Analisis Industri Menggunakan Porter’s 5 Forces

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces module) sebagai alat
untuk menganalisi lingkungan persaingan industri. Keadaan persaingan perusahaan
atau produk dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar
yang diperlihatkan pada gambar 2.4 berikut :

Gambar 2.4. Model Porter’s 5 Forces

Lima kekuatan persaingan tersebut adalah :

1. Ancaman pendatang baru

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam
industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat
menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal
yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai
berikut :
1) Skala ekonomi
2) Diferensiasi produk
3) Kebutuhan Modal
4) Biaya beralih pemasok (switching cost)
5) Akses ke saluran distribusi
6) Biaya tak menguntungkan bebas dari skala
7) Kebijakan pemerintah
8) Perkembangan Teknologi
2. Ancaman produk atau jasa pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat
dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti,
makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau
kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba
tinggi.

3. Kekuatan tawar menawar pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat
kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila
memenuhi beberapa hal sebagai berikut :

1) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.
2) Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup
besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan
dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3) Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan
menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4) Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching cost
ditanggung oleh penjual.
5) Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang besar untuk
menekan biaya.
6) Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli
sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan
integrasi balik.
7) Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila kualitas produk
pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu
penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai produk. Seperti
informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya
posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam
industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli.
 Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang
membuat pembeli kuat.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah
sebagai berikut:

1) Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka
menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat
mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2) Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3) Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan
merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan
kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting
bagi pemasok.
4) Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5) Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6) Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok
memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7) Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi
posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.

5. Persaingan antar Kompetitor Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan
persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk
sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri,
namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila :

1) Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja
akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
2) Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa
pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
3) Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas,
maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk
persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
4) Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas
harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan merusak
keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri.
5) Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta
tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
6) Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor
ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis
meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif.
Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen,
berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data
yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan
tersebut pada masing-masing faktor.

STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga
Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis
strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk
(Differentiation), dan Focus.

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk
ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai
faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek,
 (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar
konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin
pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan
pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam
efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini
bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of
scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam
internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and
experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan
baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi
integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke
samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari
strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi
diferensiasi.

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang
sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses
(process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk
(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk
bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu
produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat
oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features
tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan
merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak

memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk
 standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan
strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini
terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah
akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan
departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar.

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources)
dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan
strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk,
kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar,
reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi,
perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi
manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur
insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
 membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau
produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery.

-----------ooOoo-----------

KASUS!

Sejarah Hypermart

Perjalanan Hypermart merintis langkahnya di Indonesia tak bisa dikatakan singkat. Mulai
beroperasi pada 2004, Hypermart yang kala itu hadir sebagai peritel paling bungsu, mengejar
ketertinggalannya untuk menunjukkan kepada publik: Inilah peritel asli Indonesia yang lahir dari
Bumi Pertiwi dan mampu bersaing dengan peritel asing.
Kini, di usianya yang ke-8 Hypermart ingin menunjukkan bahwa keinginannya menjadi
No.1 Multi Format Food Retail di Indonesia bukanlah sebuah mimpi semata. Di usia
yang masih muda, Hypermart menjadi hypermarket pertama yang berhasil membuka
gerai ke-71 di Indonesia.
Berikut lima kekuatan yg menentukan karakteristik suatu industri, yaitu :

1. Ancaman pendatang baru

Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri wholesale ini bukan hal yang perlu
dikhawatirkan, karena bagi para pendatang baru untuk memasuki industri ini sangatlah sulit.
Banyak hal yang perlu di pertimbangkan serta diperhitungkan dan juga tantangan-tantangan
dalam mencapai bisnis yang strategis.

