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INTRODUCCION

En el contexto de las actividades turísticas, entendidas como aquellas

que el individuo realiza durante su permanencia temporal fuera de su lugar
de origen por diversos motivos, es preciso que satisfaga al menos las
necesidades básicas de alojamiento y comida para mantener su estado de
bienestar. Esta es la finalidad de los establecimientos hoteleros, que ponen a
disposición de los turistas una serie de servicios y productos, ajustados a las
características, requerimientos y expectativas individuales.
El propósito de viaje es un factor que hoy día se utiliza para diferenciar
los distintos tipos de turismo, expandiendo la visión tradicional del ocio o el
placer. En este sentido surge lo que se conoce como turismo de negocios,
que abarca las actividades realizadas por personas que constantemente se
desplazan a distintos lugares básicamente con fines laborales. En lo que
corresponde al alojamiento, no solamente es necesario que las empresas
hoteleras dispongan de una infraestructura adecuada en términos de
comodidad, sino que también es requisito la prestación de un servicio de
calidad, lo que implica la respuesta ajustada a los requerimientos y
expectativas de los turistas.
A pesar de que los establecimientos hoteleros buscan constantemente
los niveles de calidad y satisfacción del cliente, que les permitan mantenerse
en el mercado turístico, pero a pesar de los esfuerzos, en muchas ocasiones
estas empresas turísticas no logran este objetivo por razones que van desde
la falta de una infraestructura adecuada, hasta la prestación de un servicio
que no es percibido por el turista como una diferencia significativa con
respecto a la oferta en general.
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Es así como en el mercado turístico surgen fuerzas competitivas, que

deben ser tomadas en cuenta por las empresas del ramo hotelero para poder
mantener su posición dentro del mercado, sobre todo cuando se presentan
oportunidades de crecimiento del sector turístico.
Por esta razón, la presente investigación se orienta a Proponer
estrategias gerenciales para fortalecer la calidad del Servicio de las
empresas hoteleras del municipio San Fernando. Estado Apure.
Metodológicamente se encuentra enmarcada dentro de la modalidad de una
investigación proyecto factible y está estructurada en seis (6) capítulos que
se mencionan a continuación
En el Capítulo I, El Problema, se presenta el planteamiento del
problema, los objetivos de la investigación (General y Específicos) y la
justificación de la investigación.
En el Capítulo II, el Marco Teórico, contiene los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas, bases legales y operacionalización de las
variables.
En el Capítulo III, Marco Metodológico, se explica la metodología, tipo,
diseño y modalidad del estudio, en el cual se enmarca la investigación las
técnicas e instrumentos, validez y confiabilidad del instrumento, análisis de
los datos y procedimientos empleados.
En el Capítulo IV, se muestra el Análisis e interpretación de los
resultados, explicación de manera detalla de cada uno de los ítems en
relación con los indicadores por medio de cuadros y gráficos.
En el Capitulo V, se presentan las conclusiones y las recomendaciones
finales.
En el Capítulo VI, se presentan la propuesta y finalmente la
Bibliografía referencial consultada, asimismo los anexos correspondientes.
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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el mundo de los negocios tanto la globalización como los avances

tecnológicos han marcado las pautas para transformar las economías, y dar
inicio a nuevas oportunidades de hacer comercio y crear nuevas empresas;
de allí, que el éxito que puedan tener cada una de ellas va estar dependiente
de una gerencia estratégica
Algunos autores, como Garrido (2008), coinciden en precisar que la
gerencia estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en
el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles
soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las
respuestas obtenidas del último período.
En tal sentido, la industria turística inmersa en pleno boom turístico
iniciado en 1990, está cambiando. El turismo de masas está en crisis, el
marco de referencia se está modificando y las prácticas vinculadas al mismo
deberán ser objeto de una rápida transformación, dando paso a nuevas
tecnologías más productivas y eficientes. Existen indicios que apuntan hacia
una “Nueva Era del Turismo” en la que imperan la calidad, la flexibilidad, la
sensibilización hacia aspectos medioambientales, la individualización, la
innovación y finalmente la integración vertical, horizontal y diagonal.
(Cabeza, 2007)
Las grandes migraciones del hombre (entendiéndose hombre, como
género), producidas en la época medieval hacia lugares donde encontrar la
satisfacción de sus necesidades, produjeron largos viajes que
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consecuentemente le producían mayores necesidades al encontrarse lejos

de sus hogares. La consecuencia natural del aumento de turistas, fue el
surgimiento de establecimientos comerciales donde pudieran pernoctar y
alimentarse.
Por consiguiente cabe considerar, la hotelería que está enmarcada
dentro de sector turístico, el cual comprende una gran cadena de valor
impulsada principalmente por la oferta de servicios de hospedaje lo cual
hace que los visitantes salgan de su lugar de residencia y encuentren un sitio
con las condiciones necesarias para descansar y pernoctar.
En tal sentido, en Venezuela, el desarrollo de la hotelería, viene unido al
desarrollo propio del país, la organización, construcción y operación hotelera
se ha ajustado a las transformaciones económicas, sociales, culturales y
políticas, consideradas fundamentalmente a partir de los años treinta, cuando
en el país se acelera la competencia dentro del mercado petrolero y se
incorpora a los países productores de petróleo.
Se evidencia la concentración de grandes cantidades de la población en
pocos puntos del territorio nacional dispersos entre sí. Es así como van
naciendo las primeras formas de alojamiento de administración artesanal y
doméstica, conformadas en espacios dentro de las grandes casas
administradas por familias y donde se ofrecía solo la habitación, en muchos
casos compartidos y con baños múltiples. Se brindaba el servicio de
alimentación preparado principalmente por las amas de casa.
Es por ello, que la calidad es uno de los factores más trascendentes en
todo proceso productivo y de servicios en la actualidad económica a escala
mundial. En el turismo, la tecnología, la mayor exigencia de los turistas
dadas sus experiencias, así como, la búsqueda de una mayor competitividad,
entre otros aspectos, generan la necesidad de cambios en las estrategias
competitivas de los establecimientos hoteleros sobre la base de la mejora del
servicio, lo que hace de la Calidad un elemento estratégico para el desarrollo
sostenible de estos establecimientos y su posicionamiento en el mercado.
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La mejora del servicio en los establecimientos de alojamiento turístico

del país, transita entre otras acciones, por la implementación de Sistemas de
Gestión de la Calidad, donde la sistematización, es uno de sus subsistemas
fundamentales. La mejora de la calidad del servicio en todo establecimiento
hotelero, demanda un proceso de medición y evaluación de ésta, que brinde
información oportuna, sistemática y fiel a la realidad. Este proceso, bien
diseñado y aplicado, ofrece una orientación eficaz y eficiente de las acciones
de mejora, elevando el nivel de servicio.
Por otra parte, es importante señalar que las estrategias son los medios
por los cuales se lograrán los objetivos propuestos. Desde el momento de su
concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga
origen únicamente en las operaciones cotidianas. En tal sentido Francés
(2008), expone que la capacidad para adaptar las actividades de la empresa
a un entorno cambiante, a menudo impredecible, es uno de los factores de
éxito más importante para los gerentes en la Venezuela de hoy. Los gerentes
de las empresas nacionales difícilmente pueden mantenerse al margen del
acontecer político y social del país.
Desde esta óptica, la gerencia estratégica en las empresas,
especialmente en el sector hotelero, juega un papel importantísimo, debido a
que su gestión, se basa en el control de costes de producción y en la
correcta organización de los recursos disponibles, así como en una
adecuada gestión de las tarifas, muchas veces basadas en cambios de
temporada (alta, media y baja) y en la negociación para el alojamiento de
grupos de gente en oposición al alojamiento individual.
En tal sentido, el crecimiento de la empresa Hotelera y la latente
competencia que cada vez más se incrementa, ha obligado a la gerencia a
implantar mecanismos de acción que garanticen la calidad de los servicios
ofrecidos por el hotel, para así conservar sus actuales consumidores e
incrementar, si es posible, el número de dichos clientes que permiten la
obtención de una elevada rentabilidad del negocio.
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En lo que respecta a la planta hotelera del Estado Apure y

específicamente en el Municipio San Fernando, se observa un incremento
de los sitios de hospedaje, por los requerimientos de la demanda de
usuarios, bien sea por actividades laborales o de turismo, aumentando las
actividades y funciones operativas y organizacionales, lo que requiere una
mayor participación y gestión en los distintos procesos que se generan por
tal razón de crecimiento organizacional.
Es importante resaltar que las empresas antes mencionadas son de
vital importancia, ya que permiten entre otras cosas promover el turismo en
el estado, ayuda a la generación de empleos de los habitantes del municipio
y sus adyacentes, sin embargo en conversaciones informales con gerentes
de hoteles, señalan debilidades en cuanto a los servicios que prestan, el
personal que labora en las empresas en su mayoría desconocen la misión y
visión de la organización, además existen fallas en la atención a los
usuarios, falta de formación y capacitación del personal para cumplir sus
funciones, la vigilancia es débil en el resguardo de pertenencia de los
huéspedes, ineficiente información y comunicación a los usuarios ya que no
existe un sistema electrónico que facilite la gestión administrativa.
Por lo tanto, debido a la poca planificación de algunas empresas
hoteleras para la realización y/o prestación del servicio adecuado, ya que las
operaciones son realizadas utilizando el sentido común por los gerentes de
los hoteles; De allí la necesidad de realizar esta investigación la cual consiste
en formular estrategias gerenciales para fortalecer la Calidad de Servicio de
las empresas hoteleras del municipio San Fernando, que contenga las
acciones necesarias que conduzcan a su fortalecimiento. Todos los aspectos
antes mencionados llevan a buscar alternativas de soluciones viables para
lograr que las empresas hoteleras del Municipio San Fernando del Estado
Apure, puedan contar con estrategias gerenciales con el fin de fortalecer su
crecimiento y desarrollo.
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En relación a lo anteriormente expuesto, es que surgen las siguientes

preguntas: ¿Cuál es la situacion actual de las empresas hoteleras en cuanto
a la prestación del servicio que ofrece?, ¿Cuál son las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades existentes en las empresas hoteleras
del Municipio San Fernando.?, ¿Cuáles los factores que influyen en la
calidad del servicio de las Empresas hoteleras del Municipio San Fernando?
y ¿Que estrategias sirven para gerenciar la Calidad de Servicio de las
empresas hoteleras del municipio San Fernando, que contenga las acciones
necesarias que conduzcan a su fortalecimiento.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para fortalecer la calidad del Servicio

de las empresas hoteleras del municipio San Fernando. Estado Apure.

Objetivos Específicos

-Diagnosticar la situación actual de las empresas hoteleras en el

Municipio San Fernando en cuanto a la prestación del servicio que ofrece.
-Identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
existentes en las empresas hoteleras del Municipio San Fernando.
-Determinar los factores que influyen en la calidad del servicio de las
Empresas hoteleras del Municipio San Fernando.
-Formular estrategias gerenciales para fortalecer la Calidad de
Servicio de las empresas hoteleras del municipio San Fernando, que
contenga las acciones necesarias que conduzcan a su fortalecimiento.

Justificación de la Investigación

Las empresas de Alojamiento constituyen según Parilli (2007) “Todo

aquel establecimiento que presta al público, un servicio para hospedarse en
forma temporal, que funcione en una edificación construida o acondicionada
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para tal fin, ocupando la totalidad del inmueble o parte del mismo…”, de aquí
que la justificación de la investigación viene dada por la necesidad que se
presenta de Proponer estrategias gerenciales para fortalecer la Calidad de
Servicio de las empresas hoteleras del municipio San Fernando. Estado
Apure.
Basándose en la situación planteada, esta investigación va ser una
alternativa viable guiada hacia la necesidad de conocer la esencia de la
calidad interna y externa prestada por las empresas hoteleras, como
información necesaria al momento de querer prestar una excelente calidad
de servicio a los clientes.
Por otra parte, es importante señalar que el presente trabajo representa
una contribución en lo correspondiente a la búsqueda de alternativas y
solución a los inconvenientes que se puedan presentar en las Empresas
Hoteleras, de manera que se participe a la gerencia sobre la necesidad de
mejorar en cada uno de los procesos, orientando a la organización a posibles
cambios que en un futuro puedan elevar la satisfacción de sus cliente y la
calidad del servicio que prestan. Desde el punto de vista social este estudio
puede aportar soluciones a problemas específicos que se les presenten a los
clientes o usuarios, y que en consecuencia puedan estos llegar a sentirse
satisfechos con la atención y servicio en la empresa hotelera.
Al mismo tiempo, desde el punto de vista académico esta investigación
puede ser útil y apropiado como elemento referencial a aquellos trabajos que
se puedan realizar en esta temática y como apoyo para futuras
investigaciones; Además, contribuye con las líneas de investigación en el
área de gerencia organizacional que actualmente desarrolla la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora” en Postgrado de
Administración, Mención: Gerencia General.
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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Señala Tamayo y Tamayo (2008) que: “Los antecedentes de las

investigaciones son trabajos realizados sobre el problema determinado con
el fin de determinar el enfoque de las mismas investigaciones” (p. 37). Para
la realización de este trabajo se tomó en consideración una serie de trabajos
y estudios previos similares al tema tales como:
Al respecto, Parra (2010), basó su trabajo de investigación en el
“Estudio sobre el Proceso de Formación y Capacitación del Recurso
Humano que labora en la Planta Hotelera de San Fernando de Apure”
donde se propuso como Objetivo General: Analizar el Proceso de Formación
y Capacitación como Factor que Incide en el Desempeño Laboral del
Recurso Humano de la Planta Hotelera, en la Parroquia San Fernando del
Estado Apure, llegando a la conclusión que la inexistencia de programas de
formación y capacitación no permiten mejorar y optimizar las labores de los
empleados y sean capaces de resolver los problemas que se les presenta
durante su desempeño, lo que redundaría sin duda alguna, en el
mejoramiento de la calidad de tan importante servicios que presentan dichas
organizaciones.
Asimismo, Fernández y Narváez (2009), realizaron un trabajo titulado
Estrategias de mercadeo para las pequeñas y medianas empresas del
sector turístico ubicadas en la Península de Paraguaná, estado Falcón.
Las autoras plantean que “los procesos de apertura y de competencia global,
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con organizaciones nacionales e internacionales, conllevan a que las

