PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO PARA LA FABRICACIÓN DE INTERCAMBIADOR DE CALOR CASCO Y

TUBO CALENTADOR DE CRUDO-VAPOR DE LA EMPRESA TOSIN & COMPAÑÍA LTDA CON ENFOQUE
EN PMI.

DIANA MARCELA GALLEGO CIPAMOCHA

1301093

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

BOGOTÁ, 2016
 PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO PARA LA
FABRICACIÓN DE INTERCAMBIADOR DE
CALOR CASCO Y TUBO CALENTADOR DE
CRUDO-VAPOR DE LA EMPRESA TOSIN &
COMPAÑÍA LTDA CON ENFOQUE EN PMI.
TIME MANAGEMENT PLAN FOR MANUFACTURING HEAT
EXCHANGER SHELL AND TUBE HEATER OF CRUDE OIL -
STEAM TOSIN & COMPANY LTDA COMPANY WITH FOCUS
ON PMI.
Guillermo Roa Rodríguez
Magister en Ingeniería Mecatrónica, Especialista en Gerencia Integral de Proyectos, Ingeniero en
Mecatrónica.
Director Especialización en Gerencia Integral de Proyectos.
Universidad Militar Nueva Granada.
Bogotá, Colombia
Ingeniería.giproyectos@unimilitar.edu.co

RESUMEN
Este articulo presenta los lineamientos para un plan de gestión del tiempo con enfoque
PMI como respuesta a la necesidad identificada en la Empresa Tosin & Cía LTDA en
el proyecto de fabricación del intercambiador casco y tubo crudo-vapor. Es preciso
hacer énfasis en la importancia de gestionar el tiempo y es por esto que el Instituto de
Administración de Proyectos (PMI) considera a la gestión del tiempo como un área de
conocimiento debido a la importancia de planificar todas las actividades del proyecto
para lograr el objetivo final lo cual es posible mediante seis procesos: Determinar la
actividades, Ordenar las actividades, Estimar los recursos para cada actividad, Estimar
la duración para cada actividad, Desarrollar el cronograma del proyecto y finalmente
Controlar el cronograma del proyecto. El estudio realizado se basa en el Cuerpo de
Conocimientos en Administración de Proyectos (Project Management Body of
Knowledge, PMBoK) y en la recopilación de datos para el análisis; todo con la
colaboración de la empresa y a través de la herramienta de Software MS Project,
donde se permite visualizar los procesos. Se concluyó que los componentes para la
gestión exitosa o no de un proyecto, se miden con respecto a la triple restricción de
alcance, costo y tiempo; por esto la gestión del tiempo es clave a la hora de ejecutar
un proyecto, se planteó para la empresa la implementación de estos procesos como
buenas prácticas para los futuros proyectos y la construcción del indicador de tiempo
SPI (Schedule Performance Index).

Palabras Clave: PMI, Gestión del Tiempo, Intercambiador de Calor, SPI.

