IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
DANAISE LOPES SOARES
RAQUEL APARECIDA FREITAS MANCILHA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
ii
AGRADECIMENTOS
iii
RESUMO
iv
SUMÁRIO
vi
LISTA DE FIGURAS
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 – Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de
vendas.....................................................................................................................................15
Tabela 3.1– Caracterização do mercado para o produto Libmax®........................................33
Tabela 3.2 – Cronograma Geral – Fases do projeto..............................................................36
Tabela 3.3 – Análise de Sensibilidade do Desempenho.......................................................43
Tabela 3.4 – Especificação de material de embalagem primário alumínio...........................44
Tabela 3.5 – Especificação de material de embalagem primário PVDC..............................44
Tabela 3.6 – Especificação de material de embalagem secundária Cartucho.......................45
Tabela 3.7 – Especificação de material de embalagem secundária Bula..............................46
Tabela 3.8 – Fórmula padrão para manipulação de 10.000 comprimidos............................48
Tabela 3.9 – Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax®...57
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o revestimento do produto
Libmax®................................................................................................................................58
Tabela 3.11 – Estudo de estabilidade de longa duração: 30ºC / 75% UR.............................60
Tabela 3.12 – Estudo de estabilidade de acelerada: 40ºC / 75% UR....................................61
Tabela 5.1– Estimativa do ciclo de vida do produto Libmax ®...........................................69
Tabela 5.2–Investimentos de projeto e desenvolvimento.....................................................69
Tabela 5.3 – Investimentos na implantação da fabricação....................................................70
Tabela 5.4– Investimentos na comercialização do produto..................................................70
Tabela 5.5 – Ponto de equilíbrio na produção.......................................................................71
Tabela 5.6 – Estudo Soluções e Análises Técnicas da composição do produto Libmax®...72
Tabela 5.7 – Estudo Soluções e Análises Técnicas da embalagem do produto Libmax®....73
Tabela 5.8 – Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis..74
Tabela 5.9– Análise de viabilidade econômica do produto Libmax®..................................76
Tabela 5.10 – Análise Financeira das soluções 2 e 6............................................................77
Tabela 5.11 – Análise Financeira das soluções 11 e 12........................................................78
Tabela 5.12 – Fluxo de caixa da solução 2...........................................................................79
Tabela 5.13 – Fluxo de caixa da solução 6...........................................................................79
Tabela 5.14 – Fluxo de caixa da solução 11.........................................................................80
Tabela 5.15 – Fluxo de caixa da solução 12.........................................................................80
Tabela 5.16 – Ponto de equilíbrio da solução 02..................................................................81
Tabela 5.17 – Ponto de equilíbrio da solução 06..................................................................81
viii
Tabela 5.18 – Ponto de equilíbrio da solução 11..................................................................82
Tabela 5.19 – Ponto de equilíbrio da solução 12..................................................................82
Tabela 5.20 – Matriz de escolha da Solução.........................................................................83
Tabela 5.21 – Cronograma de programação do projeto Libmax®.......................................85
ix
LISTA DE SIGLAS
x
1 INTRODUÇÃO
1.1 A Empresa
A Femina Industrial Ltda. 1 é uma indústria farmacêutica genuinamente brasileira,
fundada em 1980, na cidade de São Paulo-SP, onde está localizada sua sede administrativa e
instalações fabris.
Investindo em aprimoramento tecnológico e estrutura, a Femina Industrial Ltda. se
preocupa em produzir dentro dos mais rigorosos padrões, utilizando métodos modernos de
fabricação com equipamentos e técnicas de última geração.
Atuando principalmente nas áreas de contracepção, terapia hormonal e saúde mental, a
Empresa está voltada para os cuidados com a Saúde da Mulher, disponibilizando ao mercado
produtos para o cuidado da saúde e melhor qualidade de vida da população feminina.
Preocupada com a qualidade de seus produtos e com a segurança de seus medicamentos,
a Femina Industrial Ltda. construiu com total planejamento sua planta produtiva e
laboratorial, de forma a permitir fluxos contínuos e sucessivos de produção, evitando dessa
forma riscos de contaminação cruzada.
A Empresa divide-se basicamente nos seguintes departamentos:
Departamento de Produção que compreende o setor de Sólidos, com produção de formas
farmacêuticas comprimidos, drágeas e cápsulas. O de semi-sólidos, responsável pela
fabricação de pomadas e cremes diversos. Além desses, existem também: o setor de Líquidos
Orais, o de Injetáveis, o de Antibiótico;
Departamento de Engenharia, Manutenção e Elétrica.
Departamento de Qualidade que envolve o Laboratório de Controle da Qualidade e a
Garantia da Qualidade;
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento nos quais estão envolvidos o
Desenvolvimento Farmacotécnico e Desenvolvimento de metodologia analítica;
Departamento de Assuntos Regulatórios, Pesquisa Científica, Recursos Humanos,
Marketing, Logística, Tecnologia e Informação, Vendas, Planejamento Econômico Financeiro
e Contabilidade. A divisão da Empresa Femina está disposta conforme organograma abaixo.
1
Femina Industrial Ltda. é uma empresa fictícia.