empresas establezcan un direccionamiento a través del cual definan
estrategias a mediano y largo plazo que les permitan su permanencia y
desarrollo en el mercado.” Aportan la importancia que tienen la mediana y
pequeña empresa y que deben orientarse a encontrar las estrategias que les
permitan desarrollarse y ser competitivas en un mercado globalizado.
Fernández y Narváez (Ob. cit.), realizan la ubicación de la industria
turística, dentro de la categoría de empresas de servicios; las empresas de la
industria turística revisten vital importancia por ser una fuente generadora de
empleos y divisas, además de que influyen en los sectores sociales,
culturales, educativos y políticos del país. De igual manera, “el turismo es
reconocido constitucionalmente como una actividad económica de interés
prioritario para la diversificación y el desarrollo sustentable (Art. 310 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela)”. Con el impulso de
la actividad turística se genera desarrollo y crecimiento económico general,
además el turismo no es un sector que crece solo, está asociado a unos
efectos multiplicadores de la cadena productiva de la economía.
Igualmente, Aguilar (2009), realizó un trabajo de gran aporte al turismo
y la hotelería del Estado Lara, titulado: “El Sistema Turístico Larense.
Situación Actual y Perspectivas de la Hotelería”; resalta las
potencialidades que tiene el estado, entre las que menciona la ubicación
privilegiada que posee y que en conjunto con la actividad comercial, agrícola
e industrial se hace paso obligatorio a numerosos viajeros; en su trabajo
tenía como objetivos analizar los atractivos turísticos de la región y las
condiciones cualitativas y cuantitativas de la planta turística y precisar el
papel del Estado en el desarrollo turístico regional.
Las conclusiones de Aguilar (Ob Cit.) indican que el patrimonio turístico
del estado Lara está entre los mejores de Venezuela por ser de calidad y
variedad, pudiendo ser explotados para brindar oportunidades y mejorar los
indicadores de desempleo y subempleo. Existen los atractivos turísticos
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basados en aquellos rasgos del paisaje, atractivos de composición visual,

facilidades para actividades turísticas recreacionales y atractivos que tipifican
algún elemento cultural relevante. Algunos de estos atractivos requieren
mejoras de las condiciones de los recursos ofrecidos, ya que carecen de
equipamiento e instalaciones de apoyo, promoción y señalización.
Finalmente, las recomendaciones producto de la investigación sugieren
gerenciar el turismo como actividad económica, ejecutar nuevas obras,
ampliaciones y mejoramiento de las existentes, fortalecimiento de la planta
turística, mejorando la oferta para satisfacer las necesidades que se generan
al aumentar la demanda y estimular la participación del sector privado en la
solución del déficit de unidades receptivas mediante la utilización de avalúos
y la implementación de programas de financiamiento hotelero.
Las investigaciones antes mencionadas son importantes antecedentes
al trabajo que se desarrolla, puesto que enfatiza la importancia del sector
turístico para el estado Apure, la necesidad de crear nuevas opciones para
ofrecer a la creciente demanda turística y condiciones locales que favorezcan
la atención de los turistas y visitantes.

Bases Teóricas Conceptuales

Estrategias Gerenciales

La estrategia, es un programa general que se traza para alcanzar los

objetivos de una organización y ejecutar su misión. Su adecuada aplicación
conlleva a un gerente a profundizar en el logro de los objetivos y a una
proyección del éxito de los mismos.
Méndez (2006) señala que “la estrategia crea una dirección unificada
para la empresa de su muchos objetivos y guía el empleo de los recursos
que se usan para alcanzarlos” (p. 28) Complementa la definición, destacando
la importancia que para las organizaciones poseen las estrategias frente a un
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contexto. La misma “pone los recursos humanos y materiales en juego frente

a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior” (p. 209).
La estrategia es un vocablo que en administración se utiliza para
adjuntar términos como dirección, planificación, u organización siendo
concebida como un medio para conseguir el logro de los objetivos
organizacionales que concierne a quienes encabezan una gestión, también
se refiere a la toma de decisiones básicas, es decir, a propósitos y misiones.
Garrido (2008) señala “La estrategia, en su opinión, contesta a la pregunta
¿Cuáles son los fines que buscamos y como deberíamos alcanzarlos?” (p.
10). Así mismo las organizaciones deben reflejar su propósito a largo plazo
así como también seleccionar los tipos de actividades en las que desea
posicionarse y la forma en la que actuará en cada segmento de la
organización. Es así como una verdadera estrategia apunta hacia el
desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a las
organizaciones frente a los cambios en su entorno; para tal efecto la
estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes que Garrido
(2008) enumera:
En primer lugar están los fines a alcanzar, en segundo lugar están las
estrategias para la obtención de aquellos, los caminos (modos) en los que
los recursos serán utilizados, en tercer lugar, las tácticas, las formas en que
los recursos que han sido empleados son realmente usados, y, por ultimo en
cuarto lugar, están los recursos como tales, los medios a nuestra disposición
(p. 5).
Es importante aclarar que la estrategia no debe ser confundida con
meta y objetivo como lo afirma Garrido (Ob.cit) quien señala que el objetivo
es lo que se va a hacer y la estrategia es cómo se logrará ese objetivo, por
cuanto el gerente debe tomar en cuenta esta diferencia para establecer las
pautas necesarias al momento de poner en práctica un estrategia. Es así
como el gerente de una organización debe precisar las estrategias
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requeridas en pro de una acción gerencial oportuna que asegure el logro de

los objetivos planteados.
De lo anteriormente planteado se observa que entre los autores
consultados no existen diferencias de criterios por cuanto coinciden en la
teoría de que las estrategias conducen hacia el logro de objetivos y que
además la planeación de estrategias son procesos que forman parte de los
gerentes siendo el punto álgido de su gestión.
Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión estratégica
requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que
permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y
mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control
deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.
Al respecto, Borello (2005, p. 21) define la gestión estratégica como “el
arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el
propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio”.
Según este autor, son las estrategias y las actitudes de la gente, más
que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del
proceso. El talento de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias
que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los
procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para
resolverlos, son aspectos que dan sentido estratégico a la gestión. Además,
plantea tres (3) elementos clave de la gestión estratégica, estos son:
Excelencia, Innovación y Anticipación.
La excelencia, es la base mínima de partida para competir, sin ella, la
organización no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es
excelente, cualquiera que quiera competir en una economía global, tiene que
estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ahí en adelante solo queda el
camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y
mejoramiento continuo.
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En cuanto a la innovación, esta tiene que convertirse en una forma de

vida para todos los miembros de la organización.
La anticipación como capacidad de una organización proactiva, es la
que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que
permanentemente está identificando los elementos que la van a llevar a ser
competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando
situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.
Por otra parte, es importante resaltar que según Hellriegel y otros
(2006, p. 7), el gerente “es quien planifica, organiza, dirige y controla la
asignación de recursos humanos, financieros, así como de información para
lograr los objetivos de la organización”. En síntesis, es el responsable de
dirigir las actividades llevadas a cabo en la empresa, por un grupo de
personas que comparten una visión, con la finalidad de alcanzar sus
propósitos fundamentales.
Como proceso, Robbins y otros (2006); Bateman y otros (2005), así
como Hellriegel y otros (2006), coinciden al plantear que el desempeño de
los gerentes se ve reflejado en la ejecución de cuatro (4) funciones
administrativas fundamentales, estas son: planificar, organizar, y controlar
que se vinculan entre sí mediante la función de liderar (dirigir). La
planificación determina qué resultados ha de lograr la organización; la
organización especifica cómo se lograrán los resultados planificados; dirigir
significa orientar a los responsables de llevar a cabo las actividades y el
control comprueba sí se han logrado o no los resultados previstos.
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas
funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta
tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se
producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse
a este orden predeterminado en el cual se presenta (Garrido, 2008).
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega
un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose
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mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del

papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificación por sobre las demás; pero resulta innegable la relación
estrecha que existe entre cada una de ellas.
Por ejemplo, una organización que no se estructure en función del
diseño estratégico, no podrá dar respuesta a los planteamientos de su
planeación. De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la
planificación, o no busca los resultados sobre la estructura, no brindará
información pertinente sobre el desempeño de la organización.

Planificación Estratégica

Para Steiner, (2007):

“La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o

menos formal de una compañía para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes
detallados, con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos de la compañía”.
(p.21)

El concepto anterior se puede completar si a ello se le agrega que el

proceso de planificación requiere de dosis de creatividad y flexibilidad al
momento de diseñarla, ya que debe estar ajustada a las necesidades de la
empresa que demanda planeación.
En la actualidad es creciente el número de empresas que aplican este
proceso, aunque es costoso, se traduce en beneficios significativos, gracias
a la capacidad de visualización a futuro que presta.
Esta visualización a futuro es producto del buen manejo que se haga
con el análisis de las fortalezas, amenazas y oportunidades que se le
presenten a la organización para el momento estudiado.
La planificación entonces, puede ser vista como el instrumento que
permite a la empresa desarrollar sus operaciones de una manera más
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eficiente y conducirla o acercarla a la posición futura deseada, no olvidando

los objetivos y misión de la compañía.

Etapas de la Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica consta de tres etapas, que

hacen posible su realización. Estas etapas representan un ciclo, ya que se
retroalimentan a través del tiempo. Las etapas del proceso de planificación
estratégica son:
Formulación de estrategias, implementación y evaluación.
La formulación de estrategias consiste en decidir cuál será el rumbo
que debe tomar la empresa; para ello se lleva a cabo la elaboración de la
misión, el análisis del entorno para detectar oportunidades y amenazas y la
identificación del ambiente interno para definir fortalezas y debilidades.
También corresponde a esta etapa la definición de objetivos a largo plazo, la
creación de estrategias alternativas y, en definitiva, la selección de las
estrategias concretas que serán aplicadas.
Las decisiones estratégicas afectan altamente a la organización positiva
o negativamente, en tal sentido los estrategas deben dictaminar cuál
estrategia le determinará ventajas competitivas a la empresa.
Dentro de esta etapa se desarrollan técnicas como la matriz de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
La etapa de implementación consiste en lograr que, tanto los
empleados como los gerentes, pongan en práctica las estrategias formuladas
en la etapa anterior.
“El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los
gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia”.
(David, 2001, p.5) Para conseguir una implementación exitosa, la empresa
debe fomentar una cultura que soporte la estrategia. Es considerada como la
etapa más difícil, pues requiere el compromiso, disciplina y dedicación de los
gerentes y empleados de la empresa.
 17

La tercera y última etapa es la evaluación, en la cual se debe verificar el

buen funcionamiento de las estrategias. Las estrategias de las
organizaciones se modifican a futuro debido a que los factores internos y
externos están sujetos a cambios.
Existen actividades básicas para la evaluación de las estrategias:
revisión de los factores internos y externos que fundamentan las estrategias
presentes, medición del desempeño, es decir, una comparación entre los
resultados esperados y los reales, y por último, la aplicación de acciones
correctivas para asegurar que el desempeño se ajuste a los planes.
La evaluación de las estrategias puede ser una actividad sumamente
compleja debido a que las empresas se encuentran en entornos dinámicos
que suelen cambiar a gran velocidad. Antes, la economía mundial era más
estable, los ciclos de vida de los productos eran más largos, el desarrollo
tecnológico más lento y los cambios eran menos frecuentes; hoy el
panorama es distinto. Por ello las organizaciones deben cuestionar sus
estrategias a fin de generar alternativas y formular estrategias que se
adapten con el entorno en que se desenvuelven.

Posicionamiento y Estrategia

El posicionamiento en el ámbito turístico está relacionado con la

percepción de los visitantes con respecto a los atributos de un determinado
producto y/o servicio turístico. Según Heath y Wall (1999), el posicionamiento
es un término que alude a un estado mental de los consumidores como
resultado de las estrategias aplicadas para promover el producto turístico, ya
sea a través del precio, de la calidad, del servicio.
Para Ries y Trout (1991), el posicionamiento alude a una “…estrategia
con la que cuentan los oferentes de productos y servicios para llega al
público objetivo en el medio de una sociedad que se caracteriza por estar
comunicada.”. (p.37).Según este criterio, el posicionamiento depende de la
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capacidad diferenciadora de una empresa en el ámbito de la competencia,

ofreciendo valor agregado al servicio y/o producto con miras a captar la
atención del público.
Por su parte, Sanz de la Tajada (1994), hace una distinción entre el
posicionamiento analítico y el estratégico. El primero se fundamenta en las
percepciones de los turistas con respecto a un destino o servicio con
respecto a la competencia. Mientras que el posicionamiento estratégico
forma parte de la planificación elaborada por los administradores del destino
o del establecimiento turístico.
Según Tamagni y otros (2002), “el posicionamiento tiene que ver en
cómo se ubica el destino en la mente de los consumidores.” (p. 6). Desde
esta perspectiva el mercadeo debe tomar en cuenta no sólo las necesidades
de los usuarios o clientes, sino también las expectativas que éstos tienen con
relación al servicio.
Esto implica tomar decisiones en cuanto a las estrategias de negocios
debidamente planificadas.
Las consideraciones anteriores con relación al concepto de
posicionamiento no pueden estar alejadas del entorno actual en que están
inmersas las empresas turísticas de hoy día, con la globalización de los
mercados y una competencia cada vez más compleja en constante
crecimiento. De manera que no sólo se produce una diversificación de
destinos turísticos, sino también de productos y servicios que insta una
estrategia corporativa.
El concepto de estrategia aplicado al ámbito del turismo alude a una
serie de pasos sistemáticamente planificados, con la finalidad de establecer
objetivos y las acciones para satisfacerlos, ya se trate de captar nuevos
clientes, mantener la fidelización de los clientes, conversión de los recursos
organizacionales, diversificación de la oferta, entre otros aspectos
relacionados con la gestión empresarial.
 19

Andrade (2000), plantea que en toda unidad de negocios se diseñan

estrategias en diferentes niveles jerárquicos a saber: corporativo, competitivo
y operativo. Cada uno de ellos tiene una finalidad particular. “Una estrategia
corporativa enumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las
expectativas de los accionistas o de los líderes políticos con los valores
alrededor de los cuales la entidad se organiza”. (Ob.cit. p. 2). Tratándose de
una empresa dedicada al ramo del alojamiento turístico, la premisa de una
estrategia corporativa es concertar los intereses de los inversionistas con el
entorno, por lo que se hace necesario atender el valor económico y social de
la oferta, más cuando pretende posicionarse en un determinado sector como
es el turismo de negocios, tal es el caso de la presente investigación.
Por su parte las estrategias competitivas están dirigidas a identificar en
primer lugar aquellas ventajas que pueden resultar efectivas para establecer
la diferenciación con respecto a la oferta, para luego establecer las acciones
a seguir.

