ISO 9001:2015.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de

llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que
se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún
disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”,
el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo,
en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Además, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal
cómo también lo fue para la versión anterior del año 2008.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o
actividad.

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente,
deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas

evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud
para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto

de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello
alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un

proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados
requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión
con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los
resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de
cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el
objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de
comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que
la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para
permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene
que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y
medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados
optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar
la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando
el concepto de Eficiencia:
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los
recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo,
el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el
costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos
resultados, más eficiente será.

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y

representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o
varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así
como la eficiencia.

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del
tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto
sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según
convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa

una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados

La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento,
las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la
operación eficaz y el control de sus procesos

A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del
Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema
de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo
largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento,
medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los
importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.

A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que
necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y
cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados
obtenidos.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular

adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control
sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

 Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud

que pretende medir.

 Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que

representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se
altere el resultado de la magnitud en cuestión.

 Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el

esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

 Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y

fiables.

 Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que

sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de
 ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de
reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra
magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un

consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera
coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores
asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios
de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían
configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

EJEMPLOS DE INDICADORES

De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en

organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la
compañía
• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
• Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos

INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía
• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA

Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se
relacionan con las utilidades de la compañía
• Utilidades totales.
• Utilidades por producto o línea de producto.
• Utilidades por zona geográfica.
• Utilidad por tamaño de pedido.
• Utilidades por territorio de ventas.
• Utilidades por intermediario.
• Cambio porcentual en las utilidades

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las
siguientes perspectivas:

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
• Valor de las acciones
• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido
• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.

INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE

¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• Valor percibido en el mercado
• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)

INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Índices de eficiencia interna
• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente
INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?
• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados
• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados
• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002
ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

30 noviembre, 2016Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

La Norma Internacional ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque a procesos al

desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad con la
finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre

los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización,
favoreciendo:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro de un desempeño del proceso eficaz;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Al describir una organización como una red de procesos se proporciona a la alta dirección una
herramienta muy útil de gestión. Esta “Gestión por procesos” consiste, en términos generales, en
que la alta dirección:

1. Desarrolle su concepto de organización, mediante la definición de sus valores, tales como

Misión, Visión y Políticas.

2. Establezca su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y

prioritarios.

3. Implemente mecanismos de medición de los procesos (Sistema de indicadores).

4. Defina planes de acción a largo, medio y corto plazo.

A este respecto se debe considerar que el enfoque a procesos resulta más eficaz y
eficiente cuanto más simples son los procesos que se deben gestionar, y teniendo en cuenta
además que:

Un Proceso Simple es aquel que cuenta con la menor cantidad posible de actividades que no
agregan valor.
ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
La simplificación de procesos consiste en eliminar lo superfluo y centrar los procesos en AÑADIR
VALOR al cliente.
Con este propósito se han de seguir una serie de pasos, que son los siguientes:

1. Comprender el proceso actual

2. Analizar el proceso actual

3. Generar soluciones y diseñar el nuevo proceso

4. Implementar las soluciones

5. Estabilizar y estandarizar el proceso

El primer paso es comprender el proceso “actual” mediante la identificación y caracterización de

procesos. Estos aspectos se han desarrollado en los siguientes artículos:

 ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS,

 ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS,

  LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS,

 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN.

ANÁLISIS DEL PROCESO

El segundo paso consiste en analizar el proceso actual y definir el proyecto de mejora, para lo
cual se deben abordar los siguientes aspectos:

 Selección del proceso que requiere simplificación: a fin de seleccionar adecuadamente el

proceso que se requiere simplificar, es posible tomar como pautas generales no abordar
procesos de poco impacto para la organización, o que se encuentren en transición. El
enfoque ideal es jerarquizar cuáles procesos entre los identificados como relevantes son
los priorizados para mejorarlos mediante su simplificación, considerando criterios como su
impacto en los objetivos estratégicos, la repercusión en clientes, la posibilidad de éxito a
corto plazo, o el peso económico.

 Determinación de las variables y elementos que afectan el proceso: El objetivo principal

de la medición de un proceso es disponer de una cantidad racional de indicadores
pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso racional de los recursos para alcanzar el
objetivo propuesto), eficacia (hacer lo correcto y alcanzar los resultados previstos),
efectividad (entendida como la integración de los conceptos de eficacia y eficiencia; es
decir, alcanzar los resultados previstos mediante un uso racional de los recursos
disponibles).

 Definición de objetivos de la mejora: esta etapa requiere establecer qué valores se

podrían considerar como aceptables para los indicadores definidos anteriormente, para lo
cual deben tenerse en cuenta aspectos tales como los requisitos de clientes, o estándares
de la industria.

DISEÑO DEL NUEVO PROCESO

En este paso se deben encontrar soluciones que permitan obtener un diseño más simple para el
nuevo proceso, evitando actividades que no agregan valor.
Para este análisis, resulta de mucha utilidad la aplicación de técnicas como las que habitualmente
se conocen como Herramientas básicas de la calidad:

 Diagramas de Causa – Efecto (Diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa)

 Planillas de inspección

 Gráficos de control

 Diagramas de flujo

 Histogramas

 Gráficos de Pareto

 Diagramas de dispersión

También puede encontrarse un gran aporte al realizar una lluvia de ideas de las causas del
problema con base en los indicadores de rendimiento.
Una vez identificadas las soluciones destinadas a diseñar un proceso simplificado, la etapa
siguiente consiste en la determinación de recursos necesarios para llevarlas a cabo.

