ASIGNATURA : INGENIERIA DE SOFTWARE

PROFESOR : JOSE ANTONIO ROBLES.

TÍTULO TRABAJO : Evaluación Scampi C - CMMI Dev. 1.3

Proyecto Comercial 2.0 en Grupo La República

GRUPO DE TRABAJO 06

Surco, Setiembre del 2015

 INDICE

1. Problemática ........................................................................................................................... 3
2. Alcance .................................................................................................................................... 3
3. Fases de Desarrollo................................................................................................................. 4
4. Áreas de Procesos ................................................................................................................... 4
5. Evaluación Scampi “C”............................................................................................................ 7
6. Resultado del Nivel de Madurez .......................................................................................... 10
7. Oportunidades de Mejora .................................................................................................... 13
8. Conclusiones ......................................................................................................................... 14
9. Recomendaciones................................................................................................................. 14
1. Problemática

Grupo La República nació como una cadena de emisoras en las principales ciudades del país,
difundiendo una misma programación en forma simultánea. Ha tenido un crecimiento
significativo en su portafolio de productos para atender a públicos objetivo segmentados que
incluyen entre otros: radios de entretenimiento, radios informativas, canales de televisión,
portales web de alto tráfico, marketing BTL, radio mercados, entre otros.

Durante el proceso de crecimiento de la organización ha hecho uso de plataformas tecnológicas

de terceros ya consolidadas en el mercado y desarrollos a la medida para sus necesidades
diversas de servicios y gestión interna.

Durante los años 90’s optó por implementar:

- Soluciones específicas a la medida para la emisión radial en diferentes formatos:

comerciales, programación musical y redacción editorial.
- En menor grado adoptar soluciones desarrolladas por terceros para la gestión interna:
contabilidad.

Durante la década del 2000 – 2010 optó por implementar soluciones desarrolladas inhouse con
equipos reducidos de desarrollo (2 a 3 programadores), ahorrando de esta forma costos de
soporte e introduciendo mayores funcionalidades personalizadas a los sistemas.

Actualmente se viene optando por:

- Implementar soluciones consolidadas en el mercado para la mayoría de necesidades

internas (ERP especializados y aplicaciones de misión específica)
- Desarrollar soluciones específicas del negocio en la modalidad inhouse en menor grado.

Aunque se incurre en mayores riesgos, este cambio de esquema nos permite mejorar los
tiempos de desarrollo e implementación de las nuevas necesidades al ritmo propuesto por la
organización.

2. Alcance

Para tomar la decisión de realizar un desarrollo interno, se optó por efectuar un análisis costo
beneficio de las soluciones comerciales más conocidas en el mercado: WideOrbit, StratZone y
Gaci ERP. Se tomó como referencia comparativa la funcionalidad actual del sistema a renovar,
el cual tiene 15 años de vigencia en producción.

Si bien las soluciones evaluadas en referencia cubrían el alcance funcional requerido, los costos
de adquisición y mantenimiento del aplicativo en el tiempo (licencias + recursos de soporte)
eran relativamente altos para los sponsors del proyecto.

Tomando en consideración el conocimiento de la plataforma y teniendo identificado el nuevo

alcance validado con las áreas usuarias, se propuso incluir una cuarta alternativa: el desarrollo
 del aplicativo bajo la modalidad inhouse, el cual finalmente fue aceptado por los decisores y
sponsors. El cuadro comparativo de resultados se muestra a continuación:

Costo Adquisición Soluciones de Tráfico - GRUPORPP 2014

(Expresado en US$)
CAPEX OPEX
Opciones Inversión (**) Mensual Anual 5 Años Observaciones
Opción 1 - WO OnPremise (plataforma local) 404,761 10,560 126,720 633,600 Solo Módulo Traffic, No
Opción 2 - WO Cloud (plataforma en la nube) 228,712 20,682 248,184 1,240,920 incluye CRM / BI-Analytics
StratZone - MMASS 338,500 5,642 67,700 338,500 Propuesta inicial.
GACI ERP 300,485 - 40,000 200,000 Nuevo Desarrollo Genexus
Desarrollo Interno 126,571 2,000 24,000 120,000 Inhouse

Por las razones mencionadas anteriormente se decidió evaluar el nivel de madurez del proyecto
en proceso de desarrollo.