 ABSTRACT
This article presents the guidelines for a time management plan with PMI approach in
response to the identified need in Tosin & Cia Ltda Company manufacturing project in
the hull and tube exchanger oil-steam. It is necessary to emphasize the importance of
managing time and that is why the Institute of Project Management (PMI) considers
time management as an area of knowledge due to the importance of planning all project
activities to achieve ultimate goal which is possible through six processes: Determine
the activities, Sort activities, estimate the resources for each activity duration estimate
for each activity, develop the project schedule and finally control the project schedule.
The study is based on the Body of Knowledge in Project Management (Project
Management Body of Knowledge, PMBOK) and the collection of data for analysis; all
with the collaboration of the company and through Software Tool MS Project, where
you can display processes. It was concluded that the components for successful or not
managing a project are measured with respect to the triple constraint of scope, cost
and time; why time management is key when implementing a project, the company was
raised for the implementation of these processes as best practices for future projects
and construction time indicator SPI (Schedule Performance Index).
Keywords: PMI, Time Management, Heat Exchanger , SPI .
INTRODUCCIÓN
La metodología del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management
Institute, PMI), se basa en el Cuerpo de Conocimientos en Administración de
Proyectos (Project Management Body of Knowledge, PMBoK), que integra los
lineamientos y políticas para gerencia de proyectos, además de establecer la forma
como las habilidades gerenciales (administrativas), deben emplearse para alcanzar
los objetivos implícitos en todo proyecto [1-2]. De este modo, el propósito de la
Gerencia de Proyectos (GP), en una organización, no sólo consiste en liberar los
entregables a tiempo, dentro de un presupuesto y de conformidad con los requisitos
técnicos y de calidad, sino también en generar valor para el negocio [3]. En tal sentido,
contar con una estructura organizada para definir los procesos como la planteada por
PMI que constituye un pilar de conocimiento estructurado, organizado y accesible para
cualquier interesado. Para PMI, un proyecto es una sucesión de actividades con un
principio y un fin demarcado, que se gesta para alcanzar unas metas establecidas,
sujeto a restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance determinados con
anterioridad por los stakeholder del proyecto [4].
Para implementar un proyecto bajo la metodología de PMI, es preciso saber que sólo
se ejecuta (fase de operación), después de realizar los estudios previos (fase de pre
inversión e inversión), los cuales deben ser aprobados por el cliente y por la alta
gerencia, es decir, después de que el proyecto se considera viable y tenga un
presupuesto asignado. En consecuencia, toda la información que se obtiene de dichos
estudios previos y junto con el presupuesto, constituyen las variables de entrada que
se utilizan para estructurar los procesos de un proyecto, las cuales siguen un orden
lógico pero flexible que permite modificaciones según conveniencia de los stakeholder
[5].
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación del proyecto.

El PMBoK recomienda aplicar siete procesos consecutivos para poder estar en

condiciones de llevar a cabo una gestión del tiempo óptima. Son los siguientes:
Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Definir las Actividades: Proceso de
identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar
los entregables del proyecto. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y
documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. Estimar los
Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales,
recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las
actividades. Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de
actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para
crear el modelo de programación del proyecto. Controlar el Cronograma: Proceso de
monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el
plan [6].

El plan de gestión del tiempo puede ser formal o informal, pero es parte del plan para
la dirección del proyecto. Ayuda a realizar más rápido el proceso de estimación del
cronograma proporcionando los lineamientos de cómo se deben formular los
estimados (ejemplo: en horas, días o semanas) y dentro de qué rango. El plan de
gestión del tiempo puede especificar los tipos de informes necesarios en el proyecto
con relación al cronograma.

Durante el seguimiento y control, el plan de gestión del tiempo puede ayudar a

determinar si una variación está por encima del límite aceptable y, por lo tanto, se debe
actuar en consecuencia, y cómo se actualizará el modelo de cronograma para reflejar
el progreso y el estado actual [7].

La empresa Tosin & Cía. Ltda, está dedicada al diseño, fabricación y mantenimiento
de recipientes a presión, especializada en intercambiadores de calor; con una
experiencia de más de 30 años al servicio de todo tipo de industria que tenga
necesidades de ingeniería térmica y recipientes a presión. La cual actualmente se
encuentra certificada con la norma ISO 9001:2008, RUC (Registro único de
contratistas) y ASME Sección VIII División 1 con lo que garantiza un producto de alta
calidad.
En cabeza de la gerencia y consciente de los resultados y beneficios que trae a los
proyectos implementar metodologías PMI, como también de sus responsabilidades
frente a los productos que ofrece está comprometida con asegurar el cumplimiento de
la gestión integral, de la legislación vigente y aplicable relacionada con calidad, medio
ambiente, seguridad, salud en el trabajo y otros requisitos a los cuales la empresa se
suscriba; por tal razón ha permitido realizar un estudio de plan de gestión del tiempo
para la fabricación del intercambiador de calor casco y tubo calentador de crudo-vapor
con enfoque en PMI, en el proceso se permite evaluar, presentar mejoras y adoptar
las medidas necesarias para llevar a cabo dicho estudio.
1. MATERIALES Y MÉTODOS
A continuación se hace una breve descripción del problema y se presenta la
metodología implementada:
1.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Para entender el análisis del problema es preciso mencionar que la empresa
implementa un diagrama de fases para el proceso de fabricación y de esta forma se
ejerce control, no cuenta con una estructura de gestión del tiempo; si bien implementan
un cronograma no se hace basado en ninguna técnica por este motivo se establece el
plan de Gestión del Tiempo basado en metodología PMI.
Tabla 1. Diagrama de Fases de Fabricación del Equipo.
DIAGRAMA RESPONSABLE INSTRUCCIÓN
INICIO