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES
Para las soluciones encontradas en el paso anterior debe efectuarse una valoración que asegure
que se adoptarán las mejores alternativas, a fin de que la inversión de recursos resulte adecuada.
Para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:

 Diagramas de afinidad: permite agrupar soluciones afines y evitar redundancia de

alternativas.

 Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y

potencia algunas soluciones.

Para refinar la selección de la alternativa correcta, es factible recurrir a técnicas de

valoración tales como:

 FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis modal de fallas

  Comparación por pares

 Matriz de decisión

 Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos.

Una vez seleccionadas las soluciones que se aplicarán, debe procederse a la implementación, la
cual puede efectuarse directamente o a través de una prueba piloto, de acuerdo a aspectos tales
como los recursos con que se cuenta, los riesgos asociados, o la criticidad del proceso.

La prueba piloto es el método más recomendado dado que permite probar tanto la solución como
el proceso de implementación, que en ocasiones suele ser complejo. También, a partir de una
prueba piloto puede realizarse una implementación por fases, primero de forma parcial,
permitiendo una comprobación inicial de datos esperados, y luego dependiendo de dicha
comprobación, efectuar una implementación total.

La comprobación debe realizarse en base a los indicadores de rendimiento que acompañaron la

definición y el análisis de la mejora de procesos. Estos indicadores deben ser específicos, fiables y
consensuados con las partes interesadas, de manera tal que permitan realizar un control de
resultados, definiendo claramente la situación antes y después de la implementación de la
solución.

ESTANDARIZAR EL PROCESO
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por tanto, si se
desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar las condiciones de trabajo
incluyendo:

 Materiales, maquinaria, equipo.

 Métodos y procedimientos de trabajo.

 Conocimiento y habilidad del personal.

ISO 9001:2015 – ESTANDARIZACION DE PROCESOS

De este modo, en este paso de estandarización del proceso que se ha simplificado y mejorado,
resulta conveniente tener en cuenta aspectos clave tales como:

 Participación: que los miembros del proceso participen en la estandarización.

 Capacitación: que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.

 Diagramas e imágenes: con el fin de apoyar la comprensión de las actividades consignadas

en el estándar, puede elaborarse un diagrama del proceso.

 Documentos: elaborar los documentos que resulten necesarios para asegurar que las
actividades se desarrollen de manera controlada.

 Registros: definir los registros o datos que deben ser recopilados en el proceso, a fin de
obtener evidencia de que ha cumplido con lo planificado.

EQUIPO DE SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

De acuerdo a lo expresado, la finalidad de abordar la simplificación y mejora de procesos de
forma colectiva radica en el aprovechamiento del aporte de diversos puntos de vista, para lo cual
es conveniente seguir ciertas pautas para la constitución de un equipo de simplificación y mejora
de procesos:

 Dependiendo de la situación, habitualmente al equipo de trabajo lo componen entre 4 y

10 personas

 El equipo debe contar con al menos una persona de línea.

 Al grupo debe integrarse el responsable de la línea.

 El equipo debe contar con al menos una persona de calidad.

 El equipo debe contar con al menos una persona de salud y seguridad ocupacional.

 Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro de mantenimiento.

 Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro del área de finanzas.

 Debe integrarse al equipo un responsable de métodos o procesos.

 El equipo debe contar con un responsable de simplificación y mejora de procesos

La idea general es que se conforme un grupo multidisciplinar y lo más pequeño posible, ya que se
debe considerar que entre más personas integren el grupo, más complejo será de coordinar.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA
LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO
9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de
los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y
experiencia gerencial para entender el negocio.

2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.

3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del
nuevo estandard.

4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.

5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.

6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos
requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la

norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin
importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva
Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002
ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

30 septiembre, 2016Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Ante la publicación de la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, se destacan una serie
de preguntas que con más frecuencia nos encontramos quienes colaboramos con la
implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones. A continuación se presenta un
resumen de estas preguntas acerca de ISO 9001:2015.

ISO 9001:2015 – PREGUNTAS FRECUENTES

¿La norma ISO 9001:2015 es relevante para una pequeña empresa con menos de 50 empleados?

Desde luego que la respuesta es SÍ. La versión revisada de la norma es tan relevante para las
pequeñas empresas como para las grandes organizaciones multinacionales. Independientemente
del tamaño del negocio, esta la Norma ISO 9001:2015 permitirá impulsar la mejora en éste y
aumentar la satisfacción de los clientes.

¿Cómo definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad?

La nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 establece una serie de requisitos para detallar cuál
será la extensión que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para lo cual es
preciso establecer cuales son los departamentos o áreas de responsabilidad de la organización,
lugares relacionados, procesos, actividades, procedimientos, etc. para los que la empresa destina
su Sistema de gestión de la Calidad.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2015 define además que cuando se determina este alcance, la
organización debe considerar:

1. las cuestiones externas e internas referidas;

2. los requisitos de las partes interesadas pertinentes; los productos y servicios de la

organización.

