13/11/2017

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Marketing e Gestão Comercial
A empresa, o marketing e as vendas
Organização e formação de um departamento comercial
Gestão de contas

Enquadramento das vendas no marketing mix 2

Vendas e Marketing Mix

PRODUTO: adequar características do produto aos benefícios procurados pelo

Cliente

PREÇO: adicionar valor aos produtos e serviços para reduzir a elasticidade preço
da procura

DISTRIBUIÇÃO: o vendedor tem que ajudar a chegar o produto ao local certo na

hora certa, sendo um facilitador ao longo dos canais de distribuição.

COMUNICAÇÃO: para exercer influência sobre o mercado e criar apetência do

consumidor para o produto. Como?

Estratégia pull: atrair o Cliente ao produto – publicidade

Estratégia push: levar o produto ao Cliente – promoções e vendas diretas
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Vendas diretas 3

Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os

Clientes para a empresa

EMPRESA CLIENTES

Vende os produtos e assegura o posicionamento estratégico da marca aos Clientes

Implementa promoções junto dos Clientes

Promove a imagem da empresa

Acompanha a expedição, entregas e stocks e cobranças

Acompanha o pós-venda

Promove vendas continuadas

Vendas directas 4
Força de Vendas: representa a empresa para os Clientes e os
Clientes para a empresa

CLIENTES EMPRESA

Confiança

Recolhe feed-back dos Clientes

Passa internamente informação sobre a evolução dos mercados

Recebe reclamações

Trata de devoluções, desistências

…
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As vendas no Séc. XXI 5

Compete diretamente à Força de Vendas:

Aumentar as vendas dos produtos atuais aos Clientes atuais

Aumentar as vendas dos produtos atuais a novos Clientes

Criando novas necessidades

Conquistando Clientes à concorrência

Dar feed-back sobre o grau de satisfação dos Clientes

relativamente aos produtos existentes e sobre necessidades não
satisfeitas para o desenvolvimento de novos produtos ou
serviços.

Abordagens ao Cliente 6
Tempo
Hard-selling (orientação
relacionamento 10%
para produto)
qualificação 20%
Cliente = f (produção)
apresentação 30%
Objetivo: encontrar Clientes para os 40%
fecho
produtos da empresa

Soft-selling (orientação confiança 40%

para Cliente)
necessidades 30%
Produção = f (Cliente)
apresentação 20%
Objetivo: encontrar os
produtos adequados para as fecho
necessidades dos Clientes
10%
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Processo de vendas – ideia chave

CLIENTES COMERCIAIS

PROBLEMAS SOLUÇÕES

https://www.youtube.com/watch?v=PtJBVhkL1Eg

As vendas no Séc. XXI 8

DESAFIOS:

Aumento da exigência dos

consumidores e retalhistas
! Importância

Aumento da pressão competitiva –
estratégica da força de
concorrência direta e indireta vendas, que tem um

Ciclos de vida de produtos e mercados impacto muito relevante
mais curtos na diferenciação da

Mercado industrial – elevada oferta, nos resultados e
concentração de empresas, logo maior rentabilidade das
complexidade nas relações comerciais
empresas
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As vendas no Séc. XXI 9

Competências da Força de Vendas

Dominar técnicas de comunicação e vendas e aplicá-las eficazmente

Conhecer os produtos da sua empresa e os da concorrência

Conhecer os mecanismos de decisão da compra de cada Cliente

Proceder à segmentação do mercado, classificação e seleção dos
Clientes

Assegurar:

Cobertura dos Clientes atuais de acordo com o seu valor

Frequência programada de visitas aos Clientes atuais

Satisfação e fidelização dos Clientes atuais

Prospeção de novos Clientes

As vendas no Séc. XXI 10

Hoje a venda é 90% transpiração e 10% inspiração

Um vendedor treinado é melhor que o inato. O treino e a
formação é essencial.

O vendedor, como qualquer pessoa, tem 4 dimensões:

O Homem – características pessoais

O Profissional – o saber saber

O Técnico – o saber fazer

A relação – o saber estar
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Processo de vendas - etapas

PROSPEÇÃO COMERCIAL

CONHECER O PROCESSO DE COMPRA DO

CLIENTE E IDENTIFICAR NECESSIDADES

REUNIÃO COMERCIAL:
- primeiras impressões https://www.youtube.com/watch?v
- confirmação do problema =9aQBsqS1pNE&list=PL49AD264E820
- proposta soluções E28A7
- rebate de objeções

FECHAR NEGÓCIO

IMPLEMENTAR ACORDO NEGOCIADO

ACOMPANHAMENTO DO CLIENTE

O pipe-line comercial ou sales funnel 12

Clientes potenciais por qualificar

Contacto inicial
Primeira reunião
Apresentação de proposta
Avaliação do Cliente
Negociação
Aceitação proposta
Acordo escrito
Entrega
Pagamento
Follow-up
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O Pipe-line comercial ou sales funnel 13

750 Clientes potenciais por qualificar

500 Contacto inicial
80 Primeira reunião
26 Apresentação de proposta
22 Avaliação do Cliente

< 1% 20 Negociação

10 Aceitação proposta

8 Acordo escrito
Entrega
8
Pagamento
7
Follow-up
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Aplicações possíveis:

- Estabelecer e controlar objetivos

Se a taxa de sucesso é de 1% e se tenho que angariar
10 novos clientes em 2017, tal que dizer que tenho que
obter 1000 novos contactos!