AYUDANTE GENERAL CON SEGUETA ELECTRICA

CORTE DE PIEZAS

DESTIJERE AYUDANTE GENERAL CON SEGUETA

SE APUNTA LA ESTRUCTURA SEGÚN

SOLDADOR DIMENSIONES DEL PLANO Y FICHA DE
APUNTAR OPERACIÓN SOLDADURA FOP-05,
ESTRUCTURA

COORDINADOR DE
PRODUCCIÓN
SE VERIFICA LAS DIMENSIONES CON
TOMA DE METRO Y NIVEL DE ACUERDO A PLANO.
MEDIDAS SOLDADOR
 SOLDADOR
OK NO SOLTAR
COMPARAR MEDIDAS CON PLANO
PUNTOS
AYUDANTE GENERAL

SI

SOLDAR

SOLDADOR

HACER SOLDADURA SEGUN FICHA

AYUDANTE GENERAL OPERACIÓN
LIMPIEZA ESCORIA

LIMPIAR SEGÚN FOP 07 FICHA DE

OPERACION LAVADO Y DESENGRADE
DESENGRASE AYUDANTE GENERAL
APLICAR ANTICORROSIVO SEGÚN FOR-
APLICACIÓN 06 FICHA DE OPERACION PINTURA
ANTICORROSIVO

SE PERFORA LA TRANSICIÓN (LAMINA

MONTAJE GALVANIZADA) Y LA ESTRUCTURA
AYUDANTE GENERAL
TRANSICIONES SIMULTÁNEAMENTE PARA COLOCAR EL
REMACHE POD

PINTURA FOR 06 FICHA DE OPERACION PINTURA

AYUDANTE GENERAL EN CASO QUE EL DISEÑO LO REQUIERA,

ENSAMBLAR LOS ENFOCADORES
MONTAJE SEGÚN PLANO ENTREGADO
ENFOCADORES

MONTAJE COORDINADOR DE ENSAMBLAR EL PANAL SOBRE LA

EQUIPO PRODUCCIÓN ESTRUCTURA SEGÚN PLANO
ENTREGADO
AYUDANTE GENERAL

ACABADO DEL COORDINADOR DE

INSPECCIÓN VISUAL (BUSCAR
EQUIPO DEFECTOS EN LA PINTURA)
PRODUCCIÓN
AYUDANTE GENERAL
SE PULE Y VUELVE A PINTAR SEGÚN
FOR 06 FICHA DE OPERACION PINTURA

MONTAR SE ENSAMBLAN LAS MALLAS AL PANAL

MALLA AYUDANTE GENERAL
SEGÚN PLANO ENTREGADO

COORDINADOR DE
PRODUCCIÓN
SE VERIFICA SEGÚN FOR-26 LISTA DE
ENTREGA
CHEQUEO EQUIPO TERMINADO.
EQUIPO COORDINADOR DE
CALIDAD
1.1.1 Equipo
Para contextualizar un poco daremos una breve descripción de lo que es un
intercambiador de calor.
Es un dispositivo diseñado para transferir calor de un fluido a otro, sea que estos estén
separados por una barrera solida o que se encuentren en contacto, en nuestro caso
se diseñó para calentar crudo por medio de vapor de agua, en el Grafico 1. Se pueden
observar los planos proporcionados por la empresa Tosin& Cía. Ltda. Del equipo que
se diseñó.