Este análisis puede significar, por ejemplo, tener en cuentas las siguientes situaciones:

 Subcontratación

 Estrategia y reparto

 Diversos sitios

 Diferentes centros de servicio

 Ofrecer a los clientes servicios en sus instalaciones

 Cooperación para hacer productos y servicios

¿De qué manera se pueden establecer las partes interesadas?

La revisión 2015 de la norma ISO 9001, dedica especial importancia al contexto de la organización
y a la identificación de las denominadas partes interesadas por la influencia que las mismas tienen
en el Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que deberán ser consideradas a la hora de realizar la
planificación del SGC.

Así, puede considerarse como partes interesadas al conjunto de factores tanto internos como
externos que pueden ejercer alguna influencia sobre la organización.

La finalidad de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes
interesadas pertinentes, yendo más allá del cliente y del usuario final.

Ejemplos de partes interesadas:

 Clientes

 Usuarios finales o beneficiarios

 Dueños y accionistas de la empresa

 Banqueros

 Proveedores externos
  Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización

 Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o

internacionales)

 Entes de control

 Organizaciones sociales o comunitarias

 Comercio y asociaciones profesionales

 Organizaciones no gubernamentales

 Comunidad local de la organización y actividades de la localidad

 Competidores

Estas partes interesadas tienen expectativas y requisitos hacia la organización, como por ejemplo:

 Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad

 Precio de venta

 Contratos con clientes o proveedores externos

 Conformidad con códigos y estándares

 Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales

 Legislación aplicable

 Permisos, licencias u otras formas de autorización

 Órdenes emitidas por las agencias reguladoras

 Tratados, convenios y protocolos

 Requisitos organizativos

 Principios voluntarios o códigos de conducta

 Etiquetado voluntario o compromisos ambientales

 Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización

¿Que pasó con la figura del representante de la Dirección en la nueva ISO 9001 versión 2015?

En ISO 9001:2015 ya no se hace mención a la figura del Representante de la Dirección, pero

tampoco se la prohíbe, ya que constituye un rol muy importante, pues se ocupa de tareas
esenciales tales como garantizar que los procesos del SGC se implementan de manera correcta,
llevando el oportuno control de su mantenimiento. Debe también estar al día sobre el
funcionamiento del propio sistema y las necesidades que detecte en el mismo.
En este sentido, la nueva norma ISO 9001:2015 requiere a la alta dirección una
mayor participación en el sistema de gestión, para que los requisitos se integren en los procesos
de las organizaciones y para que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección
estratégica de la organización.

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona la gestión de riesgos?

El riesgo siempre ha sido una característica de la norma ISO 9001, sin embargo en la versión
2015 se ha vuelto más explícito y aplica a todo el sistema de gestión. Se utiliza un enfoque basado
en el riesgo en todo el sistema y requiere que cada organización identifique, planifique y actúe
sobre esos riesgos y oportunidades que son pertinentes para el logro de los resultados esperados
del sistema de gestión.

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el

Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en
el liderazgo y especialmente en la planificación.

Este tema se trata en forma detallada en el siguiente artículo: ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO
EN RIESGOS.
¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona el Liderazgo?

La versión 2015 de la norma ISO 9001 destaca la importancia que concede al Liderazgo de la
organización como pilar esencial de un eficaz SGC. Concretamente, establece la necesidad de que
la Alta Dirección se comprometa a orientar a la organización, implantando una visión y misión y
transmitiendo los valores de la organización a todos sus miembros.

En cuanto a la revisión del SGC, se destaca la importancia de que sea la misma Alta Dirección la
encargada de comprobar de manera directa la implantación de la política y objetivos de calidad,
verificando que estén alineados con la dirección estratégica y el entorno en el cual se desenvuelve
la organización.

Entre las acciones que puede tomar una empresa para fortalecer el Liderazgo, se encuentran las
siguientes:

 Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo

la organización.

 Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento

en todos los niveles de la organización.

 Establecer una cultura de confianza e integridad.

 Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.

 Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la
organización.

 Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para

actuar con responsabilidad.

 Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

ISO 9001 – LIDERAZGO

¿Necesito mantener un Manual de Calidad?

Si bien no hay ningún requisito específico para un Manual de Calidad en ISO 9001:2015, sí hay un
requisito para proporcionar evidencia de “Información documentada” para apoyar el SGC.
Mientras que la información necesaria para acreditar el sistema de gestión se mantenga y esté
disponible, cómo lo haga la organización no es importante. Mientras que algunas
organizaciones pueden optar por mantener un Manual de Calidad específico, otras pueden utilizar
un enfoque menos centralizado.

La Norma ISO 9001:2015 reconoce los cambios en la tecnología y los medios de comunicación que
ahora se utilizan para registrar y controlar la información, y desaparece de su redacción la
expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones
deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la
información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está
contenida.

Entonces, los nuevos requisitos hacia la “información documentada” no implican una prohibición
de tener un Manual de Calidad: si una organización considera que ese documento es útil (agrega
valor) para el SGC, puede definirlo como parte de la información documentada que requiere el
SGC para su funcionamiento.

Hay más detalles en el siguiente artículo TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES.

¿Qué otras normas de gestión están alineadas actualmente con la nueva estructura de alto nivel
(Anexo SL)?