3. Fases de Desarrollo

Definición del Diseño y Pruebas Implementación

Alcance Programación
•Análisis de •Pruebas •Puesta en
•Benchmarking producción
herramientas unitarias
•Mapeo de •Soporte
procesos externas, •Pruebas
internas integrales Postproducción
actuales
•Optimización •Definición de •Correcciones
y/ replanteo Arquitectura finales.
de procesos •Desarrollo

4. Áreas de Procesos

Según Teuber (1), un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas que cuando son
implementadas colectivamente, satisfacen un conjunto objetivos considerados importantes
para mejorar esa área de proceso. Las áreas de proceso del modelo son 22. En la siguiente tabla
se indica los nombres de las áreas de proceso junto con su abreviación. Cada una de ellas es
implementada para alcanzar el nivel de madurez correspondiente y se agrupan de acuerdo a
cuatro categorías: Administración de Procesos, Administración de Proyectos, Ingeniería y
Soporte. Este agrupamiento es realizado para mostrar cómo se relaciona cada área de proceso
dentro de una categoría. Sin embargo, áreas de procesos de distintas categorías pueden
encontrarse relacionadas.
 N° Área de Proceso Categoría Nivel de Madurez
1 Análisis Causal y Resolución (CAR) Soporte 5
2 Gestión de Configuración (CM) Soporte 2
3 Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) Soporte 3
4 Gestión Integrada del Proyecto (IPM) Gestión de proyectos 3
5 Medición y Análisis (MA) Soporte 2
6 Definición de Procesos de la Organización (OPD) Gestión de procesos 3
7 Enfoque en Procesos de la Organización (OPF) Gestión de procesos 3
8 Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM) Gestión de procesos 5
9 Rendimiento de Procesos de la Organización (OPP) Gestión de procesos 4
10 Formación en la Organización (OT) Gestión de procesos 3
11 Integración del Producto (PI) Ingeniería 3
12 Monitorización y Control del Proyecto (PMC) Gestión de proyectos 2
13 Planificación del Proyecto (PP) Gestión de proyectos 2
14 Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del Producto (PPQA) Soporte 2
15 Gestión Cuantitativa del Proyecto (QPM) Gestión de proyectos 4
16 Desarrollo de Requisitos (RD) Ingeniería 3
17 Gestión de Requisitos (REQM) Gestión de proyectos 2
18 Gestión de Riesgos (RSKM) Gestión de proyectos 3
19 Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM ) Gestión de proyectos 2
20 Solución Técnica (TS) Ingeniería 3
21 Validación (VAL ) Ingeniería 3
22 Verificación (VER) Ingeniería 3

Como se puede apreciar en la siguiente figura, un área de proceso está asociado a un nivel de
madurez dentro de CMMI; tiene además un conjunto de objetivos específicos y uno o varios
objetivos genéricos asociados, dependiendo del nivel de madurez al cual pertenece el área de
proceso; los objetivos específicos y genéricos cuentan con un conjunto de prácticas específicas
y genéricas respectivamente. CMMI define componentes requeridos, esperados e informativos.
Componentes Requeridos

Son las componentes que obligatoriamente deben ser satisfechas y visiblemente

implementadas para poder cumplir con un área de proceso. Una componente requerida es
usada en las evaluaciones para ayudar a determinar si un área de proceso es satisfecho.

Existen dos componentes requeridas:

- Objetivo Específico (SG): Es un enunciado que describe la única característica que deber
estar presente para satisfacer el área de proceso a la cual pertenece. Las SG son parte de
un área de proceso.
- Objetivo Genérico (GG): Es un enunciado que describe una característica que debe ser
satisfechas por un conjunto de áreas de proceso según sea el caso. Las GG tienen el objetivo
de institucionalizar los procesos que implementan un área de proceso y son comunes a un
conjunto de áreas de proceso.

