Comunicación Organizacional

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DE IDENTIDAD Y COMUNICACIÓN
RICHARD GUARDIA
Acerca del autor:
Richard Edgar Guardia Yupanqui, actualmente es docente

en la Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación de la
Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga,
Director Secretario del Colegio de periodistas del Perú-
Consejo Regional de Ayacucho, ocupó el cargo de Director de
la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga, Director
de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huanta, con
estudio de maestría en Gestión de Proyectos de Desarrollo
Social en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
BIBLIOTECA NACIONAL DEL PERÚ
Centro Bibliográfico Nacional
658.45 Guardia Yupanqui, Richard

G84 Comunicación organizacional : gestión de identidad y
comunicación / Richard Guardia.-- 1a ed.-- Ayacucho : [s.n.], 2017
(Ayacucho : DSG Vargas).
172 p. : il. ; 21 cm.-- (Ciencias de la comunicación)
"Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga"--Cubierta

posterior.
Glosario: 163-170.
Bibliografía: p. 171-172.
D.L. 2016-17929
ISBN 978-612-00-2544-4
1. Comunicación organizacional - Estudio y enseñanza 2.

Comunicación en administración de personal 3. Comunicación en
administración 4. Conducta organizacional - Administración I. Título
BNP: 2017- 0698
Titulo : COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Gestión de identidad y Comunicación
Autor/Editor : Richard GUARDIA YUPANQUI
Jr. Porras Barrenechea Nº 339 Dist, Jesús Nazareno
richardcom.2017@gmail.com
Cel.: / RPM: #999011518
Primera Edición : Ayacucho, diciembre de 2016
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2016-17929
Impresión : DSG Vargas S.R.L.

Portal Independencia n.º 67 - Dist. Ayacucho
Telf. (066) 31-1441 / RPM: #966624700
E-mail: dsgvargas@hotmail.com
Financiado por : Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga

Portal Independencia n.º 57 dist. Ayacucho - provincia de
Huamanga
Tiraje : 500 ejemplares
Fecha de Impresión : marzo 2017
Registro del Proyecto Editorial en la Biblioteca Nacional del Perú n.º 30501151700301
ISBN: 978-612-00-2544-4
Diseño de Carátula : Pavel Pucclla Pareja
Prohibida la reproducción parcial o total del presente libro sin permiso previo del autor
INDICE
PRESENTACIÓN 11
I. LAS ORGANIZACIONES
1.1. Origen del estudio de las organizaciones. 15

1.2. La Organización. 17
1.3. Objetivos de las organizaciones. 19
1.4. Clasificación de las organizaciones. 19
1.5. La organización como sistema. 22
1.6. La organización y su ambiente. 23
1.7. Ejercicios de aplicación. 25
II. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1. Comunicación Organizacional. 29

2.2. Comunicación formal e informal en las organizaciones. 31
2.3. Flujos y redes de comunicación en las organizaciones. 32
2.4. Componentes de la comunicación organizacional. 39
III. TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1. Teoría clásica. 47

3.2. Teoría humanista. 52
3.3. Teoría de sistemas. 56
3.4. Teoría contingencia. 58
IV. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL- TEORÍAS
SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1. Comportamiento organizacional. 65
4.2. Cultura y clima organizacional. 68
4.3. Teoría de las necesidades de Abraham Maslow. 73
4.4. Teoría de Elton Mayo. 74
4.5. Teoría de los factores de Herzberg. 75
4.6. Teoría de campo de Lewin. 76
4.7. Teoría de Shein del hombre complejo. 77
4.8. Teoría “X”, “Y” de Douglas Mc Gregor. 78
4.9. Teoría del Clima Organizacional de Likert. 81
V. MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES
5.1. La comunicación en las organizaciones. 89
5.2. Los medios de comunicación en las organizaciones. 91
5.3. Tipos de medios de comunicación en las organizaciones. 93
VI. DIAGNÓSTICO EN LAS ORGANIZACIONES

6.1. Diagnóstico y desarrollo organizacional. 101
6.2. Diagnóstico y eficiencia organizacional. 102
6.3. Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para
el planeamiento de la comunicación integrada. 103
VII. INVESTIGACIÓN EN COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
7.1. La investigación en comunicación organizacional. 115
7.2. Tipos de investigación, métodos y técnicas. 121
7.3. Modelos conceptuales en la comunicación organizacional. 127
VIII. DIRECCIÓN DE PROGRAMAS EN COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
8.1. Gestión estratégica en las organizaciones. 133
8.2. El plan estratégico de comunicación. 135
8.3. El planeamiento estratégico y toma de decisiones. 147
8.4. Gestión y dirección de los procesos de comunicación
organizacional. 154
IX.GLOSARIO 163
X. BIBLIOGRAFÍA 171
PRESENTACIÓN
Los actores del contexto interno son principalmente el personal y su

actuación se denomina comunicación interna. Los actores de la comu-
nicación externa son los usuarios, clientes, competidores, proveedores
y otras organizaciones con quienes tiene relaciones directas y se deno-
mina comunicación externa muchas veces denominada institucional.
El tratamiento integrado y coherente de ambos es la comunicación
global.
Por ello, la comunicación constituye el eje de toda organización, pero
las rutinas cotidianas, las malas prácticas de la comunicación provo-
can el aislamiento y la falta de eficacia y entusiasmo para desarrollar
adecuadamente el trabajo a nivel individual y organizacional. No solo
las instituciones públicas y privadas tienen problemas y necesidades
comunicacionales, sino que éstas se agudizan en tiempos de transfor-
maciones tecnológicas y sociales. En ese proceso complejo de cambio
y adaptación, los mecanismos comunicacionales institucionales sue-
len quedarse aniquilados y los resultados se convierten en una crisis
que repercute en el desarrollo de las organizaciones.
Bajo este panorama, se presenta este texto que tiene como objetivo
proporcionar los fundamentos de la Comunicación Organizacional.
Explica la constitución de la Comunicación Organizacional como una
área especializada de la Comunicación Social, desarrolla los concep-
tos sobre las características y tipos de organizaciones, las funciones,
sistemas y gestión de la comunicación. Expone las técnicas y acti -
vidades de comunicación organizacional, el diagnóstico y diseño del
plan estratégico en Comunicación Organizacional que permitirá que el
comunicador tenga las herramientas para hacer una efectiva gestión
estratégica de la comunicación en las organizaciones.
Richard E. Guardia Yupanqui
11
LAS
1 ORGANIZACIONES
1.1. Origen del estudio de las organizaciones
¿Qué son las organizaciones y por qué es un tema importante su estu-

dio? Como empezaremos a ver en el Capítulo I, las organizaciones son
de vital importancia , afectan a casi todos los aspectos de la existencia
humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, re-
laciones sociales, salud e incluso hasta la muerte, las organizaciones
a lo largo de la historia han sido materia de estudios y haciendo un
apretado y sintético resumen podemos constatar que las principales
fuentes para conocer y comprender las organizaciones, son la historia,
la experiencia y la ciencia.
a. La historia
Las organizaciones son tan antiguas como el hombre. A través del

tiempo, las personas se han unido a otras para alcanzar sus objetivos,
primero en familias, después en tribus y en unidades políticas más
complicadas. Los antiguos construyeron pirámides, templos y naves;
crearon sistemas de gobierno, agricultura, comercio y guerrearon.
Los historiadores griegos nos cuentan que hicieron falta cien mil hom-
bres para edificar la gran pirámide de Keops, en Egipto. La obra de
arquitectura tardó 20 años en terminarse, y era casi tan alto como el
monumento a Washington, con una base que cubriría ocho canchas
modernas de fútbol. Recuérdese que aquella gente no disponía de
equipo para la construcción ni de computadoras. Pero lo que si tenían
era organización.
La administración del vasto Imperio Romano exigía que se aplicaran
conceptos de organización y administración. En verdad, se ha dicho
que “el verdadero secreto de la grandeza de los romanos fue su genio
para la organización”. Esto se debe a que los romanos aplicaban cier-
tos conceptos de organización para coordinar las diversas actividades
del imperio.
Si se juzgara únicamente por su duración, la Iglesia Católica Romana
tendría que considerarse como la organización más eficaz de todos los
tiempos. Aun cuando su éxito es el resultado de muchos factores, uno
de ellos es indudablemente la eficacia de su organización y adminis-
tración.
Finalmente, no es extraño descubrir que ciertos conceptos y prácticas
importantes en las organizaciones modernas tienen su origen en las or-
ganizaciones militares; esto se debe a que, como la Iglesia, afrontaban
problemas relacionados con la administración de grupos numerosos y
geográficamente dispersos. Al igual que la Iglesia, las organizaciones
15
militares adoptaron desde muy pronto el concepto del staff como fun-
ción consultiva para el personal de línea.
De hecho, muchos de aquellos principios y prácticas antiguas aún se
aplican con éxito en la actualidad. Sin embargo, cabe preguntarse si
confiar demasiado en el pasado es una buena guía para el presente y
futuro.
b. La experiencia
Los primeros libros de administración y organizaciones fueron escri-

tas por personas que habían tenido éxito en la práctica. La mayoría de
ellas eran ejecutivos comerciales, y sus escritos se centraban en “cómo
fue” para ellos durante el tiempo que pasaron en una o más compañías.
Generalmente expresaban ciertos “principios generales” o “prácticas”
que les habían servido bien.
Henry Fayol en (1929), director administrativo de una gran compañía

exploradora de minas de carbón en Francia de principios de siglo XX,
describió el proceso administrativo identificando cinco funciones que
debe cumplir los administradores: planificar, organizar, dirigir, coor-
dinar y controlar. También propuso 14 principios que debían guiar el
pensamiento de los administradores para resolver problemas concre-
tos.
Chester I. Barnard en (1938), presidente de la New Jersey Bell Te-
lefhone, escribió que la función básica del administrador consiste en
proporcionar la base del esfuerzo cooperativo, y definía la organiza-
ción como un sistema de actividades cooperativas tendientes a alcan-
zar ciertos objetivos. Sostenía que las funciones del administrador
eran la formulación de objetivos y la adquisición de los recursos y
esfuerzos necesarios para alcanzar las metas. Insistía en las comunica-
ciones como el medio para adquirir la cooperación.
Alfred P. Sloan en (1964), ex ejecutivo principal de la General Mo-

tors Corporation, escribió acerca de la necesidad para la alta admi-
nistración de no confiar plenamente en lo que dicen los subalternos
(comunicación ascendente). Consideraba que la administración debía
tener comunicación independiente en relación con las actividades de
otras unidades de la organización.
Muchísimo de lo que sabemos acerca de las organizaciones y su ad-
ministración se ha aprendido de las experiencias de tales prácticas.
Por “práctico” que parezca éste enfoque, tiene sus inconvenientes. Lo
16
que leemos de ellos es lo que ellos cuentan basándose en sus propios

prejuicios y sesgos. Por muy objetivo que sea el enfoque, sus rela-
tos pueden no ser enteramente completos o exactos. Además, también
pueden ser superficiales puesto que suelen ser reflexiones ulteriores
de situaciones que, cuando se producían, no daban mucho tiempo a
los administradores para pensar en cómo o porqué estaban haciendo
lo que hacían. Como resultado, las sugerencias que presentan suelen
estar exageradamente simplificadas. Y finalmente ocurre como la his-
toria, que lo que funcionó bien ayer puede no resultar hoy o mañana.
c. La ciencia
La “ciencia de la conducta” ha producido teoría, investigación y gene-
ralizaciones, en lo concerniente al comportamiento, la estructura y los
procesos de las organizaciones. El interés de los científicos conduc-
tuales por los problemas de las organizaciones es relativamente nuevo,
pues se hizo popular a principios de la década de 1950. Hoy día ese
enfoque es objeto de mucha atención por parte de las publicaciones
acerca de las organizaciones. Puede definirse como el estudio de la
conducta humana en organizaciones que utilizan procedimientos cien-
tíficos. Es interdisciplinario por aprovechar muchísimo los trabajos de
la sociología, la psicología y la antropología.
Muchos partidarios de éste enfoque, creen que los administradores
prácticos y los maestros aceptaron muchas de las prácticas y los “prin-
cipios” que los precedieron sin el beneficio de la ratificación científica.
Creen que deben usarse procedimientos científicos siempre que sea
posible, para ratificar la práctica.
1.2. La Organización
Las teorías de las organizaciones definen a las organizaciones “como
dos o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto para
alcanzar una meta u objetivo en común”, concepto que en primer lugar
señala que las organizaciones están formadas por personas. Aunque
esta idea parezca bastante evidente y simplista, es importante com-
prender y apreciar el componente humano dada la complejidad de las
relaciones sociales y en segundo lugar, cuando las personas trabajan
juntas es necesario tener en cuenta la estructura y funciones de una
organización. En ésta parte del texto se toma definiciones que co-
rresponden a la ciencia de la gestión:
17
Shein (1972), define “una organización es la coordinación racional

de las actividades de un cierto número de personas, que intentan con-
seguir una finalidad y un objetivo común y explícito, mediante la di-
visión de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquía de la
autoridad y de la responsabilidad”
Druker (1994), “Una organización es un grupo humano, compuesto

de especialistas que trabajan juntos en una tarea común. A diferencia
de la sociedad, comunidad y familia, una organización está diseñada
a propósito y no se basa ni en la naturaleza psicológica del hombre ni
en su necesidad biológica. No obstante, y en tanto creación humana,
está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un
periodo considerable”..
“Las organizaciones son organismos vivos que pasan a diferentes ve-
locidades y fases de vida: de su nacimiento y fundación formal, hacia
su consolidación e institucionalización y en muchos casos – hacia su
disolución”. En general, el fin de una fase y los cambios que lo acom-
pañan se caracterizan por unos síntomas de crisis en el comportamien-
to frente al cambio”.
“Una organización es una unidad social coordinada, compuesta de dos

o más personas, que funciona en forma relativamente constante para
alcanzar un conjunto de metas comunes”.
“Una organización es un sistema abierto al y configurado por el entor-

no (insumos, normas administrativas, mercados, relaciones con otras
organizaciones, demandas, etc.) e internamente organizado para la ob-
tención de productos y servicios que responden a clientelas específi-
cas”
“Una organización no se justifica por sí misma. Surgen o son creadas

para cumplir determinadas funciones o para prestar algún tipo de ser-
vicios. En base de las tareas distintas, cada organización representa
una línea de producción en la cual se producen bienes, servicios, de-
cisiones y reglas. En ese sentido, en cada organización tiene lugar una
cadena de creación de valor agregado, es decir, el proceso de transfor-
mación de los insumos”.
18
1.3. Objetivos de la organización

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordi-
nación dentro de los límites definidos para perseguir metas y objetivos
compartidos, se forman para hacer aquello que no se puede hacer o se
haría de manera ineficiente por cada individuo separadamente. La or-
ganización se justifica por las funciones que cumple y que constituyen
uno o varios productos o servicios.
Toda organización tiene productos y servicios que son el resultado de
un conjunto de tareas en un tiempo. Las organizaciones de servicios
también tienen productos una o varias cadenas productivas (o “líneas
de producción”), aunque esto no sea siempre evidente por la naturale-
za intangible de sus productos.
La organización coordina y/o combina acciones o tareas que son uni-
dades más simples. La división de tareas forma la base de la estructura
interna de una organización .
Las tareas son una cadena de agregación de valores a los productos o
servicios de una organización. El concepto de eficacia debe entenderse
aquí como la mejor utilización alternativa de los recursos incluyendo
el tiempo que es la medida de las acciones de las personas. Una tarea
para ser eficiente debe agregar valor.
Procesos de Agregación de Valor en una organización
ENTRADA
SALIDAS/PRODUCTOS
Insumos ORGANIZACIÓN Bienes
Materia Prima Servicios
Dinero Valor agregado
Beneficio social
Recursos humanos Productos o servicios Satisfacción humana
Información Crecimiento organizacional
1.4. Clasificación de las organizaciones
Vivimos en una sociedad compleja donde las organizaciones día a día

sufren grandes transformaciones a nivel interno y externo, por ello
establecer una clasificación sin considerar los agregados sociales tra-
dicionales como la comunidad y la familia sería contraproducente. Es
necesario desarrollar una clasificación básica de las organizaciones:
19
a. Organizaciones gananciales y no gananciales
Una clasificación general se distingue entre organizaciones ganancia-

les (con fines de lucro), y no gananciales (sin fines de lucro). Esto es,
definida por el propósito de sus promotores. Pero también pueden
llamarse comerciales y caritativas por la relación con sus usuarios.
La razón de ser de las organizaciones gananciales es generar benefi-
cios para sus promotores. El término beneficio (lucro o ganancia) debe
entenderse aquí en sus sentido económico, es decir, como el ingreso
neto deducidos los costos efectivos incurridos más el costo de oportu-
nidad de los recursos empleados.
Las organizaciones no gananciales sin fines de lucro pueden adoptar
cualquier finalidad, incluyendo en extremo, la generación de benefi-
cios. Sin embargo, lo que las distingue es que tales beneficios no pue-
den ser distribuidos entre sus promotores.
b. Clasificación según el papel de los agentes en la organización

Por ciertas características adicionales ya mencionadas una organiza-
ción debe de generar beneficios tener capacidad de acumular y am-
pliar sus actividades. Si los usuarios de sus bienes o servicios no son
capaces de pagar los costos, entonces terceros tienen que pagarlos.
De este modo aparece una diferenciación muy útil para clasificar a las
organizaciones: distinguiendo a los usuarios de los clientes. Se pueden
identificar cuatro agentes relevantes en cualquier organización: los so-
cios, los usuarios, los clientes y los trabajadores.
Los socios son los organizadores y miembros. Los usuarios son quie-
nes aprovechan los bienes o servicios que producen la organización.
Los clientes son los que pagan esos bienes o servicios y los trabajado-
res son los que producen. Estos son los servidores de la organización.
En muchos casos, los agentes cumplen más de un papel:
De acuerdo al papel de los agentes, se pueden distinguir cuatro tipos

de organización: la primera es la empresa, el móvil de sus promotores
es la búsqueda del beneficio. Debe advertirse, sin embargo, que junto
al beneficio puede haber otras motivaciones muy fuertes como la bús-
queda de una renta (en el sentido de un ingreso regular en retribución
al capital y no al trabajo), el prestigio y/o el poder. Para las empresas
no hay distinción entre los usuarios y los clientes. O son los mismos o
no existe una mediación entre ellos. La empresa proporciona satisfac-
tores de necesidades reales o imaginarias. El cliente reconoce el valor
20
de estos satisfactores y paga por disponer de ellos.
Una segunda forma de organización son las asociaciones, que se

constituyen para atender a sus miembros o promotores: son los clubes,
iglesias, los gremios o los partidos políticos. Los que integran están
motivados por la búsqueda de utilidad en el sentido económico, que es
la satisfacción que una persona alcanza con un bien o servicio.
La utilidad puede consistir en mejorar su capacidad de negociación,
en acceder a espacios de esparcimiento colectivos pero restringidos,
en obtener tranquilidad espiritual. Provee además seguridad que pro-
porciona la mutualidad, poder y/o prestigio. En estas organizaciones,
los socios son simultáneamente promotores, clientes (porque pagan)
y usuarios de los bienes y servicios. Aquí también puede incluirse las
cooperativas de servicio a diferencia de las cooperativas de trabajado-
res que se forman con el principal propósito de obtener ingresos.
Finalmente, hay organizaciones gubernamentales, que brindan ser-

vicios comunitarios o sociales. En este caso su promotor que es el
Estado, tiene un mandato constitutivo que atenderá en mayor o menor
medida, en función de la necesidad del gobierno de ampliar su poder
e influencia y responder a una clientela de votantes. Muchas organiza-
ciones gubernamentales funcionan con donaciones. Sin embargo, una
mayor parte opera con recursos provenientes de ingresos corrientes
del presupuesto público o fuentes de endeudamiento de los Estados
21
que a fin de cuentas son pagados por los contribuyentes. Por todo ello
los clientes son todos por obligación, y funcionan como un mecanismo
de retribución de ingresos.
El siguiente cuadro ilustra la distinción entre organizaciones.
Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.
1.5. Las organizaciones como sistemas

La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y abiertos. La
teoría de sistemas nos proporciona una forma simple de comprender a
las organizaciones centrándose en la estructura de las organizaciones
y en las relaciones o interdependencias entre las diferentes partes de la
organización. El enfoque sistémico representa la idea de que las orga-
nizaciones se componen de partes y que estas partes interactúan entre
si para alcanzar las metas organizacionales.
Según B.J.Hodge (2007), dos características adicionales relacionadas

con los sistemas son el holismo y la sinergía. En primer lugar, el holis-
mo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento
y los cambios producidos en cualquier parte del sistema es probable
que afecten a todo el sistema. En segundo lugar la sinergía hace refe-
rencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento
conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización
22
en funcionamiento es mayor que el efecto de las partes trabajando por

separado. cuando cada una de las partes realiza su papel se observa
una mejora en el rendimiento de las demás.
Sistemas cerrados y abiertos
Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mis-

mo y no reciben energía ni recursos externos, es decir, no necesitan
interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan
sin energía, entran en un estado de desequilibrio o colapso llamado
entropía, en la actualidad las organizaciones no son y no pueden ser
sistemas cerrados porque para alimentarse de energía depende del en-
torno externo.
Los sistemas abiertos pueden evitar la entropía importando energía en
forma de recursos físicos, humanos y financieros, intentando gestionar
las relaciones con sus entornos, los modelos de sistemas abiertos reco-
nocen que las organizaciones deben de recibir energía de sus entornos
externos en forma de recursos productivos.
1.6. La organización y su ambiente
En este contexto global toda organización actúa y es influida por el

ambiente o entorno en que se desenvuelve. Se pueden distinguir un
ambiente interno, el microambiente y el macroambiente:
El macroambiente, es el ordenamiento institucional, normativo y
consuetudinario que influye a todas las personas y sus organizaciones.
Éste macroambiente tiene aspectos de carácter social, económico, po-
lítico-legal, ético o tecnológico. En un mundo globalizado, este orde-
namiento en muchos casos puede ser supranacional.
El microambiente, está conformado por los agentes con los que in-
teractúa directamente la organización, son su referencia inmediata.
Incluye a los clientes y/o usuarios de sus bienes y servicios, los com-
petidores o proveedores alternativos de los mismos bienes o servicios,
los proveedores de insumos y el mercado laboral.
Ambiente interno, se refiere a la estructura de la organización. Ha-

bitualmente en las organizaciones empresariales, se establecen áreas
o departamentos especializados de finanzas, administración, ventas,
producción, recursos humanos u otras.
23
El gráfico muestra la relación descrita:
Clientes/ usuarios
Tecnología
Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.
24
PRÁCTICA:
1. Lea y analice las diferentes definiciones que se dieron sobre las

organizaciones para formar un propio concepto.
2. Para usted ¿cuáles son las principales características de una

organización abierta y cerrada?, explique a través de un mapa
conceptual.
3. Realiza una clasificación de tipos de organizaciones existentes en

nuestra sociedad, explicando sus características y sistemas de
gestión administrativa.
25
COMUNICACIÓN
2 ORGANIZACIONAL
2.1. Comunicación Organizacional
Según Darío Rodríguez, en Estados Unidos a mitad de la década

de los cuarenta se empezó a estudiar la comunicación en las organi-
zaciones y llamó mucho la atención de varios investigadores y desde
entonces existe una extensa bibliografía sobre la misma. En esta labor
cabe destacar el aporte de la escuela de sistemas quienes concedieron
la importancia a la comunicación dentro de los procesos organizacio-
nales generando una mayor y mejor comprensión a este fenómeno co-
municacional.
Para comenzar a desarrollar las teorías y conceptos de la comunica-
ción organizacional, es necesario comprender que poco a poco los
directores y gerentes de las organizaciones cualquiera sea su tipología,
se han dado cuenta de que el buen funcionamiento y logro de objetivos
de la organización, se basa no solo en la calidad de su producto o servi-
cio, sino también en el buen funcionamiento y la adecuada estructura
de sus redes de comunicación.
Hodgetts y Altman, sostienen que la comunicación organizacional

“es el proceso mediante el cual el individuo o una de las sub partes
de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra sub
parte”
Goldhaber, dice la comunicación organizacional reúne los siguientes
puntos:
• Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado
e influencia al medio ambiente.
• Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio
empleado.
• Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
Así propone la siguiente definición: “es el flujo de mensajes dentro de

una red de relaciones interdependientes”
Gary Kreps, define a la comunicación organizacional como “el proce-

so por medio del cual los miembros recolectan información pertinente
acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. La
comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y
de organización, al permitirles interpretar el cambio de la organización
y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales
29
con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organización”
Rodríguez, la define como “el conjunto de técnicas y actividades

encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensaje que se dan entre
los miembros de la organización y su medio; o bien a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de
la organización, con el fin que esta última cumpla mejor y rápidamente
con sus objetivos”.
Como se mencionó al principio, la comunicación organizacional no
es una moda, sino es algo que existe, se estudie o no dentro de una
organización. Es el proceso mediante el cual se quiere cumplir los
objetivos de la organización mediante la eficaz y eficiente labor de los
trabajadores.
Según Lisabel Cabrera Vargas, define a la Comunicación Organiza-
cional con diferentes puntos:
• Estrategia de confianza.
• Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la
confianza, buena voluntad y compresión entre una organización y
sus públicos.
• Propaganda; Estrategia del condicionamiento.
• Publicidad: estrategia del deseo.
• Imagen corporativa: toda organización tiene una imagen en la
mente de sus audiencias.
• Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener
sus audiencias.
• Valor de éxito “La Confianza”.
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, señala que la “comu-

nicación organizacional se puede entender de tres maneras distintas y
cualquiera de estas es válida. En primer lugar, la comunicación es un
fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera sea
su tipo o su tamaño. Otra acepción sería comprenderla como una dis-
ciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da
el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones. Final-
mente, puede entenderse como un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organización, o entre la organización y su medio;
o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta
30
última cumpla mejor y más rápida sus objetivos”.

