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ZARA es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al

grupo Inditex fundada por Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la


empresa y está representada en Europa, América, África, Asia y Oceanía con
más de dos mil tiendas en 88 países, 456 de ellas en España (2016).
En 1975, Amancio Ortega, fundador de Inditex, abrió la primera tienda Zara en
La Coruña, cerca de las fábricas situadas en la cercana localidad de Arteixo,
donde vendía ropa de mujer, hombre y niño. Primeramente, Ortega nombró a su
tienda Zorba después de ver la clásica película Zorba el Griego de 1962, pero al
parecer había una compañía que se llamaba igual, Zorba, y registró el de Zara.
Políticas De producción:

Zara se ocupa desde la concepción hasta la distribución para poder adaptarse


rápidamente a la demanda

Presentación: a la empresa le importa mucho la presentación de los escaparates


y de las tiendas.

Comunicación: Zara no hace campañas publicitarias, sólo hace publicaciones en


la prensa dos veces al año. Todo es a base de sus escaparates y sus tiendas
estratégicas.

Logística El sistema de producción de Inditex diferencia notablemente a Zara de


sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de
su producción, Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos
proceden de España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la
factoría “último grito” de la Compañía y se envían a coser a talleres de la zona.

Fabricación

En el proceso de producción se utiliza tecnología robotizada con lo cual se


realizan cortes exactos y así se obtiene una optimización del área de tela.

• Cuentan con una producción de integración vertical, donde el 40% de la


producción es manufacturada en sus propias fábricas y el 60% restante se
abastece desde Europa (35%) y Asia (25%).

• De las 20 fábricas propias, 18 están ubicadas alrededor del ZARA 16 centro de


operación en la Coruña,
ESTRATEGIA DIFERENTE

Las principales estrategias que se conocen:

Eficiencia: velocidad de respuesta.

Fábricas, diseñadores y tiendas propias.

Maquinaría controlada por computadora.

Producción en pequeños lotes.

Su ventaja competitiva se basa en servicio debido a su respuesta rápida al cliente


de su pedido. Tiene un mercado meta muy amplio. Producción debido a cuenta
con fábricas propias.

Suministro
La cadena de suministro de la empresa es rápida y flexible. El sistema de
aprovisionamiento en proximidad permite que los productos estén disponibles a
corto plazo. Las colecciones tienen mucha rotación, lo cual es analizado como
uno de sus éxitos empresariales.

El Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores es una de las herramientas


de la compañía para garantizar una cadena de suministro sostenible.

Zara cuenta con tres centros logísticos, el principal situado en Arteijo, La Coruña
(España), donde abrió el primer almacén en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid.

Los productos de Zara se suministran en base a las tendencias de consumo.

Su alta capacidad de respuesta crea productos para abastecer sus tiendas dos
veces por semana. Después de determinado el diseño del producto, se lleva de
diez a quince días en estar disponibles a las tiendas.

Toda la ropa se procesa a través del centro de distribución en España.

Los nuevos artículos son inspeccionados, ordenados etiquetados y se cargan en


camiones.

En la mayoría de los casos, la ropa se entrega dentro de 48 horas. Zara produce


más de 450 millones de piezas por año 1920.
Zara posee la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID, en sus
siglas en inglés) que permite identificar individualmente las prendas desde las
plataformas logísticas hasta su venta.

Modificación en la logística encontró la forma adecuada y más funcional de


laborar. Cual le permitió la creación de nuevos puntos estratégicos de venta.

Abrió así su primera tienda on-line, siguiente a esto inauguró otra tienda de la
misma cadena solamente que dedicada al hogar y lo referente a él. Que ha
hecho posible el concepto de “fast-fashion” (moda rápida) y variedad a sus
clientes.

ASPECTOS DE INNOVACIÓN

En la actualidad ZARA ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de


moda por la integración y flexibilidad de su cadena de suministro, que ha hecho
posible el concepto de “moda rápida” esto es que el ciclo diseño-tienda se ha
reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor variedad a sus
clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.
El Análisis de Procesos de Negocios ayuda a contar con un punto de referencia
de la eficacia comercial de un país. La evaluación comparativa es el proceso de
analizar un tipo de procesos y métricas de comercio y establecer semejanzas y
diferencias con los procesos, métricas y mejores prácticas de las mejores
industrias o países.

Las dimensiones que se miden generalmente son la calidad, el tiempo y el costo.


Durante el proceso de evaluación comparativa, se identifican las mejores
organizaciones o los mejores países y se comparan con los resultados y los
procesos que se miden en la fase "Tal como está" del Análisis de Procesos de
Negocio.

Los comparativos internacionales que proveen organizaciones como el Banco


Mundial permiten a los diseñadores de política comprender la importancia de
mejorar la competitividad de un país al hacer más eficaces los procesos de
comercio.

El tiempo promedio que toma completar los procesos de exportación o de


importación de un envío puede ser un indicador útil.

Indicadores y puntos de referencia

Indicadores como el tiempo que lleva completar algún proceso de comercio


ayuda a los diseñadores de política a reconocer la importancia de los temas de
facilitación y las oportunidades de mejora.

El uso de indicadores también permite a la administración monitorear la eficacia


de cualquier proceso y establecer metas internas de mejora.

Relevancia

Al medir la eficacia de la fase Tal como está y compararla con metas o puntos
de referencia, se pueden identificar "oportunidades de mejora" y que proceso
Como se desea que esté ("To-Be") que se especifique.
Coca-Cola es más eficiente que Pepsi. La mayoría de ingresos de ésta última ya
no proviene de la producción y venta de bebidas carbonatadas.

Si tuviera que adivinar cuál es su refresco favorito, apostaría por alguna de las
bebidas producidas por The Coca-Cola Company. Es probable que acertara por
la variedad y popularidad de las marcas que comercializa esta multinacional más
que por mi buen tino.

De Coca-Cola nos habló Pablo J. Vázquez hace unos meses en un artículo, pero
en éste no centraremos en analizar a su rival PepsiCo. Aunque en Europa no es
la preferida por los consumidores, en algunas regiones de Asia y Norteamérica
logra batir al gigante de la lata roja, donde la competencia entre ambas es más
reñida de lo que percibimos por estas latitudes

Estrategia de negocio

La estrategia de PepsiCo a lo largo de los años ha consistido en diversificar su


negocio a través de relaciones con empresas fuertes y bien posicionadas que le
permitiesen aumentar su presencia en todo el mundo. Ejemplo de esto en el
pasado fueron las compras de Pizza Hut, Taco Bell o KFC, entre otras. Más
recientemente adquirió Tropicana Products, Wimm-Bill-Dann Foods y se fusionó
con Quaker Oats Company.

Nueva estrategia para el futuro próximo

Como resultado de fusiones, adquisiciones y asociaciones, Pepsi ha ido


ampliando su negocio para ofrecer una base de productos más amplia. La
mayoría de ingresos ya no provienen de la producción y venta de bebidas
carbonatadas. El año pasado, la distribución de ingresos netos por productos se
acercaba al 50% en alimentos y 50% en bebidas. Además, una parte importante
de las ventas de bebidas provienen de las no carbonatadas, como Gatorade y
Tropicana. Así, Coca-Cola representa una mayor cuota en el consumo de
refrescos con gas en Estados Unidos, mientras que Pepsi encabeza el consumo
de bebidas refrescantes en general.