Dalam industri ini dibutuhkan modal yang besar, karna pangsa pasarnya pun besar. Belum lagi
mengingat barang yang dijual merupakan supply dari perusahaan luar, itu berarti kita butuh
untuk membangun relasi-relasi pada banyak perusahaan yang dapat mensupply produknya.
Ditambah lagi dalam perkembangan bisnis saat ini mulai diterapkan e-commerce. Hypermart
salah satunya yang sudah menerapkan e-commerce. Dan ini merupakan salah satu penerapan
yang perlu dikejar oleh pemain baru.

Untuk menghadapi tantangan pendatang baru, dibutuhkanlangkah-langkah atau tindakan

antara lain :
a. Tetap menjaga kualitas yang dimiliki khususnya produk unggulan yang sudah menjadi brand
konsumen
b. Berusaha menjaga vendor tetap menjadi klien utama
c. Menggunakan e-commerce yang lebih bersaing dibandingkan dengan pendatang baru dengan
cara membuat evaluasi setiap waktu-waktu tertentu dan menemukan model atau metode baru
untuk memudahkan konsumen dalam menggunakan e-commerce baru tersebut

2. Ancaman produk atau jasa pengganti (Substitusi)

Hypermart memang pintar mengambil hati konsumennya. Hal ini tercermin dari
berbagai langkahnya dalam memanjakan konsumen. Ada satu yang menjadi trademark
Hypermart dibanding para kompetitor di kelasnya. Untuk beberapa item barang,
Hypermart memberikan ikon cek harga dengan ilustrasi kaca pembesar.

Ini artinya Hypermart memberikan jaminan harga termurah dibanding barang yang
dijual di tempat sejenis lainnya. Jika ada yang lebih murah, Hypermart akan
mengganti selisihnya 2x lipat. Kenyamanan berbelanja di Hypermart juga ditambah
dengan adanya layanan jasa antar untuk produk-produk elektronik (radius tertentu)
untuk para konsumennya.

Tapi bukan berarti Hypermart tidak memiliki ancama akan produk penggantinya. Pada
kenyataanya munculnya mini market seperti alfanmart, Indomart, dan berbagai
minimart lainnya merupakan ancaman produk pengganti dari industri wholesale bagi
Hypermart. Meskipun harganya tidak lebih murah dari supermart namun kemudahan
untuk menemukan minimart menjadi daya tarik bagi konsumen. Minimart kini dapat
ditemukan dimana-mana, dibangun dikawasan-kawasan lingkungan tempat tinggal.
Bahakan kita sekarang sering menemukan minimart berdampingan. Contohnya
Alfamart dan Indomart yang terletak di daerah binus.

Hypermart berupaya untuk memaksimalkan produk-produk unggulan yang sudah

banyak diminati dan tetap memantau produk pengganti dari pesaing sehingga
kelemahan produk pendatang baru masih tetap dapat bersaing.

Hypermart juga berupaya untuk mengimbangi produk pengganti yang dimiliki pesaing
dengan harga yang sama tetapi bisa dimungkinkan dengan bonus yang harganya masih
berimbang dan mendapatkan keuntungan yang sepadan.

3. Kekuatan tawar menawar pembeli

Hypermart menghadapi tantangan tawar menawar pembeli dilakukan dengan cara

pembungkusan produk yang lebih menarik, atau dengan sistem ganda yang lebih murah karena
konsumen seolah-olah dipaksa membeli minimal dua buah dalam satu paket, yang bila dihitung
nilainya masih dianggap lebih rendah dengan total pembelian yang dilakukan oleh konsumen.
 Selain itu hypermart dapat juga dengan sistem bonus ganda yaitu langsung didalam kemasan
yang dilihat oleh konsumen ditambah dengan hadiah berupa barang yang nilainya tidak terlalu
mahal untuk total harga pembelian.

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Kehadiran Hypermart menjawab kebutuhan masyarakat akan produk-produk segar yang

berkualitas dan aman di konsumsi. Selain itu Hypermart juga menyediakan produk mulai
makanan siap saji hingga produk-produk kebutuhan rumah tangga, elektronik dan peralatan
rumah tangga yang tentunya semua itu dapat diperoleh dengan harga terjangkau.