Esta nueva disciplina o conjunto de conocimientos sistematizados so-
bre una materia se centra en el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los pro-
cesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la
interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así
fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.
Fernández Collado, define la comunicación organizacional como “el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como:
“Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agili-
zar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organiza-
ción, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la orga-
nización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más
rápido los objetivos”.
Esta disciplina de la comunicación organizacional se ha desarrollado
sorprendentemente en pocos años, la comunicación organizacional es
la comunicación aplicada a las organizaciones, y se da en todo tipo de
ellas. Son todos los mensajes o información que se intercambian entre
las personas que conforman la organización tanto dentro de ella como
con su entorno; está presente en cualquier proceso organizacional que
involucra a los empleados. Dentro de una organización es fundamental
que los dirigentes posean una comunicación eficaz, porque las funcio-
nes de planificación, organización y control sólo cobran forma me-
diante la comunicación organizacional.
2.2. Comunicación formal y informal en las organizaciones
a. Comunicación formal
• Está es una comunicación muy organizada.
• Está sujeta a jerarquías.
• Sigue los protocolos establecidos.
• Se emplea para transmitir órdenes por los mandos superiores,
suministros de datos, informes, etc.
• Utiliza un lenguaje formal en sus mensajes, en los cuales se
transmite información, órdenes e instrucciones relacionados con el
trabajo.
• Puede hacer los procesos más lentos.
• Se caracteriza porque los procesos y procedimientos están a la luz
31
pública.
• Se puede darse en forma oral o escrita.
• Una organización formal permite que el esfuerzo individual en una
situación de grupo conlleve al logro de los objetivos/metas del
grupo o de la organización.
b. Comunicación informal
• Se produce espontáneamente sin responder a unos objetivos
prefijados.
• Los temas dentro de este tipo de comunicación pueden ser laborales
o no, pueden estar dentro de la organización o fuera de ella.
• Se estructura dentro de la cotidianeidad y por darse de persona a
persona puede sufrir cambios o transformaciones.
• Los miembros de la organización necesitan comunicarse con otros.
• Se expresa en situaciones no oficiales en un marco de mayor
libertad.
• No se recurre de ningún canal formal.
• Estos grupos informales deben tener en cuenta en el proceso de
gestión organizacional, ya que pueden ser excelentes agentes para
lograr una eficaz dirección de personal.
2.3. Flujos y redes de comunicación en las organizaciones
a. Flujos de comunicación.- Cuando hablamos de flujos de mensa -

jes; nos referimos al constante e ininterrumpido movimiento de infor-
mación, mensajes y de relaciones interpersonales que circulan dentro
de una organización. Entre diversas personas, equipos y a través de
diversos canales que en conjunto forman una red comunicacional.
El propósito del flujo de mensajes hace referencia al motivo por el cual
se envía y recibe un mensaje dentro de una organización, cumpliendo
así una función específica. Tres razones especiales para explicar el
flujo de mensajes:
• Para informar.
• De mantenimiento.
• Humanos
Thayer, presenta cuatro funciones específicas del flujo de mensajes

dentro de una organización:
• Para informar.
32
• Para regular.
• Para persuadir.
• Para integrar.
Según Redding, sostiene, que para la mejor exposición razonada del

flujo de mensajes en la organización se debe tener en cuenta tres ca-
tegorías:
• Los mensajes de tarea: este tipo de flujos se relacionan con los
productos, servicios o actividades de interés organizacional, por
ejemplo, mejorar el departamento de ventas, mercado, la calidad de
servicio, la calidad del producto, etc.
• Los mensajes de mantenimiento: esto ayuda a la organización a
seguir con vida y a perpetuarse a sí misma, sobre todo, busca
sentarse dentro del mercado laboral; por ejemplo, conseguir una
mayor participación de empleados en el desarrollo de propuestas de
investigación (crear comités), el comité “X” se reunirá
semanalmente dos horas como mínimo.
• Los mensajes humanos: están dirigidos a los individuos de la
organización, considerando principalmente sus actitudes, su
satisfacción, realización y resalta resentimientos, las relaciones
interpersonales y los conceptos que tienen de sí mismo; por
ejemplo, las felicitaciones por el trabajo logrado, sesiones para
resolver conflictos, la actividad de enredaderas, las actividades
informales, etc.
b. Redes de comunicación.- Los mensajes siguen unos caminos den-
tro del espacio organizacional, denominados redes de comunicación,
gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en
tanto que otras son líneas informales. Las redes por las que fluyen los
mensajes de las organizaciones están conectadas por personas de la
organización.
Redes
Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la
organización, circulan por las redes formales; en este tipo de redes
existen tres tipos de comunicaciones:
• Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.
33
Comunicación descendente
Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los empleados, uno
de los propósito más comunes de estos comunicados es proporcio-
nar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo “qué hacer”,
“cuándo se debe hacer”, “cómo lo debe hacer “dónde lo debe hacer”,
“porqué lo debe hacer”.
Este tipo de comunicación se da cuando los niveles superiores de la
organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá
exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y termina en los
empleados, sino de manera importante, la que se origina en los nive-
les directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta la primera no
tendría sentido.
La comunicación descendente se da cuando los niveles superiores de
la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.
La comunicación gerencial es importante ya que sirve de enlace entre
los niveles directivos y empleados, evitando caer en la “trampa de la
actividad” y permitiendo a los gerentes tomar decisiones fundamenta-
les y bien orientadas.
Algunas técnicas que los gerentes pueden utilizar para mejorar su co-
municación descendente son: obtener información necesaria, desarro-
llar un plan de comunicación.
Las necesidades de comunicación descendente más comunes son: ins-
trucciones de trabajo, retroalimentación sobre el desempeño y noticias
a los empleados.
A modo de ejemplo, se señalan algunos datos de la organización que

pueden obtenerse mediante el análisis de la comunicación descenden-
te:
34
• La naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la

organización.
• El prestigio que tiene la jerarquía.
• El grado de precisión informativa exigido por el superior-emisor
del mensaje y la actividad desplegada para su difusión.
Quizá por esta razón muchas organizaciones reclaman con insistencia
una mayor eficacia y fluidez a sus circuitos descendentes y constituye
el canal formal más estudiado y que más controversias ha generado.
Controversias que, hasta cierto punto, se considera normales, pues es
totalmente cierto que los procesos comunicativos descendentes pro-
porcionan datos referidos a características importantes de la organiza-
ción. Muchas organizaciones confían excesivamente en los métodos
de difusión escritos y tecnológicos para transmitir este tipo de comu-
nicación, en detrimento del contacto personal y la comunicación cara
a cara.
Este tipo de comunicación presenta los siguientes problemas:
• La sobrecarga informativa
Se trata de un fenómeno dramático que surge cuando los empleados se
ven desbordados por una cantidad ingente de órdenes, comunicados,
boletines, cartas, revistas, etc. En tales circunstancias muchos emplea-
dos se niegan a tomar y establecer un sistema selectivo de recepción
informativa.
En consecuencia, algunos mensajes importantes se olvidan o no se
toman en consideración, se archivan, se destinan a la papelera o, sin
más, se borran del correo electrónico.
El origen de este problema de la comunicación descendente radica, en
muchas ocasiones, en el hecho de querer emitir mucha información,
aunque su contenido no sea relevante. Se pretende así mantener “bien
informada” a la organización.
El fenómeno contrario, es decir, emitir una comunicación insuficiente,
constituye también otro grave inconveniente que afecta al buen fun-
cionamiento del contenido de los canales descendentes.
• Falta de confianza personal

Es el problema que con mayor frecuencia afecta a la comunicación
descendente la falta de confianza en los superiores jerárquicos. Cuan-
do ello sucede, la información se obstaculiza, se bloquea, se llevan a
cabo acciones para boicotear la circulación de los mensajes o retener
su contenido.
35
• Información inoportuna
La información debe difundirse en el momento en que representa un
beneficio para todas las áreas de la organización.
Resumiendo, los problemas más comunes que afectan a la comunica-

ción descendente son:
• confianza excesiva en la comunicación escrita y en las tecnologías
como medios de transmisión informativa dentro de la organización.
• déficit en el número de interacciones cara a cara.
• sobrecarga o insuficiencia informativas.
• cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja de sus
contenidos.
• bajo nivel de confianza en los superiores jerárquicos.
• inoportunidad del mensaje.
Comunicación ascendente:
Es la que va de los empleados hacia el superior. Está constituida por
aquellos mensajes que fluyen de los empleados a los superiores. Cuan-
do las personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los
niveles superiores en la estructura organizacional, a través de canales
formales e informales.
Los temas y actividades que abarca la comunicación ascendente son:

asesoramiento, planteamientos acerca de sistemas de discusión de te-
mas que atañen al día a día de la organización, sugerencias y quejas,
transmisión de estados de opinión de los subordinados, cartas de los
empleados, reuniones conjuntas dirección-empleados, parecer de las
bases sobre la actuación de sus superiores, etc.
36
Este tipo de comunicación indica:

a. El grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones
descendentes.
b. Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos
de toma de decisiones que requieran de su intervención, lo que da
un sentido democrático a la función decisoria.
c. Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas
por los superiores jerárquicos.
d. Estimula la presentación de ideas valiosas.
e. Satisface las necesidades humanas de valoración personal y
autoestima de los subordinados.
f. Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al
desempeño de las funciones laborales.
g. Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del
personal en la organización.
Ciertos problemas, dificultan o distorsionan la comunicación ascen-

dente:
• La cortina escalar
Esta expresión la utilizó K. Davis (1972), para aludir a las dificultades
de índole personal y/o jerárquica de ciertos empleados cuando deben
dirigirse a sus superiores. La superación de estas barreras depende, en
gran parte, de la actitud que aquellos adopten.
En este sentido, todas las conductas de los directivos encaminadas a
fomentar una interacción positiva en las múltiples situaciones de ca-
rácter informal que surgen en el que hacer cotidiano del ámbito de
trabajo constituyen una solución óptima para franquear los obstáculos
interpuestos por la “cortina escalar”.
• La filtración positiva de información

El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos empleados tien-
den a enviar mensajes a las redes ascendentes para mejorar su presti-
gio y/o incrementar su credibilidad y, de este modo, intentar mejorar
su posición y condiciones laborales. Para ello bloquean o suavizan
los aspectos de la comunicación que puedan resultar desagradables
para sus superiores. En el despliegue de esta actividad, observamos lo
siguiente:
37
• La cantidad y el tipo de selección de los mensajes serán

directamente proporcionales a la necesidad y al deseo de
promoción.
• Los superiores jerárquicos pueden tolerar, de forma más o menos
implícita, el sesgo comunicativo, ya que así reciben contenidos
informativos que les resultan aceptables, aunque en contrapartida
paguen el precio de obtener percepciones falsas de la realidad o del
entorno de la organización.
Comunicación horizontal:
En este tipo de comunicación estamos hablando de intercambio de

mensajes entre personas que tienen el mismo rango jerárquico dentro
de la organización en donde los individuos tienen la posibilidad de
comunicarse directamente entre sí.
Quizás la primera formulación que insinúa la necesidad de una comu-

nicación horizontal data de 1916. Durante este año, cuando los plan-
teamientos al uso, defendían unas líneas comunicativas rígidamente
jerarquizadas, H. Fayol, representante destacado de la llamada “teoría
clásica de la organización”, repara en la necesidad de establecer un
“puente” por el que circulen los mensajes horizontales.
Se representa en las dos figuras siguientes, respectivamente, el plan-
teamiento de la “teoría clásica de la organización” y el famoso “corto
circuito” de Fayol.
Henry Fayol
38
En la figura 1 observamos que un mensaje remitido por E1 a E2 deberá

recorrer ocho intervalos; en cambio, atendiendo al criterio de Fayol
(figura 2), la comunicación fluirá a través de un solo relevo, de modo
que se incrementará su exactitud y la velocidad de transmisión.
Características:
• Los individuos se comunican más abiertamente y efectivamente
con sus compañeros e iguales con sus superiores.
• En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con
mensajes humanos.
• La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación
horizontal.
Este tipo de comunicación es de enorme incidencia en el logro de los

objetivos de la organización, cumpliendo una importante función: la
coordinación de tareas; los jefes de distintos departamentos pueden
celebrar encuentros periódicos para decidir cómo contribuirán las di-
versas divisiones que dirigen a alcanzar los objetivos comunes que
persigue la organización.
2.4. Componentes de la comunicación organizacional
Sistema de comunicación humana
39
COMPONENTES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCESOS PSICOSOCIALES
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
1. Sistema de comunicación
Dimensiones internas y externas de la comunicación organizacional.
Los canales internos sucede dentro de la frontera de las organizacio-
nes entre los miembros y los externos ocurre entre los miembros de la
organización y su entorno.
Canales internos:
• Formada por canales de comunicación formal e informal.
• Canales formales están determinada por la estructura
organizacional (organigrama).
• Los canales informales están establecidos por las redes de
comunicación y son comportamientos modelados por voluntad
propia que emerge de la interacción social.
• Los sistemas de mensajes verbales y horizontales: flujos de
mensajes.
• Existen tres formas importantes: comunicación descendente,
ascendente y horizontal.
40
Canales externos:
• Teoría de sistemas abiertos y de las contingencias.
• Concepto de entorno y entorno relevante.
• Formas: marketing, publicidad y relaciones públicas (imagen),
periodismo.
• Se incluye al cabildeo, opinión pública e investigación de
mercado.
• Se identifica como el envió y la búsqueda de información para la
toma de decisiones y la innovación organizacional.
2. Procesos psicosociales
El comportamiento organizacional es el campo que busca establecer
en qué forma se interrelacionan y se afectan los individuos, los grupos
y el ambiente en el comportamiento de los individuos buscando la
eficacia en las actividades de la organización.
Procesos psicosociales
41
3. Sistema de formación
El sistema de información gerencial es el conjunto de procedimientos
que producen regularmente informes estandarizados permitiendo la
toma de decisiones que aseguran la sobrevivencia, innovación y renta-
bilidad de las organizaciones.
problemas y
comportamientos
42
43
PRÁCTICA:
1. Lea y analice las diferentes definiciones que se dieron a la
comunicación organizacional para formar un propio concepto.
2. Describa como se dan los flujos y redes de comunicación en la
organización donde labora. Si no labora, realice una entrevista a una
persona responsable del área de comunicaciones de una
organización.
3. Enumere diez diferencias que usted observe en los mensajes
verbales y no verbales de una organización. Dé ejemplos
específicos.
4. Entreviste al responsable de comunicación de una organización,
gerente, administrador, jefe de recursos humanos, sobre las
relaciones laborales existentes, clima, motivación, liderazgo, toma
de decisiones, etc. Para comprender como se da el proceso
psicosocial en la organización.
44
TEORÍAS DE LA
3 ADMINISTRACIÓN
Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Teorías de la administración y desarrollo organizacional
3.1. Teoría clásica
Fernández Collado (1997), menciona que esta teoría surge poco des-
pués de la Revolución Industrial, se da una gran diversificación y mul-
tiplicación de organizaciones. La teoría clásica de las organizaciones
trata casi exclusivamente con la estructura de las organizaciones for-
males (es la organización basada en una división del trabajo racional,
en la diferenciación e integración de los miembros de la organización
de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio, aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de organización, de descripción de cargos, de or-
ganigramas, de reglas y procedimientos, etc.).
Los clasicistas están más preocupados con el diseño y la estructura de
las organizaciones que con las personas, es decir como un ser econó-
mico donde recibe una justa compensación por un determinado traba-
jo.
Henry Fayol (1929), realizó importantes aportes a los diferentes ni-

veles administrativos, y es considerado el padre de la Teoría Clásica
la cual surge de la necesidad de encontrar lineamientos para adminis-
trar organizaciones complejas, fue el primero en reglamentar el com-
portamiento gerencial, tiene como parte culminante 14 principios de
administración y para la administración, es una parte fundamental del
trabajo eficiente en cualquier organización:
1. División del Trabajo: para un mejor desempeño en el trabajo, la
especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado,
mejor será su eficiencia.
47
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conse-

guirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). Por
ejemplo, cuando se da una orden directa del Director General, los ge-
rentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, no importando si
tienen que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados para
lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben poner
el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena de man-
do, y el hecho es que una orden no se cuestiona, sino se cumple.
3. Disciplina: los integrantes de una organización tienen que respe-

tar las reglas y convenios que rigen en la organización. Por ejemplo,
algunas organizaciones tiene entre sus políticas el portar el uniforme
correctamente, con los colores de prendas autorizados, y siempre con
la insignia.
4. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo obje-

tivo y seguir un plan. Sinergía para lograr las operaciones necesarias.
Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las
tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autori-
zado por los gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular

son recibidas solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier

organización, el empleado debe tener una preocupación primaria por
la organización. Por ejemplo, si el empleado debe quedarse tiempo
extra trabajando en algo que debe estar listo para determinada fecha,
debe hacerlo, y no pensar solo en su comodidad. Mientras mejor tra-
bajes para tu departamento, contribuyes a su mejor productividad, y a
la productividad de la organización.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales,
salarios iguales. Un esquema muy justo es el de las comisiones que
se usan en las ventas, ya que cada vendedor gana en función de su
desempeño en el período. Un sueldo base más las ventas que cierre,
dan su sueldo. Esto promueve tanto la productividad individual como
la competitividad. Un punto en contra podría ser, que en ocasiones la
cooperación entre personas de un mismo departamento se sacrifica.
48
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la

responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad sufi-
ciente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: la línea de autoridad en una organización pasa en

orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la organización. Por ejemplo, el Director General no debe tener que
preocuparse por los problemas internos del departamento de la orga-
nización, para eso existe un Gerente Corporativo y este a su vez tiene
subgerente y supervisores para cada área del departamento, que le re-
portan lo más relevante y que requiere de su atención.
10. Orden: cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para
él.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos

con los empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen polí-
ticas de amonestaciones, que contemplan los límites permisibles antes
de aplicarlas. El criterio de los gerentes tiene mucho que ver aquí. Si
un empleado faltó tres veces en el mes injustificadamente, es acree-
dor a una sanción igual a tres días de suspensión sin goce de sueldo.
Esta política se aplica para todos los niveles de la organización. No
deben hacerse excepciones, pues se pierde la equidad, y se le resta
efectividad a la medida, promoviendo que la falta se repita sin temor
a reprimenda.
12. Estabilidad del personal: para un eficiente funcionamiento en la
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para expresar y
llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores. Por
ejemplo, si un empleado tiene una idea de cómo aumentar la produc-
tividad o como mejorar un método dentro de la organización, debe
expresarlo mediante una propuesta a su jefe, para que lo impulse, si
es viable, y le de apoyo y seguimiento. Esto es en beneficio tanto del
departamento como de la organización. Si no es una idea viable, darle
opciones de cómo sí puede ser viable, pero alentando al empleado a
que no abandone el esfuerzo.
14. Espíritu de equipo: unidad. Todos los departamentos dentro de

la organización deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea nece-
49
sario, para lograr los objetivos de la organización en forma conjunta.

Una de las contribuciones de la teoría clásica, se basa en la división y
la especialización de trabajo. De esta forma, se puede optimizar a la
organización, estructurar el trabajo y vincular los procedimientos con
dicha estructura.
La Teoría Clásica se basa fundamentalmente en la organización formal

o la estructura de la organización sin darle mayor importancia al fac-
tor humano. En la actualidad, muchas organizaciones usan premios,
despensas, remuneraciones, entre otras, para motivar a sus empleados.
Dentro del empleo de la comunicación podemos encontrar la elabo-
ración de manuales detallando específicamente el trabajo a realizar,
ya que por medio de una estructura organizada, se puede obtener una
mayor producción de los empleados. Las organizaciones que se rigen
de esta forma tienden a la falta de capacitación. Y las labores se llevan
a cabo en ambientes poco favorables a las necesidades del obrero, y,
por lo tanto, no representan posibilidades de crecimiento laboral.
Max Weber, trató de determinar una forma de organización que sir-
viera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de
la sociedad industrial. Los estudios y análisis que realizó en torno a
este objetivo lo llevaron a plantear su teoría de la burocracia. En ella
propone algunos elementos esenciales distintivos de esta forma “idea”
de organización, como la necesidad de una división precisa del trabajo
y especialización de funciones (puntos que toma de Adam Smith).
• Contar con una jerarquía de autoridad bien definida.

• Desarrollar normas, reglas y estándares de operación que sean
precisas.
• Especificar los deberes y derechos de cada empleado.
• Delimitar la injerencia del personal en la propiedad de la
organización.
• Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos,
decisiones y reglamentos más importantes.
• Que los funcionarios mantengan una distancia social con sus
empleados, trato impersonal y formal.
Este énfasis en la precisión y especificación del trabajo era una conse-
cuencia lógica en la gran necesidad que había de ordenar las organi-
zaciones. Se trataba de asegurar que las metas no ocurrieron por azar,
sino con base en planes, programas y tareas bien establecidas sobre
todo en agencias, departamentos e instituciones públicas. No obstan-
50
te, actualmente de deduce de estas premisas un excesivo formalismo,

frialdad y papeleo, sobre todo en aquellas instituciones que siguen en
forma ortodoxa estos lineamientos. Tan es así que hoy en día la pa-
labra “burocracia” se asocia con organizaciones sobre todo públicas
que se distinguen por su ineficiencia.
Frederick W. Taylor, quien es considerado el padre de la administra-

ción científica. Taylor describe en cuatro principios, las nuevas res-
ponsabilidades de la gerencia:
• Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia,

mediante la planeación del método.
• Principio de la preparación/planeación: seleccionar de manera cien-
tífica a los trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas que se
van a desempeñar.
• Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se
ejecute de acuerdo con las normas. Llevar control adecuado del desem-
peño laboral.
• Principio de la ejecución: distribuir distintamente las responsabilida-
des, estudiar científicamente las responsabilidades, descomponiéndo-
las en operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con
las máquinas.
La administración científica le dio poca atención al elemento humano,
preocupándose básicamente por las tareas de organización y ejecu-
ción, y a los factores directamente relacionados con el cargo y función
del operario (tiempo y movimiento).
El enfoque de la escuela de la administración científica es el énfasis
en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mé-
todos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición.
La administración científica, en búsqueda de la eficiencia, busca la
especialización del operario a través de la división y de la subdivisión
de toda operación que se lleva a cabo dentro de la organización. La
especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de
las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema
es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial
y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La administración científica se refiere al hombre como un empleado
tomado individualmente, ignorando la parte humana. Visualiza las or-
51
ganizaciones como entidades autónomas, absolutas y herméticamente

cerradas a cualquier influencia externa; se caracteriza por el hecho de
visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada.
Las teorías científicas y clásicas empezarían a decaer, dando paso a la
naciente teoría de las relaciones humanas mediante la cual, el factor
humano, el trabajador, constituiría el núcleo de la administración.
Papel de la comunicación en esta teoría
La comunicación en organizaciones con este enfoque es preponde -
rantemente formal, oficial y vertical sobre todo descendente, con poca
libertad en cuanto al manejo de contenidos y de relaciones fuera de lo
estipulado.
Además, hay una marcada centralización en la toma de decisiones
incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qué se debe decir,
cómo, cuándo, etc., y una cercana supervisión y control que esté alerta
en caso de desviaciones. Esto, trae consigo dificultades importantes,
como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una co-
municación lenta e incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y exce-
siva en otras (normas, reglamentos, manuales) y, sobre todo, orientada
casi exclusivamente a temas de interés para la organización decidido
desde arriba, sin dar mucha relevancia a las necesidades reales de los
empleados.
3.2. Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo

y sus colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la
planta de Hawthorne de la Electric Company, entre 1927 y 1932, con-
cluyendo que no existe una relación directa entre la eficacia y cada
condición de trabajo que se estudiaron (remuneración, horarios, etc.).
No obstante, mostró que ponerle atención al empleado, la motivación,
evitar la rutina, trabajar en equipo, ayudaba a la productividad de las
organizaciones.
Elton Mayo, reveló que durante las pruebas y en las entrevistas los
empleados sentían que alguien les prestaba atención y les daba im-
portancia como personas y por consecuencia tenían mejor ánimo y
producían aún más.
Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la

teoría clásica. La lógica básica de las relaciones humanas consistió
en incrementar el interés de los obreros lo cual mejoró la moral y la
52
satisfacción de estos. El interés fundamental era analizar los efectos

psicológicos en el trabajador y su productividad en relación con las
condiciones físicas del trabajo.
Mayo, manifestó que sin la colaboración y solidaridad del grupo, la
oportunidad de ser considerado, de ser escuchado, entre otras, era
difícil y, en ocasiones, casi improbable. Para Mayo, era importante la
relación interpersonal integrando al hombre en grupos de trabajo. Las
conclusiones a las que se llegaron en la investigación son las
siguientes:
• El nivel de producción es resultante de la integración social: es
decir, entre más integrado socialmente esté el individuo, mejor será
la disposición por producir. El nivel de producción está
determinado por las normas sociales y las expectativas que rodean
al individuo.
• El comportamiento social de los trabajadores: la administración
debe considerar a sus integrantes como miembros de grupos de
trabajo. Es decir, los trabajadores no actúan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
• Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores
creían que las motivaciones económicas eran secundarias en la
determinación del rendimiento del trabajador. El trabajador no
puede producir más o menos de la norma socialmente determinada,
ya que pierden el afecto y respeto de los demás, por lo tanto, deben
producir lo que se les pide.
• Los grupos informales: los investigadores se enfocaron en el
comportamiento social de los empleados, así como sus creencias,
actitudes y expectativas.
• Las relaciones humanas: la comprensión de las relaciones permite
obtener mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un
mundo diferente e incide en el comportamiento de otras.
Comprender estas relaciones humanas permite obtener mejores
resultados.
• Importancia del contenido del cargo: Mayo, encontró que los
trabajos simples y repetitivos tienden a ser monótonos, afectando
negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficacia.
• El énfasis en los aspectos emocionales: los elementos no
planeados del comportamiento humano, se convierten en una faceta
especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las
relaciones humanas.
La teoría de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunica-
ción, sobresaliendo la importancia del factor humano permitiendo su
participación en la toma de decisiones y en la comunicación interna
53
dando más confianza a todos los miembros de la organización.