Componentes esperados

Son los componentes que pueden ser utilizados para alcanzar un componente requerido, es
decir se podrían implementar estos componentes o modificaciones válidas de estos con el
 objetivo de alcanzar los objetivos genéricos o específicos. Los componentes esperados pueden
ser utilizados como guías de mejora y de evaluación de procesos. Existen dos tipos de
componentes esperados:

- Prácticas Específicas (SP): Una práctica específica es un enunciado que describe una
actividad que es importante o esperada para alcanzar un objetivo específico de cierta área
de proceso.
- Prácticas Genéricas (GP): Una práctica genérica es un enunciado que describe una actividad
que es importante o esperada para alcanzar un objetivo genérico.

Descripción de las Áreas de Proceso

Para la evaluación scampi C del Proyecto Comercial en grupo, y debido a la problemática y

alcance previamente detallado, se han seleccionado para análisis y medición del nivel de
madurez los siguientes procesos:

- Administración de Requerimientos (REQM): Gestiona los requerimientos del producto

durante todo el ciclo de vida de él, identificando inconsistencias con los artefactos y planes
de proyecto.

- Planificación de Proyecto (PP): Desarrolla y mantiene planes del proyecto, compromisos

adquiridos por parte de los participantes del proyecto y gestiona las partes interesadas del
proyecto.

5. Evaluación Scampi “C”

ADMINISTRACION DE REQUERIMIENTOS (REQM)

Para el desarrollo de los cuestionarios se consideró los siguientes colaboradores y el cargo
que desempeñan en el grupo, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

Entrevistados Nombre Cargo

E1 Saskia Cebrián Guerrero Jefe de Proyecto
E2 José Fernando Ramos Ramírez Analista de Sistemas

El puntaje para otorgado para la calificación se encuentran en un rango entre 0 y 10, tal
como se muestra a continuación:

Puntaje Descripción
0 No cuenta con evidencias
10 Cuenta con evidencias
En la siguiente tabla se muestra el detalle correspondiente al cuestionario, evidencias,
prácticas específicas, prácticas genéricas, puntuación y puntaje final relacionado al área de
proceso Gestión de Requisitos (REQM):
 En la siguiente tabla se muestra el detalle correspondiente al cuestionario, evidencias,
prácticas específicas, prácticas genéricas, puntuación y puntaje final relacionado al área de
proceso Planificación de Proyectos (PP):

6. Resultado del Nivel de Madurez

En la representación escalonada o por etapas se ofrece un método estructurado y sistemático

de mejoramiento de procesos, que implica mejorar por etapas o niveles. Al alcanzar un nivel, la
organización se asegura de contar con una infraestructura robusta en términos de procesos para
optar a alcanzar el nivel siguiente. Por lo tanto es una organización la que puede ser certificada
bajo un nivel, en este caso llamado nivel de madurez. Según esta representación un nivel de
madurez está compuesto por áreas de procesos ,en donde los objetivos asociados a ese nivel
deben ser cumplidos para que la organización pueda certificarse en aquel nivel de madurez. Hay
cinco niveles de madurez, los que son descritos a continuación:

Nivel 1: Iniciado

En el nivel de madurez 1, la mayoría de los procesos son “ad-hoc” y caóticos. La organización

usualmente no provee un ambiente estable para soportar los procesos. Éxitos en estas
organizaciones se debe a la competencia y esfuerzos heroicos de la gente dentro de la
organización y no al uso de procesos probados. A pesar de este caos, organizaciones
pertenecientes al nivel de madurez 1 con frecuencia producen productos y servicios que
funcionan; sin embargo, ellos frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus
planes. Estas organizaciones son caracterizadas por la tendencia a no cumplir sus compromisos,
al abandono de procesos durante tiempos de crisis, y a la incapacidad para repetir sus éxitos. El
Nivel 1 está caracterizado además por la realización de trabajo redundante, por personas que
no comparten sus métodos de trabajo a lo largo de la organización y cuando una persona clave
en un área de negocio específica dentro de la organización se marcha, su conocimiento se va
con ella y se pierde para la organización. Es claro que el Nivel 1 es uno donde ninguna
organización quiere estar y donde por lo general la mayoría que no tiene sus procesos definidos
se encuentra.