- Identificar estrangulamentos no pipe-line

comercial e encontrar soluções para os ultrapassar.

- Analisar desempenhos por vendedor e/ou por

equipa e partilhar boas práticas entre empresas do
mesmo grupo.

10 Regras de ouro de um Comercial

1. Evitar desculpas
• É preferível pedir ajuda do que dar uma má informação ao cliente
• Assumir responsabilidades do que correu mal
• As desculpas evitam-se…

2. Saber aprender com os erros

• Refletir sobre o que aconteceu e respectivas causas para evitar repetir o erro

3. Focar na qualidade das chamadas e não na quantidade

• Selecionar os potenciais clientes e saber o que dizer antes de iniciar a
chamada
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10 Regras de ouro de um comercial

4. Evitar falar demasiado

• O treino da escuta ativa nunca é demais…

5. Seguir sempre a mesma “cartilha”

• Os clientes são diferentes, pelo que a abordagem e discurso tem que ser
adaptado a cada ocasião - flexibilidade

6. Esperar demasiado cedo demais

• A paciência e a calma é uma virtude dos comerciais. Não devemos passar a
nossa urgência em fechar negócios para o cliente. Ele pode aproveitar-se
disso…!

10 Regras de ouro de um comercial

7. Ter sempre a certeza do que aconteceu na reunião e do que

foi acordado

8. Definir os próximos passos antes da reunião terminar

9. Estar sempre preparado para uma reunião comercial

10. Focar sempre o discurso no cliente e não em mim

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A atitude positiva é a chave do sucesso!

SE COMO?

CRÍTICA PROPOSTA

PROBLEMA SOLUÇÃO

IMPOSSIVEL POSSIVEL

ONTEM AMANHÃ

“O MAIS IMPORTANTE QUANDO SE CAI É SABER LEVANTAR-SE”

Winston Churchill
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“Comportamento gera comportamento. A forma mais fácil de obter uma

resposta favorável é ter sempre uma atitude positiva!

Falar positivamente – exemplos:

Para proteger a privacidade dos dados
fornecidos pelos nossos Clientes, essa
- Não podemos fornecer a informação informação é apenas fornecida
que está a solicitar pelo telefone pessoalmente

- Não sou eu que lhe posso resolver

Vou re-encaminhar o assunto para a
esse problema
pessoa que melhor o pode ajudar na
questão que colocou

DISCURSO POSITIVO
DISCURSO NEGATIVO

É uma situação nova, mas vamos estudá-la

A O seu problema…
em conjunto.

B E depois, que mais? Talvez posso encontrá-lo em…

C Isso não é comigo, lamento… Há algo mais que possa fazer por si?

A sua situação já foi exposta. Estamos neste

D Você não é o único.
momento a analisá-la.

E Isso não é hábito da casa… Tenho uma opinião diferente…

F Desculpe pelo tempo que esperou A sua preocupação…

Há uma pessoa mais indicada para esclarecê-

G Percebeu o que eu quis dizer?
lo. Vou encaminhar o seu pedido.

H Não concordo… Obrigada pelo tempo que aguardou.

I Procure noutro local Fui claro na minha exposição?
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Numa mensagem, menos de

30% é conteúdo verbal e mais
de 70% é conteúdo não verbal

Como descreveria estas pessoas?

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“O dom do Sorriso”

Não custa nada e produz muito.

Enriquece quem o recebe sem empobrecer quem o dá.

Só dura um instante, mas a sua recordação é por vezes inesquecível.

É um verdadeiro antídoto que a natureza guarda em reserva, para

todos.

Se lhe recusam o sorriso que merece, dê o seu.

Com efeito, ninguém tem maior necessidade de um sorriso que aquele

que não o sabe dar aos outros.
Retirado de um poema gravado numa pedra de um mosteiro da Alsácia

Comunicação não verbal

Pontualidade “É a educação dos reis”

Aparência “O hábito faz o monge …”

Sinais Materiais … dizem muito sobre a nossa personalidade.

Altitude Pessoal
“Quem não sabe sorrir não deve abrir uma loja.”
Sorriso

“O seu ombro murmura, o seu braço sugere,

Primeiros Gestos a sua mão fala, o seu dedo grita”

É PRECISO TER CUIDADO COM AS PRIMEIRAS IMPRESSÕES, UMA VEZ QUE SÃO ESTAS QUE
PERMANECEM.
NÃO HÁ SEGUNDAS OPORTUNIDADES PARA CAUSAR UMA BOA IMPRESSÃO NO CLIENTE.
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Comunicação não verbal

Olha nos olhos Cliente está com atenção

Cliente está interessado e

Inclina-se para a frente envolvido/ quer chamar a
atenção

Coça o nariz Cliente reagiu negativamente

Cliente está impaciente e

Bate com os dedos na mesa
nervoso

Gestão comercial 28

Organização e formação de um departamento

de vendas
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Enquadramento 29

Quais as principais diferenças entre um vendedor e um gestor

comercial?