Concepto de calidad de servicio

Al respecto, Oliver (1981) introdujo el modelo “expectancy-

disconfirmation” para estudiar la satisfacción del cliente. Su teoría reside en
que los clientes se sienten satisfechos con el consumo de un producto o
servicio como resultado de una comparación subjetiva entre las expectativas
previas al consumo y la percepción posterior a éste. La calidad de servicio
surge a partir de esta concepción ya que la satisfacción del consumidor es
una consecuencia de ésta. Dos autores, Oh (1999) y Olorunniwo et al.
(2006), realizaron un estudio buscando la correlación entre calidad de
servicio, satisfacción e intencionalidad de compra. Los resultados que
obtuvieron fueron que existía una correlación entre los tres conceptos pero
manteniendo el orden: calidad de servicio implica satisfacción y ésta implica
intencionalidad de compra.
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Por otra parte, Grönroos (1984) apunta que la calidad de los servicios
debe ser contemplada desde la óptica de los clientes indicando que “es el
resultado de un proceso de evaluación, donde el consumidor compara sus
expectativas con la percepción del servicio que ha recibido”. El autor pone el
énfasis en el cliente, indicando que la calidad de servicio es un concepto que
gira alrededor de la figura del cliente.
Parasuraman et al (1993) definen el concepto de calidad de servicio a
partir de los hallazgos aportados por las sesiones de grupo que hicieron en
su investigación. Afirman que “todos los grupos entrevistados apoyaron
decididamente la noción de que el factor clave para lograr un alto nivel de
calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente
tiene respecto al servicio”.
Buzzell y Gale (1987 en Lloréns y Fuentes, 2005) afirman que “la
calidad es lo que el consumidor dice que es, y la calidad de un producto o
servicio particular es lo que el consumidor percibe que es”.
Por tanto, un primer enfoque sobre la calidad de servicio es su
naturaleza subjetiva ya que depende de las percepciones propias del
consumidor.
La calidad de servicio significa satisfacción del cliente, repetición de
compra y recomendación posterior. Un consumidor satisfecho implica un
incremento de la rentabilidad, de la cuota de mercado y del retorno de la
inversión (Oh, 1999).
En contraposición a las teorías anteriores, autores como Cronin y Taylor
(1992) defienden que resulta posible definir exclusivamente la calidad de
servicio en función de las percepciones sobre su prestación y no a partir de
las expectativas.
A partir de las teorías estudiadas podemos definir la calidad de servicio
como un concepto subjetivo, que depende de las opiniones de los clientes, y
que resulta de una percepción del cliente sobre la prestación del servicio
comparado con unas impresiones previas al consumo .
 21

Calidad de Servicio

La calidad de servicio no es el concepto evasivo, místico o amorfo que

a menudo se cree. Los clientes puntuarán muy alto a una institución por la
calidad de servicio que presta, cuando ésta satisfaga o exceda sus deseos
de servicio. Existen cinco mandamientos del funcionamiento del servicio, que
lo orientan hacia la calidad: brindar excelencia en el servicio, ser excelentes
en las cosas tangibles, ser fiables, responsables y proyectar seguridad y
empatía. Según Berry, (2007)

“El servicio de calidad es uno de los pocos medios que una

empresa de servicios tiene para diferenciarse suficientemente en
el mercado, para conseguir un crecimiento excepcional de
negocios y una realización de beneficios. Puede ayudar a
disminuir los costos y aumentar los beneficios a través del
ensanchamiento de relaciones, realzamiento de la productividad y
reducción de errores. Por tanto, la calidad de servicio es un
elemento clave de la estrategia de servicio”. (p.6)

Por lo tanto, calidad de servicio o servicio de calidad no es más que

ofrecer un servicio superior que satisfaga plenamente o supere las
expectativas del cliente. Para alcanzar la calidad de servicio es conveniente
tener en cuenta los siguientes enfoques:
- El factor humano. Se ha demostrado que el cliente concede mayor
importancia a los aspectos personales del servicio que a los materiales. Este
factor es central para el entendimiento de lo que causa problemas de
servicio, y para lo que se necesita hacer para mejorar el servicio.
- Los compradores de servicio juzgan la calidad basándose tanto en las
experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo que pueda
ocurrir después en el resultado del servicio.
- Los clientes evalúan la calidad desde dos puntos diferentes; uno es el
servicio básico y el otro es cuando ocurre un problema con ese servicio
básico. Las instituciones que son eficientes en la resolución de los
 22

problemas, seguramente repararán con mayor facilidad cualquier daño

realizado por no alcanzar el nivel previsto en el servicio regular que las
organizaciones que solo hacen una observación de ocuparse del problema
cuando puedan.
- La calidad del servicio prestado al cliente depende de la calidad de
servicio interno realizado por el personal de operaciones. Todos en la
empresa tienen un cliente, y la prioridad de cada empleado es la de
satisfacer o exceder las expectativas de ese cliente.
Con respecto a la importancia y reputación de la prestación de un
servicio de calidad, Ramírez Blanco (1994) reitera lo anterior cuando dice: El
servicio es elemento fundamental en la formación de la opinión e imagen
públicas mismas, que van formando una cadena que ayuda a incrementar
una demanda. Esta cadena de opiniones es más efectiva que miles de
anuncios y todo tipo de publicidad. (p. 123)
Para que un servicio sea excelente y el cliente quede satisfecho del
mismo, tiene el servicio que estar acompañado por una calidad de servicio, la
cual se define según Horovitz (1991) como “Es el nivel de excelencia que la
empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave.
Representa, al mismo tiempo, la medida en que logra dicha calidad”. (p. 1)
También en las normas ISO 9000:2000 (2000) puntualiza a la calidad
como “Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos”. (p. 79) Por esto se expone que la calidad, y más
concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días
en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones
industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que
tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son
muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. De esta
forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que
confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que
tratan de alcanzarla. Ruiz (2002).
 23

De esta forma Ginebra y Arana (1999) manifiestan:

(...) A partir de una investigación comercial hay que ir descubriendo en
el cliente los elementos que forman la verdadera calidad. De ahí hacia atrás,
hay que plantear la revisión de procesos de forma que lo que emerge de los
mismos, lo que está por encima de la línea de flotación, pueda de verdad
crear percepciones satisfactorias. Y los procesos así revisados se fijan y se
establece el autocontrol para su mantenimiento y mejoras sucesivas. Este
autocontrol- verdadero “aseguramiento” de la Calidad –se establece con
base para la medición del desempeño... (p. 59)
Según lo anterior, se puede percibir a la calidad del servicio como una
función estratégica en la que sus acciones van dirigidas a la satisfacción del
cliente y por lo tanto los administradores necesitan conocer las fuentes
pertinentes de expectativas y percepciones, y su importancia relativa para
una población de clientes, un segmento de clientes y, quizá, un cliente
particular. Necesitan conocer, por ejemplo, el peso relativo que tienen la
comunicación de cara a cara, y las promesas explícitas e implícitas del
servicio para modelar al servicio deseado y el servicio predecido. Zeithaml y
Bitner (2000).
La investigación de las expectativas del consumidor es el primer paso
para establecer estándares de calidad para un servicio. El modelo de
investigación denominado SERVQUAL, busca medir la satisfacción del
consumidor con relación a determinado servicio.
La investigación de calidad, SERVQUAL, permite establecer
parámetros para medir el cociente de satisfacción o insatisfacción. El nivel de
expectativa y percepción; los aspectos tangibles del servicio; el desempeño
del servicio; la responsabilidad (prontitud y disponibilidad para prestar ayuda)
en la atención, la competencia (cortesía, credibilidad, seguridad) en la
atención y la capacidad (facilidad de acceso, buena comunicación y
comprensión del consumidor) del funcionamiento para ponerse en el lugar
 24

del cliente e imaginar cómo se siente éste con la atención, son algunos de
esos parámetros. Cobra (2000).
De lo antes expuesto, puede señalarse que la calidad de servicio se
obtiene a partir de la relación entre la no confirmación de expectativa y el
desempeño del servicio. Si el desempeño del servicio no está en
consonancia con la calidad esperada, es señal de que no se confirma la
expectativa.
La no confirmación surge de la discrepancia entre la expectativa
anterior y el desempeño real del servicio. Entonces la satisfacción resultante
del consumo de un servicio no es sólo de un fenómeno cognoscitivo sino que
implica la afectividad y los sentimientos del consumidor, quien se siente bien
cuando está satisfecho, y mal cuando está insatisfecho.
Modelización de la calidad de servicio

Una primera aproximación a la calidad de servicio puede estructurarse

a partir de las dos grandes escuelas de conocimiento en las que se ha
dividido el pensamiento académico, la norteeuropea y la norteamericana
(Brogowicz et al., 1990; Valls, 2004).

La Escuela norte europea de calidad de servicio

Encabezada por Grönroos (1982, 1988) y Lehtinen y Lehtinen (1991).

Sus aportaciones se basan principalmente en aportar unos modelos que se
basan en la tridimensionalidad de la calidad de servicio. La medida de la
calidad de servicio la realizan a partir de la opinión del cliente, éste
determinará si el servicio recibido ha sido mejor o peor que el esperado. Esta
escuela se ha focalizado principalmente en el concepto de calidad de servicio
sin entrar a buscar evidencias empíricas que lo soporten. Esta ha sido la
principal razón por la que no ha sido muy aplicada por los investigadores.
Grönroos ha sido el máximo exponente de la escuela y afirma, tal como
se representa en el gráfico 1, que la calidad percibida por parte del cliente
está formada por tres grandes aspectos: la calidad técnica (representada por
 25

el Qué) y que representa el servicio que los clientes han recibido como
consecuencia del proceso de compra, según Grönroos este aspecto de la
calidad tiene carácter objetivo. En segundo lugar está la calidad funcional
(representada por el cómo) que tiene que ver con la forma en la que el
servicio se ha prestado, esto es cómo el cliente ha experimentado el servicio.
Esta dimensión está directamente relacionada con la forma en que el
personal del establecimiento presta el servicio a los clientes. En tercer lugar
existe una tercera dimensión que afecta a la percepción de la calidad de
servicio por parte del cliente y es la referida a la imagen de la organización.
Esta dimensión tiene que ver con los aspectos relacionados con la imagen
que el cliente tiene de la organización ya sea por su experiencia previa o por
la comunicación que la organización haya emitido hacia el cliente. La función
que esta dimensión ejerce es una función de filtro de las dos dimensiones
anteriores (tal como puede apreciarse en el gráfico 1).

Tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El

logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y
de ese modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la
calidad externa son los clientes y los socios externos de una compañía. Por
lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los
clientes no expresan.
Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación
interna de una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar
los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la
calidad interna son la administración y los empleados de la compañía. La
 26

calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se

identifican y formalizan los procesos internos.

Cuadro 1.- Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensión Significado

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, empleados y materiales de comunicación

Confianza Habilidad de prestar el servicio prometido de

forma precisa

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y de servirles

de forma rápida

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía

de los empleados así como su habilidad para
transmitir confianza al cliente

Empatía Atención individualizada al cliente

Fuente: Zeithaml y Berry (2000). Dimensiones de la calidad en el servicio.

Como se refleja en el cuadro anterior, estas dimensiones representan la

forma en que los clientes organizan mentalmente la información sobre la
calidad en el servicio. Algunas veces los clientes utilizan todas las
dimensiones para determinar las percepciones y otras no. Zeithaml y Berry
(2000).
Sobre la base de estas dimensiones y al modelo SERVQUAL, se crea
un modelo conceptual e integral que encierra los conceptos, estrategias y
encamina las acciones a tomar, para el mejor posicionamiento de la empresa
con respecto a los clientes y la competencia. Este modelo es denominado
modelo de las brechas. (Figura N° 2).
En este modelo se muestra que existen cinco tipos de brechas, donde
la principal es la que existe entre el lo que el cliente espera y lo que cree la
empresa que él espera, también muestra de que manera reciben los clientes
información acerca del servicio. En función a esto Zeithaml y Bitner (2000),
sostienen lo siguiente:
 27

El foco central del modelo es la brecha del cliente –la diferencia que
existe entre las expectativas y las percepciones del cliente- en donde las
expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco
a poco a través de sus experiencias con los servicios. Por su parte, las
percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio. La
idea consiste en que las empresas, con objeto de satisfacer a sus clientes y
construir relaciones a largo plazo con ellos, desean cerrar la brecha entre lo
que se espera y lo que se recibe. Sin embargo, el modelo propone que para
cerrar la brecha del cliente, lo cual reviste mayor importancia, es necesario
cerrar las otras cuatro brechas, es decir, las de la empresa o proveedor de
servicio. (P 32)
Entonces, la calidad de servicio se define como una función de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio
que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado
por la empresa. Varios autores Parasuraman, Berry y Zeithaml (1991);
Zeithaml y Bitner (2000), sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada brecha 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de
la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.