La intención es realizar juntas y reuniones de trabajo más frecuentes
con el personal de la organización, teniendo como consecuencia la
participación de los empleados, logrando la identidad en los trabaja-
dores.
Kurt Lewin, es muy importante mencionar al gran psicólogo social

Kurt Lewin, quien con sus estudios dedicados a comprender el com-
portamiento grupal, provocó un interés generalizado acerca de impac-
to de liderazgo, la comunicación interna, las relaciones entre grupos, la
moral, la productividad y la solución de problemas, entre otros temas.
Rensis Likert, desarrolló cuatro modelos de diseños de organización

que incluyen variables como liderazgo, motivación, comunicación in-
teracción e influencia, toma de decisiones y control. Estos cuatro
modelos son: el autoritario, el benevolente autoritario, el consultivo y
el participante, que de hecho forman una especie de continuo. Desde
luego, Likert apoya el participativo.
54
Douglas Mc Gregor, se inclina más hacia la necesidad de autodesa-

rrollo y sus implicaciones organizacionales.
La conocida teoría “X, “Y” propone dos formas contrapropuestas
para entender la naturaleza humana.
La teoría” X” más cerca de las ideas de la teoría clásica, considera al
empleado como una persona sin ambiciones y quien le dificulta traba-
jar, por lo que necesita una supervisión y un control estrechos que lo
obligan a actuar y a responsabilizarse.
Mc Gregor, concluye que esta visión de la naturaleza humana y sus re-
percusiones en el trabajo es inconsciente al, contrario de la teoría “Y”,
a la cual considera congruente. Esta teoría propone que todo ser huma-
no tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidades para auto
dirigirse, auto controlarse y ser creativo en su trabajo. Con base a lo
anterior, propone la administración por objetivo en la que el empleado
es responsable y determina sus objetivos con la ayuda y colaboración
55
de un superior.
El papel de la comunicación en esta escuela.

La comunicación desempeña un papel fundamental en diversos as-
pectos como los estilos de liderazgo, el análisis de estructura y redes
de comunicación, la formación de grupos formales e informales y el
desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la gerencia como
único medio para conocer a la gente y sus necesidades, infundir con-
fianza y establecer estilos participativos. En esta escuela, quizá como
en ninguna otra, la comunicación organizacional es un elemento cen-
tral y definitivo.
3.3. Teoría de los sistemas

Fernández Collado.(1997), “sistema es un conjunto de elementos in-
terrelacionados entre sí que constituyen un todo organizado, donde el
resultado es mayor que la suma de sus partes”, bajo este concepto la
administración debe basarse fundamentalmente en los sistemas, que
es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se ma-
neja cualquier organización.
E. Trist, identificó algunas de las fuerzas que impactan desde fuera a
las organizaciones, así como las partes, subsistemas, más importan-
tes de la organización. Todos los sistemas que forman parte del todo
son identificados como una unidad económica, social y técnicas. Estas
fuerzas son:
• Económica: tiene que usar recursos limitados.
• Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin común.
• Técnica: utilizan técnicas y tecnologías para llegar a su fin.
El modelo de los sistemas representa a la organización como un sis-

tema abierto, que interactúa con fuerzas y agentes ambientales. La
organización como sistema tiene las características siguientes:
• Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,

interdependientes e interactuantes.
• Todo sistema es abierto y dinámico.
• Todo sistema transforma los insumos en productos.
• Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
• Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y
algunos de ellos se contraponen.
56
• Todo sistema pretende los mismos fines.

• Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atro-
fiará.
Modelo de katz y kahn, desarrollaron un modelo de organización

más extenso y complejo por medio de la aplicación de la teoría de
sistemas y la teoría de las organizaciones. Consideran a las
organizaciones como sistemas abiertos y vivientes.
• Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelación directa y
continua con el medio que le rodea, del cual importa energía, la
transforma y exporta en forma de producto, bien o servicio.
• Importación (entrada): la organización recibe materia prima del
ambiente y necesita abastecimientos de otras. Ninguna estructura
social es autosuficiente.
• Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman
la energía disponible. La organización procesa y transforma
insumos en productos o servicios.
• Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos
productos o servicios hacia el medio ambiente.
Elementos fundamentales de los sistemas abiertos según Katz y

Kahn
transformarlo
57
Fuente: Fernández Collado-1999-Comunicación en las organizaciones.
Esta corriente presenta una visión más realistas de las organizaciones

con toda su complejidad; identificación de las partes o subsistemas de
las organizaciones y énfasis en la necesidad de identificar la interre-
lación de éstas entre sí, con el todo, y con los elementos externos más
importantes.
Un aspecto importante de esta teoría es que complementa a los dos
anteriores, pues da importancia a los factores estructurales, funciona-
les, sociales y psicológicos dentro de la organización y considera las
interrelaciones con diversos aspectos del entorno.
El papel de la comunicación en esta escuela

El papel que se da a la información es como una entrada fundamental-
mente para el sistema y cualquiera de las partes y la retro alimentación
como aspecto determinante en el control. Esto implica que la organi-
zación deberá estar al tanto y cuidar la información recibida del entor-
no social, económico, político y cultural, la información generada en
el entorno, no solo es a través de escritos o declaraciones, sino a través
de resultados, logros, calidad del producto o servicio.
3.4. Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto
en las organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algún
factor.
La teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del
medio ambiente o contexto, que podría considerarse como el estímulo,
en cambio, la forma en que una organización se estructura y funciona
puede tomarse como la respuesta, en otra palabras debe de haber una
58
estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que

una organización responde.
Joan Woodward, se convierte en uno de los fundadores del enfoque
de la contingencia al publicar en 1965 su obra Industrial Organiza-
tion: Theory and practice. Woodward, llevó a cabo una investigación
en compañía de otros colegas. La investigación abarcó a 100 firmas
británicas con el objetivo de examinar la aplicación de los principios
clásicos.
Llega a la conclusión de que existen diferencias significativas en la
forma en que tales principios se aplicaban, como resultado surgió la
inquietud de establecer los factores que permitían la diferencia de desem-
peño en estas organizaciones.
Factores contingentes
Tras investigaciones posteriores llega a concluir que para lograr una
mejor estructura para una organización se debe depender de factores
tales como: tecnología, tamaño y ambiente.
a.- Tecnología: todo el equipo tecnológico de la organización, así

como las técnicas y métodos de trabajo que se utilizan. Los aspectos
más relevantes de la tecnología son:
• Complejidad: Está relacionada con el tipo de proceso productivo, así
como, con el producto, bien o servicio.
• Interdependencia: La dependencia entre las diferentes unidades orga-
nizacionales influirá en el proceso de toma de decisiones.
b.- Tamaño de la organización: con el aumento en el tamaño de
la organización, la estructura se hace más formal y compleja. Por la
diferencia de funciones de la organización es preciso buscar la mayor
especialización posible.
c.- Ambiente : la estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de
estructura, cuando la atmósfera que la rodea es fácilmente predecible
debido a que hay escasos cambios en el, la estructura puede sencilla-
mente ajustarse a organizaciones centralizadas, con comunicación a
través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos clara-
mente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando su entorno
es inestable y hay cambios constantes e imprescindibles de una flexi-
bilidad interna mayor que le permita dar respuestas rápidas y precisas
a cambios externos.
Tom Burns y G.M Stalker, realizó estudio en 20 organizaciones in-

glesas en el año 1961, en ese estudio identificaron dos estilos opuestos
59
de administración, que respondían a condiciones estableces o cam-

biantes del entorno. Estos dos estilos son el mecánico y el orgánico,
respectivamente. En un medio estable predominaba el estilo mecánico
de administración, que nos recuerda a la teoría clásica: estructura for-
mal y altamente diferenciada, definición de deberes y derechos muy
articulados, jerarquía de autoridad formalizada y patrones de comuni-
cación también formales y esencialmente verticales. Un estilo orgáni-
co de organización será más efectivo ante las demandas de un medio
cambiante y dinámico. Cabe mencionar que estos dos estilos adminis-
trativos son tipos “ideales”, lo cual implica prácticamente que no se darán
de manera pura en la realidad.
Elementos diferenciadores centrales de los estilos mecánico y orgánico
de administración de Burns y Stalker.

El papel de la comunicación en esta corriente
Sin lugar a dudar de la postura de la comunicación en esta teoría de-
riva en la importancia de la comunicación como elemento integrador
de una organización, en un medio dinámico y cambiante en el que
vivimos.
Se debe de vigilar la comunicación interna y externa (lo que se recibe
y lo que se envía al medio ambiente); en el primer caso tanto dentro de
cada parte o subsistema como entre las partes.
El rol de la comunicación en la teoría sistemas es más completo dado
que en ella se reconocen repercusiones no solo en el ámbito estructu-
ral más sociológico sino también en las relaciones humanas, psicoló-
gica, social, mientras que en teoría contingente se debe de especificar
y delimitar más el papel de la comunicación.
60
Principales características de la comunicación en las teorías analizadas
.
.
61
PRÁCTICA:
1. Defina y explique con sus propias palabras sobre las teorías

planteadas en este capítulo.
2. De acuerdo a la lectura, defina y establezca las diferencias entre
las teorías de la administración y desarrollo organizacional, a
través de un mapa conceptual para su debate.
3. Defina de manera estructurada sobre la teoría de Daniel Katz y
Robert Kahn y cuál es la relación con la organización donde
pertenece.
62
TEORÍAS DEL
4 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
4.1. Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional, es el campo de estudio en el que

se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en
la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos a la mejora de la eficacia de las organizaciones.
El comportamiento organizacional estudia tres determinantes del com-
portamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
Además, el comportamiento organizacional aplica el conocimiento
obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estruc-
tura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen
mejor.
Comportamiento Organizacional es el campo que busca establecer en
qué forma se interrelacionan y afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de los individuos buscando la eficacia
en las actividades de la organización.
Según Stephen Robbins, el Comportamiento Organizacional “Es un

campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la
eficacia de una organización”.
Chiavenato Idalberto define: “El Comportamiento Organizacional

retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las per-
sonas y las organizaciones. Es una disciplina académica que surgió
como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las organizaciones”.
En relación con las definiciones expuestas se puede observar semejan-
zas entre las definiciones al declarar que el comportamiento organi-
zacional es la interacción, relación entre personas, grupos individuos
y la organización, asimismo los autores indican que es un campo de
estudio, aplicación de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada
para aumentar la efectividad de la organización o mejorarla.
Concluyendo en base a dichas definiciones el comportamiento orga-
nizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una orga-
nización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la orga-
nización. Por lo que se debe tener en cuenta que cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas va-
riables, tanto externas como internas y de estas depende el comporta-
miento humano.
65
Cada vez hay mayor acuerdo sobre los componentes o temas que
constituyen la materia del comportamiento organizacional. Aunque
todavía se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber
un consenso general de que el comportamiento organizacional
abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y
autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y
procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las
actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés
en el trabajo.
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del

comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional, es una ciencia aplicada del com-

portamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas
conductuales. Los campos predominantes son: psicología, sociología,
psicología social, antropología, y ciencia política.
1. Psicología: los psicólogos se interesan en estudiar y comprender el

comportamiento de los individuos. Los primeros psicólogos industria-
les y organizacionales se centraban en los problemas de fatiga, abu-
rrimientos y otros factores relativos a las condiciones laborales que
obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo.
2. Sociología: los sociólogos estudian el sistema social en el que los

individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociología estudia a las
personas en relación a sus semejantes. Algunos de los aspectos del
comportamiento organizacional que han recibido conocimientos va-
liosos de los sociólogos son la dinámica de grupos, diseño de equipos
de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organiza-
ciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y
conflictos.
3. Psicología social: se enfoca en la influencia recíproca de las perso-

nas. Uno de los campos en que los psicólogos sociales realizan inves-
tigaciones considerables es el cambio: cómo iniciarlo y cómo reducir
los obstáculos a su aceptación.
4. Antropología: es el estudio de las sociedades para comprender a los
seres humanos y sus actividades. Por ejemplo: el trabajo de los antro-
66
pólogos sobre las culturas y sus entornos nos ha ayudado a compren-

der las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de
personas de diversos países y en organizaciones distintas.
5. Ciencia política: estudia el comportamiento de individuos y gru-

pos en un ambiente político. Los temas de interés de la materia son la
estructura de los conflictos, la distribución del poder y cómo manipula
la gente el poder en aras de sus intereses personales.
Retos y oportunidades del Comportamiento Organizacional
Existen muchos retos en el comportamiento organizacional que quien

lidera la organización debería de considerar para comprender el com-
portamiento de los trabajadores dentro de la organización.
Respuesta a la globalización.
El proceso de la globalización ha ido enmarcando un sinfín de fronte-

ras en el desarrollo organizacional debido a que actualmente las orga-
nizaciones se van expandiendo generando aldeas globales. Donde los
trabajadores se ven afectados en entornos diferentes (a nivel externo
e interno).
A nivel externo los trabajadores de una organización son transferidos a
otros espacios geográficos, donde existen diferentes fuerzas de trabajo
que tienen diferentes necesidades aspiraciones y actitudes, que tal vez
no comparta. En cuanto al nivel interno se da inserción de trabajadores
que tienen diferentes culturas, el modo de formación que han tenido y
de acuerdo a ello los trabajadores se tienen que adaptar.
Manejo de la diversidad.
Significa que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en

términos de género, raza y origen técnico.
En la actualidad sabemos que los empleados no dejan de lado sus va-
lores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando están en
el trabajo. Por tanto, las organizaciones tienen el reto de dar mejor
cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas
de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
67
4.2. Cultura y clima organizacional
Cultura organizacional.
Fernández Collado (2002), define la cultura “como el conjunto de
valores y creencias comunmente aceptados, consciente e inconscien-
temente, por los miembros de un sistema cultural. Un sistema cultural
es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que per-
tenecen a el, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos
valores y creencias. Las creencias son todas aquellas ideas reconoci-
das como verdaderas por los miembros de un sistema. Los valores en
cambio son los ideales que comparten y aceptan los integrantes de un
sistema cultural, y que por consiguiente influyen en el comportamien-
to”, es decir son las pautas deseables de conducta individual y colecti-
va, que proporcionan parámetros que determinan que conductas deben
ser premiadas y castigadas.
Robbins (2004), afirma que la cultura organizacional “se refiere a un
sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distin-
gue a una organización de otra. Distingue diversas formas de transmi-
tir la cultura:
a. Historias o anécdotas.
b. Rituales
c. Símbolos materiales del lenguaje que expresan los valores e
ideologías gerenciales.
Idalberto Chiavenato (2000), presenta la cultura organizacional

“como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organiza-
ción”.
A partir de estas definiciones se puede definir que la cultura organi-
zacional, es el conjunto de valores, normas y creencias (significados
compartidos) socialmente aceptadas por los miembros que conforman
una organización; la misma, que regula el comportamiento de sus in-
tegrantes para el cumplimiento de los objetivos como organización.
Los valores y creencias organizacionales se manifiestan a través de
cuatro aspectos fundamentales:
a. Conceptual-simbólica: son todas aquellas formas con las que se
pretende explicar o representar objetiva y subjetivamente al hombre,
al mundo, y a las relaciones entre ellos que incluyen la filosofía pro-
68
pia de la organización (como por ejemplo, su misión, sus estrategias

básicas, sus objetivos, sus prioridades y sus programas), su aparato
simbólico y su mitología.
b. Las manifestaciones conductuales: son las pautas de comporta-

miento e interacción de los miembros de una organización. Está com-
puesto por el lenguaje y ciertos rituales propios en las relaciones entre
los trabajadores dentro de la misma.
c. Las manifestaciones estructurales: aseguran los cumplimientos
de los objetivos de la organización. Está compuesto por el marco nor-
mativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, liderazgo
formal e informal; entre otros elementos.
d. Las manifestaciones materiales: comprenden todo los recursos

económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y
el bienestar de los miembros del sistema.
Las funciones específicas de la cultura organizacional según

Robbins son:
• Desempeña un papel que defina límites; es decir, que se señale
diferencias entre nuestra organización y los demás.
• Conferir a la organización un sentido de identidad.
• Facilitar la generación del compromiso con algo superior al interés
personal de cada empleado.
• Reforzar la estabilidad del sistema social.
De los conceptos mencionados se puede afirmar que para el logro de

los objetivos de la organización, son necesarios que los empleados
tengan un sentido de pertenencia, reflejada en su identidad corporati-
va, el compromiso del líder de la organización con el desarrollo labo-
ral y personal de cada trabajador. Además la organización debe contar
con un proyecto enfocado en mejorar el ambiente laboral (relaciones
humanas) del personal; para un rendimiento eficaz.
Aquí sin duda alguna el clima organizacional ejerce una significati-
va influencia en la cultura de la organización. esta comprende el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización. Los miembros de la organización de-
terminan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organi-
zacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los
individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas
69
y valores que conforman la cultura de la organización. La cultura en

general abarca un sistema de significados compartidos por una gran
parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras.
Entre sus elementos se encuentran:
• Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con

la organización, su trabajo, su puesto o su disciplina.
• Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las
realizan individuos aislados.
• Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las
actividades o los recursos humanos.
• Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o
independiente.
• Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva
o se orienta hacia el autocontrol.
• Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la
innovación, la iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de
las tareas, etc.
• Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el
rendimiento o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.
• Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional
como elemento del desarrollo organizacional.
• Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los
medios para llegar a ellos.
• Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el
mundo exterior o hacia lo interno de la organización.
La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas re-

lacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Se
entiende por integración interna, la forma de organización que adopta
una institución, organización u otra entidad para lograr una efectividad en
su que hacer y un bienestar sostenido con vista a garantizar una adap-
tación externa adecuada. Ambos conceptos, aunque interdependientes,
son diferentes:
• La adaptación externa, comprende un conjunto de elementos que
deben compartir y suscribir el total de los miembros de la
organización porque son indispensables para enfrentarse con éxito
al entorno. Entre ellas se encuentran: la planificación estratégica, la
misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las
estrategias de corrección que se aplican cuando los objetivos no
se cumplen entre otros.
70
• La integración interna, involucra aspectos vinculados con la for-

ma de relación interna entre los miembros de una organización, entre
ellos: el lenguaje y sus categorías conceptuales, los límites grupales y
los criterios para la inclusión y la exclusión de individuos, las formas
de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías
para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones, etc.
Sin duda alguna cultura y clima organizacional se debe de plasmar en
el logro de la misión y propiciar de forma sostenida el bienestar de los
miembros de la organización; de lo contrario, la cultura no ayudará a
su avance. Un clima organizacional apropiado y una cultura colecti-
va avanzada facilitan y genera compromisos más allá de los intereses
personales, debiendo ser en beneficio de toda la organización. Esto a
la larga produce una gran estabilidad social dentro de la organización,
porque los individuos se sienten a gusto con su trabajo, y serán, sin
dudas, más productivos. Las recompensas y reconocimientos deben
ser el resultado de los aportes y esfuerzos realizados, de la solidaridad
y la capacidad de compartir e integrarse a lo mencionado. En conse-
cuencia, clima y cultura organizacional se encuentran estrechamente
interrelacionados y son parte de un mismo sistema donde un cambio
en una de ellas afecta a la otra y viceversa.
Clima organizacional.
Definir el concepto de clima organizacional está estrechamente
ligado a los componentes de la comunicación organizacional,
especificamente a los procesos psicosociales, implica abordar un
grupo de comportamientos que, en su conjunto, ofrecen una visión
globa de la organización, como noción multidimensional comprende
el medio interno de la organización.
71
LIDERAZGO
Fuente Stiven Robinns 2004-comportamiento organizacional.
Goldhaber (1997), plantea sobre Clima Organizacional, “las percep-

ciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral”.
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de
individuos ante una situación.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las ac-
tividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales.
Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia

son:
• Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los
equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel
de contaminación, entre otros.
72
• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su

estructura formal, el estilo de dirección, etc.
• Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y
otros.
• Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etc.
• Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el
nivel de tensión, entre otros.
Estos componentes determinan y configuran el clima de una organiza-

ción, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El
clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre
las características de las personas y de las organizaciones. Los factores
y estructuras del sistema organizacional producen un clima determi-
nado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus miem-
bros. El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. Estos comportamientos influyen en la actividad de
la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad
de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia,
eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización.
4.3. Teoría de las necesidades de Abraham Maslow
Una de las muchas cosas interesantes que Maslow descubrió mien-

tras trabajaba con monos, al principio en su carrera fue que ciertas
necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si estás hambriento
o sediento, tiendes a calmar la sed antes que comer. Después de todo,
puedes pasarte sin comer unos cuantos días, pero solo podrás estar
un par de días sin agua. La sed es una necesidad “más fuerte” que el
hambre. De la misma forma, si te encuentras muy sediento, pero al-
guien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, ¿cuál es más
importante? La necesidad de respirar. Por otro lado, el sexo es bastante
menos importante que cualquiera de estas necesidades.
Maslow, recogió esta idea y creó su ahora famosa jerarquía de necesi-
dades. Además de considerar las necesidades evidentes de agua, aire,
comida y sexo, amplió 5 grandes bloques: las necesidades fisiológicas,
necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y
pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar.
73
Maslow, presenta esta teoría especificando cada una de las necesida-

des:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar
libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la
compañía de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los
demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las ne-

cesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satis-
facen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una
fuerza motivadora.
4.4. Teoría de Elton Mayo
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo, era estudiar el efecto de la

iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron al-
gunos datos sobre las relaciones humanas.
74
Las principales conclusiones del experimento fueron:
• La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los

trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas
de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas.
• Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación y las necesidades humanas influyen en el grupo de
trabajo.
• A los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material.
• Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales.
• Los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas
y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.
4.5. Teoría de los factores de Herzberg
Chiavenato (1989), menciona que esta teoría se desarrolla a partir del

sistema de Maslow. Herzberg, clasificó dos categorías de necesidades
según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores
de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elemen-
tos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención
constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes inter-
nas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realiza-
ción personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera
su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aun-
que se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Herzberg, propone una teoría de la motivación en el trabajo, se carac-
teriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano:
• Factores motivacionales o de función: son los que están relaciona-
dos con el trabajo que se desempeña por ejemplo el reconocimiento,
el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal.
75
• Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente

que los rodea y están manejados por la organización por ejemplo
las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer las
necesidades del ser humano.
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son
muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan
resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las
teorías puede resumirse en:
• Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o
motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas
en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de
seguridad a las necesidades de autorrealización.
• Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una
influencia directa sobre el comportamiento.
• El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad
o motivo del que se basa.
• Existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos
y los objetivos de las organizaciones.
• Este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones
humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional.
• La mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la
satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través
de los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de
trabajo estables y de la participación de los trabajadores en la toma
de decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras
no burocráticas que funcionan más por la fijación de objetos que a
través de la jerarquía de autoridad.
4.6. Teoría de campo de Lewin
Esta teoría formulada por Lewin, afirma que las variaciones individua-
les del comportamiento humano con relación a la norma son condicio-
nadas por la tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí
mismo y del ambiente psicológico. Afirma que es imposible conocer
el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente. Lewin,
llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación:
• La motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre
la relación con su ambiente.
• El comportamiento se determina por medio de la interacción de
76
variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta

y la distancia psicológica de una meta.
• Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en
la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la
gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos,
en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras
motivan.
4.7. Teoría de Shein del hombre complejo
La teoría de Shein, se fundamenta en:

• Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.
• Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por
ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las
necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan
por necesidades nuevas.
• Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra,
sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo
y circunstancias.
• Los administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son más flexibles en el trato con su personal.
Este planteamiento, coincide en ver al empleado como el ser que bus-

ca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus
necesidades. Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se con-
vertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar
su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a
lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación

sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia
por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organi-
zación con las necesidades humanas y la obtención de las metas y ob-
jetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsa-
bilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella.
Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efec-
to determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en
todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para
mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de
la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el princi-
77
pal control sobre ella.

Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre
la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma
en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.
4.8. Teoría “x” “y” de Douglas Mc Gregor

Mc Gregor en su obra “El lado humano de las organizaciones”
describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales
denominó Teoría “X” y teoría “Y”. Los directivos de la primera
consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.
Los trabajos de Taylor y sus suposiciones sobre la “dirección cien-
tífica”, los estudios de Hawthorne (estudio sobre la importancia del
individuo en la organización) y el énfasis que les dieron al individuo,
y el modelo para estudiar las necesidades humanas de Maslow fueron
los cimientos sobre los que Douglas Mc Gregor, plantea su teoría de la
conducta humana en las organizaciones.
Mc Gregor, creía que las organizaciones tradicionales, caracterizadas
por la centralización de la toma de decisiones, con una estructura je-
rárquica y un rígido control de la eficacia de los empleados, daban por
sentado ciertos elementos de la conducta humana de los cuales deriva-
ron su conducta organizacional.
Según la teoría de Mc Gregor: Dos tipos de suposiciones recae sobre
las personas: la teoría “X” y la teoría “Y”. En la primera, prevalece la
creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco
ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una
supervisión constante. Son la causa principal de que los trabajadores
adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siem-
pre que les sea posible.
La teoría “X” de Mc Gregor supone que los seres humanos son bási-
camente pasivos, se sienten más seguros cuando se les dice que han de
hacer y necesitan un sistema de recompensas o amenazas para moti-
varlos en el trabajo. Sostiene que la gente trabaja sólo para satisfacer
las necesidades o los lujos de la vida.
La teoría “Y” supone que el trabajo es una actividad humana natural,
Capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría “Y”,
la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la
seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la
confianza y mediante
78
la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se

relaciona más con la dinámica del proceso motivador.
La teoría “Y” “expresa el punto de vista contrario: los seres humanos
son activos, criaturas buscadoras de información que son capaces de
autodeterminación y conducta responsable. Sugiere que incluso, si
fuéramos bastante ricos sin necesidad de trabajar, aún
encontraríamos cosas interesantes que hacer para evitar el
aburrimiento y buscar la satisfacción”.
Según los postulados de Mc Gregor, el gerente que siga los
principios de la Teoría “X”, empleará los siguientes métodos de
comunicación en su organización:
• La mayoría de los mensajes fluirán en dirección descendente, desde
la cumbre hasta la base de la línea de organización.
• La toma de decisiones estará concentrada en las manos de unas
pocas personas situadas en la cumbre de la organización.
• Las comunicaciones ascendentes se verán limitadas a cajas de
sugerencias, rumores y “sistemas de espionaje” (empleados que
secretamente facilitarán a la gerencia información sobre otros
empleados).
• Las interacciones con sus empleados serán mínimas, y éstas estarán
dominadas por el recelo y la desconfianza.
• Las comunicaciones descendentes estarán limitadas a mensajes
informativos y al anuncio de las decisiones tomadas, con lo que
creará las condiciones necesarias para que prosperen los rumores,
lo cual será una manera de complementar los mensajes procedentes
de la cumbre.
• Debido a que las comunicaciones ascendentes serán prácticamente
inexistentes, la toma de decisiones estará basada en informaciones
parciales y, con frecuencia, inexactas.
De acuerdo a los principios de la Teoría “X”, el resultado de estos sis-

temas de comunicación entre los empleados será la aparición de un
ambiente de desconfianza, miedo y falta de comprensión. Los emplea-
dos sospecharán de las comunicaciones que se den para completar el
inadecuado flujo de información procedente de la cumbre. Por con-
siguiente, la moral disminuirá y la producción se verá obstaculizada.
En el caso de la Teoría “Y”, el gerente que adopte las suposiciones sobre

la conducta humana, será responsable de los siguientes modelos de
comunicación:
79
• Los mensajes seguirán una dirección ascendente, descendente y

horizontal por toda la organización.
• La toma de decisiones estará completamente descentralizada.
Incluso en las decisiones más importantes participarán miembros
de todos los niveles de la organización.
• El feedback seguirá una dirección ascendente debido a que la
gerencia “escucha” y no será necesario ningún sistema ascendente
complementario.
• Las interacciones con los empleados serán frecuentes y honradas, y
tendrán lugar en un ambiente de confianza.
• El flujo descendente de los mensajes será suficiente para satisfacer
las necesidades de los empleados.
• La toma de decisiones estará basada en los mensajes procedentes
de todos los niveles de la organización, con lo que se mejorará la
calidad y la exactitud de las decisiones tomadas.
Tras la aplicación de estas suposiciones y debido a la naturaleza abierta

de este sistema de comunicaciones, existirá un ambiente de confianza,
mutua reciprocidad, intimidad y desarrollo, con lo cual se eliminará
la necesidad de propagar rumores complementarios. Los empleados
reconocerán su participación en la toma de decisiones, con lo que res-
ponderán correctamente a la gerencia, ya que percibirán que sus obje-
tivos están integrados con los de la gerencia.
80
4.9. Teoría del clima organizacional de Likert

Brunet (1999), señala que la teoría de clima organizacional de Likert
determina que el comportamiento asumido por los empleados depen-
de directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que
la reacción estará determinada por la percepción.
Likert, establece tres tipos de variables que definen las características

propias de una organización y que influyen en la percepción individual
del clima. En tal sentido se cita:
a. Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organiza-
ción evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales
se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
81
b. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a

medir el estado interno de la organización, reflejado en aspectos tales
como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Estas variables son de gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales, como tal, de la organización.
c. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto

de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,
están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organiza-
ción tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determi-
nación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario
a. Autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la in-
teracción entre los superiores y empleados es casi nula y las decisiones
son tomadas únicamente por los jefes.
b. Autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus empleados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con
las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impre-
sión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
2. Clima de tipo participativo

a. Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen
los superiores en sus empleados, se les permite a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, exis-
te interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera
está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a
objetivos por alcanzar.
b. Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración
de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical,horizon-
tal, ascendente, descendente. El punto de motivación es la participa-
ción, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las res-
82
ponsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el

equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación estratégica.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en

la teoría planteada, por Likert, diseñó un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó su cuestionario considerando aspectos como:

• Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir
en los empleados.
• Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades.
• Características de los procesos de comunicación: referido a los
distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
organización y como se llevan a cabo.
• Características del proceso de influencia: referido a la importancia
de la relación supervisor, subordinado para establecer y cumplir los
objetivos.
• Características del proceso de toma de decisiones: pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones
así como la distribución de responsabilidades.
• Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales.
• Características de los procesos de control, ejecución y distribución
del control en los distintos estratos organizacionales.
• Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo opera-

cional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en pre-
sentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde
se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización
(ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participa-
tivo).
83
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan

sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
1. Sistema explotador - autoritarismo, se basa en los conceptos de
gerencia de la teoría “X” de Mac Gregor y su liderazgo directivo.
2. Sistema Benevolente - Autoritario, relación directa subordinado
líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros
asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la
relación uno a uno (supervisor – supervisado).
3. Sistema consultivo - liderazgo participativo, donde el líder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.
4. Sistema participativo o de grupos interactivos, basado en la
teoría de Mac Gregor donde se hace énfasis en la interacción de
equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan

con un punto de partida para determinar:
a. El ambiente que existe en cada categoría.

b. El que debe prevalecer.
c. Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
84
PRÁCTICA:
1. En equipo, determine cuál es o cómo percibe la cultura y clima

organizacional de la organización al que pertenece.
2. Realice una diferenciación entre cultura y clima organizacional a

través de un mapa conceptual y preséntelo para su debate.
85
MEDIOS DE
5 COMUNICACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES
5.1. La comunicación en las organizaciones

Berelson y Steiner (1964), “El acto o proceso de transmisión que ge-
neralmente se llama comunicación, consiste en la transmisión de in-
formación, ideas, emociones, habilidades, etc., mediante el empleo de
signos y palabras”.
La inmensa mayoría de profesiones y ocupaciones precisan de una

continua y particular tarea: la comunicación con los demás. Comuni-
cación con clientes, proveedores, usuarios; o comunicación con perso-
nas que trabajan en la misma organización: el equipo del departamen-
to, el jefe, los colaboradores.
En la historia del desarrollo de las organizaciones, las relaciones entre
los hombres han pasado por dos vertientes fundamentales, entre fun-
cionales y personales. Los estudios realizados en los últimos años han
demostrado que estas dos formas de relaciones tienden a verificarse
para el perfeccionamiento del funcionamiento de las estructuras orga-
nizacionales, donde media la forma más antigua de establecer relacio-
nes entre los hombres y la comunicación.
La comunicación como proceso está ligada a todo el quehacer de la
organización y por lo tanto desempeña un papel fundamental en la
interacción de la entidad con su entorno, tanto laboral como general.
Ella constituye la base de las funciones gerenciales, es el medio que
unifica la actividad de la organización.
Goldhaber, sostiene que la comunicación, cumple en las organizacio-
nes cuatro funciones básicas:
1. Coordinación de tareas.
2. Resolución de problemas.
3. Compartir información.
4. Resolución de conflictos.
La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccio-

nan entre sí, mediante símbolos que representan información, ideas,
actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente.
Katz y Khan (1986), “Hoy la comunicación se concibe como una

actividad de vital importancia a la vida de la organización, es la red
que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su ca-
racterística esencial, la de ser un sistema, es el cemento que mantiene
89
unidas las unidades de la organización"
Sea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la

misma manera, basándose en los mismos elementos del proceso los
cuales son:
• El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su

proceso.
• El canal o medio: por donde discurre la información.
• El código: usado para la transmisión: palabras o expresiones
corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por
todos los usuarios.
• El receptor: Elemento que recibe la información e intenta
comprender su significado.
Pero en este texto nos centramos en el canal o medio por el que se

difunde el mensaje dentro de una organización, un canal de comunica-
ción es el medio que se utiliza para transmitir un mensaje , el camino
o instrumento por donde este viaja y que conecta a la fuente con el
receptor, la cual posee tres características esenciales:
1. Constituye un tipo de unidad materia, energía llamado “medio”.
2. Transporta, en mayor o menor medida, unidades de materia
energía que reciben el nombre de información.
3. Es un vínculo entre los subsistemas de la comunicación.
El canal, al cual se denomina “medio” vincula tres elementos princi-
pales:
90
• Una fuente que lo utiliza para enviar un mensaje a un destinatario.

• Un mensaje que es enviado a través de el.
• Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue
enviado.
Dentro de las organizaciones la reunión administrativa, el discurso,
el teléfono y la computadora, son medios que se utilizan para enviar
mensajes. El medio no se concibe solo como un aparato físico que
transporta energía, sino, como todas las actividades que se desarrollan
alrededor de el para hacer llegar al receptor uno o varios mensajes.
Existen diferentes razones por las que se puede clasificar los diversos
tipos de comunicación en las organizaciones. Según los canales o me-
dios que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:
Formal: se origina en la estructura formal de la organización y fluye
a través de los canales organizacionales. Lleva un contenido formal y
ordenado por la organización. (correspondencia, circulares, instructi -
vos, manuales, etc.).
Informal: surge de los grupos informales de la organización y no

sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización,
este tipo de organización es de gran importancia, ya que por su carac-
terística puede llegar a influir más que la comunicación formal. (co-
mentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)
5.2. Los medios de comunicación en las organizaciones

Según Chiavenato, “las organizaciones constituyen la institución do-
minante en nuestra sociedad: son la manifestación de una sociedad
altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por
un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden todos los
aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, tiempo y
energía de numerosas personas, Cada organización está restringida
por la limitación de sus recursos, y por eso no puede sacar ventaja de
todas las oportunidades que surgen: de allí el problema de determinar
la mejor ubicación de los recursos. La eficiencia se obtiene cuando la
organización aplica sus recursos a la alternativa que produce el mejor
resultado”.
En la actualidad existen numerosos cambios en los mercados, com-
petencias, organizaciones, tecnologías, sociedades y culturas, entre
otros, razón por la cual se considera poco pertinente seguir manio-
brando bajo el mismo enfoque tradicional. Para lograr ser compe -
91
titivo dentro de este entorno mediático, dinámico hasta violento, es

indispensable buscar la competitividad, las ventajas competitivas y
por ende un desarrollo económico a mediano y largo plazo, así como
también desarrollar capacidad para producir, circular y utilizar co -
rrectamente la información, la comunicación y el conocimiento, por
cuanto ellos constituyen la materia prima de esta nueva sociedad.
De la misma manera se señala que en la sociedad contemporánea, gran
parte de la vida diaria se entrelaza con un sinfín de organizaciones,
sean estas escuelas, oficinas, instituciones religiosas, universidades,
institutos públicos y privadas, etc. Estas organizaciones constituyen
por lo general fuente de satisfacción o frustración de diversas activi-
dades económicas y sociales.
Desde esta perspectiva, se considera que el avance tecnológico de la
informática, la computación, y las telecomunicaciones, incorporaron
en las organizaciones un enfoque diferente al habitual para acceder
al conocimiento, flexibilidad, interactividad, economía, rapidez, inde-
pendencia, comunicación y desarrollo.
Claudio Gallardo, comunicólogo (UMSA), “Las tecnologías de la
información y comunicación, vienen afianzándose como aliadas del
desarrollo en los primeros años del siglo XXI. En las diferentes acti-
vidades económicas crece el uso de las TICs, para la correcta toma de
decisiones, donde la comunicación contemporánea se ha convertido
en un elemento estratégico y prioritario”.
Uno de los problemas centrales en las organizaciones se encuentran
en la dificultad de acceso a la información, los problemas de comu-
nicación entre los público interno y externo, poca claridad, inconsis-
tencia en la información y la dispersión de datos claves, lo que impo-
sibilita contar con información objetiva y accesible para una correcta
toma de decisiones.
Un ejemplo claro que podemos percibir en las instituciones públicas y
más en nuestra región, es sin duda es que deja en evidencia que existen
problemas para implementar tecnologías de información y comunica-
ción. Entre los inconvenientes observables está la dificultad para iden-
tificar las TICs, con mayor pertinencia según cada caso e implemen-
tarlas en un marco de coherencia y correspondencia organizacional.
Roberto Hernández Sampieri, entiende al fenómeno de las nuevas

tecnologías de comunicación en las organizaciones como, “una evolu-
ción en la que actualmente en materia de sistemas de información para
las organizaciones es verdaderamente acelerada”. Hoy día constante-
mente se desarrollan nuevas tecnologías para la transmisión y recep-
92
ción de mensajes ya sea dentro de una organización o en un ambiente

abierto.
Gerald Goldhaber (1954), nos cataloga como “hombres organiza-

ción”, debido al tiempo que pasamos en las distintas organizaciones,
esto indica que en una organización estamos en permanente intercam-
bio de mensajes, en ella participan las tecnologías de la comunicación.
Actualmente estamos viviendo una gran revolución de la información
sin darnos cuenta y sin conocer totalmente la tecnología que nos ro-
dea. Nuevos cambios hacen que tengamos que actualizarnos constan-
temente en conocimientos relacionados con las nuevas tecnologías.
Las nuevas tecnologías, relacionadas con nuestro entorno, están agi-
lizando, optimizando y perfeccionando algunas actividades que reali-
zamos en nuestro día a día. La comunicación en la actualidad es algo
que ha avanzado mucho, una comunicación que es mucho más rápida
que antes, un ejemplo de comunicación actual, en concreto a través de
Internet, en el caso de transmitir mensajes, imágenes, vídeos y todo
tipo de documentos desde diferentes partes del mundo durante las 24
horas del día es algo que ha desplazado a la comunicación tradicional
a nivel organizacional.
5.3. Tipos de medios de comunicación en las organizaciones
La comunicación es el elemento más importante dentro y fuera de una

organización, lo que más se debe cuidar, especialmente cuando se trata
de la comunicación interna y externa. En toda organización donde el
hombre trabaja necesita comunicarse y para ello tiene a la mano di-
versos medios para comunicarse en el entorno donde se desenvuelve.
Es importante saber cuál es el mensaje que los altos mandos quieren
dar a los públicos internos y externos, el medio por el cual lo va a rea-
lizar, es por ello que hoy, las organizaciones cuentan con sistemas de
comunicación muy avanzadas que permiten a las organizaciones estar
en constante flujo de mensajes dentro y fuera de una organización.
En la actualidad existen numerosos cambios en los mercados, com-
petencias, organizaciones, tecnologías, sociedades y culturas, entre
otros, razón por la cual se considera poco pertinente seguir manio-
brando bajo el mismo enfoque tradicional. Para lograr ser competi-
tivo dentro de este entorno tan cargado de dinamismo y turbulencia,
es indispensable buscar la competitividad, las ventajas competitivas
y por ende un desarrollo económico a largo plazo, así como también
desarrollar capacidad para producir, circular y utilizar correctamente
la información, la comunicación y el conocimiento, por cuanto ellos
93
constituyen la materia prima de esta nueva sociedad.

La comunicación interna o externa no es algo en lo que deban pen-
sar sólo las grandes organizaciones. Darle la importancia que merece
posibilita entre otras cosas, mejorar el clima y la productividad en las
organizaciones. Es por ello que en la actualidad existen muchas herra-
mientas disponibles para que una organización esté interconectada con
cada una de las áreas que conforman dicha organización, y cada orga-
nización puede optar por las que se adapten mejor a sus posibilidades,
objetivos y necesidades que a continuación se detalla:
Internet, es una red que conecta a otras redes y dispositivos para com-
partir información, lo hace por medio de páginas, sitios o softwares.
Desde sus inicios hasta este momento, Internet se ha convertido en una
herramienta muy útil en las organizaciones, en ella se pueden encon-
trar información de todo tipo, incluyendo la de nuevas organizaciones.
Antes una nueva organización realizaba su publicidad por medio de
volantes, carteles, etc., esto lo hacía con el fin de atraer clientes, hoy
en día esto ha cambiado. Las organizaciones utilizan actualmente el
Internet para estar en contacto directo con su público interno y externo
y para promover, educar, sensibilizar, capacitar, vender. Estar en Inter-
net no garantizan el éxito o fracaso de una organización pero si ayuda
a que su mensaje se difunda cada vez más.
Radio, la importancia de la radio como medio de difusión se centra

principalmente en su naturaleza de lo que ésta representa como medio
de difusión masiva que llega a todos los rincones del mundo, la cual
puede ser aprovechado para la promoción, difusión de los productos
y servicios que brinda, e incluso para que la misma organización se
promocione.
La televisión, es otro de los medios importantes que las organizacio-
nes hacen uso para promocionarse, dar a conocer actividades, la im-
portancia de esta, pasa por diversos aspectos hoy en día. La televisión
puede ser accesible a muchas más personas que otros medios y esto
es así no sólo en términos económicos sino también en términos cul-
turales: para acceder a un periódico era necesario saber leer y escribir
mientras que para ver televisión no. Además, la televisión se maneja
con lenguajes mucho más informales, accesibles y visualmente atrac-
tivos o dinámicos, por lo cual su llegada es mucho mayor que otros
medios y su uso en las organizaciones puede ayudar enormemente en
el posicionamiento de la organización.
94
Teléfono, este medio de comunicación suele ser de gran importancia

en las organizaciones ya que en la mayoría de los casos suele ser bas-
tante habitual que el primer contacto que se tenga con una organiza-
ción es por medio del teléfono, ya que la comunicación puede ser de
manera más personalizada en donde el cliente o usuario puede sentirse
más confiado con la organización. Por ello, el buen trato que las or-
ganizaciones pueden dar por medio de este aparato, proyectará una
buena o mala imagen de su organización ante su público.
El teléfono celular, actualmente, los teléfonos celulares se han apo-
derado de nuestras vidas, estos aparatos son una extensión de la capa-
cidad de comunicación; en un mundo donde las distancias son inexis-
tentes y todo se encuentra al alcance de un click, el celular resulta
necesario para mantener un flujo, que permita a las personas que con-
forman la organización, a estar en constante comunicación con las di-
ferentes áreas y personales de trabajo, pues hoy en día, es más común
ver conversaciones y reuniones de trabajo interrumpidas gracias a este
pequeño aparato. Es cierto que el teléfono celular es considerado un
instrumento de comunicación personal del trabajador, sin embargo, el
uso de dicha tecnología en la jornada laboral también puede llegar a
distraerlos en las funciones para las que fueron contratados.
Página web, en la actualidad para una organización es indispensable
contar con un sitio web, ya que la red es el medio más utilizado por
todos los usuarios para buscar información y llegar hasta las organiza-
ciones a las cuales se les va a consultar algo, comprar un producto o
contratar un servicio. Hoy en día muchas personas realizan sus activi-
dades conectados a internet. Buscando información, realizando trámi-
tes, pagando facturas, y muchas cosas más. Las páginas web y no solo
en el mundo de los negocios sino también en las relaciones sociales
organizacionales, pues hoy la mayoría de las informaciones, compras
que se realizan en todo el mercado y otras actividades sociales son pre-
cedidas por una investigación en internet. La gente quiere saber antes
de actuar y lo primero que hace es “buscar en google” y por ello es de
tremenda importancia que las organizaciones utilicen las páginas web
en esta nueva era de la globalización.
E. mail y los correos electrónicos, no todos los miembros de una or-

ganización cuentan con una computadora como herramienta de traba-
jo, pero dependiendo del tipo de comunicación el e-mail es una herra-
mienta muy útil, ya que representa un medio rápido de comunicación
con muchos interlocutores. Es de bajo costo y fácil de personalizar.
95
Fernández Collado (1991), ya mencionaba a los correos electrónicos

y la importancia que iban a tener en el futuro, hoy podemos ver que
dichas visión futurista es parte importante de la vida organizacional
para el logro de objetivos.
“En el futuro, es posible que las revistas internas y los boletines sean
distribuidos mediante el correo electrónico. Adicionalmente, dichos
sistemas de interconexión proporcionan una mayor posibilidad de re-
troalimentación en la comunicación, pues dos o más personas pue-
den enviarse mensajes a cualquier hora y trabajar simultáneamente en
ellos”.
En la actualidad es indiscutible la importancia que ha adquirido el co-
rreo electrónico como medio de comunicación, tanto dentro como fue-
ra de la organización. Hoy las relaciones organizacionales comienzan
en forma de correo electrónico, pues la mayor parte de los públicos
utilizan el e-mail para negociar contratos y acuerdos, así como emitir
facturas e información sobre cualquier actividad. El correo electrónico
es también muy utilizado por los departamentos de marketing para
realizar envíos a los clientes anunciando nuevas ofertas, tratos espe-
ciales, etc. De acuerdo con la investigación de Osterman, los correos
electrónicos contienen aproximadamente un 75% de la información
que utilizamos en una jornada de trabajo, por ello la importancia de su
utilización en las organizaciones.
Videoconferencia, más que otra simple tecnología, la videoconferen-