11
Presidência
Inteligência
de Mercado Recursos Humanos - Sólidos orais;
Serviço de Produção - Semi-sólidos;
Marketing
Vendas atendimento ao Líquidos orais e injetáveis
consumidor Serviços de
SAC Marketing
Engenharia e Pesquisa
Manutenção Científica
Almoxarifado
e Expedição
1.2 Missão
Contribuir significativamente e com excelência à saúde e à qualidade de vida da mulher,
disponibilizando soluções e produtos de qualidade e assumindo sua responsabilidade perante
a sociedade e o meio ambiente.
1.3 Visão
Liderar o mercado nacional e ser reconhecida como referência nacional em produtos
voltados à saúde feminina. Assim como também, ser modelo de eficiência e confiança aos
nossos colaboradores, consumidores, profissionais da saúde e sociedade.
1.4 Ousadia
Inovar e aprimorar tudo o que fazemos.
1.5 Simplicidade
Trabalhar com objetividade, agilidade e inteligência.
13
1.6 Excelência
Busca constante do mais alto grau de eficiência.
1.7 Responsabilidade
Ética e seriedade em todas as nossas atividades.
1.9 Produtos
Por possuir um moderno complexo industrial e um centro de Pesquisa e
Desenvolvimento de última geração a Femina Industrial Ltda. é capaz de atuar, com
excelência, em diversos segmentos – prescrição médica, medicamentos de venda livre (do
inglês Over-the-counter – OTC) onde priorizamos a população feminina.
Os produtos são comercializados no mercado nacional e internacional seguindo sempre
uma linha de produtos para o mercado feminino onde está o maior faturamento da empresa e
uma linha de produtos para outros mercados que compreende o menor faturamento da
empresa conforme tabela abaixo.
14
Tabela 1.1 - Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de vendas
Distribuição (%)
Linha de produtos Forma Farmacêutica Em valor de
Em unidades
vendas
Anticoncepcionais Comprimidos 28 32
Hormonais Comprimidos e cápsulas 15 20
Antidepressivos Comprimidos 11 18
Antibióticos Comprimidos e líquidos 15 20
Analgésicos Comprimidos 32 21
Reguladores do apetite Cápsulas 14 9
15
1.11 Objetivo do Trabalho
Implantar um sistema de Gerenciamento de Projetos aplicado ao desenvolvimento de
produtos utilizando como ferramenta o Software Microsoft Project (MS-ProjectTM).
Em primeiro momento, o projeto de desenvolvimento do produto Libmax® será
retomado utilizando esse sistema de gerenciamento de projetos de forma a tornar o processo
mais ágil e eficiente e promover a integração entre as áreas envolvidas, eliminando as lacunas
que dificultam atingir as metas da empresa.
16
No Capítulo 4 é realizada uma análise crítica dos principais problemas observados
durante o desenvolvimento do produto Libmax®.
Já no Capítulo 5 são propostas soluções para a estruturação do projeto Libmax® e da
empresa para que a mesma consiga atingir seu objetivo de implantar um sistema de
gerenciamento de projetos.
E por fim, o Capítulo 6 trará as conclusões sobre o trabalho.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
18
Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos.
Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas
estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos
em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. (SISK, 1998)
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio. (SISK, 1998)
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano
implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos. (SISK, 1998)
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os
negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em
torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho
através de múltiplos departamentos e profissões. (SISK, 1998)
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de
gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores
práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute® - PMI® (EUA). O PMI® é a
maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento
das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.(PMI 2004; SISK 1998)
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos. (SISK, 1998)
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações
sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O volume de projetos e as
mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados
mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. (DINSMORE & CAVALIERI, 2003)
19
É comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos (VIEIRA,
2002).Diante deste cenário, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de mudanças é um
dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos (KERZNER, 2001). Superar este
desafio é estar preparado para o gerenciamento de forma planejada e profissional.
As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização de
adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados. Os gerentes de
projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu
papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. Gerir projetos é algo mais amplo
do que possuir ou saber utilizar softwares. Conforme definição apresentada no Guia
PMBOK® (PMBOK® Guide, 2000) a gestão eficaz de um projeto pressupõe a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que atinjam os
objetivos do projeto.
Segundo Prado (PRADO, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de
desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3)
aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação e (5)
aumento da chance de sucesso nos projetos.
A cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser
realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais
adequada às necessidades da empresa.
Segundo Vargas (VARGAS, 2000), o gerenciamento de projetos proporciona, entre
outros benefícios, a redução do nível de incertezas, permite desenvolver diferenciais
competitivos, a antecipação de situações adversas que poderão acontecer, a possibilidade de
se adequar os trabalhos a mudanças nas demandas do mercado, o conhecimento prévio dos
gastos envolvidos e a agilidade da tomada de decisões.
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de
forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMBOK®
Guide, 2000).
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que
conseqüentemente é o responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
20
desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua
competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter
profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o
entendimento geral e não para o específico (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK®
Guide, 2000).
Segundo o Project Management Institute® – PMI (2004), um gerente de projeto deverá
estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por
fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências
organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais:
a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na
organização.
Na sua rotina diária, este profissional possui diversas atividades e responsabilidades,
como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos
do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de
sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e
controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar
e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações
entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro
do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que
estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos
resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de
acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de
revisão do projeto.
21
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e
progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um
início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais
ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMBOK® Guide, 2000).
Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado
anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem
compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE & CAVALIERI 2003;
PMBOK® Guide, 2000).
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo KOONTZ &
O’DONNEL (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como
propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não
podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado
dos subordinados.
Segundo o Project Management Institute® – PMI®, o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser
dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE & CAVALIERI 2003).
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o
trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido.
Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem
gerenciado (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK® Guide, 2000).
22
2.4 O PMI® - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O PMI® é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como
melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área (MARTINS, 2003). Esta
associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a
prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
No mesmo ano, em que foi fundado o PMI® (EUA), o primeiro seminário e simpósio,
PMI® Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro
Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais
estabelecido. Ao final desta década, o PMI® somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como
os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a
profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de
projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo PMI® em 1984.
Nesta década, as publicações do PMI® sobre produtos e serviços cresceram rapidamente.
O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report
on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI® foi co-publicado e nasceu a
PMNetwork, revista mensal do PMI®. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão
de Publicações do PMI® na Carolina do Norte, EUA.
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI®, “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”. O PMBOK® Guide, edição 2000,
possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3
capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices.
O PMBOK® Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de
Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK
Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e
Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 1490-
1998 (PMI, 2004). O IEEE também adotou como padrão o PMBOK® Guide, edição 2000. O
23
PMI® está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK® Guide, assim
como com o desenvolvimento de padrões adicionais.
Ainda nos anos 90, o PMI® Today, boletim informativo mensal do PMI®, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham
sua certificação. Os associados do PMI® são indivíduos que estão praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial,
automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática,
farmacêutica e telecomunicações).
Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de
projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo
PMI®.
Desde 1984 o PMI® tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de
projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI® é a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento
de projetos. Em 1999, o PMI® se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa
de Certificação reconhecido pela ISO 90016 (PMI 2004).
O PMI® oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de
projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O “SeminarsWorld™ Program”
oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos,
realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI® mantém um banco de dados
on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de
projetos (Registered Education Provider - REP).
O PMI® oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de
projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career
Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de
associados do PMI®, assim como recursos de desenvolvimento profissional.
Associados do PMI® podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais,
compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, participar de
seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações
componentes do PMI®. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de
24
Organizações Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG’s) e (3)
Colleges.
Os processos de gerenciamento de projetos na visa do PMI®, de acordo com o PMBOK
Guide edição 2000 (PMI 2000) são agrupados em nove áreas de conhecimento descritas a
seguir.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste
gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é
composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (DINSMORE & CAVALIERI,
2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos:
definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001) cita que o
ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias
reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento
contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo
perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital
importância para o sucesso do projeto (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos:
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.
No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações
(o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais
necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos:
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE &
CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
25
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários
para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma
área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa,
sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta
pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da
equipe (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das
informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão
da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos
processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de
desempenho e encerramento administrativo (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999), “grandes
vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum
na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto
pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos,
análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle e monitoração de riscos (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este
gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor.
Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições,
obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento
do contrato (PMI 2000).
O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A
integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto
e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como
ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos
26
processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle
integrado de mudanças (PMI 2000).
Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de
incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases
visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus
processos operacionais contínuos (PMI 2000).
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases
formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e
finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos (PMI 2000).
Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de
autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua
execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os
objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto
se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por
coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000).
Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do
projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso,
tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os
processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada (PMI 2000).
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de
transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os
dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto
aos processos operacionais contínuos da organização executora (PMI 2000).
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no
início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são
separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são
formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de
cada fase do projeto (PMI 2000).
27
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada
processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são
documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas
são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens
documentáveis resultantes do processo (PMI 2000).
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto
é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do
projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI
2000).
28
seqüencialmente, uma após a outra, ao passo que outras podem ocorrer paralelamente. Ao
inserir uma tarefa você pode ser tão detalhista ou generalista quanto quiser. Isso dependerá do
nível de controle que você necessita no seu projeto. Quando você insere uma tarefa um
numero de tarefa é atribuído a ela. Após inserir uma tarefa, você pode inserir uma duração
para a tarefa em unidades de dias (d), horas (h) ou minutos (m) (VARGAS,1998).
Os Marcos representam eventos ou condições que marcam a execução de um grupo de
tarefas relacionadas ou o término de uma fase do projeto. Quando você completa um grupo de
tarefas relacionadas, alcança um marco do projeto. Um marco é um objetivo ou ponto de
verificação intermediário do seu projeto. Para inserir um marco você procede da mesma
maneira que para inserir uma tarefa, no entanto a tarefa terá duração 0 (zero)
(VARGAS,1998).
Os Recursos são necessários para que seja executada uma tarefa. Estes podem incluir
pessoas, equipamentos e instalações especiais necessárias à execução da tarefa. Como os
recursos raramente se encontram disponíveis 24 horas por dia, sete dias por semana,
freqüentemente você terá de levar em conta a sua disponibilidade. É necessário levar em conta
as variáveis, tais como programação de férias, duração da jornada de trabalho e acesso a
prédios e equipamentos (VARGAS,1998).
Importante também é definir os custos destes recursos. Os recursos no MS Project serão
alocados as atividades. Pelo cálculo da fórmula do cronograma de recursos o MS Project
utilizará o custo do recurso associado à tarefa para definir o custo da tarefa (VARGAS,1998).