La norma ISO 22301 – Gestión de la Continuidad de Negocio fue la primera que adoptó la
estructura del Anexo SL. Otras normas relevantes con esta estructura son:

 ISO 27001:2013 Seguridad de la Información.

 ISO 14001:2015 Gestión Ambiental.

 ISO 39001:2012 Seguridad Vial.

 ISO 55001 Gestión de Activos.

¿La norma ISO 22000 de calidad alimentaria será revisada en consonancia con la nueva versión
de ISO 9001?

El proceso de revisión de la norma ISO 22000 comenzó en septiembre de 2014 y la nueva norma
estará alineada con la nueva estructura de alto nivel, estimándose que podría estar disponible el
primer borrador (Cmmittee draft – CD) a mediados de 2017.

Los principales cambios propuestos en la norma ISO 22000 incluyen modificaciones en su

estructura, así como aclarar conceptos clave, tales como:

 La estructura de alto nivel: con el fin de hacer la vida más fácil para las empresas que
utilizan estándares de más de un sistema de gestión, la nueva versión de la norma ISO
22000 seguirá la misma estructura que todas las otras normas de sistemas de gestión ISO,
la estructura de alto nivel (HLS).

 El enfoque de riesgo: el estándar incluye un enfoque diferente para la comprensión de los

riesgos.

 El ciclo PDCA: la norma aclara el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, por tener dos ciclos
separados en el patrón de trabajo juntos. Uno que cubre el sistema de gestión y otro que
abarca los principios de HACCP.

 El proceso de operación: una descripción más clara de términos clave tales como Puntos
Críticos de Control (PCC), programas operativos de requisitos previos (PPRO) y Programas
previos (PRP).

¿El estándar técnico ISO/TS 16949 será revisado en consonancia con la nueva versión de ISO
9001?

ISO/TS 16949:2009, el estándar de sistemas de gestión de calidad automotriz basado en ISO 9001
está cambiando. Todas las organizaciones actualmente certificadas bajo ISO/TS 16949:2009
necesitarán transferirse exitosamente antes del 14 de Septiembre de 2018.
En Octubre de 2016 se espera que la IATF publique la Norma IATF 16949:2016. Este nuevo
estándar reemplazará al actual ISO/TS 16949, que define los requerimientos de un sistema de
gestión de calidad (SGC) para las organizaciones en la industria automotriz.

La Norma IATF 16949:2016 estará alineada y hará referencia a ISO 9001:2015. IATF 16949:2016 no
será un estándar de sistemas de gestión de calidad autónomo, pero será implementado como un
suplemento y en conjunto con ISO 9001:2015.

¿Cuáles son los pasos que deben seguir las organizaciones para su proceso de transición hacia la
nueva ISO 9001:2015?

Los pasos a seguir son los siguientes:

 Identificar las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la norma ISO
9001:2015.

 Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.

 Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete Principios de la Calidad
detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001.

 Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001

mediante procesos

 Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los

requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total.

 Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades
necesarias que llevarán a la implementación del requisito.

 Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad,

determinar el tiempo total del proyecto.

 Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades
que hay que realizar.

 Definir los tiempos para cada actividad.

 Definir los responsables para cada actividad.

 Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de

supervisión.

 Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de

transición.

 Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y

oportunidades de mejora.

 Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas.

  Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya
implementada.

 Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de

transición.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

28 octubre, 2016Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de capital privado o del ámbito publico, industriales
o de servicios, se enfrentan a factores internos y externos que le restan certeza a la posibilidad de
alcanzar sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es lo que se define como “Riesgo” y es
inherente a todas las actividades.

Un Riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

NOTA 1 Un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos.
NOTA 2 Los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad,
y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la
organización, en proyectos, productos y procesos).
NOTA 3 A menudo el riesgo está caracterizado por la referencia a los eventos potenciales y las
consecuencias o a una combinación de ellos.
NOTA 4 Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de una combinación de las consecuencias
de un evento (incluyendo los cambios en las circunstancias) y en la probabilidad de que suceda.
NOTA 5 Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con
la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.

Ante esta situación, las organizaciones deben gestionar el riesgo de manera eficaz para poder
asegurar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y una manera adecuada de hacerlo es
siguiendo los lineamientos que define la Norma ISO 31000 – Gestión del Riesgos. Principios y
Directrices, la cual provee de los principios, el marco de trabajo (framework) y un proceso
destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo en una manera transparente, sistemática y creíble
dentro de cualquier alcance o contexto.

Así, la Norma ISO 31000 es un excelente complemento para normas de sistemas de gestión,
como ISO 9001:2015 o ISO 14001:2015, ya que permite abordar los riesgos pertinentes definidos
en el capítulo 6 de ambas normas.
ISO 31000 – GESTION DEL RIESGO

Este estándar ISO 31000:2009 puede ser utilizada por cualquier organización, de carácter público,
privado, sin fines de lucro, asociación, grupo o individuo, y no es específica a alguna industria o
sector.