cia acompañada con la participación y colaboración de datos, permiten
que organizaciones cada vez más dispersas reúnan sus recursos huma-
nos y de información para crear nuevos modos de trabajar, interactuar
y responder a sus públicos a un menor costo.
Cuando hablamos cara a cara con otra persona, obtenemos mayor in-
formación de las expresiones faciales, más que de sus palabras o ca-
lidad de voz combinadas y en nuestro cerebro quedan grabadas más
las imágenes físicas, sin embargo debido al alto costo que implica el
desplazamiento de las personas para obtener este cara a cara, la video-
conferencia ha adquirido una gran connotación en el mundo de las re-
laciones organizacionales ya que minimiza costos y se obtiene el mis -
mo resultado. Las videoconferencias ofrecen hoy en día una solución
accesible a esta necesidad de comunicación que permiten transmitir y
recibir información en las organizaciones.
Redes sociales, las redes sociales son, hoy en día, un medio indispen-
sable para la comunicación de las organizaciones con su medio social
en la cual se desarrolla. La importancia de las redes sociales para las
96
organizaciones es algo de lo que la mayoría de las organizaciones ya

son conscientes. Los medios tradicionales (radio, televisión, prensa…)
atraen cada vez menos la atención del público y la publicidad unidirec-
cional, masiva y no segmentada tiene una eficacia muy limitada.
Es así que muchas organizaciones de hoy deciden dar el “gran paso” y
llevar su presencia online un poco más allá de lo tradicional y muchas
veces abren una cuenta en twitter, una página en FaceBook, etc. con la
cual empiezan a interactuar las organizaciones y su público logrando
algunas ventajas como:
• Proyectar una imagen positiva y cercana de la organización de sus
productos y servicios.
• Ofrecer soporte, información y atención al usuario.
• Establece y fortalece relaciones y sinergias con su público interno,
externo y entre organizaciones.
• Recibir feedback. Información de primera mano, de los usuarios.
• Gestionar críticas y problemas que puedan surgir.
Cartelera, es un efectivo medio de comunicación siempre que se ubi-
que en un lugar estratégico y concurrido por los trabajadores dará bue-
nos resultados por su fácil acceso visual. Es necesario actualizarla pe-
riódicamente y consignar la fecha de cada publicación. Puede incluir
informaciones legales o sociales, resultados de la organización, etc.
Reuniones, permiten la interacción personal dentro de los equipos

de trabajo o entre las distintas áreas de la organización. pueden
usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar
decisiones. Es fundamental que se planifique de forma conveniente,
se realicen en un lugar y se convoquen con antelación.
Buzón de sugerencias, es una importante fuente de información si se
lo utiliza correctamente y de forma activa. El objetivo es conocer las
opiniones y propuestas de los empleados en diversos aspectos: nor-
mas, organización, condiciones de trabajo, tareas, relaciones labora-
les, beneficios sociales.
Intranet, es una red de comunicación dentro de la organización. Su

instalación es simple y económica, sólo requiere la inversión en in-
fraestructura. Su ventaja principal ser un medio rápido e instantáneo,
disponibilidad al instante de la información, material compartido o
base de datos de la organización.
97
PRÁCTICA
1. Mencione los medios de comunicación existentes en una
organización.
2. Analice los flujos y redes comunicacionales existentes dentro de

una organización.
3. Defina cuáles son las nuevas tecnologías de comunicación

incorporadas a la organización donde labora o estudia.
98
DIAGNÓSTICO DE LA
6 COMUNICACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES
6.1. Diagnóstico para el desarrollo organizacional
En nuestra vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo

diagnóstico de las diversas situaciones que enfrentamos. Cada vez que
necesitamos tomar una decisión; cada vez que deseamos evaluar di-
ferentes líneas posibles de acción; cada vez que buscamos coordinar
nuestras acciones con otras personas; cada vez que queremos anticipar
posibles consecuencias o reacciones motivadas por nuestras eleccio-
nes; hacemos un diagnóstico que pretende evaluar, anticipar o ponde-
rar las alternativas presentes, partiendo de lo mencionado el diagnósti-
co es un proceso de cambio planificado de la organización, para el que
es necesario conocer la situación por la que atraviesa la organización
y evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la organización,
sus problemas, potencialidades y las vías eventuales de desarrollo, es
denominado diagnóstico organizacional.La necesidad de diagnosticar
puede tener diversos orígenes:
• Cuando la organización crece se hace difícil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores que se tenía.
• Cuando hay deterioro en la organización en cuanto vea envejecer a
su personal, sus equipos o edificios.
• Cuando se intenta descubrir las formas de relación laboral que
inciden en los costos, pues se debe buscar vías de superación de los
problemas que pudiera haber.
• Cuando la organización ha sido sometida a cambios de importancia
es necesario que se haga un diagnóstico para conocer el impacto
que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y
subsistemas de la organización.
• Cuando el incremento complejo del entorno organizacional,
político, económico y social, demanda un cambio respectivo en la
misma organización. En ese sentido, la organización como sistema
social, se encuentra relacionada con su entorno.
Luhmann, señala que “la organización es menos compleja que su
entorno, pero debe mantener con éste una cierta relación pendiente
de complejidad para actuar selectivamente con su entorno”.
• Cuando la organización requiere conocer su propia cultura, a objeto
de implementar esquemas organizacionales de alta calidad y
productividad que permitirá que la organización mantenga su
identidad vigente.
• Cuando la organización desea mejorar su clima, aumentar la
101
motivación de sus miembros para hacer más agradable el trabajo

dentro de ella.
• Cuando la organización ha sido fundada o comprada por una nueva
organización que desea implementar en ella una forma de gestión
diferente a la tradicional.
En todos los ejemplos señalados es necesario examinar la situación,

detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importan-
cia de cada una y encontrar las soluciones adecuadas siguiendo un
método adecuado y pertinente de acuerdo a la estructura organizacio-
nal y comportamiento. También variará la profundidad del análisis,
dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos
los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los
problemas, sus causas y las posibles soluciones.
6.2. Diagnóstico para la eficiencia organizacional
Según Lawler, Nadler y Camman (1980), predisponen que durante
la búsqueda de la eficiencia organizacional es necesario contar con tres
tipos de herramientas:
• Herramientas conceptuales: se quiere contar con conceptos y teo-
rías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo
se da el comportamiento dentro de ellas y que diferencia tienen las
organizaciones eficientes de las ineficientes.
• Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumento de me-

dición que nos ayude a la recolección de datos sobre el funcionamien-
to organizacional. Es difícil evaluar la efectividad de una organización
y entrar en acción para aumentar la efectividad sin disponer de datos
acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, de
su desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros.
• Tecnologías de cambio: dado el conocimiento acerca del funciona -

miento organizacional teórico y los datos acerca de cómo está funcio-
nando una determinada organización, a través de los instrumentos de
recolección de datos, es posible aplicar métodos y procesos específicos
para modificar formas de comportamiento y mejorar así la eficiencia.
Estos tres tipos de herramientas tienen la característica de no sólo ha-

cer una contribución por sí mismas, sino además ayudar al desarrollo
de las otras: El desarrollo de herramientas teóricas y conceptuales ayu-
da a recolectar la información y a desarrollar técnicas de recolección
102
para el cambio organizacional. Las técnicas de recolección, a su vez

contribuirán, con los datos conseguidos, a modificar la teoría y a per-
mitir el planeamiento del cambio y finalmente las tecnologías de cam-
bio dependen fuertemente de las otras dos y por lo mismo requieren,
cada vez, de conceptos más adecuados y medidas más precisas.
6.3. Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para el

planeamiento de la comunicación integrada.
Diagnóstico de la comunicación organizacional considerado como un

proceso en que un determinado observador explicará las experiencias
que tienen una organización y de su operar, debe cumplir con los cri-
terios de validación de las explicaciones científicas.
El diagnóstico organizacional se considera también como un proceso
de medición de la efectividad dentro de una organización desde una
perspectiva sistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de
desempeño de las tareas (es decir, cuán bien estructurados se encuen-
tran los diversos componentes de la organización y cómo funcionan en
el logro de tareas), como el impacto que tiene el sistema organizacio -
nal sobre sus miembros individuales.
• Como proceso de medición de la efectividad de una organización,
desde una perspectiva de sistema.
• Estudio de la doble contingencia constitutiva de la organización, se
estudia el modo de relación.
• Como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de
variables que tienen relevancia central para la comprensión,
predicción del comportamiento organizacional.
• El diagnóstico organizacional es una investigación operativa en que
se produce la doble Hermenéutica propuesto por Giddens.
• El análisis que se hace para evaluar la situación de la organización
sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es
denominado diagnóstico organizacional.
Aplicación del diagnóstico

Evalúa:
• La organización y su ambiente.
• Procesos Administrativos.
• Procesos de calidad.
• Gestión
• Sistemas de Comunicación e Información.
• Estructura organizacional.
103
• Procesos psico sociales: cultura organizacional, clima, conflicto,

liderazgo, toma de decisiones, etc.
• Desempeño organizacional.
• Productividad
Grados de análisis del diagnóstico
• Exploratorio
• Descriptivo
• Correlacional
• Explicativo
El grado de análisis dependerá de las complejidades de la investiga-
ción, así como de las pruebas estadísticas que sean necesarias utilizar.
En la elección de las variables estas deben ser relevantes que expli-
quen la realidad del objeto de estudio. Además deben ser definidas y
justificadas según la finalidad del estudio.
Dimensiones del diagnóstico comunicacional:
Nivel macro:
• Estructuras formal e informal de los sistemas de comunicación.
• Comunicación interdepartamental.
• Sistemas Externos.
Nivel micro:
• Producciones Comunicacionales: materiales de comunicación,
historia, relato, cuentos, etc.
• Práctica de Comunicación Interpersonal y grupal.
• Distorsión de la Comunicación.
• Vida Organizacional y grupal de la organización.
Diagnóstico de las relaciones públicas -imagen corporativa:
• Realidad institucional.
• Identidad institucional.
• Comunicación institucional.
• Imagen institucional.
La investigación cuantitativa para estudiar la imagen pública
Del enfoque Cuantitativo derivan procedimientos estadísticos
complejos, la asociación con rasgos, características o atributos, es
la aproximación más inmediata al tema de la medición de la imagen
pública.
1. Análisis de contenidos de los medios de comunicación social:
Imagen simbólica dos enfoques de análisis:
a. Los centrados en atributos, perfiles de frecuencia, propiedades
distributivas.
104
b. Los Centrados en asociaciones: análisis de singularidad de una

imagen (Comparaciones entre otros sujetos.)
2. Técnica de la libre elección: preguntas abiertas, donde se
exterioriza las visiones del sujeto.
3. Lista de formulaciones favorables y desfavorables de la
organización.
4. Ideal y diferencial semántico para medir la Imagen Pública.
5. Análisis factorial de la imagen pública.
La investigación cualitativa para estudiar la imagen pública
Básicamente este enfoque se centra:
1. Focus Group.
2. Entrevistas a Profundidad.
Diseño del diagnóstico:
Primera etapa
Marco Teórico /Enfoques.
Identificar y Priorizar los Problemas Principales Técnicas:
• Árbol del problema.
• Análisis de Necesidades.
• Espina de Pescado.
• Investigación
• Estudio Base / Diagnóstico Situacional.
105
Fase Diagnóstica del Plan de Comunicación
Analisis Interno de la Organización

Variables de la imagen e información de satisfacción
del usuario
106
Diagrama de análisis de problemas
Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para el

planeamiento de la comunicación integrada.
I. LA ORGANIZACIÓN
1.1 Datos Generales:
a. Razón Social.
b. Localización
c. Fecha de Fundación.
d. Capital Social.
e. Presupuesto Anual.
f. Turnos de Funcionamiento.
1.2 Estructura:
a. Organigrama
1.3 Tipología: Tamaño, sector, fines:
II PLANEAMIENTO
2.1 Naturaleza del planeamiento:
a. Es global, sectorial, especializado.
b. Plazos
c. Fases
d. Planes y proyectos más importantes.
107
2.2 Planeamiento estratégico:

a. Comportamiento con el macro-ambiente.
b. Incorporación de nuevas tecnologías.
c. Relaciones jurídicas, con el Estado, región, gobierno local.
d. Efectos de la situación política del país en la organización.
e. Posicionamiento económico de la organización.
f. Cultura predominante en el ambiente interno y externo.
g. Políticas de relaciones humanas.
h. Conflictos sindicato-organización.
i. Productos, servicios, usuarios y consumidores.
j. Instituciones restrictivas del desarrollo de la organización.
2.3 Planeamiento operacional:
a. Integración de políticas y funciones de las diversas áreas de la
comunicación integrada [administrativa, institucional,
metodológica]
b. Integración de planes, programas y proyectos con la filosofía de la
organización.
III. VARIABLES AL CONCLUIR EL PLANEAMIENTO
3.1 Variables Culturales:
a. Valores y normas que rigen el comportamiento de la organización.
b. Determinación del nivel cultural de los trabajadores.
c. Ambiente cultural predominante.
3.2 Variables Sociales:
a. Determinación del clima social que rodea a la organización.
b. Influencia del ambiente social en la organización.
3.3 Variables Políticas:
a. Valoración del gobierno.
b. Nivel de integración en el ambiente político.
c. Relaciones con el ministerio de trabajo.
d. Posición frente a la autonomía y libertad sindical.
3.4 Variables Económicas:
a. Posición frente a las medidas económicas del gobierno.
b. Influencia de la política económica, en la organización.
3.5 Ambiente operacional:
a. Relaciones con otras organizaciones.
b. Relaciones con proveedores, consumidores o usuarios.
c. Relaciones con públicos de contextos de donde se importa y a
donde se exporta.
3.6 Ambiente Interno:
a. Fortalezas y debilidades de la organización.
b. Ambiente humano dentro de la organización.
108
c. Objetivos de comunicación, marketing, recursos humanos y

producción.
IV. INFRAESTRUCTURA
4.1 Instalaciones:
a. Capacidad de alojamiento.
b. Condiciones de habitalidad.
c. Ambiente Visual: colores, jardines y arquitectura.
d. Instalaciones de bienestar: comedor, centro médico, auditorio,
campos deportivos, salón de atención del público.
4.2 Equipamento:
a. Manuales de manejo del equipo.
b. Riesgo del manejo del equipo para el personal.
c. Medidas de seguridad.
4.3 Materiales:
a. Materias primas más utilizadas por la organización.
b. Origen: extranjero o nacional.
c. Facilidades o dificultades para la obtención.
4.4 Transporte:
a. Medios de transporte más utilizados: Colectivo, personal,
municipal, empresarial, privado.
V. PRODUCCIÓN
5.1 Productos y servicios:
a. Porcentaje de colocación en el mercado.
b. Dificultades de mercado.
c. Publicidad sobre servicios y productos.
d. Presupuesto para la publicidad.
e. Existencia de institutos, centros de investigación: de mercadeo,
opinión pública, comunicación.
f. Existencia de organismos de comunicación: Marketing,
propaganda institucional, publicidad, promoción de ventas,
relaciones públicas, relaciones industriales, servicio social.
VI. PÚBLICOS
6.1 Público Interno:
a. Movimiento de personal.
b. Formas y técnicas de reclutamiento.
c. Entrenamiento de personal: modalidades.
d. Políticas de remuneraciones.
e. Beneficios sociales.
f. Relaciones entre directivos y trabajadores.
109
g. Reuniones de funcionarios con trabajadores.

h. Discusión sobre asuntos productivos y laborales.
6.2 Públicos Mixtos:
a. Accionistas: organizaciones, participación en las decisiones y en
la formación de la organización.
b. Proveedores: organizaciones que los agrupa.
c. Vendedores mayoristas: medios más utilizados para relacionarse;
eventos y oportunidades de reunión.
6.3 Público Externo:
a. Público externo objetivo.
b. Públicos secundarios.
c. Problemas con los públicos.
d. Principales consumidores o usuarios.
e. Nivel de integración de la organización con la comunidad.
f. Participación de la organización en la vida comunitaria.
g. Relaciones con los poderes públicos; Participación en las
campañas de gobierno.
h. Relaciones con la prensa.
i. Flujos de información para los órganos informativos.
j. Patrocinio de la página cultural.
k. Participación de la organización en los programas de educación:
niveles, formas, becas, donaciones, préstamos.
l. Relaciones comunicativas con el sindicato: libertad de expresión,
opinión, información.
ll. Relaciones con instituciones financieras: Bancos de Fomento,
corporaciones de desarrollo.
VII. COMUNICACIÓN
7.1 Políticas de comunicación:
a. Objetivos a corto, mediano, y largo plazo.
b. Políticas generales y por áreas.
7.2 Comunicación con el público interno:
a. Medios utilizados para la comunicación interna: periódicos, revista,
Boletín, cartelera, periódico mural, circulares.
b. Niveles de comunicación.
c. Manuales de integración de los trabajadores: formas que promue-
ven.
7.3 Comunicación en los públicos mixtos y externos:
a. Comunicación escrita: valorización de la correspondencia
ordinaria, de los informes, conductos directos e indirectos,
publicaciones más importantes.
110
b. Comunicación oral: discursos de directivos, entrenamiento de

telefonistas, dinámica grupal en grupos de trabajo.
c. Comunicación audio-visual: existencia o no de films
institucionales, videos especializados; posibilidades de
equipamiento audio-visual.
d.Comunicación aproximativa: conmemoración de aniversarios de
fundación, inauguraciones, objetivos de aproximación al público.
7.4 Comunicación Integral:
a. Institucionalización de la comunicación integrada a niveles de
aplicación interna y externa; áreas, marketing, promoción,
publicidad, periodismo, relaciones públicas.
b. Visualización de la comunicación por la organización, para el
desarrollo de sus actividades.
111
PRÁCTICA
1. Elija una organización y realice un diagnóstico organizacional,

según la propuesta planteada en este capítulo
2. Según el diagnóstico realizado, identifica las dificultades

comunicacionales de la organización y proponga un plan estratégico
de comunicación, donde se establezca alternativas de solución.
112
INVESTIGACIÓN EN
7 COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
7.1. La investigación en comunicación organizacional
Importancia de investigar a nivel organizacional

Para tomar una decisión sobre un determinado problema dentro de
una organización, el primer paso a dar es “investigar”, ya que si no
se conoce con seguridad y con fundamentos lo que está ocurriendo
difícilmente la decisión que se tome será la mejor en cuanto a lo que
se requiere solucionar.
Según Muriel y Rota, es básico la investigación, ya que se refieren a

que la “investigación social constituye una herramienta fundamental
para el logro de los propósitos de la comunicación organizacional”.
Al mismo tiempo, menciona que dicha investigación permite:

a. Conocer los plazos y recursos para el logro de los propósitos.
b. Distinguir si son realistas o necesitan ser redefinidos.
c. Determinar qué estrategias deben ser puestas en marcha.
d. Determinar qué acciones y actitudes del sistema organizacional,
deben ser enfatizadas o unificadas en vista de dichos objetivos.
e. Distinguir qué mensajes deben ser enviados a través de qué
canales o medios y a qué público.
La investigación social resulta importante en el proceso de planifi-
cación, ya que proporciona datos que permiten la agilización de la
eficiencia en el desempeño de futuras planificaciones, lo que significa
da mayor beneficio en pro de los fines y propósitos trazados en una
organización en particular.
La investigación social resulta ser un elemento definitivo para quien
toma las decisiones en una organización, puesto que gozará de datos
reales y concretos respecto al contexto organizacional en el que se
encuentre, es decir, la posible solución o camino a seguir será sobre
bases sólidas.
La investigación social ayudará a la comunicación organizacional
a. Hacer un diagnóstico de la organización, su contexto y su función
como elemento del desarrollo organizacional.
b. Interpretar el estado general de las relaciones de la organización
con su público interno y externo.
c. Diseñar políticas de comunicación realistas y acordes con los
objetivos de la organización.
115
d. Planificar y programar acciones realistas de comunicación,

acordes con las políticas, metas y objetivos.
e. Diseñar estrategias de comunicaciones eficaces, eficientes y
efectivas para lograr las metas y objetivos.
f. Evaluar periódicamente las políticas, planes, estrategias y
objetivos de comunicación en la organización.
Según Albarrán, para que una investigación tenga los resultados es-
perados, es necesario que esté constituida por tres elementos indispen-
sables, como son:
a. Propósito de la investigación
El teórico de la comunicación Albarrán, se refiere a este concepto
como “el para qué se va a realizar la investigación”, ya que si no se
tiene bien definido que es lo que se persigue, no se podría trabajar
sobre bases sólidas y no se obtendrían los resultados que se quieren.
b. Objetivos de investigación
Los objetivos es “el qué” de la investigación, no podemos comenzar
a investigar si no tenemos claro lo que queremos alcanzar o realizar
con la investigación en sí. Además los objetivos deben ser congruen-
tes con los propósitos, es decir, son las preguntas a las que el estudio
dará respuesta. Los mismos deben estar planteados de tal forma que
el cliente tenga claridad en la obtención de datos que la investigación
le proporcionará.
c. Modelos conceptuales de investigación

Se refieren a la medición de conocimientos que poseen los empleados
sobre la organización , tanto de los objetivos como de los propósitos,
a través de sus medios de comunicación interna. Se puede presentar
en tres formas:
116
Estos modelos que se verán mas adelante representa en qué situación

se encuentra la organización respecto a sus miembros. Denota la re-
lación existente. Este factor es importante en la investigación porque
siempre se necesita conocer primero la situación del ambiente organi-
zacional.
Luego de analizar los elementos que intervienen en una investigación,

es importante plantearnos la posibilidad de que al aplicar los métodos
de investigación nos enfrentaremos a ciertos problemas que vienen
a afectar el trabajo de investigación, pero que han surgido por expe-
riencias del pasado o por la poca credibilidad sobre los mismos. Entre
ellos podemos mencionar:
• Desconfianza de las personas.

• Costo económico.
• Desconfianza de la utilidad de la misma.
117
• Experiencia negativa.
• Miedo a conocer la realidad.
• Desconocimiento de la investigación social.
• Desconfianza en la precisión de las herramientas de investigación.
Varios estudiosos de la materia piensan erróneamente sobre la aplica-

ción de la investigación social, ya que consideran que la misma solo se
queda en lo abstracto y que únicamente ofrece pocas o ninguna ventaja
en la práctica.
Al contrario, se puede decir que la investigación en la comunicación
organizacional por la poca proyección que ha tenido, no se le ha en-
contrado el beneficio que trae a nivel organizacional. En la actualidad,
se ha demostrado que de ella depende la toma racional de decisiones
que afectan directamente a una organización en sí, por ello es impor-
tante que la aplicación de la misma se realice de la mejor forma, para
poder alcanzar el fin propuesto por la organización en general.
Además la investigación social nos permite obtener información sobre
el medio ambiente externo de una organización, sobre la organización
en sí, sobre la relación entre el público y sobre la imagen de la organi-
zación; esto para facilitar el camino de la toma de decisiones.
Etapas de la investigación.
Toda investigación debe cumplir un orden secuencial para desarrollar-

se de la mejor manera y poder alcanzar un efectivo resultado, si bien
se puede decir, que la misma permite describir, explicar y predecir la
realidad expresada de fenómenos específicos que ayudan a determinar
un posible problema.
Para Muriel y Rota, las principales etapas de la investigación social
son:
• Definición del problema de investigación.
• Definición de los conceptos y términos del problema.
• Búsqueda bibliográfica de la literatura existente sobre el problema.
• Delimitación del alcance del estudio en cuanto a su nivel de
profundidad y confiabilidad, su naturaleza cualitativa o cuantitativa
y su validez.
• Determinación del tipo de diseño de la investigación.
• Levantamiento de datos.
• Codificación, procesamiento y análisis de datos.
118
• Elaboración del informe con los resultados y conclusiones.
Breve explicación sobre cada etapa de la investigación.
a. Definición del problema de investigación

Es la definición adecuada del problema, la clave de una posible so-
lución a nuestra investigación, es lo que decía alguien “un problema
bien planteado es medio problema”. Es necesario contar con antece-
dentes para hablar de un problema y así poder agilizar la solución a las
etapas que siguen en el proceso investigativo.
La mayoría de los problemas que se plantean a nivel organizacional se
refieren a públicos receptores o clientes que quieren ser impactados.
Según Muriel y Rota, al público se le define según las características
demográficas y psicográficas como: edad, sexo, nivel socioeconómico
entre otros, además las opiniones, actitudes y patrones de uso de me-
dios de comunicación.
b. Definición de los conceptos y términos del problema
Este punto se deriva del anterior. Se refiere a la delimitación adecuada
del problema de investigación y que tiene como ventaja principal el
ahorro en tiempo y recursos.
c. Búsqueda bibliográfica de la literatura existente sobre el

problema
La búsqueda de la bibliografía es indispensable, ya que debe contarse
con un banco de datos donde se encuentre el historial de la organi-
zación en la que se está realizando la investigación. El historial debe
contar, por ejemplo, con información como: el público, sus relaciones,
el medio ambiente y datos generales de la organización. El investi-
gador no solo debe apoyarse en la información que se genere de la
organización, sino al contrario puede aprovechar estudios científicos,
libros y revistas relacionados con el tema a investigar.
d. Delimitación del alcance del estudio en cuanto a su nivel de
profundidad y confiabilidad, su naturaleza cualitativa o cuantitativa
y su validez.
Es lo que esperamos que los resultados nos den en cuanto a la utilidad
para una adecuada toma de decisiones, por ejemplo, un estudio des-
criptivo no dará el mismo resultado que uno exploratorio o predictivo.
119
e. Determinación del tipo de diseño de la investigación

Para Muriel y Rota, esta etapa de la investigación se refiere básica -
mente a:
• Método que se utilizará.