Vendedor: orientação para Cliente Gestor comercial: orientação para pessoas

voz do Cliente na empresa, trabalha equipa comercial – motivação, supervisão,

com e para Clientes aconselhamento, comunicação, …

Enquadramento 30

Enfoque do vendedor:

Contributo individual

Aprecia independência e autonomia

Expressões comuns a vendedores recentemente promovidos a gestores:

“Façam à minha maneira”
“Eu vou mostrar como fazer”
“Esta é a maneira de agir que me trouxe o sucesso!”
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Enquadramento 31

Gestor comercial: novo enfoque

Centrar nas capacidades e competências da equipa

Obter resultados através das pessoas da equipa

Tem que definir objectivos e criar um ambiente motivador, em que

todos sabem o que é importante, quais as regras e o que é exigido de
cada um para que os objectivos sejam atingidos.

Funções do gestor comercial 32

- Planificar: definir os objetivos e estratégia para a Força de Vendas, coerente

com os objetivos e estratégia da organização

- Organizar e motivar a força de vendas: definir estrutura do departamento

comercial, tendo em conta a estrutura da organização, definir o número de
vendedores e motivá-los, de acordo com o orçamento disponível

- Recrutar e seleccionar os comerciais

- Promover a formação dos comerciais

- Supervisionar e acompanhar os comerciais

- Avaliar os comerciais
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Funções do gestor comercial 33

Dificuldades associadas qualquer função de gestão:

- Distinguir o importante do urgente

- Privilegiar o longo prazo
- Fazer as coisas certas
- Comunicar eficazmente em todos os sentidos (horizontal, ascendente e
descendente)
- Motivar colaboradores e auto-motivar-se
- Desenvolver a equipa
- Ser um bom líder
- Controlar com eficácia
- …

Funções do gestor comercial 34

Dificuldades associadas à função de um Gestor Comercial:

- Personalidade e competências
Qual poderá ser o impacto da promover o melhor vendedor a Gestor de Vendas?
Desejo egoísta de sucesso vs evolução e apoio à força de vendas
Como gerir a motivação e perspectivas de carreira dos melhores vendedores

- Interligação com restante organização

- “O patrão” e cultura da empresa

As prioridades do Gestor de Vendas coincidem com as prioridades do “patrão”?
O estilo de gestão do Gestor de Vendas é ajustado à cultura da empresa?
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Organização de um departamento comercial 35

Princípios básicos de uma boa organização

Organizam-se funções e não pessoas

A responsabilidade e autoridade são indissociáveis

A organização deve ser estável, mas flexível

Controlam-se resultados e não pessoas

Organização de um departamento comercial 36

Aspetos relevantes para a definição da estrutura

organizacional/territórios de vendas:

Estratégia e áreas de negócio da empresa

Dimensão da empresa

Produtos e serviços oferecidos

Mercados envolvidos

Práticas da concorrência
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Organização de um departamento comercial 37

Aspetos a considerar para a definição dos territórios de vendas

• Geográficos
- Qual o âmbito geográfico da empresa?
- Existem constrangimentos a nível de acessibilidades, cultura, etc?

• Necessidades dos Clientes

- Repartição ABC dos Clientes e análise das respetivas necessidades de
assistência

• Potencial de vendas
- garantir equidade entre todos os vendedores

• Tipo de produtos
- complexidade e serviço de apoio pós-venda
- fase do ciclo de vida dos produtos

Análise ABC de Clientes

• Alguns clientes querem muita atenção, mas compram pouco;

• Outros compram muito, mas querem desconto;
• Outros ainda compram de forma esporádica;
• Muitas vezes os melhores clientes são silenciosos... até passarem a comprar na concorrência

Múltiplas solicitações Recursos escassos

Como resolver?
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Análise ABC de Clientes

É fundamental segmentar a base de Clientes!

Vol Vendas/Margem

Clientes Exercício

Clientes mais rentáveis 40

Pressão preço Grandes

Contas

Contas de dimensão Potencial de lucro

média superior

Pressão custo Contas de dimensão reduzida

Nr de contas/Clientes
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Organização de um departamento comercial

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Repartição geográfica - organograma

Diretor geral de vendas

Gestor Regional de Gestor Regional de Gestor Regional de

vendas 1 vendas 2 vendas 3

comerciais comerciais comerciais

Vantagens?

Desvantagens?

42

Repartição por produto – organograma

Diretor geral de vendas

Gestor vendas Gestor vendas Gestor vendas

produto 1 produto 2 produto 3

Comerciais Comerciais Comerciais

Produto 1 Produto 2 Produto 3

Vantagens?

Desvantagens?
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43

Repartição por segmento de mercado - organograma

Diretor geral de vendas

Gestor vendas Gestor vendas Gestor vendas

segmento 1 segmento 2 segmento 3

Comerciais Comerciais Comerciais

segmento 1 segmento 2 segmento 3

Vantagens?
Desvantagens?

44
Repartição por dimensão do Cliente

Diretor geral de vendas

Key Account Gestor Regional de

Manager vendas

Account Managers
Comerciais Comerciais
Região 1 Região 2

Vantagens?