Cuando la gestión del riesgo se implementa y se mantiene de acuerdo con esta norma ISO 31000,
le permite a la organización:

 Aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos;

 Fomentar la gestión proactiva;

 Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la organización;

 Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y con las normas
internacionales;

 Mejorar la presentación de informes obligatorios y voluntarios;

 Mejorar el gobierno;

 Mejorar la confianza y honestidad de las partes involucradas,

 Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación;

  Mejorar los controles;

 Asignar y usar eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo;

 Mejorar la eficacia y la eficiencia operativa;

 Incrementar el desempeño de la salud y la seguridad, así como la protección ambiental;

 Mejorar la prevención de pérdidas y la gestión de incidentes;

 Minimizar las pérdidas;

 Mejorar el aprendizaje organizacional; y

 Mejorar la flexibilidad organizacional.

Esta norma está destinada a satisfacer las necesidades de un rango amplio de partes involucradas,
incluyendo:

 a) aquellos responsables del desarrollo de la política de gestión del riesgo dentro de la

organización;

 b) aquellos responsables de garantizar que el riesgo se gestiona eficazmente dentro de la

organización como unidad o dentro de un área, proyecto o actividad específicos;

 c) aquellos que necesitan evaluar la eficacia de una organización en cuanto a la gestión del
riesgo; y

 d) aquellos que desarrollan normas, guías, procedimientos y códigos de práctica que,

parcial o totalmente, establecen la manera de gestionar el riesgo dentro del contexto
específico de estos documentos.

La norma ISO 31000:2009 establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer
una gestión eficaz del riesgo. Esta Norma Internacional recomienda que las organizaciones
desarrollen, implementen y mejoren continuamente un marco de trabajo o estructura de soporte
(framework) cuyo objetivo es integrar el proceso de gestión de riesgos en el gobierno corporativo
de la organización, planificación y estrategia, gestión, procesos de información, políticas, valores y
cultura.

La relación entre los Principios Básicos de la Gestión de Riesgos, el Marco de Trabajo

(Framework), así como el Proceso de Gestión del Riesgo desarrollado en la Norma ISO 31000 se
resume en la figura siguiente:
GESTION DEL RIESGO

GESTIÓN DEL RIESGO – VOCABULARIO

En el marco de la Gestión de Riesgos, se utilizan conceptos para los cuales es muy importante
contar con una adecuada definición. Al respecto, la norma “ISO/Guide 73:2009 Risk management
— Vocabulary” proporciona un vocabulario básico para desarrollar un entendimiento común
sobre los conceptos de gestión de riesgos y las condiciones, entre entidades y funciones, a través
de diferentes aplicaciones y tipos.
En el contexto de la terminología de gestión de riesgos, se pretende que se dará preferencia a las
definiciones que figuran en esta guía.

Esta Guía ISO/Guide 73:2009 es genérica y se compila para abarcar el campo general de la gestión
de riesgos. Los términos están dispuestos en el orden siguiente:

 Las disposiciones relacionadas con el riesgo;

 Los términos relacionados con la gestión de riesgos;

 Los términos relacionados con el proceso de gestión de riesgos;

 Las condiciones relacionadas con la comunicación y la consulta;

 Los términos relacionados con el contexto;

 Término relacionado con la evaluación de riesgos;

  Los términos relativos a la identificación de riesgos;

 Los términos relacionados con el análisis de riesgos;

 Los términos relativos a la evaluación de riesgos;

 Los términos relacionados con el tratamiento del riesgo;

 Las disposiciones relacionadas con el seguimiento y la medición.

PROCESO PARA GESTIÓN DEL RIESGO – APRECIACIÓN DEL RIESGO

Todas las actividades de una organización implican riesgos que se deberían gestionar. El proceso
de gestión del riesgo ayuda a tomar decisiones teniendo en cuenta la incertidumbre y la
posibilidad de futuros sucesos o circunstancias (previstas o imprevistas) y sus efectos sobre los
objetivos acordados.

La gestión del riesgo incluye la aplicación de métodos lógicos y sistemáticos para:

 Comunicar y consultar a lo largo de este proceso;

 Establecer del contexto para la identificación, análisis, evaluación, tratamiento del riesgo
asociado con cualquier actividad, proceso, función o producto;Realizar el seguimiento y
revisar los riesgos;

 Informar y registrar los resultados de manera apropiada.

PROCESO DE GESTION DEL RIESGO

El Proceso para Gestión del Riesgo que establece la norma ISO 31000 comprende, entre otras,
una etapa de Evaluación o Apreciación del Riesgo, que es la parte de la gestión del riesgo que
proporciona un proceso estructurado que identifica la manera en que los objetivos pueden
resultar afectados, y analiza el riesgo en términos de consecuencias y de sus probabilidades antes
de decidir si se necesita un tratamiento adicional.

La apreciación del riesgo trata de dar respuesta a las siguientes cuestiones fundamentales:

 ¿Qué puede suceder y porque (para la identificación del riesgo)?

 ¿Cuáles son las consecuencias?

 ¿Cuál es la probabilidad de su ocurrencia futura?

 ¿Existen factores que mitiguen las consecuencias del riesgo o que reduzcan la probabilidad
del riesgo?

En este punto, resulta de gran utilidad tomar en consideración la norma ISO 31010:2009 Gestión
del riesgo – Técnicas de apreciación del riesgo, que proporciona directrices para la selección y
aplicación de técnicas sistemáticas para la apreciación o evaluación del riesgo.