• Tipo de medición.
• Análisis que se aplicará.
Esta etapa se determina tomando en cuenta, la naturaleza del proble-

ma, la complejidad, la precisión y el alcance de los resultados que se
quiere obtener.
f. Levantamiento de datos
En esta etapa es donde se realiza el trabajo de campo. La ética y el
cuidado de los investigadores en la realización del mismo conllevarán
a la validez de la investigación. Los profesionales que ejecuten este
trabajo deben estar supervisados directamente por el coordinador de la
investigación o un asesor para que no se cometan errores lamentables.
g. Codificación, procesamiento y análisis de datos

En esta etapa también se debe tener cuidado ya que de la misma de-
pende: primero la codificación que es la conversión de los datos a
códigos representativos para agilizar su procesamiento; segundo, el
procesamiento se refiere al manejo estadístico (si el método utilizado
es cuantitativo y si es cualitativo se aplicaría alguna técnica de análi-
sis de contenido) de los datos que ya fueron codificados y tercero, el
análisis que es la interpretación de los datos codificados y procesados.
h. Elaboración del informe con los resultados y conclusiones

Esta etapa se refiere a la elaboración y presentación del informe final
de la investigación, éste debe ser claro y concreto, utilizando un len-
guaje adecuado para quien recibirá el mismo, ya que si no se redacta
con el vocabulario adecuado para el receptor no nos podrá entender y
en el momento de tomar una decisión sobre lo analizado en la investi-
gación se le tornará confuso, es decir, nos tenemos que expresar en los
mismos términos que el cliente o receptor del informe.
120
7.2. Tipos de investigación, métodos y técnicas
Tipos de investigación:
a. Investigación descriptiva
Es expresar simplemente lo que existe. Es describir el problema con
base a la información que lo rodea. Entre las principales aportaciones
que genera la misma encontramos:
• Identificación y obtención de datos acerca de los componentes del
problema y presenta sus características principales.
• Obtención de información sobre el contexto, sus límites y otros
factores que influyen en la investigación.
• Obtención de información acerca de los aspectos que guardan
relación entre si y de otros factores que están dentro del contexto.
• Permite el seguimiento del problema a través del tiempo, mediante
la obtención secuencial de datos.
• Permite comparar completa y objetivamente los diferentes
problemas y características.
• Posibilita la medición de la intensidad con la que se da cada
problema.
b. Investigación explicativa
Este tipo de investigación sugiere alguna hipótesis, trata de explicar
el por qué y el cómo del problema. Hay tres puntos que se persiguen
en dicha investigación: la detección de los factores determinantes que
dan origen al problema, las causas y circunstancias que tienen relación
con el problema y la demostración e identificación de las condiciones
o factores. En esta investigación no sólo se busca el por qué y el cómo,
sino que “a partir de esa explicación podemos tomar decisiones acerca
de estrategias y acciones para modificarlo, controlarlo o, de alguna
otra manera, intervenir eficazmente en el.
c. Investigación por observación

La investigación por observación es en la que se recogen los datos
directamente, y se hace por medio de técnicas adecuadas y no hay
manipulación de variables.
d. Investigación post fáctum

La investigación es un estudio sistemático y empírico de las posibles
influencias y relaciones de variables entre sí, en aquellos casos en que
no se pueden manipular las variables independientes, o ya sucedieron
121
los eventos y las posibles influencias entre variables”. Además fue lla-
mada también la investigación preexperimental.
En esta investigación se persigue: primero, estudiar la influencia de
una o varias variables (independientes) en relación a variables (depen-
dientes). Segundo no hay control ni manipulación de variables inde-
pendientes y tercero, no se puede asignar aleatoriamente a los grupos
y a los sujetos.
e. Investigación histórica documental

En esta investigación se formulan hipótesis y se dice que la misma es
la aplicación del método científico a los problemas históricos.
Dicha investigación debe contar con los siguientes pasos:
• Identificación precisa del problema.
• Formulación de hipótesis.
• Recopilación y organización de datos.
• Análisis de datos y comprobación de hipótesis.
• Redacción del informe.
Al mismo tiempo, mencionaremos rápidamente que la investigación

documental consiste en recopilar los datos sobre un tema determinado
ésta puede ser parte de otro tipo de investigación en algunos casos.
La investigación documental puede ser: bibliográfica, hemerográfica,
escrita, audiográfica, videográfica e iconográfica.
Métodos de investigación utilizados en la comunicación

organizacional:
Existen algunos métodos utilizados en la investigación social que se

aplican en la comunicación organizacional y que han servido para la
adecuación de políticas, mejoramiento de comunicación interna y ex-
terna a nivel organizacional, entre otros. Existen cuatro métodos según
algunos autores de investigación en el medio.
• Procedimientos informales.
• Análisis de contenido.
• Método cuantitativo.
• Método cualitativo.
a. Procedimiento informales
En el inicio del tiempo no existían métodos que se pudieran aplicar
a algún estudio en particular, por ello se empezó a utilizar métodos
122
informales para probar con cada uno y verificar así cuál se aplica-
ba a cierto tipo de investigación. Este método carece de objetividad
y representatividad sólo nos proveen “pistas” sobre algún problema
en particular. Al mismo tiempo no poseen las características de rigor
y exhaustividad que se derivan .del método científico. Sin embargo
para algunas investigaciones en comunicación organizacional que no
necesitan demasiada profundidad se puede recomendar el uso de este
método.
Se hace mención algunos procedimientos informales que han sido uti -
lizados en comunicación organizacional:
• Contactos personales con miembros de los diversos públicos.
• Tribunal de asesoramiento.
• Análisis del correo.
• Informes de quienes están directamente en contacto con cada uno
de los públicos.
• Buzón de sugerencias.
¿Por qué son importantes los procedimientos informales en la
actualidad?
• Contactos personales con miembros de los diversos públicos,
este procedimiento se utiliza para recabar información sobre un pro-
blema en particular y que no necesita de un método más preciso. Con-
siste en hacer contactos por vía telefónica, cara a cara o por correo.
• Tribunal de asesoramiento, consiste en reunir un grupo de exper-
tos que conozcan del tema investigado para que expresen sus opinio-
nes sobre ello. Se les puede ofrecer un reconocimiento o algo que les
sirva en su currículo profesional a cambio de participar en este proce-
dimiento de investigación.
• Análisis de correo, este procedimiento nos permite conocer a través
de la correspondencia la relación manifiesta de los diferentes públicos
de la institución, sus opiniones, sus peticiones, flujo de comunicación.
La misma se hace solicitando copia de las cartas, memorandos o pape-
lería de uso interno y externo tanto enviada como recibida para poder
efectuar dicho análisis.
• Informes de quienes están directamente en contacto con cada
uno de los públicos, en este tipo de informes se ven involucradas
aquellas personas que tienen relación directa con un público en par-
ticular, estas personas deben contar con una lista de control que el
investigador institucional le debe dar al ejecutivo que estará partici-
pando en el estudio. Dicho listado debe ser concreto y breve para no
123
obstaculizar el trabajo cotidiano de las personas involucradas. Este

estudio suele proporcionar una “perspectiva optimista” a nivel orga-
nizacional.
• Buzón de sugerencias, consiste en colocar un buzón en el lugar
más adecuado para que las personas introduzcan sus comentarios so-
bre lo que se está investigando, o sobre algún problema organizacio-
nal en sí. La persona que analice este tipo de información debe poseer
una alta objetividad para que este procedimiento funcione.
b. Análisis de contenido
Este método es considerado como una técnica que permite la descrip-
ción objetiva y sistemática del material que se obtiene por medio de
la comunicación verbal o escrita. Su finalidad es la de permitir que el
material procedente de diversas fuentes; pueda ser analizado, interpre-
tado y comparado en términos de algún denominador común.
Este método permite la interpretación de datos obtenidos tanto de los
procedimientos cualitativos como cuantitativos, sistematizando e in-
terpretando la información (ya sea de contenido manifiesto o conteni-
do latente) con precisión y confiabilidad.
Holsti, se refiere al análisis de contenido como “cualquier técnica para
hacer inferencia partiendo de la identificación objetiva y sistemática
de las características de un mensaje”.
Para fines de la comunicación organizacional nos ayuda a hacer:

• Análisis de los medios de comunicación (escritos, radiales y
televisivos).
• Análisis de contenido manifiesto y latente entre otros, dicho mé-
todo debe incluir en su ejecución algunos elementos como: procedi-
miento general que es donde se determina una codificación específica
que responda las preguntas en relación al problema investigado: cate-
gorías, medición y etapas.
c. Métodos cuantitativos
Los métodos cuantitativos se refieren a la medición exacta de resulta-

dos a través de estadísticas o cuadros significativos a nivel matemá-
tico, es decir, que se pueden medir. Entre ellos podemos mencionar:
• Encuesta
• Encuesta de imagen.
• Encuesta de indagación de motivos o actitudes.
124
• Encuestas de opinión.
• Encuestas sobre influencias básicas.
• Encuestas de sectores.
• Experimentos
d. Métodos cualitativos
Los métodos cualitativos se refieren a aquellos procedimientos de in-
vestigación que utilizan como fuente palabra hablada o escrita y la
conducta observada.
Estas técnicas permiten el conocimiento directo de las percepciones
de las personas del problema investigado. Además permiten una ex-
ploración y explicación profunda del estudio en si ya que a través de
los métodos cuantitativos no se puede realizar. Entre la información
especializada que permite obtener están: las opiniones, creencias y ac-
titudes de los públicos que se encuentran involucrados en la investiga-
ción. Este método es flexible, en cuanto a la adaptación que se necesita
tener en una situación dada. A pesar de toda la valiosa información
que nos proporciona la aplicación de dicho método, es necesario tener
cuidado para no caer en un análisis subjetivo de la situación con los
resultados que obtengamos.
Entre los métodos cualitativos encontramos:
• La observación del participante.

• La entrevista.
• El grupo como fuente de información en la investigación cualitativa.
Técnicas o herramientas de recolección de datos:

Las herramientas de investigación no son de aplicación exclusiva en el
campo de la comunicación organizacional, también han ayudado en
investigaciones de diversas áreas como: mercadotecnia, publicidad e
investigación de mercado, entre otras.
A continuación se hará referencia de algunas herramientas que se uti-
lizan en una investigación con metodología:
• Cuantitativo:
La encuesta, es una de las herramientas más utilizadas, esto debido a
los objetivos que nos permite alcanzar como la detección de patrones
y actitudes de comunicación, así como la recolección de información
sobre hábitos comunicacionales en la organización.
125
El cuestionario, es el instrumento de medición de la encuesta, esta se

diseña de acuerdo a patrones del problema de investigación como tam-
bién debe cumplir los requisitos de la precisión, validez y confianza.
Todo ello es aplicado dentro de una muestra, es decir en un grupo re-
presentativo y rigurosamente elegido del universo investigado.
Los experimentos, a través de ellos podemos analizar situaciones
controladas, se basa en estudiar el fenómeno del comportamiento. Este
instrumento nos permite probar situaciones a bajos riesgos, forman
una base de someter a prueba una o varias opciones.
• Cualitativo:
Observación del participante, la observación sirve para detectar fe-
nómenos como patrones de interacción comunicativa entre dos agen-
tes como subordinados y superiores, entre compañeros de labores.
Observación no participante, se elaboran una lista de categorías de
comportamientos observables y cuantificables.
Observación participante, se detallan comportamientos específicos,
se realizan anotaciones a través de instrumentos como el diario de
campo.
La entrevista, la entrevista es favorable para indagar sobre opiniones,
creencias, sentimientos, puntos de vista, actitudes y conductas. Es un
contacto directo y flexible que nos permite un acercamiento más pro-
fundo con el entrevistado.
Esta herramienta se utiliza generalmente en la elección del personal
calificado en una organización.
Según Muriel y Rota, la entrevista debe seguir lineamientos tales
como análisis del problema a través de la observación, selección ade-
cuada de los entrevistados, elaboración de una guía de entrevista, hacer
uso de equipos tecnológicos (grabadoras, videos), crear un ambiente
de complicidad entre el entrevistador y entrevistado, entre otros.
Grupo como fuente de investigación, esta herramienta persigue co-
nocer la opinión de grupo como tal y también aquellas conductas que
influyen en las decisiones del grupo.
Para ello se cumple el proceso de:
• Formación del grupo.
• Participación grupal en la tarea.
• Conclusión
• Cierre
Análisis de resultado, se da mayor uso de esta herramienta en el
campo de la mercadotecnia, publicidad o administración de
empresas, ya que ofrece ventajas porque existe presión grupal, ayuda
a conocer conductas sociales y veracidad en las respuestas.
126
7.3. Modelos conceptuales en la comunicación organizacional.

Fernández Collado (1991), menciona que en la investigación de la
comunicación organizacional, como en cualquier otro campo de las
ciencias sociales, existe la necesidad de desarrollar un modelo concep-
tual en el cual se definan los términos de la investigación y se indiquen
como se relacionan dichos conceptos entre sí. El modelo conceptual al
que hace referencia contiene, implícita o explícitamente, las hipótesis
del investigador, y puede ser sometido a prueba.
Los modelos, de acuerdo con las interrelaciones que se especifican
entre los conceptos, lo clasifica en tres tipos como se describe:
a.- Los modelos de estímulo respuesta

En este modelo, uno de los conceptos desempeña el papel de factor
causal, y otro indica el efecto que se presume lograr. Un ejemplo de
este tipo de modelo se diagrama así tomando en cuenta el grado de
conocimiento de las normas y valores que rigen la organización.
b.- Modelos de variables intervinientes

Desde el punto de vista de la comunicación aplicable totalmente a la
comunicación organizacional, un modelo de estímulo respuesta resul-
ta muy simplificado, en tanto no se considera las predisposiciones,
actitudes y comportamientos del receptor, en este caso, las actitudes
hacia la organización como factor interviniente en la relación entre
el conocimiento de las normas y valores y el nivel de conocimiento
de los objetivos organizacionales. Este modelo se representa de la
siguiente manera:
127
Existe la necesidad de clarificar el significado de lo que implica el

concepto actitudes hacia la organización. Podemos considerar que se
podría medir, por ejemplo, a través de una escala de actitudes de la
integración a la organización. Un ejemplo de este tipo de escala sería
la siguiente:
• Marque con una “X” la opción de respuesta que indique con mayor
claridad el grado de acuerdo que tiene usted con cada una de las si-
guientes frases:
Me gusta mucho trabajar en función a los normas y valores de la or-

ganización.
•( ) totalmente en desacuerdo.
•( ) en desacuerdo parcial.
•( ) indeciso
•( ) en acuerdo parcial.
•( ) totalmente de acuerdo.
En este caso, la hipótesis implícita podría ser la siguiente: “a mayor

grado de conocimiento de la organización, mayor nivel de conoci-
miento de los objetivos organizacionales cuando existe una actitud
favorable hacia la organización”.
c.- Modelo con variable de segmentación
El modelo conceptual en comunicación organizacional puede ser más
favorable si se añade un factor de segmentación de la audiencia. Tra-
dicionalmente, este factor ha sido la unidad organizacional (departa-
mento) y el nivel jerárquico del emisor/ receptor de la comunicación
organizacional.
Un modelo en variable de segmentación se representa:
128
En este caso se recogería respectivamente acerca del departamento de

adscripciones de la gente, así como su nivel jerárquico. La hipótesis
respectiva especificaría la existencia de diferencias entre los distintos
departamentos (producción, finanzas, ventas, etc.) o niveles jerárqui-
cos (empleados, supervisores, gerentes) en cuanto a las variables, gra-
do de conocimiento de normas y valores de la organización, actitudes
hacia la organización y niveles de conocimiento de los objetivos orga-
nizacionales.
129
PRÁCTICA
1. En libros complementarios, investigue los propósitos y objetivos
de la investigación en comunicación organizacional.
2. Explique brevemente las diferentes etapas de la investigación en
comunicación organizacional.
3. En equipos de trabajo realizen una investigación en comunicación
organizacional siguiendo las etapas de la investigación y los mode-
los conceptuales estudiados.
130
DIRECCIÓN DE
8 PROGRAMAS EN
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
8.1. Gestión estratégica en las organizaciones
La gestión estratégica es la ciencia y el arte de llevar a cabo con senti-

do innovador, de futuro previsible, las funciones de manejar, conducir,
dirigir una organización, creando las condiciones para que las perso-
nas involucradas en el que hacer de ésta, se sientan motivadas para
cumplir su misión.
Gestión estratégica expresa lo que en el idioma inglés se denomina

management (sin traducción literal al castellano).
La finalidad de la gestión estratégica son las personas, los seres huma-
nos (las técnicas y la tecnología son importantes pero están al servicio
de las personas y no al contrario). Su misión es conseguir la actuación
conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, la
estructura adecuada para hacerlo, como la capacidad de responder al
cambio.
Según Peter Drucker, «management, es definir la misión de la organi-

zación, motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplirla».
Francisco Palom y Luis Tort, “emprender estratégicamente algo, es

asumir una ciencia, una tecnología y un arte de gestión, que proporcio-
na lo necesario para una organización eficaz: misión común; valores;
alto grado de motivación y acción; conocimientos y técnicas; y coor-
dinación y distribución adecuada de funciones y tareas”.
La gestión estratégica se funda en el pensamiento estratégico. Este

comprende tanto la visión de largo plazo como la interacción de los
diversos agentes. El pensamiento estratégico permite avizorar el futu-
ro pero no como un proceso lineal sino como resultado de las acciones
que estamos dispuestos a emprender así como de las respuestas sinér-
gicas y contrarias que deben producir otros agentes.
En la gestión estratégica como en el juego de ajedrez, se sabe cual
es el objetivo, se puede establecer un plan para alcanzarlo, se puede
prever un curso de acción en el juego y posibles respuestas del otro
jugador, pero no se podrá predecir toda la jugada. La vida es aún más
compleja por la diversidad de actores.
Principales funciones
Las cuatro funciones de la Gestión Estratégica pueden definirse del

siguiente modo:
133
a. Planificar Estratégicamente
La Planificación Estratégica es un proceso que tiene como propósito
central determinar de ¿dónde venimos?, ¿en qué situación estamos?,
¿a dónde queremos ir?, y ¿cómo y cuándo llegaremos allí?
Se distinguen dos fases generales distintivas: Planeamiento Organiza-
cional (de largo plazo); y, Programación de la Acción (de mediano y
corto plazo).
b. Organizar Estratégicamente
Es la función de adecuar y disponer eficientemente los recursos y me-
dios previstos para conseguir los objetivos definidos por el proceso de
planeamiento y efectivamente disponibles, con la mayor rentabilidad
y eficacia.
En la organización estratégica se define tanto la configuración estruc-
tural de la organización como la dinámica organizativa (participación,
responsabilidad, delegación de autoridad, motivación).
c. Ejecutar Estratégicamente
Es la función encaminada a conseguir que todas las personas involu-
cradas en el quehacer de una organización, piensen y actúen con la
misma creatividad y motivación con la que actúa y debe actuar nor-
malmente cualquier líder.
La ejecución estratégica debe incluir tres atributos:

1. Una conducción basada en un liderazgo claro.
2. Una técnica de marketing desarrollada.
3. La búsqueda permanente de calidad en nuestros servicios.
d. Controlar Estratégicamente
La palabra control debe entenderse como comprobar y verificar, con el
propósito dinámico de mejorar y avanzar.
Palom y Tort, definen esta función como “el conjunto de procedimien-
tos administrativos, o no administrativos, que nos permite aumentar el
número de probabilidades de que en el plan (los objetivos) coincida o
se aproxime al máximo a los logros reales y concretos; haciendo, a su
vez, posible delegar autoridad, conservando la responsabilidad”.
Los elementos que permiten llegar al concepto de control estratégico,
son los siguientes: planificación (objetivos); información (informa-
ción mensurable cuantitativa y cualitativamente); desviaciones entre
lo que se realiza y lo que está planificado (desviaciones que pueden
ser positivas y negativas); análisis y medidas correctivas de estas des-
134
viaciones (medidas que nos llevan a la acción tanto de corregir como

de readaptar el plan).
Funciones de la gestión estratégica.
8.2. El plan estratégico de comunicación
La planificación estratégica es un esfuerzo disciplinado para producir

decisiones fundamentales y actividades que dan forma y dirección a
una organización, sobre lo que es, lo que hace y la justificación para
hacerlo. Es un esfuerzo común para tomar decisiones y acciones que
configuran y guían los objetivos de la organización, empezando por la
situación existente dentro de un marco de futuros escenarios. El foco
de atención del planeamiento estratégico es la supervivencia y desa-
rrollo a largo plazo de la organización. Pone énfasis en los resultados.
A partir de la información sobre las oportunidades y fortalezas futuras,
persigue como objetivo los beneficios futuros.
Asumiendo la función estratégica de la comunicación, diseñar un
plan de comunicación integral supone previamente disponer de un
plan estratégico global, que sirva como base para elaborar el plan de
comunicación estratégica, cuyo fin es el de contribuir a la consecu-
ción de los objetivos estratégicos de la organización.
A menudo las organizaciones no cuentan con un plan estratégico for-
mal lo cual dificulta el diseño formal y por escrito de un plan de co-
municación. A pesar de los inconvenientes, es fundamental realizar
una planificación estratégica de la comunicación que debe tomar como
base la estrategia organizacional.
El plan estratégico de comunicación es un documento que
recoge los objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos
y acciones de comunicación a desarrollar en todos los ámbitos de la
135
organización.
Con carácter general las organizaciones suelen centrar sus esfuerzos
y desarrollar el plan de comunicación externa, que se refiere al ám-
bito de la comunicación comercial o de imagen institucional, que no
es más que una parte de la comunicación dentro de la comunicación
organizacional.
Esta unidad del texto tiene como objetivo abordar la comunicación en
todas las dimensiones de la organización, por tanto abordar la comu -
nicación organizacional como una globalidad, en la que las distintas
dimensiones de la comunicación sean coordinadas, integradas y ges -
tionadas.
De esta manera el plan estratégico de comunicación será el documento
que recoja la estrategia general a nivel de comunicación, el mensaje y
estilo a difundir con la finalidad de lograr una política de comunica-
ción en la organización coherente y eficaz.
Estructura del plan estratégico de comunicación