Componentes de la calidad en el servicio

Para lograr que el proceso de mejora continua de calidad sea exitoso,

las calificaciones de los clientes deben responder a ciertos componentes.
Según Shaw, James G (1997), los clientes califican la calidad de servicio por
medio de los siguientes componentes:
Confiabilidad: La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura,
exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde
la primera vez. Los consumidores pueden preguntarse si sus proveedores
son confiables, por ejemplo; si la factura del teléfono, gas o la electricidad
refleja fielmente los consumos efectuados.
 28

Accesibilidad: Las empresas de servicios especialmente deben facilitar

que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Un
negocio que responde a las llamadas por teléfono de los clientes, por
ejemplo, cumple esta expectativa.
Respuesta: Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio
rápido. Los consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido.
Queremos que se nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de
respuesta incluyen devolver rápidamente las llamadas al cliente o servir un
almuerzo rápido a quien tiene prisa.
Seguridad: Los consumidores deben percibir que los servicios que se le
prestan carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad
de las prestaciones; por ejemplo, un cliente no debería dudar de lo acertado
de la reparación de su automóvil.
Empatía: Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar
para saber cómo se siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo
el cual es valioso para él, en cuanto a conocer a fondo sus necesidades
personales.
Tangibles: Las instalaciones físicas y el equipo de la organización
deben ser lo mejor posible y limpio, así como los empleados, estar bien
presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su
gente.
Si el servicio que presta la organización se ajusta a los componentes
antes descritos, entonces se tiene la garantía de que el cliente volverá y
cuenta con su fidelidad, la cual compartirá, y este viene a ser un gran logro
para lo organización.

Importancia de la Calidad

El camino para el crecimiento de los beneficios en una organización es

la eficacia en los costos y la diferenciación; por lo tanto la calidad de servicio
 29

es el arma estratégica clave para un negocio dedicado a la prestación de

servicio. Una calidad de servicio excelente contribuye simultáneamente a
ambos objetivos. La excelencia en el servicio favorece la eficacia de los
costos. La realización de un buen servicio la primera vez ahorra dinero,
mejorando la productividad, e indirectamente, reduciendo las pérdidas de
clientes.
Al respecto, Berry (2007, p.7), la calidad en los negocios de servicios
proporciona beneficios tales como una mayor lealtad del cliente para con la
organización, repetición de negocios, vulnerabilidad reducida a las
fluctuaciones de los precios, mayor participación de mercado, habilidad para
disfrutar de precios relativamente altos sin que afecte la participación de
mercado, una rentabilidad más elevada y costos de mercado disminuidos.
La adopción de la calidad de servicio como base para una estrategia
empresarial es una opción atractiva para compañías que encuentran cada
vez más difícil competir sobre la base de precio o tecnología, o para
cualquier compañía dispuesta a hacer un compromiso a largo plazo, ya que
la calidad de servicio hace que una compañía pase de ser un objeto anónimo
a tener un rostro reconocido.
Los beneficios de la calidad de servicio radican en el aumento de la
participación del mercado y la rentabilidad del negocio, por lo tanto, al invertir
hoy en la mejora de la calidad, al tiempo se verá compensado con
economías de escala, mientras que para instituciones que poseen un servicio
pobre sufrirán altos costos de mercado, precios bajos y restricción de la
rentabilidad.
La calidad de servicio es difícil de imitar; una empresa con buen servicio
está menos expuesta a los ataques de la competencia. La fidelidad del
cliente se basa en lo mismo que el vínculo afectivo y el hábito como
evaluaciones objetivas de la relación calidad-precio. La batalla de la calidad
de servicio está en hacer el trabajo adecuado y en hacer adecuadamente el
 30

trabajo, sólo las compañías que hagan bien estas tareas serán líderes en
servicio.

Elementos claves del sistema de Calidad

Para gerenciar una organización con miras a la búsqueda de la calidad

y la excelencia en la prestación de sus servicios, deben considerarse cuatro
elementos claves, los cuales son identificados por Albrecht y Zemke (2006)
como: “el cliente”, “la estrategia”, “la gente” y “los sistemas”. Este modelo es
presentado por el autor en un sistema de forma triangular, denominado “el
Triángulo de Servicio”, cuyos elementos no son estructuras aisladas, sino
que se encuentran interrelacionados conformando un sistema.

Cultura en la Calidad del Servicio

El especialista Palafox (2001), sostiene que la calidad de servicio es

una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
“Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio
al cliente como un valor adicional en el caso de los productos tangibles, y por
supuesto es la esencia en los casos de empresas de servicio”.
Las organizaciones deben caracterizarse por el altísimo nivel de calidad
de los servicios que entregan a los clientes que compran o contratan. La
calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que
labora en el negocio. El servicio, es en esencia, el deseo y convicción de
ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de
una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente
de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes
depende de las actitudes u conductas que observen en la atención de las
demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio al cliente. Las
acciones de los integrantes de la organización son realizados por ciertos y
 31

complejos motivos, y en ocasiones contradictorios. Sin embargo es una

realidad que cuando se actúa en función de otro, bien sea un compañero o
un cliente, se hace esperando resolver un problema.
Para este autor la calidad de servicio comprende la satisfacción total en
conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la razón que contrata el servicio. La calidad se
logra a través de todo un proceso de compra, operación y evaluación de los
servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el
cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir lealtad de
los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por
fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando
una situación imprevista exija la intervención para rebasar las expectativas.

Empresas de Alojamiento Turístico

El Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Turismo (1998), define las

empresas de alojamiento Turístico como “todo aquel establecimiento que
presta al público un servicio para hospedarse en forma temporal, que
funcione en una edificación construida o acondicionada para tal fin,
ocupando la totalidad del inmueble o parte del mismo…” a demás, define
cada uno de los tipos de establecimientos.

Tipos de Establecimientos

Hotel de Turismo

Aquel establecimiento que presta en forma permanente el servicio de

alojamiento en habitaciones con servicio sanitario privado, ofreciendo al
huésped servicios básicos y complementarios, según su categoría y
modalidad; siendo su tarifa de alojamiento diaria por tipo de habitación y
número de ocupantes.
 32

Al respecto Jafar Jafari (2006), en la Enciclopedia del Turismo,

menciona la siguiente definición de Keith Jhonson:

“Un hotel es una unidad de negocio turístico cuyo principal

servicio es ofrecer alojamiento a cambio de dinero, al público en
general para una duración mínima de una noche. Con frecuencia,
el servicio de alojamiento se ve reforzado mediante la provisión de
comida y bebida, así como de otros servicios. Existen variaciones
de unos hoteles a otros en aspectos como el número de
habitaciones, el nivel de prestación de servicios, los mercados
objetivo, la tarifa que se cobra, y la titularidad y gestión del
establecimiento” (p.120)

Como toda unidad de negocio, los hoteles surgen para satisfacer una
necesidad y para obtener un beneficio, en este caso la necesidad de
hospedaje y convierte al sistema de hotelería en un factor económico que
utiliza los recursos disponibles.

Hotel
Se puede decir que es un establecimiento que se dedica al alojamiento
de huéspedes o viajeros. El término proviene del vocablo francés hôtel, que
hace referencia a una “casa adosada”, un edificio equipado y planificado para
albergar a las personas de manera temporal. Sus servicios básicos incluyen
una cama, un armario y un cuarto de baño. Otras prestaciones usuales son
la televisión, una pequeña heladera (refrigerador) y sillas en el cuarto,
mientras que otras instalaciones pueden ser de uso común para todos los
huéspedes (como una piscina, un gimnasio o un restaurante).

Clasificación de los Hoteles.

Existen diversas clasificaciones de hoteles de acuerdo a las

comodidades y servicios que brindan al viajero. La más usual está
compuesta por estrellas: un hotel de cinco estrellas es el que ofrece el
 33

máximo nivel de confort. Al otro extremo, los hoteles de una estrella sólo
brindan un servicio básico.
Es posible distinguir entre distintos tipos de hoteles. Un aparta-hotel es
aquel que tiene la estructura necesaria para que el cliente pueda consumir
alimentos dentro de la habitación (por ejemplo, al contar con horno y
heladera). Los moteles son aquellos hoteles que cuentan con
estacionamiento junto a la habitación, que tiene entrada independiente (es
decir, no es necesario pasar por la recepción antes de ingresar).
Se conoce como hotel alojamiento o albergue transitorio al hotel que
alquila sus cuartos por hora para brindar privacidad a las parejas que desean
tener relaciones sexuales. Estos hoteles no requieren del registro de los
pasajeros sino que basan su servicio en la discreción.

Hotel Residencia de Turismo

Aquel establecimiento que presta en forma permanente el servicio de

alojamiento en apartamentos o cabañas, ofreciendo al huésped un mínimo
de servicios básicos y complementarios según su categoría y modalidad;
siendo sus tarifas de alojamiento diarias y especiales para estancias
prolongadas, no inferiores a un mes, por tipo de apartamento o cabaña y
número de ocupantes.

Motel de Turismo

Aquel establecimiento que presta en forma permanente el servicio de

alojamiento en habitaciones con servicio sanitario privado, ofreciendo al
huésped servicios básicos y complementarios según su categoría y
modalidad. Ubicados generalmente en las proximidades de las vías
automotoras, fuera de las zonas urbanas, con estacionamiento contiguo o
próximo a las unidades habitacionales y cuya disposición de planta física
permita a los huéspedes el acceso individual, principal y directo a sus
 34

habitaciones, desde el área de estacionamiento; siendo sus tarifas de

alojamiento diario por tipo de habitación y número de ocupantes.

Hospedaje o Pensión de Turismo

Aquel establecimiento que presta en forma permanente el servicio de

alojamiento en habitaciones privadas, colectivas, con servicio sanitario
privado o colectivo; el cual podrá ofrecer servicios de alimentación, debiendo
cumplir con los requisitos mínimos según su categoría, teniendo una tarifa de
alojamiento que podrá ser periódica, diaria, semanal, quincenal o mensual
por tipo de habitación o por cama.

Posada de Turismo

Aquel establecimiento de pequeña escala, localizado en centros

poblados, áreas rurales, playas y carreteras en rutas o circuitos turísticos,
administrado por una familia ó por pequeños empresarios, destinado a
satisfacer la demanda de los servicios de alojamiento y alimentación, el cual
será autóctono de la zona donde esté ubicado.

Campamento de Turismo

Aquel establecimiento que presta en forma periódica o permanente

servicio de alojamiento y actividades al aire libre; que facilita el pernoctar en
tiendas de campaña, remolques habitables, cabañas u otros alojamientos de
índole similar.

Estancia de Turismo

Aquel establecimiento similar a una Posada de Turismo que se

encuentra cercano a la ciudad, en áreas rurales, con ambiente campestre.
 35

Hato, Finca o Hacienda de Turismo

Aquel establecimiento localizado en áreas rurales que presta en forma

periódica o permanente servicios de alojamiento y alimentación, realizando
actividades dirigidas, propias de estos establecimientos y de ecoturismo.

Establecimiento Especial de Turismo

Aquel establecimiento integrante del Sistema Turístico Nacional que

preste en forma periódica o permanente el servicio de alojamiento cuyas
características y condiciones de las instalaciones son diferentes a las
anteriormente mencionadas.

Teorías que sustentan la Investigación

Teoría de Maslow Jerarquía de las Necesidades Humanas (1953) Citado

por Chiavenato (2007)

Las necesidades de las personas vienen jerarquizadas en forma de una

pirámide, en donde las personas buscarán controlar paulatinamente cada
una de estas necesidades, partiendo de las necesidades fisiológicas
(hambre, sueño, sed, sexo) seguidamente hasta las necesidades de
seguridad, sociales, de autoestima y de realización.
Las necesidades fisiológicas constituyen el nivel más bajo de las
necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra el
frío o el calor), o el deseo sexual (reproducción de la especie). También se
denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen satisfacción cíclica
y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida humana
es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas
necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento
 36

del recién nacido y predominan en el adulto sobre las demás necesidades

humanas, cuando no se satisfacen. Son las necesidades relacionadas con la
subsistencia y existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los
individuos, requieren diferentes grados de satisfacción individual. Su principal
característica es la premura: cuando alguna de ellas no se puede satisfacer,
domina la dirección del comportamiento de la persona.
Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo
motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan
uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser
satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto
de las más elevadas. Las energías de un individuo se dirigen a luchar por
satisfacer una necesidad más baja, cuando esta existe.
La teoría de Maslow contribuye a la investigación y propuesta de
mejorar la calidad del servicio de alimentación, ya que de acuerdo a lo que
expone este autor en acerca de las necesidades fisiológicas,
específicamente la de alimentación, afirma que si no se satisface
debidamente, esta privaría que los trabajadores continuaran satisfaciendo
otras necesidades más elevadas, lo que conllevaría a trabajadores
insatisfechos.
Por tal motivo, al determinar el nivel de calidad en este servicio que se
le brinda al usuario, así como el nivel de satisfacción por el mismo evaluado
a través de una encuesta, se comprobará si la empresa está contribuyendo a
satisfacer una necesidad básica, a sus usuarios al proporcionarles un
servicio de buena calidad.