Nivel 2: Manejado

En el nivel de madurez 2 se ordena el caos. En el nivel 2 las organizaciones se enfocan en tareas

cotidianas referentes a la administración. Cada proyecto de la organización cuenta con una serie
de procesos para llevarlo a cabo, los cuales son planeados y ejecutados de acuerdo con políticas
establecidas; los proyectos utilizan gente capacitada quienes disponen de recursos para
producir salidas controladas; se involucran a las partes interesadas; son monitoreados,
controlados y revisados; y son evaluados según la descripción del proceso. La disciplina del
proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que existen prácticas y los
proyectos son realizados y manejados de acuerdo a los planes documentados. En el nivel de
madurez 2 el estado de los artefactos y la entrega de los servicios siguen planes definidos.
Acuerdos son establecidos entre partes interesadas y son revisados cuando sea necesario
[Chr06]. Los artefactos y servicios son apropiadamente controlados. Estos además satisfacen
sus descripciones especificadas, estándares, y procedimientos.

Nivel 3: Definido

En el nivel de madurez 3, procesos son caracterizados y entendidos de buena forma, y son

descritos en estándares, procedimientos, herramientas, y métodos. El conjunto de procesos
estándares de la organización, los cuales son la base para el nivel de madurez 3, es establecido
y mejorado continuamente. Estos procesos estándares son usados para establecer consistencia
a través de la organización. Los proyectos establecen sus procesos adaptando el conjunto de
procesos estándares de la organización de acuerdo a guías de adaptación.

Una diferencia importante entre el nivel 2 y 3 es el alcance de los estándares: la descripción de

procesos y los procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares pueden ser un poco
diferentes en cada instancia específica del proceso (por ejemplo sobre un proyecto particular).
En el nivel de madurez 3, los estándares, descripción de procesos y procedimientos para un
proyecto, son adaptados desde un conjunto de procesos estándares de la organización a un
particular proyecto o unidad organizacional y así son más consistentes..

Nivel 4: Manejado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y proyectos establecen objetivos cuantitativos para

medir la calidad y realización de los procesos y los usa como criterios en el manejo de ellos. Los
objetivos cuantitativos son definidos en base a las necesidades de clientes, usuarios finales,
organización, y actores de los procesos. La calidad y realización de procesos son entendidos en
términos estadísticos y son manejados durante todo el ciclo de vida del proceso [Chr06]..

Una diferencia importante entre los niveles 3 y 4 es la capacidad de predicción de la

realización del proceso. En el nivel de madurez 4, la realización de procesos es controlada
usando técnicas estadísticas y cuantitativas, y el proceso es cuantitativamente predecible, en
cambio en el nivel de madurez 3 la realización del proceso es sólo predecible cualitativamente .

Nivel 5: Optimizado

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en

el conocimiento de las causas comunes de variación inherente en los procesos. El nivel de
madurez 5 se focaliza sobre la mejora continua de los procesos a través de mejoras continuas,
incrementales y tecnológicas.

Una diferencia importante entre el nivel de madurez 4 y 5 es el enfoque de la variación de los

procesos. En el nivel de madurez 4, la organización está orientada a encontrar causas especiales
de variación y proveer una predicción estadística de los resultados. Sin embargo, los resultados
pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos.

Dado que la organización la cual estamos evaluando no es una fábrica de software, requiere
solo el Nivel de madurez 2. Para este fin se aplicó los cuestionarios a dos integrantes del equipo,
en las siguientes tablas se detallan los resultados de las prácticas específicas y genéricas para
los dos procesos seleccionados. Considerando 0 como practica ausente y 10 como práctica
realizada eficientemente.
REQM PP
SP 1.1 7.60 SP 1.1 2.36
Específicas

SP 1.2 6.50 SP 1.2 1.50

Prácticas

SP 1.3 2.90 SP 1.3 0.60

Prácticas Específicas

SP 1.4 0.00 SP 1.4 1.72

SP 1.5 0.00 SP 2.1 1.13
GP 2.1 0.00 SP 2.2 1.60
GP 2.2 3.50 SP 2.3 1.57
Prácticas Genéricas

GP 2.3 4.50 SP 2.4 1.90

GP 2.4 5.50 SP 2.5 1.68
GP 2.5 0.00 SP 2.6 1.40
GP 2.6 0.00 SP 2.7 2.22
GP 2.7 5.00 GP 2.1 2.40
GP 2.8 0.00 GP 2.2 0.00
Prácticas Genéricas