Grafico 1. Intercambiador de Calor Casco y Tubo Crudo –Vapor.

1.2 METODOLOGIA PMI

1.2.1 DEFINIR ACTIVIDADES PARA LA FABRICACIÓN DEL INTERCAMBIADOR

DE CALOR CASCO Y TUBO CALENTADOR DE CRUDO-VAPOR.
Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y
descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del
paquete de trabajo y, por ende, lograr los objetivos del proyecto. Las actividades deben
estar a un nivel suficientemente pequeño para estimar, calendarizar y dar seguimiento
y control. [7]

PROYECTO DE
FABRICACIÓN DEL
INTERCAMBIADOR DE
CALOR CASCO Y TUBO
CALENTADOR DE
CRUDO-VAPOR.

CONTRATO INGENIERIA CUERPO EQUIPO

Requisitos del Calculos

Cliente Corte y Perforación Ensamble e Certificado de
Diseño Soldadura Pruebas
Inspección Materiales
Propuesta
Planos Verificación de
Soldadura Junta Prueba de Presión
Materiales Medidas
Soldadura Boquilla Prueba de Titas
Procedimientos de
soldadura Soldadura Coupling
Soldadura Orejas de
Izaje Casco
Soldaduras Silletas
Soporte de Equipo

Grafico 2. EDT Proyecto de fabricación intercambiador de calor casco y tubo

calentador de crudo-vapor.
1 -PROYECTO DE FABRICACIÓN DEL INTERCAMBIADOR DE CALOR CASCO Y TUBO CALENTADOR DE CRUDO-VAPOR.

1.1 - CONTRATO

1.1.1 - Requisitos del Cliente

1.1.2 - Propuesta

1.2 - INGENIERIA

1.2.1 - Calculos

1.2.2 - Diseño

1.2.3 - Planos

1.2.4 - Materiales

1.2.5 - Procedimientos de soldadura

1.3 - CUERPO

1.3.1 - Corte y Perforación

1.3.2 - Soldadura

1.3.2.1 - Soldadura Junta

1.3.2.2 - Soldadura Boquilla

1.3.2.3 - Soldadura Coupling

1.3.2.4 - Soldadura Orejas de Izaje Casco

1.3.2.5 - Soldaduras Silletas Soporte de Equipo

1.3.3 - Ensamble e Inspección

1.4 - EQUIPO

1.4.1 - Certificado de Materiales

1.4.2 - Verificación de Medidas

1.4.3 - Pruebas

1.4.3.1 - Prueba de Presión

1.4.3.2 - Prueba de Titas

Grafico 3. Diccionario de la EDT.

Para estimar la duración de las actividades se usó la técnica denominada juicio de
expertos, guiado por la información histórica, se pudo proporcionar información sobre
la estimación de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de
proyectos similares anteriores.
1.2.2 PROCESO DE SECUENCIAR ACTIVIDADES PARA LA FABRICACIÓN DEL
EQUIPO
En este proceso se toman las actividades e hitos, se procede a secuenciar en forma
lógica como se llevara a cabo el trabajo, con relaciones de precedencia adecuadas,
así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible; esto nos da una red de actividades con
tiempos definidos lo que se denomina diagrama de red.
En el presente se estudió se utilizó el método PDM y el Software MS Project.
Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Roy:
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que
se conectan con flechas que muestran las dependencias. El Grafico 4. Nos muestra
un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM.
Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado
por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora. [8].
Además de un diagrama de red, el proceso secuenciar las actividades quizás dé como
resultado actualizaciones a los documentos del proyecto, tales como la lista de
actividades, los atributos de las actividades y la lista de hitos. Al secuenciar las
actividades también se pueden revelar nuevos riesgos, dando como resultado cambios
en el registro de los riesgos.
 Grafico 4. Diagrama de Red (PDM / Roy)
Fuente: Informe Programación. K.Olalde.
1.2.3 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE
FABRICACIÓN.
La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar
cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso
se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto, en la Tabla 2 se muestran de forma ordenada los datos proporcionados por
la empresa.
Tabla 2. Recurso Humano
Nombre del recurso Tasa estándar Calendario base Tipo
Ing. Proyectos $15.000/hora Ingeniería Trabajo
Ing. Calculista $15.000/hora Ingeniería Trabajo
Ing. Diseño $15.000/hora Ingeniería Trabajo
Jefe de Compras $8.000/hora Ingeniería Trabajo
Ing. Calidad $15.000/hora Ingeniería Trabajo
Soldador $8.000/hora Planta Trabajo
Jefe de planta $7.000/hora Planta Trabajo
Operario 1 $4.000/hora Planta Trabajo
Operario 2 $4.000/hora Planta Trabajo
Operario 3 $4.000/hora Planta Trabajo
Ayudante Metalmecánico 1 $4.000/hora Planta Trabajo
Ayudante Metalmecánico 2 $4.000/hora Planta Trabajo
Ayudante Metalmecánico 3 $4.000/hora Planta Trabajo
Ayudante Metalmecánico 4 $4.000/hora Planta Trabajo
Ayudante Metalmecánico 0 $4.000/hora Planta Trabajo
 Grafico 5. Visión General de los Recursos
1.2.4 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO DE FABRICACIÓN.