Abraham Maslow nació en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908.

Recibió su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en
psicología y de la Universidad de Wisconsin. Un año después de su
graduación, volvió a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la
Universidad de Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación de
 37

la sexualidad humana. En 1951 Maslow pasó a ser Jefe del departamento de

Psicología en Brandeis, permaneciendo allí durante 10 años y teniendo la
oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de
auto-actualización) y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí también
donde empezó su cruzada a favor de la psicología humanística; algo que
llegó a ser bastante más importante que su propia teoría. Pasó sus últimos
años semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 murió de un
infarto del miocardio después de años de enfermedad.

Teoría de los dos Factores, de Herzberg. (1951) Citado por Chiavenato

(2007)
Frederick Herzberg basa su teoría en la relación que tiene el ambiente
externo y el trabajo del individuo (enfoque hacia el interior). Según Herzberg,
la motivación de las personas depende de dos factores:
Factores higiénicos: Condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja; comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc,
corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión
higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra
que solo se destina a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o
amenazas potenciales a su equilibrio.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar
la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios,
producen insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción. Ellos
 38

incluyen: condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la organización y

la administración; relaciones con el supervisor; salarios y estabilidad.
En este mismo sentido, lo aportado por Herzberg en relación a los
factores higiénicos es importante para la investigación, porque expresa
claramente que si la empresa brinda un buen ambiente laboral, incluyendo
los beneficios laborales, contribuiría de gran manera a prevenir la
insatisfacción de los trabajadores o las amenazas de desequilibrio.
Herzberg Frederick (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se
convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa
de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento
laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

Matriz de Análisis Gerencial FODA

La matriz de las fortalezas, oportunidades, amenazas, y debilidades

(FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
crear tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA)
y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores
externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz DOFA
y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas
siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una
situación en la que tengan posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas
en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
 39

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades

internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones
oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas
que le impiden aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podría existir
una demanda elevada de aparatos electrónicos que controlen la cantidad y la
velocidad de la inyección de combustible en los motores de automóviles
(oportunidad), pero cierto fabricante de partes automotrices podría carecer
de la tecnología necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta tecnología por medio
del establecimiento de una alianza estratégica con una empresa competente
en esta área. Una estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar
personal con las habilidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas, Esto no significa que una
empresa sólida debe enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
Un ejemplo de una estrategia FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un
departamento legal excelente (una fortaleza) para recaudar casi 700 millones
de dólares en daños y regalías de nueve empresas coreanas y japonesas
que transgredieron las patentes de chips de memoria semiconductores
(amenazas). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y
productos de patente son una amenaza seria en muchas industrias. Éste
sigue siendo un problema importante para las empresas estadounidenses
que venden productos en China.
Las estrategias DA son tácticas definitivas que tienen como propósito
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa
que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas
podría estar en una posición precaria. De hecho, una empresa en esta
situación tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus
gastos, declararse en bancarrota o elegir la liquidación.
 40

Cuadro No 2.- Matriz de Análisis Gerencial FODA de las Empresas

Hoteleras del Municipio San Fernando.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
-Infraestructura en -Poca promoción de los
buenas condiciones. servicios.
Instalaciones -No dispone de salones
confortables y para convenciones.
rediseñadas para -Pocas estrategias de
atender al turista. comercialización
-Ubicación geográfica indirecta.
-Acceso a las -Poco Servicios de
principales arterias restaurantes.
viales de la ciudad. -Falta de Línea de taxi
-Personal para atender el traslado
comprometido con la de los huéspedes.
gestión.
-Gerencia
Administrativa
eficiente.
-Cercanía a
comercios,
restaurantes y bancos.
-Ambiente tranquilo,
seguro y cordial.
-Tarifas competitivas
-Buen nivel académico
del personal adscrito a
la empresa
-Experiencia laboral.
-Trabajo en equipo.
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
- Crecimiento del sector -Desarrollar -Desarrollar estrategias
viajes de negocios en el estrategias para definir criterios de
país. para gestionar la información orientados a
-Ambiente de negocios. solución a los notificar a los usuarios
-Poca oferta de hoteles 3 requerimientos sobre los
estrellas, dedicados al enmarcados en el programas y planes
viajero de negocios, pues adiestramiento del impulsados por la
la mayoría pertenecen a personal del hotel empresa hotelera.
la categoría 1 y 2 -Implementar estrategias
estrellas. -Fomentar la alternativas para
-Gestión local eficiente utilización de ejecutar las actividades
en materia de servicios herramientas de planificadas.
públicos en la zona trabajo social que -Elaborar un cronograma
 41

(vialidad, aseo urbano). permitan un trabajo de actividades para

-Oportunidad de mancomunado entre alcanzar las metas
crecimiento como la empresa y los trazadas.
agentes del cambio usuarios.
social.-
-Buenas relaciones con
el entorno.

Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

.-Falta de comunicación Implementar -Cumplir con la
externa. estrategias con la planificación de
- Ingreso de nuevos finalidad de dar a actividades en el hotel.
competidores al sector conocer las -Sugerir alternativas para
turismo. expectativas aligerar los procesos
-Paquetes promocionales reales inherentes a la internos del hotel
por parte de la atención de lo -Propiciar estrategias
competencia. requerimiento para el mejoramiento de
-Eventos socio- planteados. los niveles de
económicos nacionales, Solicitar actividades comunicación
que pueden incidir en los de formación (cursos, charlas, talleres,
costos de la empresa. profesional entre otros )
-Nuevos productos y / con el objetivo de
servicio en el mercado disminuir la resistencia
turístico. al cambio.

Fuente: Salazar, M. (2013)

Bases Legales

Está consagrado principalmente en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (1999). Articulo 310 “el turismo es una actividad
económica de interés nacional, prioritaria para el país en su estrategia de
diversificación y desarrollo sustentable… el estado dictara las medidas que
garanticen su desarrollo. El estado velara por la creación y fortalecimiento del
sector turismo nacional.” Con esto se entiende la importancia que reúne el
turismo dentro de la economía del país, además de que se le incluye la
importancia que tiene dentro de los planes para lograr un desarrollo
 42

sustentable que permita en un futuro disfrutar los beneficios logrados por el

crecimiento turístico, y la diversificación está relacionada a la búsqueda de
sectores con recursos para el desarrollo.

Ley Orgánica del Turismo (2008), regula todo lo relacionado a la

actividad Turística Nacional, artículo 6 de la mencionada Ley y el
Reglamento.
Esta ley tiene por objeto regular la actividad turística como factor de
desarrollo económico y social del país, mediante el establecimiento de
normas que garanticen la orientación, facilitación, el fomento, la coordinación
y el control de la actividad turística como factor de desarrollo económico y
social del país, estableciendo los mecanismos de participación y
concertación de los sectores público y privado en esta actividad. Así mismo,
regular la organización y funcionamiento del Sistema Turístico Nacional.
Artículo 3°. Los entes públicos u organismos privados que desarrollen
actividades relacionadas con el turismo, así como los prestadores de
servicios turísticos, ajustarán sus actividades a las disposiciones del presente
Decreto Ley y sus Reglamentos.
Artículo 6°. El Sistema Turístico Nacional está conformado por los
siguientes sectores, instituciones y personas, quienes relacionados entre sí
contribuirán al desarrollo del turismo:
1. El sector público, integrado por el Ministerio del ramo, los entes
autónomos o descentralizados de carácter nacional, los entes creados o
tutelados por el presente Decreto Ley, los entes de los estados y de los
municipios con competencia en la materia de conformidad con sus leyes u
ordenanzas, según sea el caso, y aquellos Ministerios que en virtud de sus
atribuciones participen en el desarrollo turístico del país.
2. El sector mixto, integrado por el Instituto Autónomo Fondo Nacional
de Promoción y Capacitación para la Participación Turística y los Fondos
 43

Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación para la Participación

Turística.
3. El sector privado, integrado por el Consejo Superior de Turismo, los
prestadores de servicios turísticos y sus asociaciones, las formas asociativas
de promoción y desarrollo turístico y además las que se crearen con igual,
similar o conexa finalidad.
4. Las personas usuarias y consumidores turísticos de cualquier servicio
turístico o recreacional y sus organizaciones, que a los efectos de este
Decreto Ley son, entre otras, las cajas de ahorro de los sectores público y
privado, de las universidades nacionales, las cooperativas, los fondos de
vacaciones prepagadas, los ahorros programados, créditos turísticos y
cualquier otra forma colectiva de participar de forma masiva en el disfrute de
los beneficios del turismo y de la recreación comunitarios.
A tal efecto, el Reglamento respectivo desarrollará lo relativo al disfrute
de los servicios turísticos o recreacionales por parte de los trabajadores, de
acuerdo con la política vacacional que se adopte.
 44

Cuadro 3- Operacionalización de las Variables

Objetivos Variable Indicadores Ítems Instrumento
específicos
Diagnosticar la Situacion actual -Imagen - 1 Cuestionario a
situación actual de de las Equipamiento 2
Gerente
las empresas empresas -Entorno 3
hoteleras en el hoteleras hotelero 4
Municipio San -Higiene 5
Fernando en -Ubicación del 6
cuanto a la establecimiento 7
prestación del -Personal 8
servicio que Capacitación 9
ofrece. - comunicación 10

Identificar las posibles fortalezas, Matriz Foda

posibles fortalezas,
debilidades,
fortalezas, debilidades,
debilidades, amenazas y amenazas y
amenazas y oportunidades
oportunidades
oportunidades existentes en
existentes en las las empresas
empresas hoteleras
hoteleras del
Municipio San
Fernando.
-Identificar los Factores que Instalaciones 1 Cuestionario a
factores que influyen en la Organización 2
Clientes
influyen en la calidad del Personal 3
calidad del servicio servicio Satisfacción 4
de las Empresas del cliente 5-
hoteleras del Servicio 6
Municipio San Tecnología 7-8
Fernando. 9-10
-Formular Estrategias
estrategias gerenciales
gerenciales para para fortalecer
fortalecer la la Calidad de
Calidad de Servicio de las
Servicio de las empresas
empresas hoteleras
hoteleras del
municipio San
Fernando.
Salazar, M. (2012)
 45

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Enfoque Epistemológico

En el desarrollo de una investigación científica debe tenerse en cuenta

el paradigma epistemológico por el cual se orienta, puesto que el mismo
representa la concepción filosófica del objeto de estudio y de la forma de
interpretar la investigación. Desde esta perspectiva, se asume en este
estudio como corriente filosófica y metodológica al positivismo, el cual según
refiere Cerda (2007), “parte del supuesto de que toda ciencia debe ser
neutra, imparcial y objetiva....” (p. 39). Esto significa que el conocimiento se
fundamenta en las observaciones empíricas y se debe sustentar en el
principio de verificación, que permite al investigador descubrir hechos y
agregarlos a los conocimientos que ya existen.

Tipo de Investigación

En cuanto al tipo de investigación, el estudio es de carácter descriptivo,

porque se plantea describir en forma específica las características inherentes
a la investigación. En esta dirección Hernández y Otros (2006), expresa que:
“Los estudios descriptivos consisten en describir situaciones y eventos. Es
decir cómo se manifiesta cada fenómeno. Los estudios descriptivos buscan
especificar propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 60).
Asimismo se apoyo en una investigación de campo, dado que la
información se obtuvo en forma directa de parte de los Gerentes
 46

en sus ambientes de trabajo y usuarios/clientes de los hoteles. En tal sentido,

Arias (Ob.cit) señala que la investigación de campo “consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna”. (p.28)
Finalmente la investigación se enmarco en la modalidad de un proyecto
factible, de acuerdo a Barrios (2008) se define como:

La elaboración de una propuesta de un modelo operativo variable

o una solución posible a un problema de tipo práctico, para
satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La
propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigación de tipo
documental y puede referirse a la formulación de prácticas
programadas, tecnológica o procesos. (p. 7).

En atención a esta modalidad de investigación, a fin de cumplir con los

requisitos, involucrados en un proyecto factible. En la primera de ella, se
desarrollo un diagnostico existente en la realidad objeto de estudio, para
Diagnosticar la situación actual de las empresas hoteleras. En la segunda
fase del proyecto y atendiendo a los resultados del diagnóstico, se formulan
estrategias.

Diseño de la Investigación

El diseño de investigación, de acuerdo con Hurtado (2008), “se refiere a

dónde y cuándo se recopila la información, así como la amplitud de la
información a recopilar, de modo que se pueda dar respuesta a la pregunta
de investigación de la forma más idónea posible.” (p. 143). Por otra parte, la
estrategia metodológica para abordar un determinado problema se denomina
diseño de investigación. Igual que el tipo, dependerá de la naturaleza de los
datos y de los objetivos planteados. Balestrini (2002), señala que
básicamente se utilizan dos tipos de diseño: de campo y bibliográficos o
 47

documentales, aunque no está exento el uso de ambos en las

investigaciones. Los diseños de campo se refieren a aquellos que se apoyan
en datos tomados directamente de la realidad estudiada. Al respecto Arias
(2006), afirma:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de
datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las
condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental.
(p.31).
La descripción expresada en la cita anterior, corresponde a la
investigación realizada para Determinar los factores que influyen en la
calidad del servicio de las Empresas hoteleras del Municipio San Fernando,
ya que en la misma se recabaron los datos a través de cuestionarios
aplicados tanto a huéspedes como a gerentes del mencionado hotel, sin
manipular las condiciones.
Por otra parte, en el estudio también se utilizó el diseño documental o
bibliográfico, descrito por Arias (Ob.cit), como “…un proceso basado en la
búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en
fuentes documentales…” (p.27). En este caso, a través de este diseño se
revisaron libros y revistas especializadas así como documentos en fuentes
electrónicas, relacionadas con el tema de empresas hoteleras, calidad de
servicio , entre otras variables relativas a la investigación.