Desvantagens?
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Organização do departamento de vendas

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Fatores críticos para o sucesso da organização de um departamento comercial:

Tornar a organização funcional, orientada para a concretização dos objectivos

Clarificar e comunicar de forma transparente as funções associadas aos cargos

Manter, dentro de limites razoáveis o alcance do controlo das equipas e dos Clientes

Dar prioridade aos interesses e necessidades do Cliente

Comunicar e envolver todos os níveis em qualquer alteração e ouvir as opiniões dos comerciais
antes de tomar qualquer decisão

Apreciar cuidadosamente os custos e benefícios de cada uma das repartições

(Re)avaliar sistematicamente o trabalho e resultados obtidos a todos os níveis

Dimensão da força de vendas 46

Dois erros comuns:

Crescimento agressivo da Força de Vendas quando a oportunidade de

mercado é moderada – a empresa vai acabar por ter que reduzir o
número de vendedores, o que causa desmotivação e instabilidade na
equipa

Crescimento conservador quando a oportunidade de mercado é elevada

– a empresa pode perder a sua melhor oportunidade para liderar o
mercado
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Dimensão da força de vendas

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nr Clientes atuais e potenciais * frequência das visitas Necessidades

nr médio de visitas diárias * nr dias de trabalho/ano Recursos/vendedor

Exemplo:
Tipo Cliente Nr Clientes Freq visita/ano
A 50 12
A* 30 4
B 120 9
B* 70 3 3910
C 300 6
C* 100 1
TOTAL 670

- Nr médio visitas/dia = 4
896
- Nr dias de trabalho = 224 Nr nec. vendedores: 4
* Clientes potenciais

Gestão de contas 48

KEY ACCOUNT MANAGEMENT

Gestão dos relacionamentos com os clientes que são mais valiosos para a empresa.
As Key Accounts são constituídas pelos clientes que mais contribuem para a
rentabilidade da empresa, que têm elevado potencial ou ainda que têm valor
estratégico para a empresa.

O desenvolvimento destes relacionamentos com os clientes, bem como as ações

de retenção são essenciais para o sucesso das empresas. Estas contas são alvo de
uma atenção cuidada, que passa pela identificação das necessidades destes
clientes, pelo planeamento anual conjunto das atividades e ações e pela prestação
de serviços de excelência (níveis de serviço mais exigentes que a empresa possa
proporcionar), como forma de garantir a sua satisfação e fidelização.
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Key Account Management 49

Cliente
Distribuição Parceiros
Aspectos
Concorr.
legais
Supply • Visitas • Feiras
Chain • Internet • Publicações
• Telef/Fax • Materiais Promocionais
Finanças
Key Account Manager
Análise Estabel. Planear Implem. Analisar
RH conta objetivos estrat Ações resultad
os

Marketing
Gestão
Produto Gestão Gestão Desenv.
Vendas Territórios Negócio9

Fonte: www.bnet.com (adaptado)

Key Account Management 50

Critérios para classificação de Key Account:

• Clientes com vendas acima de €x

• Clientes com potencial de €y vendas em 2 anos

CLIENTES A • Clientes que, em conjunto, geram lucros acima de €z ou responsáveis por mais de
80% dos lucros do departamento

• Clientes responsáveis por mais de x% das vendas do sector em volume ou em valor

• Líderes de opinião
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Key Account Management 51

Benefícios dos KAM’s

Aumentar a eficácia das vendas ao procurar clientes e oportunidades de
negócio com elevado potencial

Aumentar a quota de mercado e as receitas/rentabilidade das contas

atuais

Aumentar rentabilidade através do desenvolvimento de ofertas

apropriadas aos clientes.

Proporcionar oportunidades para contribuir para o sucesso do cliente.

Aumentar a fidelização dos cliente ao fortalecer os relacionamentos e a

satisfação dos clientes

Gestão comercial 52

Planeamento e controlo da atividade comercial

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Planeamento 53

“A batalha está ganha ou perdida antes do primeiro disparo.”

Sun Tzu

Um bom gestor planeia e controla os planos. Um gestor pobre

nunca planeia, pelo que tenta controlar as pessoas.

Planeamento 54

Planear é um exercício:

de redução de incerteza na tomada de decisões

dinâmico e flexível

motivador e mobilizador das pessoas da organização em torno de objetivos comuns

proativo

de comunicação vertical e horizontal

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Características dos objetivos 55

Quantificação: um objetivo bem definido deve ser quantificado e medido

Dimensão temporal: o período para atingimento do objetivo deve ser clarificado

Comunicação e objetividade: os colaboradores da empresa devem conhecer os

objetivos da empresa, bem como qual a sua contribuição para o atingimento dos
mesmos.

Coerência: com a missão e os objectivos de nível superior, e coerentes com os

restantes objectivos definidos ao mesmo nível

Ambiciosos, mas atingíveis (regra dos 75%)

Fixação de objectivos 56

Hierárquico (de cima para baixo)

Participativo (de baixo para cima)

“Dizes-me e eu esqueço;
demonstras-me e eu lembro;
envolves-me e eu entendo”
Ditado Chinês

Venda os objetivos à sua Equipa! Ninguém vende

nada que não tenha comprado primeiro.
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Definir objetivos comerciais 57

1. Analisar histórico – onde nos

encontramos agora?

2. Para onde queremos ir?

3. Como chegaremos lá?

Definir objetivos comerciais 58

Analisar histórico

1. Evolução das vendas totais

2. Análise desdobrada das vendas:
1. Por zona
2. Por produtos
Fundamental:

3. Por tipo de Clientes Sistema de

4. Por vendedor informação de
5. … vendas

3. Análise da rentabilidade:
1. Por zona
2. Por produtos
3. Por tipo de Clientes
4. Por vendedor
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Definir objetivos comerciais 59

2. Para onde queremos ir?

1. Evolução dos mercados

- perspetivas de crescimento do mercado (novos Clientes, novas necessidades)
- perspetivas sobre a concorrência

2. Objetivos e estratégia interna

- novos mercados?
- novos produtos?
- prioridades?