GP 2.9 5.50 GP 2.3 0.00

GP 2.10 7.50 GP 2.4 0.00
GP 2.5 1.60
GP 2.6 0.00
GP 2.7 0.00
GP 2.8 1.26
GP 2.9 0.00
GP 2.10 0.00

En la siguiente tabla resumen se puede observar los resultados obtenidos para ambos procesos,
y en ningún caso cumple el nivel de madurez 2, por tanto se considera según la evaluación
 realizada que se encuentra en un nivel de madurez 1, y el objetivo sería lograr llevar al siguiente
nivel.

La principal deficiencia está en la planificación de proyectos, esto se aprecia claramente con

proyectos fuera de costo, tiempo y calidad.

CATEGORIAS RESULTADOS
Gestión de Proyectos PP Planificación de proyecto 11%
Gestión de Proyectos REQM Gestión Requerimientos 32%
Porcentaje de Implementación del Nivel 2 22%

Resultados de la Evaluación C del Nivel de

35%
Madurez -
30% Nivel de Implementación
25%
Axis Title

20%
15%
10%
5%
0%
Series1
PP
REQM

PP REQM
Series1 11% 32%

7. Oportunidades de Mejora

 Se documenta parcialmente los cambios de los requerimientos, hay un formato, pero no

contiene toda la información relevante.
 Diseñar un esquema sistemático de documentación para presentar el plan de trabajo de
los proyectos.
 Existe herramientas que podrían usarse para gestionar requerimientos y los documentos
(Team Foundation Server).
 Se puede establecer un sistema de métricas para dar seguimiento de la ejecución de
proyectos.
 Se puede preparar un reporte ejecutivo resumido para dar visibilidad de la ejecución del
proyecto.
8. Conclusiones

 Desarrollar estrategias para cada área de proceso involucrada.

 Para lograr el cumplimiento del objetivo de alcanzar el nivel 2 es necesario el
compromiso de la alta dirección.
 Es necesario realizar una capacitación acerca del modelo CMMI, tipos de
representación y áreas de proceso relacionadas.
 Se debe realizar la evaluación SCAMPI tipo C a los demás procesos del proyecto
para identificar las áreas y procesos críticos en la organización con la finalidad
de prepararse para la siguiente evaluación SCAMPI tipo B.
 Es necesario designar personal responsable de realizar evaluaciones periódicas
a los procesos, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos.
 Es importante que después de la evaluación se documenten evidencias que
demuestren que se está monitorizando, analizando y mejorando los procesos a
partir de los datos obtenidos durante el desarrollo de los proyectos.

9. Recomendaciones

 Para lograr el cumplimiento del objetivo de alcanzar el nivel 2 es necesario el

compromiso de la alta dirección.
 Es necesario realizar una capacitación acerca del modelo CMMI, tipos de
representación y áreas de proceso relacionadas.
 Se debe realizar la evaluación SCAMPI tipo C para identificar las áreas y
procesos críticos en la organización con la finalidad de prepararse para la
siguiente evaluación SCAMPI tipo B.
 Es necesario designar personal responsable de realizar evaluaciones
periódicas a los procesos, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los
objetivos, ya que la implementación del modelo CMMI no garantiza que todos
los proyectos brinden un producto final de calidad. Dependerá del compromiso,
dedicación y esfuerzo del equipo.
 Para otras organizaciones que hayan alcanzado el nivel 2 de madurez y desean
alcanzar el siguiente nivel, deberán definir el resto de procesos de ingeniería y
soporte que se evalúan para el nivel 3. Es importante que en los dos niveles se
creen evidencias que demuestren que se está monitorizando, analizando y
mejorando los procesos a partir de los datos obtenidos durante el desarrollo de
los proyectos para evidenciar que se están cumpliendo las prácticas del nivel 3.

Bibliografía
1. Pablo Teuber (2008). Modelo de calidad CMMI. [acceso 16/09/2015]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos57/modelo-calidad-cmmi/modelo-calidad-
cmmi2.shtml