Población y Muestra

De acuerdo con Bavaresco (2006), la población es “el conjunto total de

unidades de observación que se consideran en el estudio (nación, estados,
localidades, grupos, comunidades, objetos, instituciones, asociaciones,
 48

actividades, acontecimientos, establecimientos, empresas, personas,

animales, cosas, carros)….” (p. 91). En esta investigación la población está
constituida por las empresas hoteleras, posadas y moteles ubicados en el
municipio san Fernando, los cuales están conformados por veinticinco (25)
unidades de análisis y ochenta (80) clientes de los hoteles de forma
intencional que estaban hospedados en los hoteles objeto de estudio.

Cuadro 4.- Distribución de la Población

Categoría No
Hoteles 20
Posadas 02
Moteles 03
Total 25
Fuente: Dirección de Turismo de la Gobernación de Apure

Muestra

Se observa que el número de organizaciones hoteleras es reducido y

de fácil manipulación para la investigadora, por lo cual no requiere el cálculo
de muestra alguna, lo que significa utilizar el total de la población, es decir,
realizar un censo como lo señala Méndez (2006, p. 281), ya que todos y
cada uno de los elementos que componen la población de estudio son
tomados en la investigación del hecho o fenómeno y ochenta (80) clientes
de los hoteles de manera intencional.

Técnicas de Recolección de Datos

En la recolección de la información necesaria para lograr los objetivos

planteados en este estudio, se hizo imprescindible definir tres aspectos
fundamentales: la técnica de recolección, el instrumento que fue utilizado
para recoger los datos y los criterios considerados para su construcción, tal
 49

como lo plantean Hernández y Otros (Ob.cit, p. 274). En relación a la técnica,

señala Arias (Ob.cit) es “el procedimiento o forma particular de obtener datos
o información.” (p. 67). De acuerdo a esto, la técnica empleada en la
presente investigación está definida como la encuesta, la cual Cerda (Ob.cit,
p. 277) y Arias (Ob.cit), es aquella donde la información se obtiene a través
de un cuestionario a otras personas y no amerita un diálogo directo con los
integrantes de la unidad de estudio utilizada, p. 72), que en este caso, son
los gerentes, personal empleado y clientes.

Instrumento de Recolección de Datos

En relación al instrumento, Arias (Ob.cit), señala que “es cualquier

recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener,
registrar o almacenar información.” (p. 69). En este sentido, como
instrumento de recolección de datos se utilizo el cuestionario, el cual según
Tamayo y Tamayo (2008), es un “instrumento formado por una serie de
preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información
necesaria para la realización de una investigación.” (p. 310).
Por lo tanto, considerando la información que se quiere obtener, se
incorporo en este instrumento una serie de preguntas abiertas, organizado
según las variables establecidas previamente, El cuestionario estuvo
conformado por 20 ítems aplicado a los Gerentes de los Hoteles y a los
clientes para medir la calidad del servicio.

Validez y Confiabilidad

La validez según Hernández y otros (2006), se define como “en el grado

que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 346).
El instrumento que fue diseñado para la presente investigación, estuvo
sometido a criterios técnicos de validez y confiabilidad. En este sentido, la
validez del instrumento en el estudio se determino a través del Juicio de
 50

Expertos, para lo cual se consultaron a tres especialistas en Gerencia,

Administración y Metodología, relacionados con la temática investigada.
Respecto a la confiabilidad, según Hernández y otros, (Ob.cit), la define
como “el grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de
medición al mismo fenómeno genera resultados similares” (p. 348). De
acuerdo con lo expuesto anteriormente, existen diversos procedimientos para
calcular la confiabilidad de un instrumento de medición, en la presente
investigación se utilizo el método del Coeficiente de Alfa de Crombach
mediante la siguiente fórmula:

n Si2

∂ = --------- · 1 - --------
n-1 St2

Donde:

Si2 = Varianza de cada uno de los ítems

St2 = Varianza total del instrumento

n = número de ítems utilizados en el instrumento

El valor del instrumento de Alfa de Crombach queda estipulado según el

análisis estadístico, siendo los valores de Alfa:

De – 1 a 0 No hay confiabilidad

De – 0,01 a 0,50 No hay confiabilidad

De – 0,51 a 0,75 Moderada confiabilidad

De – 0,76 a 0,90 Fuerte confiabilidad

De 0,91 a 1,00 Alta confiabilidad

El nivel de consistencia arrojado por el procedimiento fue de ∂ = 0,90 lo

cual revela un alto nivel de confiabilidad del instrumento. Por lo tanto, el
instrumento tiene un 90% de confiabilidad
 51

Procedimiento Metodológico

Los procedimientos para la realización de la investigación se realizaran

en cuatro (4) fases.
a) Recopilación de fuentes bibliográficas relacionadas con el tema.
b) Revisión de investigaciones afines.
c) Elección de la población y determinación de la muestra.
d) Cuantificación de la población en estudio, análisis e interpretación de
los datos, elaboración de las conclusiones, recomendaciones y propuesta.

Técnicas de Análisis de Datos

Según Arias (Ob.cit), “describen las distintas operaciones a la que

serán sometidos los datos que se obtengan tales como: Clasificación,
registro, tabulación y codificación si fuere el caso”. (p. 55). Dentro de este
contexto, se utilizo la técnica descriptiva, en la cual el análisis de los ítems
se realizo en forma descriptiva: los datos obtenidos del grupo de la población
qué conformo la muestra se clasificaron y tabularon estadísticamente. De tal
manera, que serán presentados en cuadros con valores absolutos y relativos
y en los gráficos de forma porcentual, detallando por cada variable, cada uno
de los ítem que la conforman a fin de dar una explicación mediante un
análisis general y particular por cada ítems de cada variable.
 52

CAPITULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis de resultados es la etapa de

interpretación de los datos obtenidos con la aplicación del instrumento a la
población objeto de estudio, en la cual se presentan los datos en cuadro
estadísticos de distribución de frecuencia y porcentajes, así como, en
gráficos de barra, siendo analizados en función de las variables en estudio.
Realizada esta etapa de búsqueda y recolección de la información en la
fase correspondiente del trabajo de investigación, se procedió al
ordenamiento y organización estadística de cada uno de los aspectos
señalados por los encuestados, con la intencionalidad de sistematizar las
frecuencias en las alternativas de respuesta de cada ítem, lo cual permitió
realizar un análisis cualitativo y cuantitativo sobre los datos, que facilitó su
análisis e interpretación.

En este caso, los resultados tuvieron como fuente la encuesta aplicada

a los gerentes y a los usuarios de las empresas hoteleras del Municipio San
Fernando. Estado Apure. A continuación se presentan los cuadros con sus
datos correspondientes, descripciones, respectivas y clasificada según las
variables objeto de investigación.
 53

Cuadro No 5. Distribución de la Población según la variable: Situación

actual de las empresas hoteleras.
No.- Indicador Excelente Buena Regular Mala Total
Fr - (%) Fr - (%) Fr - (%) Fr - (%) Fr - (%)
1 Según su criterio, la 10 - 40 15 - 60 - - - - 25 - 100
imagen del Hotel
como alojamiento
para el huésped
/usuario es:
2 En el hotel el 07 - 28 18 - 72 - - - - 25 - 100
equipamiento de las
habitaciones (baño,
aire acondicionado,
Tv y teléfono entre
otros) es:

3 En el hotel existe un 05 - 20 10 - 40 10 - 40 - - 25 - 100

funcionamiento
adecuado del
equipamiento de
(ascensores) luces,
electrodomésticos y
medios
audiovisuales?
4 Las instalaciones 15 - 60 10 - 40 - - - - 25 - 100
para que los
huéspedes,
ejecutivos y/o
comerciantes
realicen sus
actividades desde el
Hotel son:
5 La disponibilidad de 07 - 28 18 - 72 - - - - 25 - 100
recursos para
atender los
requerimientos de
los huéspedes,
ejecutivos y
comerciantes en el
Hotel es:
6 La relación entre el 07 - 28 18 - 72 - - - - 25 - 100
número de
empleados del
Hotel y la demanda
de los huéspedes
es:
7 La disposición del 25 - 100 - - - - - - 25 - 100
 54

personal por ayudar

a los clientes las 24
horas es:

8 Las Instalaciones 25 - 100 - - - - - - 25 - 100

del hotel son
confortables,
seguras y
acogedoras para el
huésped de
manera:
9 Según su opinión, 25 - 100 - - - - - - 25 - 100
la comunicación
entre el huésped y
el personal del
Hotel es:
10 Existe accesibilidad 07 - 28 - - 18 - 72 - - 25 - 100
al hotel (su
localización,
estacionamiento,
etc.)
Fuente: Salazar (2013)

Grafico 1.- Situación de las Empresas Hoteleras

Fuente: Salazar, M (2013)
 55

En referencia al cuadro 3, Cuestionario aplicado a los Gerentes de los

hoteles del municipio San Fernando, en el ítem 1, el 60% de los
encuestados manifestaron que la imagen del Hotel como alojamiento para el
huésped /usuario es buena, mientras el otro 40% de los gerentes señaló
que la imagen del hotel es excelente. El Ítems 2, refiere que el 72 % de los
encuestados considera que en el hotel el equipamiento de las habitaciones
(baño, aire acondicionado, Tv y teléfono entre otros) es buena, mientras que
el 28% manifiesta que es excelente el equipamiento de las habitaciones
(baño, aire acondicionado, Tv y teléfono entre otros).
En cuanto al ítems 3, el 40% de los encuestados, considera que en el
hotel existe un buen funcionamiento adecuado del equipamiento de (ascensores)
luces, electrodomésticos y medios audiovisuales, mientras que un 40% señala
que es regular el funcionamiento del hotel y el otro 20% manifestó que es
excelente el funcionamiento del hotel en cuanto a equipamiento de (ascensores)
luces, electrodomésticos y medios audiovisuales.
Por otra parte, el ítems 4, el 60% de los encuestados manifestó que son
excelentes las instalaciones para que los huéspedes, ejecutivos y/o
comerciantes realicen sus actividades desde el Hotel, mientras que el otro
40% de los encuestados considera que son buenas las instalaciones para
que los huéspedes, ejecutivos y/o comerciantes realicen sus actividades
desde el Hotel. Asimismo el ítems 5, el 72% de los encuestados opino que
existe una buena disponibilidad de recursos para atender los requerimientos
de los huéspedes, ejecutivos y comerciantes en el Hotel, mientras un 28%
de los encuestados señalo que existe una excelente disponibilidad de
recursos para atender los requerimientos de los huéspedes, ejecutivos y
comerciantes en el Hotel.
Por consiguiente, La gestión de la gerencia hotelera involucra todo lo
relacionado no sólo con el uso eficaz y eficiente de los recursos, sino
directamente con la calidad del servicio, entendido como se ha dicho a través
de la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes o
 56

usuarios, cuyas sugerencia, quejas y reclamos deben ser atendidos de forma

expedita, con la finalidad de subsanar problemas, asegurando con ello una
cada vez mayor calidad en el servicio. En este sentido la capacidad de
escuchar al cliente, es una de las principales competencias del gerente de un
hotel. A este respecto Zemke (2007), sostiene:

Hay varias formas de oír. Hay el oír para saber cómo lo estamos
haciendo. Hay el oír para averiguar qué es lo que no estamos
haciendo. Y hay el oír diciéndole al cliente: estamos interesados
en Ud. Cuando oímos empáticamente, dramáticamente, el
mensaje que transmitimos es que el cliente es tan importante que
queremos saber en el mismo instante que sucede cuando un
cliente ha tenido una mala experiencia. Hay que hacer preguntas a
todos los niveles para saber qué es lo que podemos mejorar, para
aprender y tener la experiencia viva de lo que significa ser un
cliente y lo que podemos hacer para mejorar esa experiencia. (p.
7).

