de mejora tales como los círculos de 1,2,3,4,5
calidad o equipos de mejora continua de su espacio de trabajo?
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15 ¿Usted quiere seguir trabajando en la institución en el futuro? Servicios de Salud 1,2,3,4,5
Liderazgo para el cambio de cultura
organizacional

Eficacia
Cultura
Liderazgo Eficiencia
organizacional
Calidad

El desarrollo de un liderazgo apropiado permite transformar

en cultura de la organización los principales rasgos
esperados.

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 Resumiendo
 El ejercicio del liderazgo exige la mejora sistemática
de conductas de los individuos que dirigen las
organizaciones.
 Es posible realizar muchas acciones institucionales
que permiten construir un marco apropiado para
establecer un liderazgo eficaz.
 Es posible medir los aspectos del liderazgo por medio
de autoevaluación y encuestas apropiadas para
identificar las debilidades y obrar en consecuencia.

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Muchas gracias
por su atención

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