Sobre la base de los datos recopilados, se desglosa el plan del cronograma, se

analizan los factores críticos del proyecto, las relaciones importantes del trabajo,
recursos y se asegura la estructura de desglose del trabajo del proyecto con el fin de
construir una versión inicial del modelo conceptual de la información del cronograma
Grafico 7 y el esquema del cronograma total, es decir que una vez se dio el paso a
paso se procede a unificar todo y obtener el cronograma, Grafico 6.

Grafico 6. Proceso de Gestión del Tiempo.

 Grafico 7. Cronograma del Proyecto

1.2.5 CONTROLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO DE FABRICACIÓN.

Se refiere a las mediciones con respecto al plan, así como a gestionar los cambios a la
línea base del cronograma.

Revisiones del desempeño: Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del

cronograma.

SPI: El índice del desempeño del cronograma es una medida de qué tan bien está
avanzando el trabajo respecto del cronograma planificado. Las mediciones del desempeño
del cronograma SPI se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la
línea base original del cronograma. Los aspectos importantes del control del cronograma
del proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con relación a
la línea base del cronograma y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones
preventivas o correctivas. [9]

Responde a la pregunta:
¿Cuál es la proporción entre lo que se hizo realmente (valor ganado) respecto de lo que
se planificó hacer (valor planificado)?
Si el resultado es mayor que 1, indica que el proyecto está adelantado en el cronograma.

Actividades completadas en el Período N

SPI =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑁

2. RESULTADOS Y DISCUSIONES
En el momento de poner en marcha la metodología PMI se obtuvieron los siguientes
resultados para la empresa Tosin & Cía. Ltda. En el proceso de fabricación:

Como resultado del proceso de definir actividades para la fabricación del

intercambiador de calor casco y tubo calentador de crudo-vapor se obtuvo la Tabla 3.
 TabIa 3. Identificación y Estimación de la Duración de Actividades
Codigo EDT Entregable Actividades Duración (días)
1.1 1.1.1 Requisitos del Cliente Revi s i ón es peci fi ca ci ones del cl i ente 3
1.1.2 Propuesta Envio de cotización 1
Rececpción orden de Compra 1
Firmar el contrato
1.2 1.2.1 Calculos Revi s i ón es peci fi ca ci ones del cl i ente 3
Rea l i za ci ón de cá l cul os 14
1.2.2 Diseño Realización diseño termico y mecanico 2
1.2.3 Planos Rea l i za ci ón de pl a nos 7
1.2.4 Materiales Requi s i ci ón de ma teri a l es 2
Revi s i ón y ma rca ci ón de ma teri a l es 3
Entrega de pl a nos y ma teri a l es pa ra fa bri ca ci ón 4
Recepci ón y revi s i ón certi fi ca do de ca l i da d ma teri a l es 3
1.2.5 Procedimientos de Soldadura Revi s i ón de procedi mi entos s ol da dura y ca l i fi ca ci ones WPS/PQR 3
Revi s i ón WPQ s ol da dores 1
1.3 1.3.1 Corte y Perforación Corta do de tubería ha z de tubos y a rregl o punta s 4
Corta r tubo (Shel l /Cha nnel ) y bi s el a r 16
Perfora ci ones tubo y cha nnel pa ra conexi ones 1
Perfora ci ón Tubo Conexi ones 1
Corta r tubo ni pl es conexi ones y bi s el es 2
1.3.2 Soldadura
1.3.2.1 Soldadura de Juntas Arma do 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura 2
Fi na l i za do 1
Obs erva ci ones 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
1.3.2.2 Soldadura Boquillas Arma do bri da - Boqui l l a 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura bri da - Boqui l l a 1
Arma do boqui l l a cuerpo 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura boqui l l a cuerpo 1
Sol da dura rua na (Cha nnel / Shel l ) 2
Obs erva ci ones 1
1.3.2.3 Soldadura Coupling Arma do coupl i ng - Shel l 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura coupl i ng - Shel l 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Obs erva ci ones 1
1.3.2.4 Soldadura Orejas de Izaje Casco Arma do 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura 0,5
Sol da dura rua na 1
Obs erva ci ones 1
1.3.2.5 Soldaduras Silletas Soporte de Equipo Arma do 4
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Sol da dura 4
Sol da dura rua na 5
Obs erva ci ones 1
1.3.3 Ensamble e Inspección Arma do Ha z de tubos 2
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Expa ns i ón tubería 4
Prueba ga l ga pa s a no pa s a 1
Veri fi ca ci ón de medi da s 1
Ins pecci ón de a rma do y chequeo de di mens i ones 0,5
Ins pecci ón fi na l de s ol da dura s l a do cuerpo 1
Ins pecci ón fi na l de s ol da dura s l a do tubos 1
1.4 1.4.1 Certificado de Materiales Revi s i ón Certi fi ca dos de Ma teri a l es 1
1.4.2 Verificación de Medidas Verificación de Medidas 1
1.4.3 Pruebas
1.4.3.1 Prueba de Presión Rea l i za ci ón Prueba hi dros tá ti ca l a do Shel l 1
Rea l i za ci ón Prueba hi dros tá ti ca l a do Tubos 1
1.4.3.2 Prueba de Tintas Rea l i za ci ón prueba de ti nta s 1
Como describimos en materiales y métodos en el proceso de definir actividades y
estimar su duración, se usó la técnica de juicio de expertos en donde participó: Ing. de
proyectos, jefe de planta, jefe de calidad y diseño, soldador calificado; según la
experiencia y experticia de proyectos ejecutados anteriormente de las mismas
características geométricas y constructivas, las cuales se determinaron por medio de
tiempos tomados para operaciones de soldadura similares ya que estas son las que
más se repiten; en la Tabla 3, se describe en forma general las actividades que se
realizan por entregables y paquetes de trabajo.
De esta misma forma se realizó la secuencia de las actividades de fabricación las
cuales se determinaron en forma lógica como se llevara a cabo el trabajo, con
relaciones de precedencia adecuadas, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.
En el proceso de fabricación la mayoría de las actividades se ejecutaron de forma
paralela debido a que el proceso de armado de cada una de las juntas antes de realizar
la soldadura se llevó a cabo por operarios con supervisión, revisión y aprobación del
jefe de calidad lo que da como resultado a actualizaciones de los documentos del
proyecto.
En los paquetes de trabajo de soldadura la gran mayoría de las actividades a ejecutar
se repiten ya que el proceso de soldadura tiene un procedimiento establecido que
consiste en: armado, verificación de medidas, soldadura, verificación de medidas y
finalizado.
A continuación en el Grafico 8 se pueden evidenciar el resultado de este proceso:
 Grafico 8. Actividades y sus relaciones de precedencia.
DIAGRAMA DE RED
Es proporcionado por el Software MS Project como resultado del mismo proceso de
secuenciar las actividades, este diagrama nos permite visualizar las actividades de la
ruta crítica los cuales aparecen en color rojo, para este caso particular podemos
observar que todas las actividades aparecen en rojo esto se debe a que se ejecutó el
proyecto aplicando técnicas de compresión del cronograma.