Visto de la manera como lo señala la cita, escuchar las opiniones de los

clientes forma parte de las políticas de la organización, y desde la gerencia
se deben promover mecanismos destinados a indagar en la percepción de
los usuarios o huéspedes del hotel, considerando que ellos constituyen el
centro de las actividades que se realiza en este tipo de establecimiento.
En cuanto al ítems 6, el 72% de los encuestados manifestó que la
relación entre el número de empleados del Hotel y la demanda de los huéspedes es
buena, mientras que el 28% de los encuestados señalo que es excelente la relación
entre el número de empleados del Hotel y la demanda de los huéspedes. En el
ítems 7, el 100% de los encuestados manifestó que es excelente la
disposición del personal por ayudar a los clientes las 24 horas
En referencia al ítems 8, el 100% de los encuestados manifestaron que
son excelentes las Instalaciones del hotel, confortables, seguras y acogedoras
para el huésped. Por otra parte, en el ítems 9, el 100% de los encuestados
señalo que es excelente la comunicación entre el huésped y el personal del Hotel.
 57

Por lo tanto, advierte Gómez (2007), uno de los aspectos

fundamentales de cualquier empresa es el factor comunicacional, que viene
generado por toda acción destinada a prestar un servicio o comercializar un
determinado producto, y que está en relación directa no sólo con la calidad
del servicio, sino también con dimensiones tales como la empatía y la
eficiencia. Mientras la primera se traduce en la atención y cortesía del
personal de empleados para con los huéspedes, la segunda se puede
identificar a través de aspectos tales como la puntualidad en las actividades
del hotel; la habilidad de los empleados para comunicarse con los clientes en
diversos idiomas; el aseguramiento de proporcionar informaciones claras y
pertinentes a los usuarios de los servicios del hotel.
Cuando se trata de servicio a huéspedes pertenecientes al sector viajes
de negocios, es necesario considerar que las acciones de comunicación e
información por parte del personal se inician desde el servicio de recepción
hotelera, para lo cual los empleados de esta área deben tener una
preparación adecuada con miras a responder de forma precisa a cualquier
interrogante, duda o necesidad del cliente. En este punto no hay que olvidar
la significación que tiene la recepción como parte de la imagen empresarial,
en la primera impresión del huésped. Este contacto inicial debe por tanto ser
cálido, eficiente, eficaz.
En cuanto al ítems 10, el 72% de los encuestados manifestaron que es
regular la accesibilidad al hotel (su localización, estacionamiento) mientras que un
28% de los encuestados señala que es excelente la accesibilidad al hotel (su
localización, estacionamiento)
 58

Cuadro No 6. Distribución de la Población según la variable: Factores

que influyen en la calidad del servicio.( Cuestionario aplicado a los
Usuarios de los hoteles.)
No.- Indicador Si A veces No Total
Fr - (%) Fr - (%) Fr - (%) Fr - (%)
1 Según su opinión, Las
Instalaciones del hotel
tienen buena 30 - 37,5 40 - 50 10 - 12,5 80- 100
presentación
(limpieza, orden y
espacio)
2 Según su opinión, El 40 - 50 40 - 50 - - 80- 100
personal empleado del
hotel tiene una
apariencia pulcra.
3 A su llegada a la 60 - 75 20- 25 - - 80- 100
recepción del hotel, los
empleados le atienden
con cortesía.
4 Las instalaciones 30 - 37,5 - - 50 - 62,5 80- 100
físicas del hotel son
visualmente atractivas.
5 La presentación y 30 - 37,5 40 - 50 10 - 12,5 80- 100
organización de la
habitación tiene
confort (cama, lencería,
mobiliario) y otros.
6 Se le da respuesta 30- 37,5 40 - 50 10 - 12,5 80- 100
inmediata a las
necesidades de los
huéspedes.
7 El hotel cuenta con 25 - 31,2 - - 55 - 68,7 80- 100
servicio de restaurant,
mini bar y otros.
8 El hotel cuenta con 30 - 37,5 10 - 12,5 40 - 50 80- 100
servicio de internet.
9 ¿Está usted satisfecho 40 - 50 - - 40 - 50 80- 100
con el servicio que se
le brindó?
10 Se hospedaría 40 - 50 - - 40 - 50 80- 100
nuevamente en el
hotel?
Fuente: Salazar (2013)
 59

Grafico 2.- Calidad del servicio de las Empresas Hoteleras

Fuente: Salazar, M. (2013)

En referencia al cuestionario aplicado a los Usuarios de los hoteles,

cuadro 4, ítems 1, el 50% de los encuestados respondió que a veces las
Instalaciones del hotel tienen buena presentación (limpieza, orden y espacio)
mientras que un 30% señalo que si las Instalaciones del hotel tienen buena
presentación (limpieza, orden y espacio) y el otro 12,5% respondieron que
no tienen buena presentación (limpieza, orden y espacio) el hotel. Esto indica
que la apariencia del hotel es agradable en general para la mayoría de los
huéspedes, pero casi una tercera parte de los encuestados considera que la
presentación de la recepción simplemente es agradable, dejando ver un
indicio de que ya no cubre por completo sus expectativas en cuanto a
espacio, orden y limpieza.
En el ítems 2, el 50% de los usuarios respondió que el personal
empleado del hotel si tiene una apariencia pulcra mientras el otro 50%
 60

respondió que a veces el personal empleado del hotel tiene una apariencia
pulcra. Esto demuestra que en la limpieza del personal no hay mucho que
objetar pues existe en general una muy buena percepción de ella por parte
de los huéspedes del hotel.
El ítems 3, el 75% de los usuarios respondió que su llegada a la
recepción del hotel, los empleados si le atienden con cortesía, mientras que
un 25% de los encuestados respondió que a veces a su llegada a la
recepción del hotel, los empleados le atienden con cortesía. Lo que significa
que los empleados del hotel si practican la cortesía con los usuarios.
En el ítems 4, el 62,5% de los usuarios, respondió que las instalaciones
físicas del hotel no son visualmente atractivas. Mientras que un 37,5 % de
los usuarios, respondió que las instalaciones físicas del hotel si son
visualmente atractivas.
Igualmente el ítems 5, el 50% de los usuarios respondió que a veces la
presentación y organización de la habitación tiene confort (cama, lencería,
mobiliario) , mientras que un 37,5 opina que la presentación y organización
de la habitación si tiene confort (cama, lencería, mobiliario) y otro 12,5%
respondió que la habitación no tiene confort (cama, lencería, mobiliario)
Esto indica que hace falta una mejor presentación y organización de la
habitación en los hoteles para que los usuarios se sientan satisfechos con el
confort del hotel.
En el ítems 6, el 50% de los encuestados respondió que a veces se le
da respuesta inmediata a las necesidades de los huéspedes, mientras que el
37,5 % respondió que si se le da respuesta inmediata a las necesidades de
los huéspedes y el otro 12,5 % respondió que no se le da respuesta
inmediata a las necesidades de los huéspedes.Por lo tanto, hace falta tomar
en cuenta sus necesidades y por tal motivo, se sienten poco atendidos y
satisfechos con el servicio del personal.
En el ítems 7, el 68,7% de los usuarios respondió que el hotel no
cuenta con servicio de restaurant, mini bar y otros, mientras que un 31,2%
 61

señalo que el hotel si cuenta con servicio de restaurant, mini bar y otros.
Igualmente en el ítems 8, el 50% de los usuarios señalo que el hotel no
cuenta con servicio de internet. Mientras que el 37,5% de los encuestados
respondió que el hotel si cuenta con servicio de internet y el otro 12,5 %
respondió que a veces cuenta con servicio de internet.
Asimismo en el ítem 9, el 50% de los usuarios respondió que si está
satisfecho con el servicio que se le brindó mientras que el otro 50% no está
satisfecho con el servicio que se le brindó. Por otra parte, en el ítem 10, el
50% de los encuestados considera que no se hospedaría nuevamente en el
hotel. Mientras que el otro 50% señala que si se hospedaría nuevamente en
el hotel.
El análisis de estos resultados debe comenzar señalar la esencia del
hotel como “…una actividad de servicios y, como tal, es obligación del
hotelero complacer los deseos, los requisitos y las necesidades de sus
clientes...” (Robinson, 2000, p.113). En este concepto no está lo novedoso,
pues a lo largo del tiempo ha sido reconocida la función de la hotelería como
el área dedicada ofrecer alojamiento, comida, bebida y bienestar en general
a los viajeros.
En este sentido la diferencia en el servicio prestado en un hotel, estriba
en la configuración de un conjunto de características específicas que
distinguen un producto intangible, no inventariable, con una caducidad
inmediata o casi instantánea pues sólo queda la percepción del cliente de
haber satisfecho sus necesidades a través de una oferta que resulta un tanto
heterogénea, pues como lo indica Sánchez (2002):
En algunos hoteles puede perfectamente pedirse un café, jugarse un
partido de tenis, alojarse una noche, utilizar el servicio de mueble-bar,
disfrutar de una sesión de masajes, etc.… El producto se identifica con el
servicio mismo que se presta en cada momento. (171).
Para considerar el servicio hotelero como una característica
diferenciadora, es preciso entonces tomar en cuenta aspectos que los
 62

clientes no puedan encontrar en otros establecimientos del sector, como por

ejemplo un sistema de reservaciones que facilite la realización de este
requisito, utilizando las ventajas de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación. También podría ser la atención personalizada en lo que a
servicios personales se refiere, como el cuidado del guardarropa, peluquería,
la elaboración de menús particulares en caso de alimentación especial por
motivos de salud, entre otros.
Lo relevante en este caso no es el producto en sí, pues ha quedado
claro que la sensación de bienestar y atención es lo que distingue el servicio,
particularmente en los hoteles pues hay que tomar en cuenta el deseo de
sentirse como en casa, fuera de casa, tal como lo reitera Barreto (1996), al
hacer referencia a la añoranza por el hogar por parte del común de los
hombres de negocio.
El hecho de que los empleados consideren que el servicio en este
establecimiento es un factor diferenciador dentro del mercado turístico, es
una referencia del nivel de compromiso en cuanto a la calidad del servicio
prestado a los clientes, que puede ser comparado con las opiniones emitidas
al respecto, para configurar estrategias destinadas a lograr el
posicionamiento en el sector viajes de negocios en esta entidad.
 63

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

A continuación se presenta las conclusiones derivadas del análisis y

discusión de los datos obtenidos, en base a ello se presentan un cuerpo de
conclusiones que resumen los aspectos más relevantes de esta
investigación:
En atención a los objetivos específicos de la investigación, la primera
conclusión está referida a la situación actual de las empresas Hoteleras con
respecto a la atención al usuario. Con relación al instrumento aplicado a los
Gerentes de las empresas hoteleras del Municipio San Fernando, Estado
Apure.
- Los resultados del estudio permiten inferir que el usuario que pernocta
en estos establecimiento hoteleros perciben la calidad del servicio como el
principal atributo del mismo, lo que se traduce en la atención que le brinda el
personal para satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y
requerimientos.
-Las empresas hoteleras presentan la imagen de buen servicio la cual
es compartida por los usuarios de los hoteles, y puede considerarse como la
marca que distingue a la empresa. Por otro lado, los gerentes consideran
que en el hotel el equipamiento de las habitaciones (baño, aire
acondicionado, Tv y teléfono entre otros) es bueno, además manifestaron
que existe un adecuado funcionamiento del equipamiento, y son excelentes las
instalaciones
 64

para que los huéspedes, ejecutivos y/o comerciantes realicen sus actividades
desde el Hotel.
- Existe disponibilidad de recursos para atender los requerimientos de
los huéspedes, manifestando que la relación entre el número de empleados del
Hotel y la demanda de los huéspedes es buena, ya que se posee una excelente
comunicación y disposición del personal por ayudar a los clientes las 24 horas.
-Se debe reforzar la comunicación con el cliente tanto interno como
externo, a fin de mantener los niveles reconocidos de servicio y atención al
usuario, además de una política de atención a las quejas, reclamos y
sugerencias pues se trata de una demanda que exige un servicio de calidad.
-Los Gerentes consideran que las Instalaciones del hotel, son confortables,
seguras y acogedoras para el huésped. Sin embargo es regular la accesibilidad al
hotel por su localización y algunas por falta de estacionamiento. Además se
observaron algunas debilidades en la empresa en cuanto a la poca utilización
de las nuevas tecnologías de información.
La segunda conclusión se refiere a los Factores que influyen en la calidad
del servicio. De acuerdo al instrumento aplicado a los usuarios.
-Con respecto a elementos que permiten configurar la demanda
potencial, se puede decir que las Instalaciones del hotel tienen en su mayoría
buena presentación (limpieza, orden y espacio), en la limpieza del personal
no hay mucho que objetar pues existe en general una muy buena percepción
de ella por parte de los huéspedes del hotel. Las instalaciones físicas del
hotel si son visualmente atractivas. Los empleados del hotel si practican la
cortesía con los usuarios.
-Los usuarios manifestaron que hace falta tomar en cuenta sus
necesidades y por tal motivo, se sienten poco atendidos y satisfechos con el
servicio del personal. Asimismo, los hoteles en su mayoría no cuentan con
servicio de restaurant, mini bar y otros, además de no contar con servicio de
internet. Sin embargo una cantidad de huéspedes señalo estar satisfecho
 65

con el servicio que se le brindó lo que considera que si se hospedaría

nuevamente en el hotel.
-El reconocimiento de la calidad de servicio por parte de los usuarios
del mismo, así como el nivel de identidad y compromiso expresado por el
personal, pueden influir en el reforzamiento de la atractividad de los hoteles.
-Actualmente se puede decir que la demanda del Hoteles ya tiende
hacia los turistas de negocios, cuyas necesidades son básicamente la
comodidad, la seguridad física y el buen uso del tiempo durante su
permanencia en la ciudad.
-Se dispone de recursos tanto materiales como humanos para ajustar
sus condiciones a los requerimientos de los usuarios, sin que ello constituya
una amenaza competitiva A este respecto Con relación al poder de
negociación de los proveedores, si se observaron amenazas provenientes de
la situación económica que vive actualmente el país, lo que se refleja en las
relaciones empresa-proveedor y consecuencias tales como la falta de
insumos que afecta el funcionamiento operativo de los Hoteles con las
debidas consecuencias para la calidad del servicio.
-Es importante la ubicación del Hotel en una zona donde se concentran
actividades financieras y comerciales, además del acceso a diversas vías y
medios de comunicación vial que facilitan el traslado de los huéspedes a
otras zonas de la capital, lo que además implica comodidad y
aprovechamiento del tiempo.
Otro elemento que puede ser aprovechado, es la seguridad que ofrece
la zona donde está ubicado. Este factor es valorado debido a las condiciones
sociales que vive actualmente la sociedad Apureña, y que además implica la
confianza que debe brindar un establecimiento de este tipo a sus usuarios.
 66

Recomendaciones

A continuación se presentan varias recomendaciones tanto para la

gerencia empresa hotelera como para el Recurso Humano de las empresas
hoteleras.
A la Gerencia del Hotel
Poner en práctica las estrategias gerenciales para fortalecer la calidad
del servicio de las empresas hoteleras del municipio san Fernando, Estado
Apure.
-Se sugiere reforzar la calidad del servicio, como la marca distintiva del
Hotel, a través de una adecuada estrategia de mercadeo, que se enfoque en
la satisfacción de las necesidades del turista, huésped o usuario.
-Se debe tener mantenimiento preventivo a los equipos informáticos,
para detectar fallas y corregirlas de inmediato.
-La gerencia, tiene que tener siempre presente que el cliente desea
sentirse, plenamente atendido, plenamente satisfecho, cómodo y desde
luego seguro, protegido, amparado ante cualquier contingencia que pueda
surgirle

Al Departamento de Administración
-Se debe contratar personal calificado y preparado tanto en mercadeo
como en Hotelería.
-Implantación de programas de capacitación y estrategias de motivación
al personal para la obtención de un mejor rendimiento.
-Proporcionar inducciones de calidad para ofrecer servicios eficaces.
- Aprovechar el talento humano de experiencia para la elaboración de
las bases del departamento.
- Dotar al personal con el material necesario de trabajo.
- implantar un sistema de información, que mida la calidad de servicio y
determine el grado de satisfacción de los clientes.
 67

CAPITULO VI

LA PROPUESTA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA FORTALECER LA CALIDAD

DEL SERVICIO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS DEL MUNICIPIO SAN
FERNANDO, ESTADO APURE.