Esta norma presenta una serie de técnicas, y hace referencia a otras normas donde se describe
con mayor detalle el concepto y la aplicación de algunas de ellas. ISO 31010:2009 no especifica el
método de análisis del riesgo que se requiere para una aplicación particular ni hace referencia a
todas las técnicas. El hecho de que una técnica no sea mencionada no significa que no sea válida.

La finalidad de la apreciación del riesgo consiste en proporcionar evidencias basadas en

información y análisis para tomar decisiones informadas sobre cómo tratar riesgos particulares y
cómo hacer la selección entre distintas opciones.

Entre los principales beneficios de realizar la apreciación del riesgo, se incluyen:

 Comprender el riesgo y su impacto potencial sobre los objetivos;

 Proporcionar información a las personas que toman decisiones;

 Contribuir a comprender los riesgos, para ayudar en la selección de las opciones de

tratamiento;

 Identificar a los factores principales que contribuyan a los riesgos, y los puntos débiles en
los sistemas y organizaciones;

 Comparar los riesgos en sistemas, tecnologías o enfoques alternativos;

 Comunicar los riesgos y las incertidumbres;

 Ayudar a establecer prioridades;

  Contribuir a la prevención de incidentes en base a investigaciones posteriores de
incidentes;

 Seleccionar diferentes formas de tratamiento del riesgo;

 Cumplir los requisitos reglamentarios;

 Proporcionar información que ayudará a evaluar si se debería aceptar el riesgo cuando se

compara con criterios predefinidos;

 Realizar la apreciación de los riesgos unidos al final de la vida útil.

SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE APRECIACIÓN DEL RIESGO

Las técnicas descritas en la norma ISO 31010:2009 son las siguientes:

 Tormenta de ideas

 Entrevistas estructuradas o semiestructuradas

 Delphi

 Listas de ejemplo

 Análisis de riesgos preliminar (PHA)

 Estudio de Peligros y Operabilidad – HAZOP

 Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP)

 Evaluación del riesgo ambiental

 Análisis de causas y consecuencias

 Análisis de casa y efecto

 Análisis de Capas de Protección (LOPA)

 Árboles de decisión

 Análisis de la fiabilidad humana

 Árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow tie)

 Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM)

 Análisis de circuitos de fugas

 Análisis de cadenas de Markov

 Análisis Qué pasa si

 Análisis de escenarios

 Análisis de Impacto de negocio (BIA)

  Análisis de Causa Raíz (RCA)

 Análisis de modo y efecto de la falla ( FMEA )

 Análisis de árbol de fallos

 Análisis de árbol de eventos

 Simulación de Monte Carlo

 Análisis Bayesiano

 Curvas FN

 Índices de riesgo

 Matrices de probabilidad y consecuencia

 Análisis costo beneficio

 Análisis de decisión multicriterio (MCDA)

La apreciación del riesgo se puede realizar con diferentes grados de profundidad y de detalle, y
utilizando uno o varios de los métodos o técnicas ya mencionados, y que varían desde simples a
complejos. La forma de la apreciación y de sus resultados debería ser consecuente con los criterios
de riesgo desarrollados como parte del establecimiento del contexto.

En términos generales, las técnicas adecuadas deberían tener las siguientes características:

 Deberían ser justificables y apropiadas a la situación u organización que se está

considerando;

 Deberían proporcionar resultados de una forma que mejoren la comprensión de la

naturaleza del riesgo y de cómo se puede tratar;

 Deberían poderse utilizar de una manera que sea trazable, reproducible y verificable.

Se deberían dar las razones para la elección de técnicas, en cuanto a la importancia y a la

idoneidad. Cuando se integran los resultados procedentes de estudios diferentes, las técnicas
utilizadas y los resultados deberían ser comparables.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
ISO 31000:2009 – Gestión del Riesgo. Principios y Directrices
ISO/Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary
ISO 31010:2009 Gestión del riesgo – Técnicas de apreciación del riesgo
¿CÓMO CALCULAR EL ROI DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001?

5 agosto, 2016Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

¿CÓMO CALCULAR EL ROI DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001?

El Retorno de la Inversión o ROI (del inglés: Return On Investment) es una de las métricas más
útiles que se debe conocer acerca de un proyecto, tal como lo es la implementación de
un Software para Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Conocer este aspecto es muy importante dado que brinda información sobre si el proyecto en
cuestión permite ganar dinero o no a través de la inversión realizada.

Al respecto, el ROI principalmente calcula la efectividad de una inversión. Mediante una simple
fórmula es posible obtener este dato resolviendo la siguiente operación matemática:

ROI = (Ganancia total de una inversión) [menos] (Costo de la Inversión) [dividido] (Costo de la
inversión)

Un resultado positivo indica la obtención de ganancias. Uno negativo, indica pérdidas.

Ejemplos numéricos

 Ganancia total de la inversión: $3600

 Costo de la Inversión: $4000

 ROI= -10% [(3600 – 4000) / (4000)]

El ROI negativo indica en este caso una pérdida. En el ejemplo siguiente se muestra un ROI
positivo que implica una ganancia:

 Ganancia total de la inversión: $450

 Costo de la Inversión: $400

 ROI= 13% [(450 – 400) / (400)]

CALCULO DE ROI DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

INFORMACIÓN PARA EL CÁLCULO ROI

Cómo se ha expuesto, el cálculo del ROI requiere resolver una sencilla operación matemática, y
por lo tanto la clave está en obtener información adecuada y relevante para efectuar este cálculo.