1. Análisis: estudio de la información del entorno interno y externo.
Resumen DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunida-
des).
2. Antecedentes : análisis de la información de la organización, histo-
ria, servicios, productos, ventas, etc.
3. Objetivos: se deben señalar cuáles son los objetivos, que se

quiere conseguir con las actividades que se pongan en marcha. Los
objetivos deben ser cuantificados, medibles y han de ser alcanzables,
realistas.
4. Público objetivo o target de la comunicación: es imprescindible
determinar a quién se va a dirigir la comunicación. Definir cuál o
cuáles son los destinatarios o grupos de destinatarios en los que se
centrarán los esfuerzos comunicativos, conocer al público al que se
dirige la organización, los medios que utiliza para informarse, el
estilo comunicativo que maneja son aspectos claves y críticos que
influirán en el éxito de la comunicación.
5. El mensaje: es el elemento que se quiere comunicar eligiendo las
características o atributos a comunicar, así como el tono o estilo de la
comunicación.
136
6. Estrategia: elección del modo a desarrollar cada una de las áreas de

comunicación con el fin de alcanzar los objetivos.
7. Acciones : concreción de las actividades a desarrollar y los medios a
utilizar para desarrollar el plan.
8. Cronograma o calendario: planificación en el tiempo de cada una
de las acciones.
9. Presupuesto: cantidad económica que se destinará a la puesta en
marcha del plan estratégico de comunicación.
10. Control y seguimiento: medición del transcurso y cumplimiento
del plan con el fin de realizar acciones de corrección para intentar al-
canzar los objetivos marcados.
11. Indicadores:
a. De realización física: miden el grado real de cumplimiento de las

acciones programadas.
b. De realización financiera: mide qué presupuesto real ha sido
ejecutado sobre el presupuesto en principio destinado a esta acción
de comunicación.
c. De impacto: mide el número real de personas impactadas a través
de las acciones puestas en marcha, por ejemplo número de apariciones
en los medios, número de materiales enviados, etc.
d. De resultado: mide el número real de resultados alcanzados como
por ejemplo el número de visitas de la página web.
Estrategias de la comunicación en la organización
Según Carlos Guanillo P.,“La estrategia de comunicación es el con-

junto de decisiones y prioridades basadas en el análisis y el diagnós-
tico que definen tanto la tarea como el modo de cumplirla por parte
de las herramientas de comunicación disponibles. La estrategia de
comunicación es a la vez una decisión, una intención y una es-
tratagema. Prioriza objetivos y valora la información disponible tanto
sobre el contenido o entidad objeto de comunicación, como sobre los
sujetos receptores de esa comunicación, así como establecer decisiones
tanto en materia de contenidos como en la utilización de canales o
herramientas de comunicación. La estrategia es un análisis, una ambi-
ción o intención y una decisión”.
137
La estrategia de comunicación debe ser diseñada tomando como base

la estrategia organizacional. La persona responsable del diseño de la
estrategia de comunicación es la persona responsable de comunica-
ción en la organización.
En este trabajo también debe de estar involucrada la alta dirección.
La estrategia se debe formalizar por escrito y está recogida en el plan
estratégico de comunicación que presentará el responsable del área de
comunicaciones.
Resumidamente se menciona las principales estrategias o modo de
actuaciones estratégicas con el fin de contribuir a los objetivos genera-
les de la organización sea cual sea su tipología:
1. Estrategias de comunicación corporativas:
a. Estrategia corporativa
• Estrategia global de diferenciación
Las organizaciones pueden seguir estrategias de diferenciación por
atributos tangibles, intangible, cada organización se posiciona en di-
ferentes valores.
• Estrategia de asociación
En contraposición la estrategia de asociación se refiere, a aquella
que siguen las organizaciones que utilizan para identificarse con los
mismos valores o similares.
• Estrategia mixta
Se puede seguir una estrategia mixta.
b. Estrategias de marca o posicionamiento institucional
Existen diferentes estrategias o decisiones en torno al desarrollo de

la marca o posicionamiento de la organización en caso de entidades
públicas:
• Estrategia de marca, imagen institucional
Supone poner el mismo nombre a la organización, los productos o
servicios que la organización da u ofrece, y este nombre puede coinci-
dir o no con el de la organización. Esta estrategia también recibe el
nombre de “paraguas”.
138
• Estrategia de marcas o servicios múltiples o marquista

Es el caso opuesto al anterior. La organización no existe para el
usuario y es el producto o servicio el que manda.
• Estrategia de marcas o servicios individuales

Consiste en poner un nombre distinto a cada uno de los productos o
servicios que brinda la organización.
c. Estrategias de lobby
• Estrategia de lobby directo

El lobby directo es el realizado sin la participación de terceros. La
organización o el grupo de presión actúa directamente con la persona
responsable y que tiene el poder de tomar las decisiones. Es una estra-
tegia directa. Implica que la organización tenga un contacto y acceso
directo a la persona de mayor responsabilidad.
• Estrategia de lobby indirecto

El lobby indirecto consiste en utilizar a la ciudadanía, al electorado
u otros intermediarios para hacer valer una postura o un interés ante
los poderes públicos. De modo que estos se hagan eco del interés que
promueve la organización y tomen una decisión favorable y la que la
organización busca.
2. Estrategia de Comunicación externa:
Dentro de la comunicación externa, existen diferentes estrategias para

el marketing, la publicidad, promoción e internet.
a. Estrategias de marketing
• Marketing de captación
Su estrategia se basa en conseguir nuevos clientes o usuarios. Esta
estrategia fue más habitual en el pasado. Ya que ahora es cada vez más
difícil captar nuevos clientes o buscar usuarios que estén a favor de
la organización. Todo el esfuerzo se centra en mantener y mejorar las
relaciones con los públicos existentes.
• Marketing de fidelización o retención
Su objetivo principal es mantener la fidelidad o lealtad de los usuarios
o clientes, aquellos que son los más rentables para la organización, a
través de una relación que produzca el mayor valor para el público.
Esta estrategia se basa en prestar el mejor producto o servicio al públi-
139
co. Se ofrece un producto o servicio personalizado a sus necesidades,

poner en marcha programas de fidelización: regalos, tarjetas de pun-
tos, incentivos, etc.
• Marketing directa
Estrategia que utiliza distintos medios de comunicación para conse-
guir una respuesta directa por parte del público. Generalmente busca
el que se produzca la participación a favor de la organización, aunque
también es muy común buscar generar contactos.
• Marketing relacional
Consiste en tratar de establecer una relación entre la organización y
el usuario o cliente. Una relación que sea duradera y beneficiosa para
ambas partes.
• Marketing emocional o experiencial

El marketing emocional se centra en la gestión de las experiencias
vividas por cada persona, cliente con la marca, servicio y la organiza-
ción. En este sentido es fundamental crear un mundo para el usuario
o cliente donde este participe.
b. Estrategia de propaganda y publicidad
• Estrategia Above the line (ATL)

Estrategia que implica el empleo de medios tradicionales o convencio-
nales para publicitar las actividades y los mensajes de la organización.
Se trata de una estrategia que utiliza medios masivos para llegar al
mayor número de público objetivo. Entre los medios masivos se en-
cuentran: la televisión, radio, prensa y la publicidad exterior.
• Estrategia Below the line (BTL)
El empleo de una estrategia below the line se centra en utilizar medios
no convencionales, que se caracterizan por ser menos masivos y más
directos. Algunos de ellos son: las relaciones públicas, internet, mar-
keting directo, promociones…
• Estrategias 360º
Se basan en la utilización de todos los medios publicitarios masivos y
no masivos.
140
c. Estrategia a través de comunicación web
• Registro en buscadores u otros directorios

Consiste en dar de alta la referencia web de la organización en los
principales buscadores de internet, con el objetivo de que se muestre
la web de la organización entre los resultados de búsqueda de los usua-
rios de internet.
El registro por ejemplo en directorios organizacionales u otras páginas
también es una de las estrategias de comunicación web.
• Patrocinio de palabras claves o anuncios en buscadores

Estrategia basada en elegir aquellas palabras con las que la organiza-
ción define lo que quiere comunicar.
• Enlaces en otras páginas o bartering

Intercambio de enlaces en páginas web o bartering (intercambio pro-
mocional), consiste en publicar enlaces a la página web de la organi-
zación u otras páginas propias en otras páginas web.
• Microsites y comunidades virtuales

Webs desarrolladas específicamente para dar a conocer una acción
en concreto de la organización. Con carácter general suelen tener una
validez determinada en el tiempo, pues son creadas para una actividad
en concreto.
Una comunidad virtual es un punto de encuentro en internet para que
usuarios con intereses comunes puedan chalar, debatir, compartir in-
formación…
• E-mail marketing
Utilización del correo electrónico como herramienta de comunica-
ción directa y personalizada con el usuario. Este medio de comunica-
ción está desbancando al fax y al correo postal, como otras formas de
comunicación. En parte debido al bajo costo de la comunicación,
que no depende de la distancia ni del número de destinatarios, la ra-
pidez, posibilidad de adjuntar ficheros así como las distintas técnicas
que ofrece como puede ser la posibilidad de encriptación.
• Publicidad en internet
Otra forma de publicidad en diferentes páginas web a través de ban-
ners o anuncios publicitarios en internet, ventanas emergentes o pop
ups, botones, que aparecen cuando el usuario consulta otras páginas y
contenidos web.
141
3. Estrategias de comunicación interna:
a. Estrategia de contacto personal

Es un canal que no puede controlarse, pero a la vez es altamente
influenciable. Consiste en establecer y transmitir directa y personal-
mente la comunicación a través de cualquier persona de la organi-
zación. Es importante que los niveles jerárquicos estén capacitados
para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las relaciones
interpersonales.
b. Estrategia de canales de comunicación controlados

La comunicación interna es responsabilidad del o los departamentos
que manejan las comunicaciones internas, de modo exclusivo. Con
carácter general es más recomendable esta estrategia cuando el de -
partamento encargado de la comunicación interna esté plenamente
capacitado.
c. Estrategia de canales de comunicación masivos

La comunicación interna es responsabilidad del departamento que
maneja la imagen de la organización. De manera exclusiva el mensaje
y las relaciones internas son manejados desde un departamento capa-
citado para ello.
4. Estrategias de comunicación de crisis:
a. Estrategia del silencio o evasiva

La estrategia del silencio está basada en ofrecer la mínima informa-
ción posible o en no realizar ningún tipo de reacción. Esta estrategia
se utiliza cuando la crisis es poco violenta o cuando está basada en
rumores infundados y los medios de comunicación ejercen una
presión débil. No es recomendable esta estrategia cuando se trata de
una crisis grave.
b. Estrategia de la negación
Basada en la negación de cualquier tipo de información y rechazando
el interés por el tema. En caso de que la crisis esté justificada el re-
sultado de utilizar esta estrategia será catastrófico. Es recomendable
cuando la crisis es incierta o el factor que la provoca es falsa, en cual-
quier caso se debe evitar el uso de esta estrategia de modo reiterado.
142
c. Estrategia de transferencia de responsabilidades

Responsabilizar a otras partes es el modo de ejecución de esta es -
trategia, que permite ganar tiempo en el corto plazo. Cuando la
organización es totalmente inocente de cualquier acusación es re -
comendable.
d. Estrategia de confesión o responsable
Se trata de reconocer la culpabilidad y responsabilidades de la orga-
nización derivadas de la crisis. Es una estrategia de valor positivo que
reafirma el sentido responsable de la organización. Es importante dar
argumentos y cerrar la crisis lo antes posible, ya que la sociedad
reclama sinceridad pero castiga los errores. Por ello es recomendable
zanjar cuanto antes la crisis y ponerse a trabajar en la recuperación de
la imagen de la organización.
5. Estrategia de relaciones públicas y gestión de medios:

a. Estrategia activa
Aquella estrategia donde la organización genera noticias y promueve
una política activa para dar a conocer sus actividades y crear su ima-
gen a través de su aparición en los medios de comunicación.
b. Estrategia pasiva
Son los medios de comunicación los que interesados se ponen en
contacto o buscan información sobre la organización.
Herramientas de la comunicación
Este apartado del texto pretende recoger de forma resumida y esque-

mática las herramientas más importantes y de mayor uso disponibles
en cada uno de los ámbitos de la comunicación en las organizaciones.
Dado el elevado número de herramientas y posibilidades que ofrece
la comunicación, sólo se profundizará en aquellas herramientas con
mayor carácter estratégico (gestión de la comunicación corporativa) o
sobre las que dada su importancia o dificultad convenga desarrollar.
a. Herramientas para la gestión de la comunicación

Dentro de la comunicación existe una serie de herramientas dispo-
nibles con el fin de gestionar la imagen de la organización, las más
importantes son:
• Análisis del público objetivo: consiste en el estudio en
143
profundidad de todos los aspectos del destinatario al que se

dirige la comunicación, sus hábitos sociales, sus preferencias,
necesidades.
• Análisis de la competencia: consiste en la identificación de los
competidores, estudio de sus capacidades y estrategia, así como de
sus acciones de comunicación.
• Manual de identidad corporativa: documento que recoge el logo
y el comportamiento o utilización de este en los distintos medios:
materiales corporativos, publicitarios, publicaciones, sistemas
informáticos.
• Presentaciones corporativas: folletos, papelería (tarjetas, sobres),
mobiliario, señalética, etc.
• Manual de marca: en relación a la comunicación financiera
encontramos como herramientas la elaboración principalmente de
informes y presentaciones de resultados financieros.
b. Herramientas de análisis de la efectividad

• Auditoría de comunicación: método de diagnóstico del
funcionamiento comunicacional e identidad visual de la
organización. Los puntos que debe abarcar la auditoría.
• Información de base: recopilación y análisis de la información
sobre la organización, el ámbito de actividad, los objetivos,
descripción de organigramas, áreas funcionales de la organización.
• Análisis preliminar: análisis en profundidad del entorno general
y específico: sociedad, mercado, tendencias, etc.
• Análisis comunicacional: tendencias de la identidad corporativa,
de la imagen corporativa, análisis.
• El estudio del perfil corporativo: consiste en analizar la
identidad corporativa que se divide en identidad conceptual
(sistema de valores) e identidad visual (sistema de signos).
• Análisis de la imagen corporativo de la organización: tal
como entendemos por imagen corporativa, lo que la gente cree
que la organización es.
• Estudio de la notoriedad de la organización: mide el grado de
conocimiento que el público objetivo de la organización tiene
acerca de la misma. El estudio de notoriedad consiste en una
análisis comparativo en relación a otras organizaciones.
• Estudio del perfil de imagen corporativo: análisis de creación del
perfil o mapa de imagen corporativa a través de la valoración que
de cada público a los distintos valores o atributos de la
organización.
144
c. Herramientas para La gestión de la comunicación externa

Dentro de los tres ámbitos de la comunicación externa: marketing,
publicidad y web, las herramientas para la gestión de la
comunicación más relevantes en las organizaciones son:
• Marketing
• Buzoneo
• Publicidad o propaganda en el lugar de venta o comunidad.
• Juegos, dinámicas.
• Tarjetas de fidelización.
• Premios o incentivos.
• Muestras
• Marketing telefónico.
• Marketing móvil.
• Merchandising
• Catálogos, afiches, trípticos.
• Escaparatismo
• Mobiliario, señalización, displays, cartelería en el lugar de trabajo.
• Publicidad y propaganda.
• Publicidad y propaganda en el teléfono móvil.
• Publicidad y propaganda en TV, prensa y radio.
• Publicidad y propaganda en mobiliario urbano y vallas exteriores.
d. Herramientas de análisis de la efectividad

• Clipping o recopilación de referencias.
• Análisis del nivel de impacto.
• Internet
• Programas o servicios de publicidad y propaganda a través de
google adwards o Microsoft advertising.
• Anuncios: banners (pequeños rectángulos que contienen
imáganes), pop up window (ventanas emergentes que contienen un
mensaje publicitario y se activan de forma automática al consultar
una página), pop under window (ventanas que se abren detrás de la
que está en uso y sólo pueden visualizarse cuando se cierra esta),
superstitials (spots publicitarios multime dia que se ejecutan en
ventanas independientes), layers (logos o imágenes que se
desplazan por la pantalla), advertorials (mensajes de texto que se
muestran desplazándose en un recuadro dentro de la página web
seleccionada), product placement (botones y/o texto insertado en la
145
página web con el nombre del producto), patrocinio (presencia

destacada del anunciante en una determinada sección del web
contratado).
• Redes sociales y profesionales: Tuenti, Facebook, Twitter, Xing,
Linked in.
• Blogs y videoblogs o Vlogs.
• Webs de vídeos y fotos: Flirck, You tube, Picassa.
• Otros recursos: RSS, Twitter, webs de intercambio, Wikipedia,
buscadores (google, yahoo…), Skype, Menéame, Culturízame,
google maps…
e. Herramientas para la gestión de la comunicación interna

Las herramientas más utilizadas en la gestión de la comunicación in-
terna son:
• Manual de bienvenida: consiste en crear una ambientación a
un nuevo miembro en la organización.
• Revista interna.
• Publicaciones segmentadas.
• Boletines electrónicos.
• Canal comunicación corporativo o intranet.
• Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos.
• Correo electrónico.
• Intranet, portal del empleado.
• SMS: envío de mensajes de texto a móviles corporativos para
comunicar noticias de máxima relevancia.
• Buzón de comunicaciones: sugerencias, comentarios, quejas o
peticiones de información.
• Tablones, folletos, posters, cartelería, merchandising.
• Sistema de iniciativas o programas específicos.
• Reuniones con dirigentes, desayunos con el dirigente y los
profesionales de las distintas áreas de la organización.
• Evaluaciones, encuestas de actitud.
• Eventos internos: aniversarios e inauguraciones, convenciones,
fiesta de navidad, fiesta de fin de año.
• Videoconferencias
f. Herramientas para la gestión de la comunicación de crisis

La comunicación de crisis también cuenta con herramientas específi-
cas para su gestión:
146
• Simulacro de crisis.
• Comunicado oficial.
• Comité de crisis.
g. Herramientas para la gestión de las relaciones públicas y los

medios
Las RR.PP. y la gestión de los medios se desarrollan a través de las
siguientes herramientas:
• Convocatoria de prensa y conferencia de prensa.

• El comunicado de prensa o press reléase.
• Nota de prensa.
• Entrevistas a los medios.
• Comidas de trabajo con los medios.
• Jornadas, conferencias, foros, debates.
• Ferias y eventos culturales, deportivos, sociales.
• Patrocinio deportivo (tenis, fútbol, fórmula uno, golf, deportes
náuticos…) o de eventos.
8.3. El planeamiento estratégico y la toma de decisiones
Una de las finalidades básicas de la investigación en comunicación

organizacional es que a partir del diagnóstico e identificados las debili-
dades y amenazas se implementa un plan estratégico en comunicación
donde se establecen objetivos, actividades y estrategias para revertir
dichos problemas y quien determina dichas acciones es la alta geren-
cia ( toma de decisiones ). El planeamiento estratégico en la comuni-
cación organizacional, en el contexto actual de alta velocidad en los
cambios y una mayor incertidumbre respecto de los escenarios futuros
requiere técnicas que unan el análisis de escenarios alternativos proba-
bles e improbables y en paralelo y simultáneo el entrenamiento de los
responsables en la toma de decisiones.
A nivel general, la toma de decisiones es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todo ser humano
toma decisiones permanentemente, día a día. De tales decisiones al-
gunas son importantes para nuestra vida, en cambio otras son trascen-
dentales para ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es incuestio-
nablemente una de las mayores responsabilidades.
147
La toma de decisiones en una organización se ciñe a una serie de per-

sonas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas
de gran trascendencia.
Frecuentemente se afirma que las decisiones son algo similar al motor
de los negocios y efectivamente, de la adecuada selección de alter-
nativas depende mayormente el éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran usualmente la toma de decisiones
como su tarea principal, porque constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones
hasta cómo se hará. A pesar de ello la toma de decisiones solo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicán-
dole poca atención o cuando influye sobre la acción.
Ámbito de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización penetra en las cuatro fun-

ciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y
control.
a. En la planeación
Elección de misiones y objetivos así como de las actividades para
cumplirlas. Esto implica “toma de decisión”. Busca decidir sobre las
preguntas:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
b. En la organización
Creación de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización. Busca decidir sobre las preguntas:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
c. En la dirección
Esta función impone que los administradores influencien en los indi-
viduos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Busca decidir sobre las preguntas:
148
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una mo -

tivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabaja-
dor?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
d. En el control
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacio-
nal de tal forma que se puedan lograr los planes. Busca decidir sobre
las preguntas:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño¿Cuándo la
organización está desempeñándose de manera efectiva?
Etapas en la toma de decisión

El proceso de toma de decisión tiene las siguientes etapas:
• Identificación y diagnóstico del problema.
• Generación de soluciones alternativas.
• Evaluación de alternativas.
• Selección de la mejor alternativa.
• Implementación de la decisión.
• Evaluación de la decisión.
Identificación y diagnóstico del problema

Reconocemos el problema que deseamos solucionar, considerando el
estado actual con respecto al estado deseado. Después de la identifi-
cación del problema se efectuará el diagnóstico para luego desarrollar
las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas
Para solucionar un problema existen muchos caminos, por tanto no
se debe escoger solamente entre dos alternativas. Puede formularse
hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas
Esta etapa involucra la determinación del valor o la adecuación de las
alternativas que se generaron. Identificar cuál de las alternativas será
la mejor.
El planificador deberá tomar en cuenta diversos tipos de efecto. Por
149
supuesto que deben intentar predecir las consecuencias sobre las me-
didas financieras u otras medidas de desarrollo. Considerar que tam-
bién existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.
Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Es evidente que estamos limitados para predecir los resultados con
alta precisión. Ante esta disyuntiva es posible crear planes de contin-
gencia, es decir curso alternativo de acción que se pueden implantar
con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa
En el momento que el planificador ha establecido las consecuencias
probables de sus alternativas, ya está apto para tomar la decisión.
En ese momento debe considerar tres condiciones muy importantes:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Implementación de la decisión
Una vez tomada la decisión, aún el proceso no acaba. La decisión debe
ser implementada. Puede ser que quienes participen en la elección de
una decisión sean quienes procedan a implementarla, como puede de-
legarse dicha responsabilidad en otras personas. Se espera que exista
consenso total sobre la elección de la toma de decisión, las causas que
la motivan y en particular debe existir el compromiso de su imple-
mentación exitosa. Para ese efecto, las personas que participan en esta
fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas
antes mencionadas.
Durante la planeación de la ejecución de la decisión, los planificadores
deberán seguir los siguientes pasos:
• Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté
funcionando completamente.
• Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
• Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en práctica.
• Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
• Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada
etapa.
Evaluación de la decisión
En esta etapa final el proceso el planificador debe evaluar la decisión.
Se acopia toda la información que nos indique la manera cómo fun-
150
ciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que

podría ser positivo o negativo.
Si la retroalimentación es positiva, ello nos indica que podemos conti-
nuar sin problemas y que además se podría aplicar la misma decisión
a otras áreas de la organización. Si la retroalimentación es negativa,
podría deberse a que tal vez la implementación requiera de más tiem-
po, recursos, esfuerzos o pensamiento; o nos puede indicar que la de-
cisión fue equivocada, en cuyo caso debemos regresar al principio del
proceso en un acto que se denomina redefinición del problema. Si esto
ocurriera, indudablemente tendríamos más información y probable-
mente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en
el primer intento.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Indudablemente que existen ciertas cualidades que hacen que hayan

buenos o malos tomadores de decisión.
Cuando se trata de analizar al tomador de decisiones, debemos con-
siderar los cuatro requisitos elementales siguientes: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Experiencia: es evidente suponer que la habilidad de un planificador
para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de vetera-
nía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor
tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor reconocimiento. Cuando se selecciona a un candidato para
algún puesto de la organización, la experiencia es un punto de gran
importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados con-
forman la base para la acción futura, se supone que los errores previos
son potencial de menores errores futuros. Se espera que los éxitos lo-
grados en épocas anteriores sean repetidos.
Buen juicio: empleamos el término juicio para indicar la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. El buen juicio está formado
por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el
juicio mejora con la edad y la experiencia.
Creatividad: la creatividad indica la habilidad del tomador de deci-
siones para mezclar o asociar ideas de manera única, y de esta manera
lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es
hábil para captar y entender el problema de manera más amplia, inclu-
151
so viendo aquello que los otros no perciben y pasan por alto.
Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad desarrollada por el

planificador por la cual aprovecha técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la pro-
gramación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los planificadores a tomar decisiones
efectivas. Aun así, no debemos alejarnos del concepto por el cual sabe-
mos que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar
al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Componentes de la toma de decisión

La toma de decisiones se compone de cinco elementos básicos:
Información
Se colecta tanto de los aspectos favorables como aquellos desfavo-
rables para la solución del problema, de tal suerte que así podamos
definir sus limitaciones. En el caso de que no pueda obtenerse infor-
mación, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.
Conocimientos
En el caso que el tomador de decisiones conoce de las circunstancias
que rodean el problema o de una situación similar, entonces estas pue-
den emplearse para seleccionar un curso de acción favorable. Cuando
se carece de conocimientos, es importante buscar consejo en quienes
están informados.
Experiencia
En la medida que el planificador resuelva un problema, mal o bien,
esta acción le proporciona información que puede utilizarla en la toma
de decisiones de un posterior problema similar. Si la decisión tomada
sirvió para resolver el problema, un nuevo reto lo enfrentará exitosa-
mente. Cuando no se tiene experiencia lo que queda es experimentar.
Sin embargo, los problemas difíciles no suelen solucionarse con ex-
perimentos.
Análisis
Cuando no disponemos de un método determinado para analizar mate-
máticamente un problema, siempre es posible recurrir a otros métodos
152
para estudiarlo. Si a pesar de aplicar los métodos de resolución de

problemas falla, debemos recurrir a la intuición.
Juicio
El juicio es requerido para combinar la información, los conocimien-
tos, la experiencia y el análisis, de tal manera que encontremos el curso
de acción apropiado. Recordemos que el buen juicio es insustituible.
Elementos básicos en la toma de decisiones
Importancia de la toma de decisiones

La toma de decisiones reviste importancia porque a través de su ejerci-
cio nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferen-
tes alternativas y operaciones.
Es también importante para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
153
En la toma de decisiones, abordar un problema y llegar a una conclu-

sión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que
la elección ha sido correcta. Tal pensamiento lógico incrementará la
confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más desarrollados de investigación y análisis
para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones, que
es una herramienta importante para la administración de la producción
y las operaciones.
Durante el proceso de planeación, la toma de decisiones tiene una
importancia gravitante. Así, en el momento en que ya se conoce una
oportunidad y una meta, el centro de la planeación es realmente el
proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisión se podría concebir de la siguiente
manera:
• Elaboración de premisas.
• Identificación de alternativas.
• Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
• Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
8.4. Gestión de los procesos de comunicación organizacional
a. Comunicación Organizacional
• Estrategia de confianza.
• Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la
sus públicos.
• Propaganda : estrategia del condicionamiento.
• Publicidad : estrategia del deseo.
• Imagen corporativa : toda organización tiene una imagen en la
mente de sus audiencias.
• Valor de éxito “ La Confianza”.
b. Enfoques de gestión de la comunicación organizacional

• Dirigido a modelos organizacionales productivos: calidad,
asegura eficiencia y eficacia.
• Orientados a la demanda.
• Integrados como sistemas.
• Orientado por el pensamiento estratégico.
• Orientado al cambio y respuesta a la incertidumbre , contingencia.
• Orientado al Desarrollo Humano.
154
• El futuro corporativo como construcción colectiva.