O software baseia-se no modelo de Diagrama de Rede (ou diagrama de precedências)
onde as tarefas do projeto são criadas na forma de blocos interligados, formando uma rede. As
tabelas são as formas usadas para que os dados sejam inseridos no software e existe um
conjunto padrão de tabelas (VARGAS,1998).
Na seqüência é criado um gráfico, Gráfico de Gantt, que aceita relações de precedências
entre tarefas. Uma tarefa que deva começar ou finalizar antes de outra tarefa possa começar é
chamada tarefa predecessor. Uma tarefa que dependa do início ou fim de outra tarefa é
chamada tarefa sucessora. Como um projeto é mais do que apenas uma lista de tarefas
isoladas, muitas tarefas (ou todas elas) são relacionadas com outras (VARGAS,1998).
As relações estabelecidas podem ser dos tipos: Fim-para-início ou Finish-to-Start (FS)
que é a relação padrão quando você vincula tarefas. Assim que a primeira tarefa finaliza, a
próxima tarefa tem início; Fim-para-Fim ou Finish-to-Finish (FF) que é uma em que ambas as
tarefas finalizam ao mesmo tempo; Início-para-Início ou Start-to-Start (SS) quando duas
tarefas começam ao mesmo tempo e de Início-para-Fim ou Start-to-Finish (SF) que é a menos
29
comum e pode ocorrer quando o fim de uma tarefa depende do início de uma tarefa posterior.
O MS-Project por padrão vincula tarefas de fim-para-início (VARGAS,1998).
O software permite também estabelecer níveis hierárquicos através de “tarefas de
resumo”. Este aspecto é muito útil na criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho.
Possui recursos para agrupar, filtrar e classificar tarefas e possui um conjunto padrão de
relatórios, mas o usuário pode criar seus próprios relatórios (VARGAS,1998).
30
3 AS FASES DO PROJETO
O programa de desenvolvimento do projeto é composto por fases e etapas onde são
executadas atividades específicas e na seqüência ou simultaneidade adequada.
Na concepção da empresa cada produto a ser desenvolvido é um projeto por definição,
ou seja, é um evento único, com início e fim determinados, que aplica recursos limitados e
tem um objetivo pré-definido. Portanto, cada processo de desenvolvimento de cada produto
deve seguir as fases que serão expostas a seguir.
31
formulário padrão denominado Plano de Projeto para a determinação das características
iniciais do produto. Segue abaixo o foi estabelecido:
Produto: Libmax®
32
Caracterização do mercado conforme tabela abaixo
40 a 60 % da
Mulheres entre Mulheres jovens e maduras, sendo
população feminina
20 e 40 anos que em grande parte casadas que Universidades /
relatam
São (atuais) apresentam possuem um sentimento de Ambiente de
dificuldades sexuais
algum tipo de inferioridade. Possuem medo de ter trabalho /
que não são de
disfunção sexual. afetada a relação com o parceiro. Em casa
natureza
São independentes financeiramente.
disfuncional
Investimentos do programa
Como a Femina já dispõe de infra-estrutura para produção de medicamentos, já existe
uma infra-estrutura básica no sentido de equipamentos, funcionários e logística. Novos
investimentos poderão ser avaliados caso sejam necessários ao cumprimento de novas
propostas de fabricação.
Custos do programa.
- Custo unitário na fabricação
- Custo unitário na distribuição
- Preço de venda no varejo
33
Requisitos técnicos
Funcionais
a) Desempenho
Os extratos ativos atuam de forma interessante. As saponinas aumentam o FSH em
mulheres, que por seu lado aumenta os níveis de estradiol. Este efeito ocorre
possivelmente devido à ligação fraca (oposto ao estrógeno) a receptores levando o
organismo a interpretar que os níveis de estrógenos estão baixos, o que
conseqüentemente aumenta sua produção. A ingestão das doses terapêuticas tomadas
uniformemente durante todo o tratamento deve aumentar em 30% a produção de
testosterona para conseguir o efeito desejado. A testosterona, hormônio presente em
baixas doses na mulher, modifica os níveis de neurotransmissores no cérebro,
estimulando o desejo e o bem-estar.
c) Segurança Operacional
O cartucho do produto deve apresentar-se fechado com lacre de segurança inviolável.
Os blísteres devem conter todas as informações indispensáveis para a identificação do
medicamento. As instruções de uso e acondicionamento estão descritas na bula do
produto e devem ser seguidas rigorosamente.
d) Proteção Ambiental
Após o término do uso, os consumidores devem descartar todo o material de
embalagem. Tanto os cartuchos quanto as bulas do produto são constituídos por
34
materiais recicláveis. Além disso, a fábrica deve manter rigoroso tratamento de
efluentes para evitar a contaminação do ambiente.
Operacionais
a) Confiabilidade
Das pessoas tratadas com os extratos naturais escolhidos, 67% das mulheres
apresentam melhora no desejo sexual, com 62% apresentando aumento de libido.
b) Mantenabilidade
Para manutenção adequada do medicamento alguns cuidados de conservação descritos
em bula do produto devem ser adotados: “Conservar o produto na embalagem
original, em temperatura ambiente (15 a 30ºC) e protegidos da luz e umidade”.