Considerando que el análisis del ROI en la mejora de gestión de procesos relacionados con la
implantación de un Software para Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 es una
herramienta fundamental para razonar una inversión en esta tecnología, es conveniente dedicar
tiempo a definir claramente cuál es la información adecuada y relevante relacionada con
las ganancias y los costos de la inversión que se utilizarán para el cálculo del ROI.

Así, será necesario determinar cuánto dinero aporta la nueva herramienta de software,
considerando aspectos como los siguientes:

 ¿Qué aporta a la compañía la implantación de un Software para Sistemas de Gestión ISO

9001, ISO 14001, OHSAS 18001 en términos económicos?

 ¿Cuál es el impacto económico de cambiar los procesos por la implantación del software?

En general, resulta complejo el cálculo de los beneficios o ganacias que va a aportar a la empresa
esta implantación, para lo cual deben considerarse tanto beneficios tangibles como intangibles.
Los beneficios tangibles son aquellos que pueden ser percibidos de forma precisa, y por tanto,
calcularse en función de hora hombre por su costo, como por ejemplo:

 Aplicación de procesos automatizados para la gestión de ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, reduciendo el tiempo invertido en la realización de la tarea.

 Reducción de los gastos derivados de la gestión de ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, así
como su mantenimiento .

 Navegabilidad documental, lo que reduce el tiempo invertido en búsquedas.

 Reducción de ineficiencias producidas en las tareas manuales.

 La documentación en papel físico se ve notoriamente reducida.

Los beneficios intangibles son aquellos que tienen un factor subjetivo. Sin embargo, son los que
incrementan sustancialmente el ROI del proyecto y que por lo tanto deberían también
considerarse:

 Mejora en comunicación interna de la organización.

 Mejor seguimiento de procesos.

 Mayor identificación de todos aquellos requisitos de las normas que influyen directamente
sobre el rendimiento del sistema de gestión.

En cuanto a los costos de la inversión, éstos en general son relativamente sencillos de calcular:

 Valor de las licencias.

 Valor de los servicios.

 Valor de la infraestructura necesaria.

 Inversión anual en contrato de mantenimiento.

 Recursos humanos de la empresa que implicamos en el proyecto.

 Incidencias durante la implantación.

ELECCIÓN DE UN SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

La elección de una herramienta informática es un aspecto básico para la comunicación entre los
integrantes de la organización y otras partes interesadas, tal el caso de proveedores y clientes.

En muchas ocasiones, quienes deciden carecen de la información y formación para

adoptar herramientas tecnológicas que deben proveer soluciones desde el momento presente y
por algunos años.

Sucede entonces que, cuando la aplicación elegida termina de ser implementada y adoptada por
los colaboradores, se vuelve anticuada y requiere de costosas actualizaciones.
Debe siempre tenerse presente que la solución escogida se transforma en un medio de
comunicación fundamental durante un periodo aproximado de entre 5 y 10 años. La
obsolescencia es un riesgo considerable y el costo de mantenimiento frecuentemente no es
informado por los proveedores.

Por eso, y considerando la aceleración constante del cambio en materia tecnológica, quizás es
hora de pensar en las herramientas tecnológicas no como una inversión, sino como un costo
operativo, como un servicio auxiliar.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta
sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también
de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software
as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y
elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA
GRATUITA completando nuestro formulario.

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

25 agosto, 2016Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

De manera genérica se utiliza la palabra de origen inglés “Gap”, que en español hace referencia a
una brecha, una apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia, para
referirse a las diferencias que se presentan en un momento determinado entre dos situaciones:
una existente y otra ideal o anhelada.

Es allí cuando aparece el Gap Analisis, una herramienta que permite establecer una comparativa
entre el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado,
respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o
internacional.

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real
de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de
referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al objetivo deseado.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas se deben desarrollar cuatro pasos, y
en cada uno debería poder definirse una respuesta a la pregunta correspondiente:

 Paso 1: Decidir cuál es la situación actual que se desea analizar (“lo que es”) y se quiere
resolver. En este paso se responde a la pregunta: ¿Dónde estamos?

 Paso 2: Delinear el objetivo o estado futuro deseado (“lo que debería ser”). En este paso se
responde a la pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar?

 Paso 3: Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. En este paso se responde a
la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?

 Paso 4: Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado.
En este paso se responde a la pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado?

Para la elaboración del Gap Análisis o Análisis de brechas es relevante tomar en consideración los
siguientes aspectos:

 Definir con claridad cuál es la brecha que se desea analizar.

 Identificar quiénes están involucrados en la brecha.

 Establecer cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha.

 Identificar las diferencias de comportamiento entre los sistemas o actores a comparar en

la brecha.
  Identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado, con la
finalidad de medir o caracterizar la brecha.

 Delinear con claridad el objetivo o estado futuro deseado.

 Definir acciones a seguir para salvar la brecha.

 Establecer los diferentes escenarios que existen para disminuir la brecha.

 Identificar los recursos necesarios para disminuir o eliminar la brecha.

 Establecer qué tiempo (cronograma) se requiere para disminuir o eliminar la brecha.