Grafico 9. Diagrama de Red

Compresión del Cronograma:
Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del
proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.

La técnica de compresión del cronograma que se usó fue la de:

Ejecución rápida:

Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases que
normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en
parte de su duración. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a
desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo
funciona si las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto. [10]

El Software Ms Project nos permite observar en el Grafico 9 la variación de costo que

se hace en cuanto a mano de obra, el cual resulta del costo de la línea base menos
costo restante; que fue el real:

Grafico 9. Detalles de Costos Recurso Humano

Por último y como resultado final del Plan de Gestión del Tiempo tenemos el
cronograma de fabricación del equipo con la línea base, los recursos, los tiempos
reales de ejecución, lo cual nos permitió controlar que se ejecutaran las actividades
planeadas y asegurar los documentos del proyecto.
Las personas encargadas de registrar cambios, modificaciones y aprobaciones en
caso de ser requeridas son el jefe de planta y el Ingeniero a cargo.
 Grafico 10. Diagrama Gantt de Seguimiento
En el Grafico 10, Se observa la línea base del proyecto aparece en color gris y la
duración real en azul.
Tabla 4. Trabajo Previsto

Datos
Tarea Tarea 1 Tarea 2 Trab Trab Trab
previsto real
PROYECTO DE
FABRICACIÓN
DEL
INTERCAMBIADO CONTRATO 0 0 0
R DE CALOR
CASCO Y TUBO
CALENTADOR DE
CRUDO-VAPOR.
Inicio 0 0 0
INGENIERÍA actividades de
revisión
Realización 224 192 192
de cálculos
Realización 112 96 96
de planos
Revisión de 8 8 8
procedimiento
s soldadura y
calificaciones
WPS/PQR
Requisición 16 16 16
de materiales
 Revisión y 24 16 16
marcación de
materiales
Revisión WPQ 8 8 8
soldadores
Ordenes de 8 8 8
compra
Entrega de 32 32 32
planos y
materiales
para
fabricación
Recepción y 24 24 24
revisión
certificado de
calidad
materiales
Fin 0 0 0
actividades de
revisión
Total 456 400 400
INGENIERÍA
CORTE Y Inicio 0 0 0
PERFORACIÓ actividades de
N corte
Cortado de 96 96 96
tubería haz de
tubos y
arreglo puntas
Cortar tubo 384 336 336
(Shell/Channe
l) y biselar
Perforaciones 16 16 16
tubo y channel
para
conexiones
Perforación 16 16 16
Tubo
Conexiones
Cortar tubo 32 32 32
niples
conexiones y
biseles
Fin 0 0 0
actividades de
corte
 Total CORTE Y 544 496 496
PERFORACIÓN
PLANTA Soldadura 112 112 112
Junta 1 Cap -
Channel
Entrada
Soldadura 112 112 112
Junta 2
Channel
Entrada -
Welding Neck
0 0 0
Soldadura 112 112 112
Junta 5 Cap -
Channel
Salida
Soldadura 112 112 112
Junta 6
Channel
Salida -
Welding Neck
Soldadura 80 80 80
Boquilla A
Soldadura 56 56 56
Boquilla F
Soldadura 40 40 40
Coupling J
Soldadura 40 40 40
Coupling E
Soldadura 72 72 72
Boquilla B
Soldadura 144 144 144
Junta 3 Placa
Tubo Entrada
- Shell
Soldadura 64 64 64
Coupling G
Soldadura 144 144 144
Junta 4 Placa
Tubo Salida -
Shell
Soldadura 32 32 32
Boquilla C
Soldadura 32 32 32
Boquilla D
 Soldadura 32 32 32
Coupling H
Soldadura 52 52 52
Orejas de
Izaje Casco
Ensamble e 292 260 260
inspección
Soldadura 248 248 248
Silletas de
soporte
equipo
Proceso de 200 200 200
cierre
Entrega 8 8 8
Dossier del
equipo
Total PLANTA 1984 1952 1952
Fin 0 0 0
Total PROYECTO 2984 2848 2848
DE FABRICACIÓN
DEL
INTERCAMBIADO
R DE CALOR
CASCO Y TUBO
CALENTADOR DE
CRUDO-VAPOR.
Total general 2984 2848 2848