Também constam da bula as seguintes instruções: “prazo de validade 24 meses a partir
da data de fabricação”.
c) Durabilidade
A validade é determinada de acordo com prévio estudo de estabilidade do produto. De
acordo com os resultados obtidos nestes testes de curta a longa duração, ficam
estabelecidas condições adequadas para o armazenamento e o acondicionamento do
medicamento. O produto deve se manter funcionalmente estável por 24 meses.
d) Custo Operacional
Estabelecidos de acordo com o novo produto e investimentos operacionais.
Construtivos
O Libmax® deve apresentar-se sob a forma de blíster com 30 comprimidos ou
cápsulas acondicionados em cartucho e bula adequados.
Nesta fase também foi proposto um cronograma para acompanhamento das atividades
levando-se em consideração o tempo de projeto estipulado anteriormente. Segue abaixo o
cronograma para o lançamento do Libmax® conforme tabela abaixo:
35
Tabela 3.2 - Cronograma Geral – Fases do projeto
AP – aprovação do projeto
CS – consolidação
CP – Certificação do produto
CF – Certificação da fabricação
IP – início da produção
36
A viabilidade financeira verifica, para cada solução em função da sua previsão de
vendas, a adequabilidade da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida
do produto (MADUREIRA, 2006).
O projeto do produto só deve ser iniciado se a sua viabilidade for verificada com nível
de confiança suficiente. A comprovação da viabilidade pela existência de soluções viáveis é
um marco fundamental do projeto, pois autoriza sua continuidade com a liberação de recursos
necessários à execução das fases subseqüentes (MADUREIRA, 2006).
Esta etapa foi contemplada juntamente com o Planejamento do Projeto. Não foram
realizados estudos de viabilidade financeiro, técnico e econômico. As avaliações técnicas que
foram feitas se encontram no mesmo formulário de Planejamento descrito.
O projeto básico se inicia com a escolha de uma solução dentre as viáveis. Consistem de
estudos, simulações, testes e análises específicas da melhor solução viável gerada no estudo
de viabilidade (MADUREIRA, 2006).
É o momento de rever o Planejamento e gerar um novo cronograma específico para esta
solução, com a alocação de recursos e a programação dos eventos e marcos de cada fase. Aqui
é altamente recomendado o uso de ferramentas informatizadas para a gestão de projetos, e
depois, como instrumento de controle ao longo de todo o projeto – como o MS PROJECT
(MADUREIRA, 2006).
No Projeto Básico são definidos e otimizados os principais parâmetros característicos do
produto pela aplicação efetiva da tecnologia. São utilizados para isso modelos que
representam a imagem do produto por meios gráficos permitindo o estudo da aparência, da
forma, das dimensões e do arranjo físico do produto; modelos que simulam fenômenos que
ocorrem no produto utilizando fluxogramas e equações de diferentes naturezas; e ainda
modelos físicos capazes de representar as funções do produto para efeito de ensaios e testes
em laboratório (MADUREIRA, 2006).
A partir destes modelos são realizadas análises visando determinar faixas de valores
para os parâmetros característicos como dimensões, resistências, capacidades, concentrações e
outras, que quantificam a construção do produto. Essas análises determinam como se altera a
37
função do produto frente à variação que possa ocorrer em seus parâmetros característicos;
determinam se o produto apresenta compatibilidade funcional e dimensional dos subsistemas
que o compõe; e verifica se o produto é estável (MADUREIRA, 2006).
As análises geram faixas de valores adequados para cada parâmetro do produto e limites
de variação permitidos. A escolha de valores específicos para cada um dos parâmetros, de
acordo com critérios como máximo desempenho ou mínimo custo, gera a combinação ótima
de parâmetros a qual define o produto otimizado (MADUREIRA, 2006).
O encerramento desta fase é a consolidação, indicando que as características definidas e
otimizadas não mais poderão ser alteradas (MADUREIRA, 2006).
- Pesquisa bibliográfica
Levantamento de dados sobre a matéria-prima ativa como nomenclatura química da
molécula, massa molecular, fórmula química e estrutural, características físico-
químicas, farmacológicas e farmacodinâmicas; estabilidade; prováveis excipientes;
polimorfismo; concentração do ativo; local de absorção; interação com outras
substâncias; tipo de marcador (no caso de fitoterápico); estudos clínicos.
38
Modelo Simbólico conforme figuras 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4.
39
Figura 3.3 - Síntese Química dos hormônios.
40
Figura 3.4 - Mecanismo de ação do Tribulus terrestris L.
41
- Solicitação de compra da Matéria-prima ativa
Cálculo da matéria-prima necessária para realização dos testes iniciais e posterior
solicitação de compra conforme pesquisa de concentração do extrato e tipo de
marcador.
- Desenvolvimento analítico
Solicitação de compra de padrões, colunas e reagentes.
Análise da matéria-prima ativa comprada.
Desenvolvimento de metodologia analítica para análise do produto acabado que ocorre
em paralelo com os lotes de bancada.
Modelos Icônicos
O produto tem sua forma farmacêutica definida desde o Planejamento do Produto
(cápsula ou comprimido) de acordo com os interesses do departamento de marketing,
ou baseados nos medicamentos referência do mercado para o mesmo princípio ativo,
ou ainda para adequar à realidade produtiva da empresa com menor investimento.