Definir objetivos comerciais 60

3. Como chegaremos lá?

Planeamento das maiores contas:

- Objetivos para Cliente, tendo em conta histórico e perspectivas

- Plano de ação: o que será feito, quando e por quem

Análise do esforço comercial por tipo de Cliente: curva ABC

Repartição do esforço entre prospeção e retenção

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Métricas 61

Em valor ou em %

Podem estar associadas a resultados…
- Quota de mercado
- Quota interna de vendas do produto x
- Quota interna de vendas mercado y
- Taxa de rentabilidade do Cliente/produto
-…

… ou ao pipe-line comercial:
- % negócios fechados/total visitas
- % propostas apresentadas/total visitas
- % negócios fechados/total propostas apresentadas
-…

Hierarquia das métricas 62

Métricas agregadas
Gestão de topo para medir o sucesso global da empresa

Gestão intermédia Desdobramento de métricas

Para departamento, por produto, por segmento,…

Colaboradores Indicadores individuais de desempenho

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Métricas 63

Preocupações

A forma como os indicadores serão medidos devem ser estabelecidos

previamente. Exemplo:

Taxa de crescimento das vendas:

- em volume ou em valor?
- vendas com ou sem IVA?
- vendas líquidas de descontos?
- vendas faturadas ou cobradas?

As fontes de informação a utilizar para medir as concretizações devem ser

fiáveis, atualizadas e definidas previamente

Gestão comercial 64

Liderança, motivação e recompensa da força de vendas

 13/11/2017

DESAFIO

Quais os líderes que mais admira? Porquê?

Indique 3 características de um bom líder

Conceito de liderança 66

A liderança é um processo através do qual a pessoa influencia

os outros a atingir objectivos e orienta a organização para que
esta se torne mais coesa e coerente.

“A liderança consiste em inspirar as pessoas

para obter resultados.”
Rob Goffee, Gareth Jones

A liderança não é inata: constrói-se

 13/11/2017

Gestores vs líderes 67

O gestor… O líder…

o Administra
o Mantém
o Centra-se nos sistemas
o Baseia-se no controlo
o Visão de curto alcance
o Pergunta como e quando
o Imita
o Aceita o estabelecido
o Obedece sem questionar
o Faz as coisas correctamente
o Recebe informação
o Opera dentro da cultura

Inova

Desenvolve

Centra-se nas pessoas

Inspira confiança

Visão de longo alcance

Pergunta o quê e porquê

Origina

Desafia o estabelecido

Obedece quando deve, mas pensa

Faz as coisas certas

Aprende

Cria a cultura

Conceito do liderança 68

Para inspirar os colaboradores para níveis de desempenho mais elevados,

há aspectos que o líder tem que…

… SER
… SABER
… FAZER
 13/11/2017

Liderar - SER 69
Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz?

Transmite confiança em tudo o que faz e inspira as pessoas para

Inspiração
atingirem melhores níveis de desempenho

Coragem e É preserverante para atingir os objetivos, independentemente dos

determinação obstáculos que surjam

Criatividade e
Procura sempre novas soluções para os desafios. Promove a mudança
inovação

Honestidade É sincero, íntegro, segue padrões éticos nos seus julgamentos

Justiça Trata as pessoas de forma justa, sem ideias pré-concebidas

Liderar - SER 70

Quais os principais aspetos do caráter de um líder eficaz?

As suas ações são baseadas em conhecimento e em princípios

Competência racionais e morais

Através de uma comunicação eficaz procura o auto-

Comunicação
desenvolvimento e o desenvolvimento da equipa

Tem uma visão clara do futuro e estabelece objetivos e planos de

Orientação
ação para atingi-la.
 13/11/2017

Liderar - SER 71

Os gestores são pessoas que fazem as coisas bem (eficientes) e os

líderes são pessoas que fazem as coisas certas (eficazes)

Para se fazerem as coisas certas, é fundamental ter uma VISÃO a

longo prazo sobre a organização a que pertencemos, para
posteriormente orientar as pessoas – definir objectivos e acções a
implementar

Como vemos a nossa organização no futuro?

Liderar - SER 72

“Acredito que esta Nação se deva comprometer a atingir um objectivo, antes do final
desta década: colocar um homem na lua e trazê-lo de volta de forma segura.”
Presidente J.F.Kennedy, 25 Maio de 1961

“Dar poder às pessoas, através de um software espectacular: em qualquer lugar, a

qualquer momento, com qualquer equipamento.”
Bill Gates
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Conceito de liderança 73

… SER
… SABER
… FAZER

Liderar - SABER 74

O líder deve procurar ser a pessoa mais bem informada sobre:

 O negócio
 A empresa
 As funções que desempenha
 As funções que cada elemento da equipa desempenha
 Sobre as pessoas que pertencem à sua equipa: motivações, líderes informais,
pontos fortes e fracos, etc.
 13/11/2017

Liderar - SABER 75

Algumas dicas:

 Os contextos informais são melhores do que os formais

 As evidências indiretas são mais eficazes do que perguntas directas
 Quando um líder quer recolher informações sobre as motivações da sua
equipa, é mais fácil recorrer ao passado do que ao presente
 Tudo leva o seu tempo – à medida que as pessoas vão confiando em si,
vão-se revelando mais.