Mengenai kerjasama dengan supplier lokal terbuka kesempatan bagi supplier lokal untuk
menjadi pemasok di Hypermart terutama produk-produk fresh seperti : Ikan, Sayur, Bumbu
dapur, Buah, Tahu Tempe atau produk-produk makanan/jajanan. Saat ini ada sekitar 20 UKM
lokal yang telah menjadi pemasok Hypermart.

Kekuatan pemasok bukanlah hal yang perlu dikhawatirkan dalam industri ini, mengingat
Hypermaart menjual berbagai jenis produk yang berbeda dari berbeda supplier tentunya. Bisa
dikatakan barang-barang yang dijual dalam industri ini memiliki banyak produk pengganti, maka
bukan suatu masalah apabila keberadaan produk tidak ada. Contohnya untuk jenis produk
minuman yaitu air mineral. Hadirnya aqua, ades, amidis, nestle, apabila ades tidak ada masih
ada aqua, amidis, nestle. Kenyataanya supplier yang membutuhkan peran industri wholesale
tersebut dalam mendistribusikan barangnya ke pelanggan.

Namun bukan berarti hal tersebut bukan hal yang perlu dikhawatirkan kita tidak menjaga
hubungan dengan supplier. Menjaga hubungan dengan supplier adala elemen terpenting dalan
industri wholesale ini.

Bilamana produk Hypermart terutama produk unggulan yang diminati konsumen sudah
menjadi brand dari suatu supplier diharapkan tetap dijaga untuk stabilitas pengadaan dengan
asumsi penyimpanan barang digudang dapat sewaktu-waktu dimungkinkan ekstra volume
gudang.

Pemasok Hypermart sewaktu-waktu dapat dimungkinkan untuk diberikan modal yang

berimbang sehingga tetap menjaga adanya barang yang dibutuhkan dibandingkan dengan
memberikan kepada pihak lain.

5. Persaingan antar Kompetitor Dalam Industri Yang Sama

Dewasa ini persaingan yang terjadi dalam industri wholesale sangatlah ketat. Barang
yang diperjualkan di industri ini dari masing-masing pesaing adalah sama-sama
menjual produk yang sama dan juga dari supplier yang sama. Strategi harga yang
 murah sudah menjadi hal yang biasa diterapkan pada pesaing ini. Banyak kompetitor
Hypermart, misalnya Carrefour, Lotte Mart, Gaint. Namun saat ini yang berkompeten
adalah Carrefour. Hypermart dan Carrefour sama-sama menawarkan penjualan online
di website mereka masing-masing. Tapi bila dicermati tampilan dan navigasi yang
ditawarkan dari belanja online di website Carrefoure lebih efektif.

Dalam menjalankan bisnis usahanya, Hypermart bersandar pada pilar-pilar pendukung

yang mengantarkan Hypermart menuju masa gemilang. Di antaranya adalah, sumber
daya manusia (SDM) yang mumpuni, kelengkapan jenis barang yang mencapai lebih
dari 30.000 item dengan harga lebih terjangkau di kelasnya, hingga bentuk promosi
yang dikemas secara kreatif plus dukungan lokasi yang strategis.

Visi menjadi market leader di pasar hypermarket sudah di depan mata. Namun jika
tidak dipersenjatai dengan lengkap, visi itu mungkin hanya sebatas impian. Oleh
karena itu dilakukan strategi untuk memenangkan persaingan.

Berikut strategi generik pada kasus Hypermart, yaitu :

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Pasar modern seperti hypermarket menerapkan strategi Everyday Low Prices (EDLP)
yang dikombinasikan dengan strategi leader pricing, multiple unit pricing, price
bundling, odd pricing, dan price lining untuk meningkatkan lalulintas konsumen dan
penjualan barang pelengkap di dalam toko.