Foi definido que o Libmax seria um comprimido revestido com as seguintes
dimensões: Comprimento e largura – 19,0 x 9,0 mm e Altura – 4,0 mm.
42
Modelos Analógicos
• Apresentação da análise de sensibilidade do Desempenho conforme tabela abaixo:
• Análises de Compatibilidade
Para que o novo produto apresente um funcionamento adequado, é necessário que a
interação dos diversos subsistemas seja compatível funcional e dimensionalmente.
Compatibilidade Funcional
Segundo análise executada mediante literatura especializada, os componentes da
formulação do Libmax foram selecionados de modo que não haja interação e
incompatibilidade química entre eles. As possíveis incompatibilidades químicas foram
definidas e excluídas durante a pesquisa bibliográfica. Também não há registros de
incompatibilidades do produto com o organismo humano, com exceção dos
consumidores que apresentem hipersensibilidade a algum dos componentes da
formulação.
43
Compatibilidade Dimensional
De acordo com as especificações dos materiais de embalagem já mencionados,
concluímos que todos os materiais foram projetados de forma a atender a
compatibilidade dimensional do produto e os comprimidos foram dimensionados de
forma a conter todos os componentes nas quantidades especificadas por unidade.
- Desenvolvimento de embalagem
Foi realizado o desenvolvimento de embalagem baseando-se no estudo de estabilidade
da matéria-prima ativa a qual é sensível a umidade, optando por um blíster de PVDC.
44
Na figura 3.5 está demonstrada a foto do produto Libmax® em sua embalagem
primária.
45
Bula
A bula deve conter as informações da legislação vigente como: nome comercial do
medicamento, princípio ativo, nome do fabricante, número do lote, data de fabricação
e validade, via de administração, telefone do serviço de atendimento ao consumidor,
endereço do fabricante, número de CNPJ, nome do responsável técnico, registro no
ministério da saúde e frases como “indicações ao paciente, contra indicações e
precauções, vide bula”, todo medicamento deve ser mantido fora do alcance das
crianças e venda sob prescrição médica. Deve conter todas as informações técnicas do
produto (farmacodinâmica, farmacocinética, reações adversas, interações
medicamentosas, entre outras). Na tabela 3.7 está descrito a especificação da bula.
- Consolidação
Neste momento, no final do projeto básico o produto foi consolidado, com todos seus
parâmetros características principais estabelecidas, definidos por valores numéricos
otimizados.
46
3.4 Projeto Executivo
Para representar fisicamente o produto por analogia funcional, devem ser fabricados no
mínimo três lotes em escala experimental (equivalente a 10% do tamanho do lote industrial),
os quais são essenciais para realização do estudo de estabilidade, avaliações críticas do
processo de fabricação (por meio de desafios nos parâmetros do processo), determinação de
possíveis falhas durante o processo e observação das características físicas, químicas e
microbiológicas do produto final. A tabela 3.8 descreve a formulação padrão para o produto
Libmax®.
47
Tabela 3.8 – Fórmula padrão para manipulação de 10.000 comprimidos.
Componentes mg/ cp Qtde pesada (g)
Tribullus terrestris 500,00 5000,00
Celulose microcristalina 260,00 2600,00
Croscarmelose sódica 24,00 240,00
Dióxido de silício 8,00 80,00
Estearato de magnésio 8,00 80,00
PESO MÉDIO DO NÚCLEO 800,00 8000,00
HPMC 16,00 160,00
Água purificada 155,00 1550,00
Dióxido de titânio 0,84 8,40
Laca al. vermelho nº. 6 0,36 3,60
PESO MÉDIO DO COMP.
817,20 9722,20
REVESTIDO
Manipulação:
Para a manipulação verificar todos os ítens de BPF (boas práticas de fabricação) e na
presença de um conferente iniciar o processo descrito na instrução de fabricação do processo,
conforme segue abaixo.
- Homogeneizar por alguns minutos o extrato seco de Tribulus terrestris L. com o
dióxido de silício.
- Tamisar em malha, alternando com celulose microcristalina e croscarmelose sódica.
Transferir para o misturador em V e misturar por 40 minutos.
- Tamisar o estearato de magnésio e adicioná-lo ao misturador.
- Misturar por mais 3 minutos.
- Descarregar o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com
saco duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando a próxima fase.
48
Compressão:
- Conferir se os punções e matrizes correspondem a este produto.
- Conferir a montagem geral do equipamento antes de iniciar o processo.
- Abastecer o funil da máquina com o produto até o limite de seu visor. Reabastecer
quando necessário.
- Ajustar os parâmetros (parâmetros e variações para controle em processo):
Peso médio = 800,00mg, com variação de 3% (776,00 mg a 824,00 mg)
Dureza = 12 kgf, com variação entre 10 e 14 kgf;
Altura: 8,0 a 9,0 mm.
- Iniciar o controle em processo e efetuá-lo a cada 30 minutos.
- Enviar amostra devidamente identificada para análise no controle de qualidade físico-
químico:
Friabilidade: < 1%;
Desintegração: máximo 30 minutos.
- Recolher o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com saco
duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando a próxima fase.
Revestimento:
- Preparar a solução de revestimento conforme instrução de fabricação na presença de
um conferente, conforme segue abaixo.
- Em um recipiente de inox, preparar a solução de polímero.
- Agitar até total solubilização.