• Orientados al diseño de estrategias : diseño de significados para la
realidad emergente.
• Método de matices para el diseño de vínculos estratégicos:
vínculos, construcción, gestión.
• Orientado a fortalecer la dinámica de los procesos internos.
• Orientado a reconocer e incorporar a la dinámica organizacional la
dinámica de los públicos.
Niveles de comunicación en las organizaciones
• Nivel Masivo.
• Nivel de Multigrupos.
• Nivel de Grupos.
• Nivel Interpersonal.
• Nivel Intrapersonal.
Formas de comunicación corporativa
• Comunicación Organizacional.
• Comunicación de Marketing Comunicación directiva.
• Estructura de la gestión de los procesos de comunicación.
• Estructura formal e informal (canales).
• Sistema interno y externo de comunicación.
• Sistema de información.
• Estrategias de intervención.
• Públicos ;perfiles y necesidades comunicativas.
• Cultura (discursos, valores, comportamientos ).
155
Gestión de la Comunicación Organizacional implica:
Metodología
• Planeamiento estratégico de la comunicación.
• Diagnósticos de la comunicación.
• Planificación estratégica de la comunicación.
• Intervención y gestión de sistemas de comunicación.
• Vigilancia y evaluación de sistemas de comunicación.
Gestión de la Comunicación en las Organizaciones
156
Áreas de intervención
Dirección de programas de comunicación organizacional:
• Dirección
La Dirección de Programas y /o proyectos es un método y un
conjunto de técnicas basadas en los principios de dirección que se
emplean para planear, estimar y controlar actividades de trabajo para
alcanzar Un resultado final deseado, dentro del presupuesto y confor-
me a una especificación.
• Concepto de Dirigir
Conducir a la organización teniendo en cuenta los fines previstos bus-
cando obtener las mayores ventajas posibles de acuerdo a los recursos
que ella dispone.
• Fases de la dirección:
Planificación: establecimiento de objetivos claros y precisos (y de las

actividades de trabajo que tendrán que cumplir) para alcanzar la meta
final de la organización.
Organización: además de organizar a las personas, incluye adminis-
trar los recursos necesarios para realizar un trabajo definido en el plan
operativo los principios de recurso humanos se utilizan para el reclu-
tamiento, administración y evaluación del desempeño.
Control: implica la creación de la estructura y /o sistema de vigilancia
de recursos y actividades a fin de detectar las desviaciones positivas y
negativas del plan.
Cambio y conclusión: implica realizar las correcciones y adecuarse a
los cambios en aspectos estructurales y administrativos. La conclusión
se refiere al cierre de actividades, concluir el uso de recursos, inventa-
rios e informes.
157
• Funciones Gerenciales:
Planificación
• Fijar objetivos.
• Ejecutar investigaciones.
• Identificar cursos de acción.
• Tomar decisiones.
• Elaborar planes de acción.
• Formular presupuestos.
Organización
• Revisar permanentemente la estructura organizativa.
• Analizar las funciones existentes.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Supervisión del personal.
• Motivación
• Información, coordinación y comunicación.
Control
• Sistemas de seguimiento, evaluación y monitoreo.
• Fomentar la toma de decisiones.
• Identificarse con la misión institucional.
• Solidaridad y sentido de equipo.
• Responsabilidad compartida.
• Continuidad y sostenibilidad de la visión y misión institucional
existentes.
• Neutralizar los estilos autoritarios y protagónicos del grupo
estratégico.
5 fases y 25 pasos para la Dirección de programas y/o proyectos
Metodología PERT
El método PERT, es una técnica, que permite dirigir la programación de

un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tarea,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto.
Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la
coordinación del trabajo de miles de personas.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
• Desglose preciso del proyecto en tareas,
• Cálculo de la duración de cada tarea,
158
• La designación de un director del proyecto que se haga cargo de

asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de
ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.
Red PERT
La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los si-
guientes elementos:
• Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas
por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y
una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duración de la tarea.
• Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una
etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la
siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y
representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden
estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óva-
los, etc.).
• Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica
las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
159
160
PRÁCTICA
1. En equipo de trabajo, determinar cómo se da la gestión de la
comunicación en una determinada organización y establesca si
cuenta o no con un plan estratégico de comunicación.
2. En equipo de trabajo, explique las fases de dirección de programas

en comunicación organizacional que competen a una
organización.
161
GLOSARIO
Administración.- Es el proceso de planear, organizar, liderar y con-

trolar el trabajo de los miembros de una organización utilizando todos
los recursos disponibles para alcanzar objetivos establecidos. Son ca-
racterísticas de la administración: i) Perseguir un propósito; ii) Estar
asociada con los esfuerzos de un grupo.
Ambiente interno.- Son los recursos tangibles e intangibles de una
organización. Incluye el patrimonio físico y financiero, el capital hu-
mano, la profundidad y capacidad administrativa, su posición en el
mercado. El análisis del ambiente interno está dirigido a determinar
los puntos fuerte y débiles a la luz del entorno actual y futuro, en par-
ticular por la interacción y competencia en el mercado.
Amenaza o riesgo.- Son aquellos factores externos a la organización,
fuera de su control, que pueden afectar a la organización interfiriendo
con el logro de sus objetivos.
Análisis del entorno (externo).-Es el conocimiento de los ambientes
en que se desenvuelve una organización con el fin de identificar las
oportunidades y amenazas que pueden influir en el logro de sus obje-
tivos. Siendo un sistema abierto, sujeto a diversas influencias del exte-
rior, la organización depende para su supervivencia de una evaluación
eficaz del entorno que la circunda.
Análisis FODA.- Evalúa las fortalezas,oportunidades, debilidades y
carencias de una organización así como las oportunidades y riesgos
del entorno, creando una matriz donde se relaciona los componentes
internos con los externos para la definición de las estrategias.
Calidad.- Es la cualidad de un producto o servicio que viene determi-
nada tanto por la perfección intrínseca de éstos como por la imagen
que percibe el usuario de la misma. Eficacia con que un producto o
servicio cumple las expectativas del consumidor.
Calidad Total.- Es la actitud o filosofía de una organización que está
orientada hacia la mejora continua en todos los aspectos de la misma.
Carencias.- Son aquellas actividades o funciones que la organización no
realiza pero que la competencia sí. Expresión de valores, recursos,
cualidades que serán necesarios para el logro de los objetivos y que
se deberían poseer, pero que no poseemos y que por tanto constituyen
una dificultad adicional
163
Control.- Es el proceso mediante el cual medimos el avance de los

diferentes programas, comparando sus previsiones con la realidad. Su
finalidad no se limita a determinar las desviaciones ni a descubrir cul-
pables, sino hace detectar con la máxima anticipación la posible desvia-
ción para corregirla preventivamente.
Cultura organizacional.- Sistema de valores y expectativas que está
suficientemente asumido por los miembros de una organización, de tal
manera que orienta su actividad.
Debilidades.- Expresión de valores negativos que están dentro de una
organización y que son en realidad un obstáculo o una demora para el
progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos. No se puede con-
fundir con imperfección, ya que nunca nadie es perfecto.
Delegar.- Es la asignación de tareas a un subordinado. Se delega la
autoridad sobre un trabajo mas no se delega la responsabilidad.
Desempeño administrativo.- Es la medición de la efectividad y efi-
ciencia de un administrador.
Diseño Organizacional.- Es la adecuación de la organización con sus
objetivos y recursos.
División del trabajo.- Es la división de un proceso complejo en una
serie de pequeñas tareas. La división del trabajo genera: i) mayor pro-
ductividad y mayor rendimiento del personal; ii) mayor eficacia; iii)
reducción de los costos de producción; iv) especialización del trabajo;
y, v) jerarquía en el trabajo.
Eficacia.- (Relación externa). El resultado que se espera de una ac-
tividad. Es el logro de objetivos por medio de la utilización de los
recursos disponibles.
Eficiencia.- (Relación interna). El resultado que se espera de una acti-
vidad, comparándolo con los objetivos propuestos. Es el uso adecuado
de recursos.
Entorno.- Conjunto de fuerzas tanto externas como internas a la or-
ganización, capaces de influir en su rendimiento. Estas fuerzas son: 1)
la competencia; 2) los clientes; 3) los trabajadores; 4) los proveedores;
5) el Estado; 6) la tecnología; 7) el mercado internacional: 8) la cultura
del mercado; 9) la economía del mercado; etc.
Estándar.- Es el conjunto de condiciones que se han de cumplir para
que un trabajo se considere bien hecho.
Estándar de eficacia.- Es un parámetro de tiempo, lugar, cantidad o
calidad que indica cuando un objetivo está conseguido y en qué grado.
Estrategia.- Es la manera de alcanzar los objetivos. Ella concreta el
curso de la acción a seguir para el logro de los objetivos importantes
y prioritarios. Es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización en una secuencia coherente de acciones
164
a realizar.
Estrategia general.- Es la estrategia o plan adoptado por toda la orga-
nización para llevar a cabo su misión.
Estrategia operativa.- Es la estrategia a nivel de departamentos o
áreas para cumplir con la estrategia general.
Estructura.- Orden y distribución de las partes de un organismo.
Normalmente se representa en forma de organigrama.
Estructura funcional.- Consiste en la agrupación de actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la
organización.
Estructura Jerárquica.- Es la división de la organización por niveles
o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad
sobre los inferiores. La misión de la estructura jerárquica es dirigir las
operaciones de los niveles que le están subordinadas.
Etapa filosófica .- Es la primera etapa del proceso de planeamiento y
consiste en la determinación de valores (principios), misión y políticas
de la organización.
Etapa analítica.- Es la segunda etapa del proceso de planeamiento y
consiste en el análisis FODA.
Etapa de los objetivos o de la visión o Etapa Operativa.- Es la
tercera etapa del proceso de planeamiento y en ella se determinan los
objetivos y se desarrollan los programas de acción.
Evaluación.- Es un proceso de comparación con unos valores prede-
terminados con el fin de establecer el diagnóstico de la situación.
Fortalezas.- Expresión de los valores que están presentes dentro de
una organización y que pueden ser utilizados en su estado actual o bien
potenciados para conseguir metas de mayor progreso y desarrollo. Son
aquellas actividades en las cuales destaca una organización. Incluye
funciones o características que ponen a una organización delante de la
competencia.
Función.- Son un conjunto de tareas relacionadas entre sí para cum-
plir un propósito definido.
Gap. Bache.- Desnivel, vacío diferencia, etc. Entre dos magnitudes.
Gap-Fillin.- Es la técnica de confeccionar programas para llenar los
vacíos que se detectan en un proceso de definir los objetivos, como
consecuencia de la realidad práctica.
Gestión.- Es el mecanismo fundamental para la integración y opera-
ción de todo esfuerzo organizado. Es un proceso que se lleva a cabo
para establecer y alcanzar objetivos precisos mediante el uso de recur-
sos humanos y de otra naturaleza. La gestión comprende: 1) el estable-
cimiento de metas; 2) la evaluación del cumplimiento de las metas y el
desempeño institucional; y 3) la adecuada operación que garantice la
165
supervivencia de la organización.
Grupos de actividad.- Son las principales acciones que deben eje-
cutarse para lograr resultados. En la etapa de diseño del proyecto las
actividades son un breve resumen de tres a siete acciones por cada ob-
jetivo (resultado), lo suficiente para subrayar la estrategia para lograr
cada resultado; proporcionando la base de una estructura de activida-
des más elaboradas.
Liderazgo.- Es uno de los componentes del managment. Puede defi-
nirse como “la capacidad de elevar el punto de mira de las personas de
una organización hacia metas más exigentes. Es incrementar la calidad
del trabajo, incrementar la intensidad del trabajo hacia niveles y obje-
tivos mas altos” (Francisco Palom).
Managment o gestión estratégica.- Es la capacidad de movilizar
todos los recursos humanos en la búsqueda y logro de la misión de la
organización.
Marketing.- Sistema total de actividades comerciales tendientes a
planear, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de
necesidades entre mercados meta, con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales. El conjunto de técnicas que ayudan a la organiza-
ción tanto a buscar necesidades en el exterior como a complementar-
las. Viene a ser un planteamiento institucional que busca armonizar las
necesidades y requerimientos del mundo exterior con las propuestas,
recursos y objetivos de la misma organización.
Marketing Estratégico.- Es el análisis de las necesidades del merca-
do referencia. En el se realiza las siguientes actividades: 1) Segmenta-
ción del mercado; 2) Análisis del atractivo del mercado potencial y su
ciclo de vida; 3) Determinación de una estrategia
Medios.- Elementos que ayudan a las personas a realizar una actividad
sin intervenir directamente en ella v.gr. la tecnología, las pautas, etc.
Medición.- Es comparar una magnitud con otra, la cual se ha estable-
cido anteriormente como una unidad de medida.
Metas.- Son objetivos que establecen qué es lo que se va a lograr y
cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen como se-
rán logrados.
Misión.- Es el propósito u objetivo central de una organización. Es la
expresión dinámica y operativa de los valores y convicciones funda-
mentales de una organización. Es lo que se pretende lograr con estos
principios y valores. Es la razón de ser de una organización, la meta
que moviliza las energías y las capacidades humanas. Es la meta u
objetivo general de la organización, fundamentada en las premisas
del planeamiento, que justifica su existencia. Identifica la función que
cumple una organización en la sociedad.
166
Motivación.- Es el conjunto de factores que intervienen como causa

de la conducta o móvil de la acción de las personas. Es un deseo o
necesidad que lleva a una persona a un determinado tipo de compor-
tamiento. Este comportamiento puede ser respuesta a motivos tanto
externos como internos.
Objetivos.- Son metas concretas y definidas, susceptibles de cuanti-
ficación y cualificación que deben conseguirse en un momento deter-
minado.
Objetivo general y específico.- El objetivo general tiende casi siem-
pre a identificarse con finalidad. En cambio el objetivo específico es el
propiamente llamado objetivo. .
Objetivos a impulsar.- Son las metas que deben conseguir otros, y
que el responsable del plan general debe favorecer la formulación, el
desarrollo y el control de estos objetivos.
Objetivos a realizar.- Son las metas que debe conseguir una persona
o grupo humano.
Oportunidades.- Hechos, situaciones y fenómenos que están presen-
tes en el exterior de la organización y que pueden generar acciones
alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se determina
aprovecharlas
Organigrama.- Es la gráfica de la organización y ayuda en la tarea de
identificar y relacionar sus diferentes partes. Es un medio de describir
en términos más comprensibles, las funciones y puestos de los miem-
bros de la organización.
Organización.- La organización puede tener un doble significado: 1)
Como actividad y se definirá entonces como el conjunto de técnicas
conducentes a obtener una institución estructurada. 2) Como entidad y
entonces se definirá como el conjunto de personas que buscan realizar
algo con un objetivo común. En este último caso su mejor denomina-
ción sería institución.
Organización Base Cero.- Es la técnica de organizar toda la estruc-
tura de una organización partiendo de cero, tomando como referencia
las nuevas tecnologías; descubrir el impacto en los puestos de trabajo,
buscando siempre la simplificación de la estructura; y situar siempre
la información y las decisiones en el lugar más cercano al acto a em-
prender.
Organizar.- Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la auto-
ridad y los recursos entre los miembros de una organización en una
forma tal que se puedan lograr los objetivos de la organización.
Planificación.- El proceso mediante el cual determinamos de dónde
venimos, en qué situación estamos, a dónde queremos ir y cómo y
cuándo llegaremos allí. Planificar es siempre determinar los objetivos
167
que se quieren conseguir a partir de una fase filosófica y después de un

análisis profundo, externo e interno.
Planeamiento estratégico.- Observa la cadena de consecuencias,
causas y efectos, durante un tiempo, relacionados con una decisión
real o intencionada. También observa las posibles alternativas a los
cursos de acción en el futuro, y al escoger algunas de ellas, como éstas
se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeación estratégica es la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que se vislumbran en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base
para que una organización tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planes estratégicos.- Son los planes diseñados para alcanzar las me-
tas generales de una organización. Características:
1.- Contemplan varios años de planeación.
2.- Afectan a una amplia gama de actividades de la organización.
3.- Se establecen en términos simples y genéricos.
Planes operativos.- Planes que contienen detalles para poner en prác-
tica o aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias. Ca-
racterísticas: 1) Contemplan como máximo un año de planeación; 2)
Tienen un alcance más limitado dentro de las actividades de la organi-
zación; 3) Son establecidos con muchos detalles.
Políticas.- Son planes en el sentido que constituyen declaraciones o
interpretaciones generales que guían el pensamiento para la toma de
decisiones. Definen un área dentro de la cual se debe tomar una deci-
sión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya
a alcanzarlo. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan
en problemas.
Políticas Generales.- Son siempre una expresión normativa de los
principios que han de orientar el pensar y actuar, de manera general,
de una organización o institución.
Son pautas de conducta que muestran el camino a recorrer con cierta
amplitud, pero fijando los cauces y límites.
Principios.- Las ideas fundamentales y esenciales de una organiza-
ción. Los principios tienen siempre una estabilidad y son opcionales.
Programa.- Es un plan de mediano plazo en el que no solamente se
fijan objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el
tiempo requerido para realizar cada una de las partes. Normalmente
cuentan con un presupuesto. La elaboración técnica de un programa
debe seguir este procedimiento: 1) Identificar y determinar las activi-
dades comprendidas; 2) Ordenar cronológicamente la realización de
las actividades; 3) Interrelacionar las actividades y priorizarlas, darles
168
un orden; y, 4) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su du-

ración, así como los recursos necesarios.
Problemas.- Son los hechos, situaciones y fenómenos que están pre-
sentes en el exterior de la organización y que pueden producir un im-
pacto negativo o dificultar el logro de los objetivos.
Programación.- El proceso de concretar el desarrollo del objetivo con
el fin de asegurar su consecución.
Programas de acción.- Describen las diferentes etapas que deben de-
sarrollarse para alcanzar un objetivo. En el se debe concretar: qué se
debe hacer, cómo se debe ejecutar, quién lo debe realizar, tiempo ne-
cesario, costos que supondrá y medios con los que se deberá contar.
Proyecto.- Es una propuesta subjetiva, personal o comunitaria, de
algo que se desea realizar.
Reglas.- Describen una acción requerida y específica. Constituyen el
tipo más sencillo de un plan. Las reglas se diferencian de los procedi-
mientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal.
Recursos (personales/materiales): Elementos, materiales, formales y
personales que facilitan la actividad, sin intervenir directamente en
ella v.gr. personas, infraestructura, dinero, etc.
Rentabilidad.- La forma de hacer rendir al máximo los recursos dis-
ponibles, teniendo en cuenta que estos son siempre escasos. Tasa por-
centual que relaciona los recursos invertidos y la utilidad percibida por
la utilización de dichos recursos.
Sector.- Un sector es la unidad básica de análisis para comprender la
competencia. Es un grupo de competidores que fabrican productos o
prestan servicios y compiten directamente unos con otros.
Segmentación.- Conjunto de actividades homogéneas entre sí y que
constituyen la parte de un todo. Segmentar facilita el análisis y el tra-
tamiento de un todo, por ello es siempre un método de eficacia y de
calidad.
Segmentación de Mercado.- Proceso de dividir el mercado total de
bienes y servicios en grupos más pequeño, de modo que los miembros
de cada grupo sean semejantes respecto a los factores que influyen en
la demanda del producto o bien.
Span.- Ámbito de medida a controlar por un responsable, con un sen-
tido integrado dentro de una organización.
Span de comunicación.- Un manager puede tener un número de co-
laboradores limitado a voluntad y a la posibilidad de establecer un
sistema de información en el tiempo real e interactivo y a la formación
de las personas que han de tomar decisiones
Span de control o span tradicional.- Un manager puede tener un
máximo de seis a ocho colabores; si el número se incrementa el con-
169
trol se hace imposible, dado el número de impactos que se producen

en la comunicación.
Tácticas:- Es la manera de conseguir los objetivos de categoría infe-
rior.
Tarea.- Es una acción que implica poco tiempo realizarla, pero en la
que puede identificarse una razón de ser, un sentido a lo que se hace y
hay una relación lógica entre los elementos. Trata con el uso de técni-
cas o métodos aunque varía de simples a poco complejos.
Valores.- Son el conjunto de convicciones profundas u opciones fun-
damentales que ponen de manifiesto la identidad de la organización
tanto en su vida interna, como en sus relaciones con el mundo exterior.
Son las ideas que asume una persona o una organización de un modo
especial dado su significación o utilidad.
Visión.- Es la declaración del futuro deseado por la organización, es
la proyección de la misión en un futuro. Refleja el punto hasta donde
la organización desea llegar.
Zonificación.- Función por medio de la cual se determinan las grandes
áreas en las que opera la actividad.
170
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172

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DE IDENTIDAD Y COMUNICACIÓN

Richard Edgar Guardia Yupanqui, actualmente es docente

658.45 Guardia Yupanqui, Richard

"Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga"--Cubierta

1. Comunicación organizacional - Estudio y enseñanza 2.

BNP: 2017- 0698

Titulo : COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2016-17929

Impresión : DSG Vargas S.R.L.

Financiado por : Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga

Fecha de Impresión : marzo 2017

Diseño de Carátula : Pavel Pucclla Pareja

1.1. Origen del estudio de las organizaciones. 15

II. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

2.1. Comunicación Organizacional. 29

III. TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y

3.1. Teoría clásica. 47

V. MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS

VI. DIAGNÓSTICO EN LAS ORGANIZACIONES

VIII. DIRECCIÓN DE PROGRAMAS EN COMUNICACIÓN

Los actores del contexto interno son principalmente el personal y su

Richard E. Guardia Yupanqui

1.1. Origen del estudio de las organizaciones

¿Qué son las organizaciones y por qué es un tema importante su estu-

Las organizaciones son tan antiguas como el hombre. A través del

Los primeros libros de administración y organizaciones fueron escri-

Henry Fayol en (1929), director administrativo de una gran compañía

Alfred P. Sloan en (1964), ex ejecutivo principal de la General Mo-

que leemos de ellos es lo que ellos cuentan basándose en sus propios

Shein (1972), deﬁne “una organización es la coordinación racional

Druker (1994), “Una organización es un grupo humano, compuesto

“Una organización es una unidad social coordinada, compuesta de dos

“Una organización es un sistema abierto al y conﬁgurado por el entor-

“Una organización no se justiﬁca por sí misma. Surgen o son creadas

1.3. Objetivos de la organización

Procesos de Agregación de Valor en una organización

1.4. Clasiﬁcación de las organizaciones

Vivimos en una sociedad compleja donde las organizaciones día a día

a. Organizaciones gananciales y no gananciales

Una clasiﬁcación general se distingue entre organizaciones ganancia-

b. Clasiﬁcación según el papel de los agentes en la organización

De acuerdo al papel de los agentes, se pueden distinguir cuatro tipos

de estos satisfactores y paga por disponer de ellos.

Una segunda forma de organización son las asociaciones, que se

Finalmente, hay organizaciones gubernamentales, que brindan ser-

El siguiente cuadro ilustra la distinción entre organizaciones.

Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.

1.5. Las organizaciones como sistemas

Según B.J.Hodge (2007), dos características adicionales relacionadas

en funcionamiento es mayor que el efecto de las partes trabajando por

Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mis-

En este contexto global toda organización actúa y es inﬂuida por el

Ambiente interno, se reﬁere a la estructura de la organización. Ha-

El gráﬁco muestra la relación descrita:

Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.

1. Lea y analice las diferentes deﬁniciones que se dieron sobre las

2. Para usted ¿cuáles son las principales características de una

3. Realiza una clasiﬁcación de tipos de organizaciones existentes en

2.1. Comunicación Organizacional

Según Darío Rodríguez, en Estados Unidos a mitad de la década

Hodgetts y Altman, sostienen que la comunicación organizacional