POR QUÉ USAR GAP ANÁLISIS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

La utilización de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 permite conocer en medida

un Sistema de Gestión de la Calidad cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015,
revisando el nivel de cumplimiento que tienen sus sistemas de gestión de los requisitos de esta
norma, identificando deficiencias y necesidades de dicho SGC.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Así, el Gap Análisis como etapa previa a la implementación de la Norma ISO 9001:2015 aporta,
entre otros, los siguientes beneficios:

 Identificar los riesgos en los procesos

  Descubrir las necesidades de la organización para alcanzar la certificación

 Identificar aquellos procesos que ya cumplen con los requisitos normativos

 Establecer un calendario o cronograma de actividades

 Identificar los recursos necesarios

 Evaluar los costos asociados

La realización de un análisis de deficiencias previo al proceso de certificación, validación o

verificación, puede ser una buena inversión ya que ayuda a identificar los puntos débiles de un
SGC, y ayudará a los responsables de la implementación a estimar unos plazos realistas para la
auditoría de certificación.

Si el análisis preliminar muestra cualquier deficiencia importante en el sistema, es vital que se

permita un período de consolidación y madurez antes de llevar a cabo la evaluación para la
certificación.

El GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta frecuentemente utilizada

durante el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en el estándar
mencionado, a través del cual toman relevancia las deficiencias existentes al comparar aquello
que una organización viene realizando en el ámbito de la Calidad, con respecto a
los requisitos definidos en la Norma ISO 9001:2015, con el fin de ver la brecha existente de lo que
aún queda por hacer para lograr el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos
contemplados en el estándar.

Se considera oportuno mencionar que la realización de un GAP Análisis en la implementación de

ISO 9001 NO se trata de una exigencia obligatoria de la Norma ISO 9001:2015, sino que constituye
una muy útil herramienta que de forma optativa una organización puede aplicar o no.

La necesidad de aplicar GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 dependerá de cada

organización, entre otros factores, de la complejidad de sus procesos, de las competencias de su
personal, así como de la propia madurez que tenga el Sistema de Gestión de la Calidad en cada
organización.

Si este análisis se efectúa con la profundidad suficiente se podrá evaluar el impacto del
cambio relacionado con el cabal cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.
GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

De este modo, el análisis proporcionará distintos tipos de resultados sobre el SGC:

 Impactos nulos: derivados de aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la
empresa ya se encuentra efectuando actividades de manera satisfactoria y por lo tanto los
procesos relacionados no requerirán cambios.

 Impactos menores: asociados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la
empresa requerirá de acciones de ajustes o adaptaciones a fin de cumplimentarlos
debidamente.

 Impactos mayores: destinados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la
empresa no cuenta con procesos implementados y que por lo tanto se deberán establecer
acciones desde cero para lograr le cumplimiento.

Al establecer de forma clara los distintos tipos de Impactos en la organización, ésta tendrá la
oportunidad de definir las prioridades de actuación y las relaciones existentes entre los diferentes
requisitos para establecer y asignar eficazmente los recursos necesarios.

Consecuentemente, también es viable establecer una estrategia de implementación y definir un

Plan de Acción que contenga información acerca del cronograma de actividades, las personas o
equipo de trabajo participante, los recursos económicos, recursos materiales, recursos
tecnológicos, necesidades de capacitación y asesoría que precisará para lograr la implementación
de ISO 9001.
Sin dudas, la metodología de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta
muy recomendable para enfocar el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección de la organización,
a la vez que es un elemento de gran utilidad a considerar para trabajar en el cambio de forma
progresiva, segura y sin esperar a último momento para adecuar el Sistema de Gestión de la
Calidad a la Norma ISO 9001:2015.

GAP ANALISIS PARA ISO 9001 – PASOS A SEGUIR

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas para la implementación de la Norma ISO
9001:2015, los cuatro pasos ya mencionados consisten en lo siguiente:

 Paso 1: La respuesta a la pregunta: ¿Dónde estamos? puede encontrarse mediante un

detallado Diagnóstico del SGC de la empresa, con respecto al cumplimiento de los
requisitos definidos por la Norma ISO 9001:2015.

 Paso 2: La pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar? puede encontrar una
respuesta a través de aspectos tales como el resultado del Diagnóstico del SGC de la
empresa, los recursos que que ésta asigna al proyecto, las exigencias de plazos por parte
de clientes o del mercado en general, etc.

 Paso 3: Para responder a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar? una
opción adecuada podría estar en un profundo análisis de los resultados del Diagnóstico del
SGC de la empresa, identificando, por ejemplo, el grado de cumplimiento de cada uno de
los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 a través de una clara escala de evaluación.

 Paso 4: La pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado? encuentra una respuesta

adecuada a partir de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa y un cabal
conocimiento acerca de cómo llevar a la práctica cada uno de los requisitos de la Norma
ISO 9001:2015. Dicho en otros términos: cómo cumplir con estos requisitos en la realidad
cotidiana de cada empresa.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión de la

Calidad según el estándar ISO 9001:2015, muchas organizaciones recurren a la automatización de
las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas
existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y
eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión
Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta
sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también
de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software
as a service.
Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y
elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA
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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile:
Naciones Unidas. ARMIJO, M. (2011).
5 Simple Steps On How To Do A Gap Analysis. KELLY, R. (2009)
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