- Aplicar a solução de revestimento nos comprimidos com temperatura até 38ºC. Ao
término da aplicação, resfriar os comprimidos (rolando os mesmos na revestidora).
Recolher o produto em saco plástico duplo, identificar e pesar.
- Recolher o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com saco
duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando aprovação pelo Controle de
Qualidade.
Emblistagem:
- Emblistar os comprimidos em blíster de 10 comprimidos, utilizando fita de alumínio e
filme de PVDC incolor.
- A temperatura da emblistadeira deve estar entre 150 e 200ºC.
49
- Ao término do processo, colocar os blísteres em caixas plásticas, identificar e segregar
o produto em quarentena.
50
Estrutura de composição do produto conforme figura 3.6
Sistema Produto Acabado
Libmax
Blíster Bula
PVDC Alumínio
Figura 3.6 - Estrutura de composição do Libmax
51
Projeto dos Sub Sistemas conforme figura 3.7
Sub Sistema
Comprimidos
Revestidos
52
Requisitos Técnicos do Sub Sistema Libmax Comprimidos Revestidos conforme
tabela 3.8
Sub Sistema
Embalagem
Cartucho Caixa de
embarque
Blíster Bula
PVDC Alumínio
54
Requisitos Técnicos do Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos
Alumínio
Identificação: Bobina com etiqueta de identificação constando o nome do material,
código, largura, espessura, peso líquido, nome do fabricante e data de fabricação.
Embalagem: Bobinas acondicionadas em caixas de papelão triplex e ou revestidas por
plástico (preferencialmente plástico bolha).
Inspeção física: Isento de marcação par fotocélula e Revestimento isento de falhas ou
manchas. Identidade do texto e das cores conforme arte final aprovada ou tira de
alumínio modelo. A impressão deve ser nítida, isenta de borrões ou outros defeitos.
Tipo do material: Estrutura composta de verniz de proteção, tintas, primer, alumínio
1230 e verniz incolor termo-selante universal (PVC/PVDC) 6 g/ m2.
Impressão e cor: Rotogravura.
Gramatura: 68,4 a 85,7 g/m2.
Espessura da tira acabada: 0,026 a 0,031 mm
55
Microfuros e porosidade: O material deve ser examinado contra a luz e o laminado
não deve apresentar microfuros ou porosidade.
Dimensões em mm:
Largura da bobina – 153,0 mm +/- 1
Diâmetro externo – máximo 240 mm
Diâmetro do furo – 76,2 +/- 1
56
Impressão e cor: Offset. Cor pantone vermelha.
Gramatura: 270,0 a 330,0 g/m2.
Dimensões em mm:
55 x 55 x 115 +/- 0,5 mm
Conjunto Ingredientes
Núcleo
Ativo Excipientes
57
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax®
(continuação)
Testes Especificações
Estearato de Magnésio
Pó volumoso fino branco livre de material
Inspeção física
arenoso
Perda por secagem
Máximo 6,0%
(105 ºC até peso constante)
Chumbo Máximo 0,01%
Sulfato Máximo 1%
Cloreto Máximo 0,1%
Croscarmelose sódica
Identificação (NIRS) Positiva
Resíduo por ignição Máximo 0,1%
Perda por secagem Máximo 0,5%
Densidade aparente 0,2342 g/mL
Teor 91 a 105%
Dióxido de silício
Identificação (NIRS) Positiva
Resíduo por ignição Máximo 0,1%
Perda por secagem Máximo 0,5%
Chumbo Máximo 0,002%
Cloreto Máximo 0,1%
Conjunto Ingredientes
Revestimento
58
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o revestimento do produto
Libmax®
Testes Especificações
Hidroxipropilmetilcelulose (HPMC)
Inspeção física Pó fino branco ou levemente amarelado
pH (25ºC) 4,0 a 7,0
Umidade Máximo 14,0%
Densidade 1,478 g/mL
Análises de Estabilidade
Para os estudos de estabilidade os três lotes experimentais foram submetidos a
diferentes condições de temperatura e umidade visando estabelecer os parâmetros de
armazenamento do produto e seu prazo de validade. O produto foi submetido às
seguintes condições:
59
Estabilidade longa duração a 30ºC / 75%UR por 24 meses ou até o prazo de validade
do produto demonstrada na tabela 3.11;
Estabilidade acelerada a 40ºC / 75%UR por 6 meses demonstrada na tabela 3.12.
Durante o tempo de estabilidade previsto, são realizados todos os testes físico-
químicos e microbiológicos no produto em questão.
Observação: A partir do estudo acelerado (6 meses), o produto já pode ser
encaminhado para registros na ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária).
Tabelas de Estabilidade
Comprimidos
Aspecto oblongos, de De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo
coloração rosa,
Peso Médio 776,0 a 858,0 mg/cp 824,5 825,4 826,8 826,8 825.2 826.3 826.8
Dureza 10 a 14 kgf 12 13 12 13 12 13 11
Umidade Máximo 3,0% 1,9 2,0 2,1 2,2 1.7 1.9 2.0
Pesquisa de
Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente
patógenos
Contagem
Microbiana –
Máximo 100 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Fungos e
leveduras
60
Produto: Libmax Comprimidos Revestidos Lote: AAA
Data de início: 13/01/05 Data de término: 13/07/05
Material de Acondicionamento: Blíster de PVDC + alumínio
Peso Médio 776,0 a 858,0 mg/cp 820,5 817.5 818,0 825,4 826,8
Dureza 10 a 14 kgf 12 11 14 13 12
Teor
203,00 a 248,00 mg/cp 225,1 226,0 225,5 221,98 222,96
protodioscinas
Contagem
Microbiana – Máximo 1000 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Bactérias
Pesquisa de
Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente
patógenos
Contagem
Microbiana –
Máximo 100 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Fungos e
leveduras
Estudos adicionais
Levantamento de documentações que comprovem a eficácia do produto para envio
junto com o dossiê de registro.