Conceito de liderança 76

… SER
… SABER
… FAZER
 13/11/2017

Liderar - FAZER 77

Planear Organizar Controlar

Um exemplo a seguir através de

todas as atitudes e acções

“Um sonho é apenas um sonho. Um objetivo é um sonho com um plano e uma

data.”
Harvey Mackey

Liderar - FAZER 78

Liderar pelo exemplo

“Temos que ser a mudança que queremos ver”

Mahatma Gandhi

Um chefe diz aos outros o que fazer…o líder mostra que pode ser
feito
 13/11/2017

Liderar - FAZER 79

Liderar pelo exemplo - como?

Autenticidade
Os líderes são consistentes entre as palavras e as ações – fazem o que dizem
Os lideres têm comportamentos coerentes

Entusiasmo
Os líderes são os motores do entusiasmo das equipas

Exemplos?

Motivação e recompensa 80

Motivação

Conseguir que as pessoas

façam bem e de livre
vontade aquilo que a
organização define que tem
que ser feito
 13/11/2017

DESAFIO

Supondo que é líder de uma equipa comercial, indique:

3 princípios chave para a motivação dos seus vendedores

3 ações que semanalmente desenvolveria com a sua equipa para os manter
motivados

Qual a estratégia de recompensa dos seus vendedores, sabendo que tem que
zelar pelos interesses da sua equipa, mas em simultâneo pelos interesses da
empresa em que trabalha. Comissões? Salário fixo? Benefícios não
monetários? Com que base calcularia as recompensas? Vendas individuais?
Vendas da equipa? Margens? Visitas realizadas? …

Motivação e recompensa
82

Princípios gerais da motivação

Ninguém produz resultados de excelência a não ser que se esforce

muito

Sendo tudo o resto constante, a facilidade com que se atingem os

objectivos é diretamente proporcional à adequação entre o perfil
pessoal e as características da função

Pessoas mal dirigidas desperdiçam muita energia

Pessoas sem formação não produzem resultados de excelência

As pessoas só se esforçam porque querem

As pessoas só escolhem trabalhar mais quando isso for mais gratificante

do que escolher o contrário
 13/11/2017

Motivação e recompensa 83

Motivação – sinais:

- Elevada performance e cumprimento dos objetivos

- A energia, entusiasmo e a determinação em ser bem sucedido
- Cooperação sem egoísmo na superação de problemas
- Disposição por parte das pessoas em aceitar responsabilidades
- Disposição para aceitar mudanças

Motivação e recompensa 84

Desmotivação – sinais:

- Apatia e indiferença perante o trabalho

- Pouca pontualidade e elevado absentismo
- Dificuldade inexplicável em resolver problemas
- Falta de cooperação com equipa
- Resistência injustificável à mudança
 13/11/2017

Motivação e recompensa 85

Sistemas de incentivos

Motivar vs mecanizar

Objetividade e transparência

Objetivos da equipa e do vendedor

Motivação e recompensa 86

Os incentivos financeiros

O sistema de remuneração deve estar articulado com os objetivos estabelecidos

Deve ser justo, simples e transparente – deve refletir o esforço pretendido para o
vendedor, não deve ser afetado por variáveis que este não pode controlar e
permitir o cálculo rápido do rendimento esperado

Deve ser flexível (perspetiva de médio/longo prazo), adaptando-se às necessidades

da empresa e da força de vendas. Contudo não deve ser alterado com efeitos
retroativos.
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Motivação e recompensa
87
Os incentivos financeiros

Deve ser competitivo relativamente à concorrência: permitir o

recrutamento de bons profissionais e evitar turn-over

Não copie. O melhor sistema noutro contexto pode não ser o melhor
para a sua força de vendas.

As remunerações indiretas são cada vez mais utilizadas (gestão da

fiscalidade).

Lembre-se:
o dinheiro é sobretudo um factor de desmotivação ou
higiénico

Motivação e recompensa
88
Os incentivos financeiros
Um sistema de 4 variáveis:

Salário fixo

Comissões

Bónus ou prémios

Fringe benefits
Objetivo de vendas
euros Apenas comissões
3,000 Fixo + comissões
Salário fixo
1,500

500

200,000 250,000 Receitas de vendas

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Motivação e recompensa
89

Os incentivos financeiros

Salário fixo: não tem de ser igual para todos, podendo refletir a
experiência do vendedor. Deve ser suficiente para a subsistência do
vendedor, evitando o stress excessivo de um sistema
exclusivamente variável.

Comissões: resultam diretamente do volume (valor) de vendas,

por isso, refletem os resultados obtidos e não o esforço para os
obter.

Motivação e recompensa
90

Os incentivos financeiros

Bónus ou prémios: incentivam diretamente o atingimento dos objetivos

estabelecidos pontualmente e com um horizonte temporal bem definido (exº
suporte a promoções da empresa). Podem ser individuais ou de equipa. Podem
ser pagos em dinheiro, em ações da empresa ou num benefício valorizado pela
Equipa – exemplo: viagem.