Harga rendah di hypermarket merupakan aplikasi ‘Everyday Low Price’ (EDLP) yang
biasa diaplikasikan peritel dengan biaya operasional rendah dan pelayanan minimum.
Strategi EDLP menekankan harga jual normal yang berkisar antara harga normal dan
harga promosi ritel pesaing. EDLP berguna memperluas cakupan segmen pasar yang
bisa dijangkau dan memungkinkan peritel hypermarket untuk menjangkau konsumen
hampir dari seluruh strata sosial yang ada di masyarakat. Strategi ini sangat efektif
diaplikasikan di Indonesia, yang mayoritas konsumennya berasal dari kalangan
menengah bawah dan umumnya sangay peduli pada harga (price sensitive). Lewat
strategi ini, sangatlah wajar jika banyak konsumen pasar tradisional kemudian beralih
menjadi pelanggan hypermarket.

Buyer di hypermarket mempergunakan dua metode penetapan harga, yaitu metode

biaya dan permintaan. Metode biaya menekankan penyusunan harga jual untuk
mencapai tingkat keuntungan tertentu, sedangkan metode permintaan menekankan
konsistensi peritel terhadap citra yang ingin dibangun dengan mempertimbangkan
tuntutan konsumen. Buyer mengombinasikan kedua metode tersebut sesuai dengan
situasi persaingan.
 Memanfaatkan kekuatan tawar menawar yang dimiliki, para buyer ritel bernegosiasi
dengan pemasok untuk memperoleh diskon, rabat, insentif, komisi, dan bonus barang
untuk setiap pembeliannya. Diskon yang diperoleh buyer tidak terbatas hanya pada
diskon reguler sebagaimana pedagang pasar. Didukung kekuatan pembelian yang
dimilikinya, buyer memperoleh sejumlah diskon tambahan yang akan menekan harga
pokok pembelian.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Sejak dari awal manajemen Hypermart sudah membuat kontrak kerja dengan pemasok
mengenai label atau brand yang menjadi hak paten yang digunakan sendiri dan tidak
digunakan oleh perusahaan lain.

Hypermart juga mencari importir unggulan dari barang-barang atau brand yang sudah
benar-benar dimiliki oleh segmen konsumen tertentu. Misalnya dibagian elektronik
beberapa konsumen tidak menyukai TV LCD namun yang terpenting membeli brandnya
yang sudah terkenal.

3. Strategi Fokus (focus)

Fokus manajemen Hypermart perlu memperhatikan :

1. Sumber Daya Manusia yang berkualitas dan tetap mempunyai visi misi perusahaan yang kuat
yaitu menjadi pemimpin pasar hypermarket pada tahun 2014.
2. Kondisi lingkungan Hypermart yang di desain dengan konsep baru yang memudahkan
konsumen menemukan barang belanjaan primer dan sekunder dalam satu tempat,
Hypermart didesain dengan suasana hangat, menyenangkan dan bersahabat.
3. Hypermart tetap fokus pada pengadaan barang yang berkualitas dengan distribusi dan
pengecekan kondisi barang terutama barang yang masuk dari pemasok.
4. Kontrol kualitas barang dilakukan oleh Hypermart secara berkelanjutan, terutama produk yang
mendekati waktu kadarluasa juga termasuk yang harus diperhatikan kondisi kebersihan dari
produk dan penempatan yang baik.
5. Memberikan sistem keamanan yang benar terjaga baik untuk kepentingan Hypermart itu sendiri
terhadap barang-barang dan pekerja yang menjadi sarana dan prasarana Hypermart, juga
memperhatikan keamanan bagi konsumen yang datang.
6. Kondisi dan jenis kebutuhan bagi konsumen di Hypermart juga diperhatikan kepada letak
geografis dan level konsumen dimana Hypermart berada.
7. Manajemen keuangan Hypermart memberikan pengawasan yang terkendali dari pengeluaran
hingga pemasukan.