Ahora para calcular el SPI, vamos a tomar las actividades completadas y

presupuestadas en los primeros dos meses del proyecto:

Actividades completadas en el Período N

SPI =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑁

130
SPI = 127 =1,023

Para calcular este índice hay que definir un periodo de tiempo diferente al total del
proyecto ya que las actividades completadas y presupuestadas en este momento de
tiempo son igual y el indicador nos daría el valor de 1.
 3. CONCLUSIONES

• El uso de la metodología PMI para la planificación del tiempo permitió la

estandarización de actividades claras y la estimación de tiempos que pueden
ser adoptados por de la empresa.

• La principal ventaja para realizar dicha estandarización de actividades se basa

en que se pueden ajustar a los procesos de fabricación de la empresa ya que
dichas actividades para la construcción de los equipos que fabrican son
similares; varían los tiempos estimados con las dimensiones del diseño de los
equipos.

• La implementación del PMI en este proyecto, permitió involucrar los conceptos

como línea base del tiempo y el indicador SPI generando ideas innovadoras
para el proyecto.

• La identificación de un proceso claro y coherente mediante la implementación

de la ruta crítica, permitirá reducir los tiempos muertos que no generan
producción en la empresa.

• El uso de técnicas de compresión del cronograma para este tipo de

fabricaciones que permiten la ejecución de actividades en paralelo logra reducir
el tiempo de ejecución del proyecto lo que ahorra costos de mano de obra, ya
que no requiere personal adicional solo un constante monitoreo y control por
parte del jefe de planta e ingeniero del proyecto.

• El indicador SPI que se calculó a los dos meses de ejecutado el proyecto estuvo
por encima de 1, lo que indica que el proyecto estaba adelantado en el
cronograma.

• Se finalizó el proyecto 4 días antes de lo planeado, esto se debe a que se tuvo

un especial control de cada actividad lo que genera un compromiso por parte
del equipo de trabajo y que se eviten tiempos muertos en las actividades.

• La empresa Tosin & Cía. Ltda. Manifiesta estar complacida con el estudio y
considera la implementación de este modelo para futuros proyectos como
buenas prácticas en el trabajo, ya que permitió ver resultados que ellos
consideran valiosos a la hora de realizar un proyecto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] R. Project Management Processes. In: PMP Exam Prep., V 1, p. 41. (2009) RCM
Publications, Mulcahy.
[2] McCann, D. ¿How Well do you decide? In: CFO.com Magazine, p.1 (2010).
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[5] Mulcahy, R. Project Management Processes. In: PMP Exam Prep., V 1, p. 22. RCM
Publications (2009).
[6] PMI Project Management Institute. Project Management Processes for a Project.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 5th ed., pp. 141. USA (2008).
[7] R. Project Management Processes. In: PMP Exam Prep., V 1, p. 200. (2009) RCM
Publications, Mulcahy.
[8] K. Olalde; ©Depósito Legal Vi-568/06. Gestión del Tiempo del Proyecto. En:
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro1va.htm ( 20 de Mayo de 2016).
[9]PPMC Consultores Internacionales Ltda, PMI, 6.7 Controlar el Cronograma. En:
http://ppmci.com/projectmanagement/444/67-controlar-el-cronograma.htm ( 3 de
Mayo del 2016).
[10] PMI Project Management Institute. Project Management Processes for a Project.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 5th ed., pp. 181. USA (2008).