Fringe benefits: reforçam os laços entre a empresa e o vendedor e

conferem estatuto ao comercial. Exemplos: viatura da empresa para uso
integral, seguros de saúde, telemóvel, apoio em cursos de formação,
inscrições/descontos em Healthclubs, etc.
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Motivação e recompensa
91

Os incentivos financeiros

 Componente variável: percentagem fixa vs escalões

 Comissões fixas iniciais vs constituição da carteira

 Angariação de Clientes novos vs fidelização de Clientes

 Comissões por volume de faturação vs faturação cobrada

Motivação e recompensa 92

Comissões por volume

Comissões por unidade líquida vendida

Escalões
0 - 100 € 5,00
101 -150 € 7,00
> 150 € 10,00

Vendas superiores a 250: fim-de-semana numa pousada de Portugal

vendas comissões
João Marques 120 € 640,00
Pedro Silva 155 € 900,00 41%

Pressupostos: período de expansão das vendas; produtos homogéneos, com preços/margens de lucro iguais.

Mas
as 120 unidades vendidas pelo João Marques poderão ter representado um volume de vendas
relativamente superior ao das 155 unidades do Pedro Silva
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Motivação e recompensa 93
Duas formas para resolver esta questão:

1. Escalões diferenciados

Escalões de volume por

produto Produto A Produto B
0 - 50 € 4,00 € 6,00
51 -75 € 5,00 € 8,00
> 75 € 6,00 € 12,00

vendas
comissões
Prod A Prod B
João Marques 30 90 € 800,00
Pedro Silva 100 55 € 815,00 1,9%

2. Comissões em % do valor de facturação

Preços por produto Produto A Produto B

€ 80,00 € 140,00

Comissão percentual por volume de vendas

5%

vendas volume vendas €

comissões
Prod A Prod B Prod A Prod B
João Marques 30 90 € 2.400,00 € 12.600,00 € 750,00
Pedro Silva 100 55 € 8.000,00 € 7.700,00 € 785,00 4,7%

Motivação e recompensa 94

questão das cobranças: comissões por valor facturado e cobrado

2.a Comissões em % do valor de facturação cobrada

Preços por produto Produto A Produto B

€ 80,00 € 140,00

Comissão percentual por volume de vendas facturado e cobrado taxa cobrança João Marques 90%
5% taxa cobrança Pedro Silva 75%

vendas volume vendas € vendas € cobradas comissõe

Prod A Prod B Prod A Prod B Prod A Prod B s
João Marques 30 90 € 2.400,00 € 12.600,00 € 2.160,00 € 11.340,00 € 675,00
Pedro Silva 100 55 € 8.000,00 € 7.700,00 € 6.000,00 € 5.775,00 € 588,75 -12,8%

O Pedro Silva, apesar de ter vendido mais, recebeu menos comissões

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Motivação e recompensa 95

Comissões por grau de atingimento - exemplo

Grau de atingimento % comissão a aplicar

até 40% 1%
41% a 80% 2%
81% a 100% 3%
101% a 120% 4,50%
>120% 5%

Objetivo mensal para vendedor 1: €10,000

Realizado: € 6,000 (60% atingimento)

Comissão a pagar: 2% * € 6,000 = €120

Motivação e recompensa 96
Comissões por grau de atingimento vs comissão com % fixa

Comissão a pagar
Grau de atingimento % comissão a aplicar
% var.
Objectivo € 10.000,00 3% atingim.
até 40% 1%
Real € 4.000,00 € 120,00 € 40,00
41% a 80% 2% € 6.000,00 € 180,00 € 90,00
81% a 100% 3% € 10.000,00 € 300,00 € 300,00
101% a 120% 4,50% € 12.000,00 € 360,00 € 540,00
>120% 5% € 14.000,00 € 420,00 € 700,00

Comissões por atingimento vs % fixa

€ 800,00
€ 700,00
€ 600,00
€ 500,00
€ 400,00
€ 300,00
€ 200,00
€ 100,00
€ 0,00
1 2 3 4 5

3% % var. atingim.
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Motivação e recompensa 97
Os incentivos não financeiros

Satisfação profissional

Necessidade de objetivos e resultados
longo prazo e curto prazo
apresentação contínua de resultados

Necessidade de formação

Necessidade de reconhecimento
reconhecimento dos êxitos (individual, colectivo, menções honrosas
em publicações, “vendedor do mês”, medalhas ou troféus)
críticas: desde que justas e construtivas

Motivação e recompensa 98
Os incentivos não financeiros

Segurança

Integração

Definição de padrões claros de atuação
“Qual o nível satisfatório de desempenho para as minhas funções?”
“Quais as tarefas que devo desempenhar e qual a melhor maneira
de as desenvolver?”

auto-confiança
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Motivação e recompensa 99

Planeamento da carreira – fator motivacional por

excelência
Objetivos:

Aproveitar o potencial humano disponível

Assegurar o respetivo desenvolvimento pessoal

Motivar

Diminuir turn-over

Motivação e recompensa
100

Planeamento da carreira – fator motivacional por

excelência

É muito importante que o chefe faça com os elementos da sua equipa uma
espécie de “consultoria de carreira”:

Onde está

Onde pode chegar

Como lá chegar

Criar apenas expectativas realistas

Cada vez mais se fala na progressão horizontal da carreira pois a carreira

vertical é muito limitativa em termos de número de pessoas.
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Motivação e recompensa 101

Planeamento da carreira

Promoções

Promova sempre aquele elemento que lhe parece ser o de melhor perfil
para o lugar e não aquele que não lhe vai “fazer frente” ou então só
porque é o melhor vendedor.