Presentación

La propuesta de Estrategias gerenciales para fortalecer la calidad del

servicio de las empresas hoteleras del municipio san Fernando, estado
Apure, responde a la inquietud y disposición de las empresas hoteleras por
ocupar un lugar destacado en el ámbito turístico que atiende los intereses,
necesidades, expectativas de aquellas personas que se desplazan a la
ciudad de San Fernando, ya sea desde el centro del país o provenientes del
extranjero, para realizar negocios, compras, asistir a reuniones, o cualquier
otra actividad asociada a su ocupación política, laboral o económica.
Por lo tanto, las estrategias gerenciales pretenden contribuir con el
afianzamiento de estas empresas hoteleras en un mercado competitivo que
exige no sólo de recursos financieros, humanos y de infraestructura, sino de
una serie de características diferenciadoras y atractivas para el turista.
La propuesta consta de una serie de objetivos, para luego pasar a la
descripción de las acciones en materia de precios, canales de
comercialización, proveedores, nuevos productos y servicios. Por último se
presentan los aspectos a considerar para establecer la factibilidad de la
propuesta.
 68

Objetivos de la propuesta

Objetivo General

-Fortalecer la calidad de los procesos dirigidos hacia el servicio del

huésped en las empresas hoteleras del Municipio San Fernando, Estado
Apure.

Objetivos Específicos

-Diagnosticar el funcionamiento operativo, analizando los procesos e

identificando las causas que ocasionan los problemas que impiden la idónea
prestación de los servicios a la llegada de un huésped
- Describir las mejoras y los cambios en los procesos necesarios para
satisfacer los requerimientos de los clientes y conseguir los resultados
esperados en calidad por la empresa.
- Implementar la calidad de servicio en la empresa, realizando el
seguimiento y control de modo que se cumplan con los niveles de excelencia
en calidad estimados
- Optimizar y mejorar la calidad en los procesos mediante la evaluación
continua y el control implementando medidas para garantizar la satisfacción
del cliente.

Justificación

Con el objetivo de colaborar en impulsar a la empresas hoteleras, a una

gestión enfocada en la calidad de Servicio, se resalta la importancia del
presente documento, en el cual, se propone plantear estrategias para
fortalecer la calidad del servicio de las empresas hoteleras del municipio san
Fernando, estado Apure, usando como factor principal la predilección del
cliente gracias al buen trato y la calidad de los productos y servicios
 69

ofertados, lo que genera gran cantidad de “room nights” anual por grupo
corporativo, así a su vez busca coordinar un trabajo en equipo claro y preciso
donde cada empleado cumple una función que da como resultado una
cadena positiva tanto en clientes internos, con un excelente ambiente de
trabajo para realizar con mayor eficacia los diferentes procesos, como en
clientes externos que lograría obtener satisfacción y bienestar en el usuario.
También se promovería el servicio de calidad y la estandarización de los
procesos como ejemplo para ser implantado en todos los departamentos del
Hotel, logrando la capacitación al personal quien al adquirir conocimientos
implementaría mejor las técnicas y desarrollaría mejor sus habilidades y
destrezas, evitando errores que bajen el rendimiento de la calidad.
Por medio de las alternativas de solución, el Hotel se beneficiara con
una estructura de calidad que le dará prestigio y distinción, Esto ayudará a
agilizar los procesos internos de trabajo en los estándares, ayudando a la
institución a brindar un servicio ágil, adecuado y eficiente que satisfaga las
necesidades del cliente y valla más allá de sus expectativas.

Factibilidad de la Propuesta

A fin de garantizar la viabilidad de la presente propuesta, a continuación

se describen los aspectos que la hacen factible:

Factibilidad Institucional, se expresa a través de la voluntad y

disposición que tienen las Empresas hoteleras para implementar las
estrategias.

Factibilidad Económica, se cuenta con el recurso humano y el

financiero para ponerlo en marcha.
 70

Factibilidad Técnica Operativa, se expresa por medio de la

receptividad puesta en manifiesto por la gerencia de la empresa hotelera
durante la encuesta lo que facilita el apoyo y la implementación de las
estrategias.

Factibilidad Social, se expresa en la calidad del servicio que se le

ofrece a los huéspedes o usuarios, así como al resto de los grupos de interés
en los que interactúa toda empresa.

Estrategias gerenciales

1.- Desarrollar el factor humano como agente fundamental de la

calidad.

Acciones

- Ofrecer los servicios que dependen en gran medida de la calidad del

factor humano que labora en el hotel.

-Afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal

para obtener los niveles de calidad.

- Responsabilizar el área de la administración de factor humano que

jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya
que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización.

-Contribuir significativamente en la construcción de ventajas

competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias,
su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes y la empresa.

-Asegurar la formación de los empleados en materia de calidad.

 71

2.- Mostrar los requisitos mínimos para ofrecer un servicio de

calidad en la atracción del cliente.

Acciones

-Establecer compromisos de calidad con los clientes.

-Contar con personal capacitado para brindar un servicio con
excelencia.
-Realizar una adecuada visita Corporativa.
-Implementar acciones correctas en la atención del cliente ya sea vía
correo electrónico, teléfono o fax.
- Hacer el respectivo seguimiento de los contratos, presupuestos y
envió de tarifas.
-Realizar la fraseología adecuada
-Asegurar la satisfacción de las expectativas del cliente en lo relativo a
la atención, cumpliendo y haciendo hincapié en los siguientes aspectos:
Imagen Corporativa.
a) Mantener una presencia adecuada.
b) Portar obligatoriamente el uniforme.
c) Llevar puesta una identificación visible con su nombre.
d) Proporcionar un trato cordial y amable al cliente en todos los casos.
e) Conocer los productos y servicios ofrecidos por el Hotel
f) Asesorar fielmente al cliente sobre todo lo que éste necesite o desee
saber.
g) Dar respuesta oportuna a las solicitudes del huésped.
h) Desarrollar habilidades y destrezas para el trabajo bajo presión.
i) Demostrar agilidad para atender al cliente y solventar problemas.
 72

3.- Articular todos los procesos que se deben coordinar en

conjunto con los demás departamentos para que la llegada del huésped
sea exitosa.
Acciones

-Establecer la gestión por departamentos y procesos.

-Motivar a la buena comunicación a través de la división de tareas y la
estandarización.
-Incentivar a la utilización de los formatos establecidos.

4.- Recibir al huésped para evidenciar el resultado del trabajo

realizado previamente y evidenciar su actitud frente a esto.

Acciones

-Potenciar el estilo de liderazgo.

-Incentivar el trabajo en equipo coordinado.
- Establecer la Gestión por actividades.

5.- Evidenciar los resultados de la estadía y si se cumplieron o no

las exigencias, acogiendo las fallas para emprender nuevos programas
dirigidos a la mejora continua.

Acciones

-Implementar la fraseología adecuada.

- Supervisión y seguimiento de la satisfacción del cliente.
-Evaluación y control
- Mejora continua.
 73

-El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al

correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den
en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.

6.- Establecer políticas y procedimientos de calidad.

Acciones

-Prestar el Servicio como el valor el principal motivador que se desea

para los clientes.
- Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de
la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este
punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y
el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
-Realizar la mejora continua en estructura y servicios generales de las
instalaciones y con ello asegurar la calidad en el suministro de productos y/o
servicios.
- Conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el
cliente.
- Retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos
por el trato personalizado.
 74

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Zeithaml, V Y Bitner, M (2000). Marketing de servicios. 2da Ed. Editorial
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 77

ANEXOS
 78

ANEXO (A)

República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental
De los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”
UNELLEZ
Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Regional

Cuestionario dirigido a los Gerentes de las Empresas Hoteleras del

Municipio San Fernando, Estado Apure

Estimado (a) Gerente:

Este instrumento de recolección de datos. Es parte de una

investigación, con la finalidad de Proponer estrategias gerenciales para
fortalecer la calidad del Servicio de las empresas hoteleras del municipio
San Fernando. Estado Apure. La objetividad, confiabilidad y validez de los
resultados de este trabajo, dependerán en gran parte de la veracidad de sus
respuestas, por lo tanto se les agradece su valiosa colaboración al responder
cada pregunta atendiendo a las instrucciones dadas.

Gracias por su colaboración

Licda. Marcela Salazar

 79

INSTRUCCIONES

1. La información suministrada por usted es de carácter estrictamente

confidencial, por ello este cuestionario es anónimo.
2. Marque con una equis (X) la respuesta seleccionada
3. Solo debe seleccionar una sola respuesta.
4. Cualquier duda, consultar con el encuestador.

No.- Indicador Excelente Buena Regular Mala

1 Según su criterio, la
imagen del Hotel como
alojamiento
para el huésped
/usuario es:
2 En el hotel el
equipamiento de las
habitaciones (baño, aire
acondicionado, Tv y
teléfono entre otros) es:

3 En el hotel existe un
funcionamiento
adecuado del
equipamiento de
(ascensores) luces,
electrodomésticos y
medios audiovisuales?
4 Las instalaciones para
que los huéspedes,
ejecutivos y/o
comerciantes realicen
sus actividades desde el
Hotel son:
5 La disponibilidad de
recursos para atender
los requerimientos de
los huéspedes,
ejecutivos y
comerciantes en el
Hotel es:
 80

6 La relación entre el
número de empleados
del Hotel y la demanda
de los huéspedes es:
7 La disposición del
personal por ayudar a
los clientes las 24 horas
es:
8 Las Instalaciones del
hotel son confortables,
seguras y acogedoras
para el huésped de
manera:
9 Según su opinión, la
comunicación entre el
huésped y el personal
del Hotel es:
10 Existe accesibilidad al
hotel (su localización,
estacionamiento, etc.)
 81

ANEXO (B)
República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental
De los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”
UNELLEZ
Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Regional

Cuestionario dirigido a los clientes/usuarios de las Empresas

Hoteleras del Municipio San Fernando, Estado Apure

Estimado (a) Usuario:

Este instrumento de recolección de datos. Es parte de una

investigación, con la finalidad de Proponer estrategias gerenciales para
fortalecer la calidad del Servicio de las empresas hoteleras del municipio
San Fernando. Estado Apure. La objetividad, confiabilidad y validez de los
resultados de este trabajo, dependerán en gran parte de la veracidad de sus
respuestas, por lo tanto se les agradece su valiosa colaboración al responder
cada pregunta atendiendo a las instrucciones dadas.

Gracias por su colaboración

Licda. Marcela Salazar

 82

INSTRUCCIONES

1.-La información suministrada por usted es de carácter estrictamente

confidencial, por ello este cuestionario es anónimo.
2.- Marque con una equis (X) la respuesta seleccionada
3.-Solo debe seleccionar una sola respuesta.
4.-CUALQUIER DUDA, CONSULTAR CON EL ENCUESTADOR.
No.- Indicador Si A veces No

1 Según su opinión, Las

Instalaciones del hotel tienen
buena presentación
(limpieza, orden y espacio)
2 Según su opinión, El -
personal empleado del hotel
tiene una apariencia pulcra.
3 A su llegada a la recepción
del hotel, los empleados le
atienden con cortesía.
4 Las instalaciones físicas del
hotel son visualmente
atractivas.
5 La presentación y
organización de la habitación
tiene confort (cama,
lencería, mobiliario) y otros.
6 Se le da respuesta inmediata
a las necesidades de los
huéspedes.
7 El hotel cuenta con servicio
de restaurant, mini bar y
otros.
8 El hotel cuenta con servicio
de internet.
9 ¿Está usted satisfecho con el
servicio que se le brindó?
10 Se hospedaría nuevamente
en el hotel?
 83

ANEXO (C)

República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental
De los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”
UNELLEZ
Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Regional

Estimado (a) Especialista

Reciba un cordial saludo, seguidamente le presento un cuestionario

que le va a permitir a la investigadora desarrollar la investigación titulada:
Proponer estrategias gerenciales para fortalecer la calidad del Servicio de
las empresas hoteleras del municipio San Fernando. Estado Apure.
Le agradezco, revisarlo y hacer las observaciones pertinentes sobre el
instrumento, además validar el mismo dada su experiencia, se le entrega
para ello, el cuadro operacionalización de las variables, los cuestionarios y el
formato de validación.

Gracias por su colaboración

La Investigadora
 84

Licda. Marcela Salazar

FORMATO DE VALIDACIÓN

Matriz de Validación

Preguntas Congruencia con la Redacción de los Claridad y

dimensión ítems precisión
Nº de Ítems A B C A B C A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A= Buena B = Aceptable C= Deficiente

Fecha: ____________________________________________

Firma del Especialista: __________________________________

Especialista en: ____________________________________________

85