As promoções devem ser assumidas perante a equipa e

nomeadamente perante aqueles que o não foram.

102

Avaliação de
desempenho
 13/11/2017

Avaliação de desempenho 103

Só um clima de confiança permite um plano de avaliação eficaz

A avaliação é um passo obrigatório para a correcta evolução de

qualquer colaborador da empresa

Avaliar nunca foi fácil, quer para quem avalia, quer para quem é
avaliado

Periodicidade

Formal: pelo menos uma vez por ano

Feed-back contínuo

Avaliação de desempenho: porquê? 104

As pessoas têm uma tendência natural para se auto-

avaliarem e avaliar as outras pessoas

Na ausência de um sistema estruturado de avaliação de

desempenho, as pessoas tenderão a julgam o desempenho
de forma arbitrária e informal

As pessoas tendem a estar menos orientadas para os

resultados e para o (auto)desenvolvimento e passam a
jogar muito mais “à defesa”

NECESSIDADE DE SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Objetivos - organização 105

Alinhar responsabilidades e standards de desempenho

Promover a comunicação entre colaborador e supervisor

Promover a motivação do colaborador

Promover o sentimento de pertença à equipa e organização

Definir planos de carreira

Identificar necessidades de formação

Definir bases para sistemas de remuneração variável/prémios

Melhorar o desempenho das pessoas, equipas e organizações

Objetivos - colaborador 106

Saber o que é para fazer (técnicos e comportamentais)

Saber o que fez melhor e pior

Ajudar na melhoria do desempenho

Ser recompensado por fazer bem o que se lhe pediu

Orientação
Segurança
Motivação
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Outputs 107

 Incentiva discussão

 Oportunidade (por vezes única no ano…) para analisar e discutir individualmente o

desempenho da pessoa
 Colaboradores sentem-se valorizados
 Encaram melhor as consequências do processo de avaliação

 Intento construtivo

 Definição de objectivos
 Estimulam o esforço
 Ajudam a definir prioridades
 Aumentam persistência
 Estimulam a procura de novas metodologias de trabalho para aumentar produtividade

Outputs 108

 Credibilidade

 O avaliador deve estar bem informado e ser credível (recolher os factos para
sustentar a sua perspectiva)

 O avaliador deve procurar dar igual peso a todos os acontecimentos ao longo do ano e
não só aos mais recentes (condiciona o esforço das pessoas ao longo do ano)

 O processo de avaliação dar origem a um documento escrito, assinado pelas duas

partes (pelo menos) e com cópia para o colaborador.
 13/11/2017

Processo de avaliação
109

Etapas

Avaliação
Avaliação anual
intermédia

Assinatura
Preparaçã Comentários Analisar progressos, rever
o Doc escrito algum aspecto necessário,
Reunião
para identificar as necessidades (…)
Auto- colaborador, de desenvolvimento para se
chefia directa, atingirem os objectivos
avaliação
topo e RH

Acompanhamento e feed-back contínuo

Avaliação de desempenho
110
Dificuldades inerentes ao gestor comercial:
 A relação pessoal vs objectividade

 As primeiras impressões

 Hipervalorização de aspectos positivos ou negativos

 Preconceitos/avaliação em função do próprio perfil

 Hábito de avaliar todos pela média

 Tendência para avaliar as pessoas pelos seus comportamentos mais recentes

 Ignorar os factores que condicionaram o desempenho e que estavam fora do

controlo do comercial
 13/11/2017

Avaliação de desempenho
111

A reunião de avaliação

Marcar com antecedência

Reservar uma sala tranquila e o tempo suficiente

Elaborar uma avaliação prévia

Fornecer com antecedência o formulário e promover auto-avaliação

Analisar os dados quantitativos e qualitativos

Analisar avaliações anteriores e planos de ação definidos

Não interromper nem desmarcar uma reunião de avaliação

Não terminar a reunião sem que todos as dúvidas/medos estejam
esclarecidos e sem definir um plano de acções para o período seguinte

Avaliação de desempenho 112

Primeiro discutir o trabalho, depois os

aspetos profissionais e nunca
exclusivamente os aspectos pessoais

Perguntar e ouvir
Confidencialidade
antes de expor

Considerar a pessoa Evitar preconceitos

individualmente e não
compare com outro
vendedor

Imparcialidade
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Avaliação de desempenho 113

Comportamentos a promover

 Nunca adiar o tratamento de um problema de desempenho. Se não

trata do assunto quando este surge, os colaboradores questionar-se-
ão se alguma vez o vai fazer

 Quando falar com um colaborador sobre um problema, utilize um

discurso orientado para a prevenção de acontecimentos futuros
para afastar sentimentos de culpa e reacções à defesa

 Sempre que possível, envolva o colaborador nessa prevenção

Avaliação de desempenho 114

Comportamentos a promover

 Deixe claro que os seus comentários são sobre o

comportamento e não sobre a pessoa – há que separar a
pessoa do problema.

 Para melhorar o desempenho deve afastar-se o medo da

pessoa avaliada. O medo não melhora o desempenho nem
cria lealdade.

 Reconheça o mérito, quando devido