61
3.5 Implantação da Fabricação
A Implantação da Fabricação é geralmente iniciada na fase de planejamento e
compreende o projeto do produto, montagem e certificação de todo processo produtivo, desde
o recebimento de materiais até sua embalagem e distribuição.
Essa fase é vista para a empresa como um novo projeto, pois depende de uma serie de
liberações de autoridades competentes e aguarda a finalização de estudos longos (em média
de 12 a 24 meses) por isso não foi estabelecida na fase de Planejamento do Projeto Libmax.
62
4 ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS DO PROJETO
4.1 Planejamento do Projeto
O Planejamento do Projeto é uma etapa crítica no desenvolvimento de qualquer
produto. Nesta fase deve ser concebida a idéia do projeto, seus objetivos e traçadas as fases
que devem ser cumpridas e quanto tempo que podem durar. A Femina apresenta fragilidades
neste processo, pois não existe uma organização focada em gerenciamento de projetos e por
isso não tem estabelecido um fluxo correto de atividades e suas permitidas durações.
Não existe um departamento que coordene e acompanhe todas as atividades durante o
desenvolvimento de um produto. A idéia de um novo produto surge de dois ou três setores
que a buscam em congressos nacionais e internacionais. É feita uma análise básica e são
avaliados os interesses do mercado, o público alvo e aspectos de atratividade para o
consumidor. Em seguida o projeto parte para execução pelo setor de Pesquisa e
Desenvolvimento até consolidação do produto.
O desenvolvimento de um produto deveria ser iniciado com a criação de uma proposta
formal. Essa proposta consta de um formulário de avaliação, criado por um comitê que é
gerenciado por um departamento de Novos Negócios, Inovação e Tecnologia ou
Departamento de Projetos, como quiser denominar. Esse comitê é composto por
representantes de várias áreas como Marketing, Médico-Científico, Comercial, Pesquisa e
Desenvolvimento e da Presidência da empresa que juntos estabelecem possíveis projetos de
interesse.
O formulário de avaliação de um novo produto segue um fluxo que permite que outros
setores como a Engenharia, o Desenvolvimento Analítico, a Produção, Custos, o
Desenvolvimento de embalagem, Assuntos Regulatórios, Jurídico (responsável por Patentes),
e outros setores dêem um parecer inicial sobre a possibilidade de continuidade do projeto e o
estabelecimento de um conjunto coerente de objetivos formado a partir de um consenso.
No Projeto Libmax, a empresa não propôs um ciclo de vida para o produto, não definiu
os investimentos a serem feitos nesse desenvolvimento, um preço de venda estimado, os
custos de fabricação e estabeleceu um prazo para o final do projeto que não tinha
confiabilidade.
63
4.2 Estudo da Viabilidade
Com o estabelecimento dos objetivos do projeto e dos requisitos técnicos do produto, a
próxima etapa deveria ser a de gerar soluções possíveis e selecionar as que são técnicas,
econômica e financeiramente viáveis. Essa fase não ocorre na maioria dos produtos por falta
de uma priorização por parte do setor de custos e pela falta de um departamento que controle
sua realização. A análise de viabilidade do projeto normalmente acontece durante a execução
deste.
A função mais importante de se cumprir essa etapa é a de determinar se o projeto de
desenvolvimento do novo produto deveria ser aprovado, ser reavaliado (voltando para fase de
planejamento) ou ser abandonado por demonstrar que não possui nenhuma viabilidade. Como
essa avaliação não ocorre, muitos projetos são abortados após alto investimento, como
compra de matéria-prima e materiais ou quando já estão consolidados para serem submetidos
a registro.
A importância da participação de todas as áreas da empresa desde o início e ao longo de
todo o projeto também é vista nesta etapa. A não avaliação de cada setor pode impactar em
uma inviabilização.
Não analisar a viabilidade técnica gera a impossibilidade de se cumprir todos os
requisitos técnicos, do projeto, da fabricação, do fornecimento e da distribuição, na
qualidade, volume e prazos previstos. Se tratando de medicamento fitoterápico, como o
Libmax, estudos comprobatórios de sua Eficácia e Testes Clínicos são fortes fatores de
inviabilidade de registro. A falta desses estudos, assim como a existência de patentes,
poderiam ser previamente avaliados para continuidade do projeto.
O mesmo vale para a viabilidade econômica. Quando não determinada pela avaliação
de custos e investimentos, pode não assegurar o retorno apropriado à empresa.
E na viabilidade financeira uma não avaliação pode gerar uma falência do produto por
inadequabilidade da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida do
produto.
Na Femina, o que se observa então, é que na grande maioria das vezes, o projeto é
iniciado sem nenhuma análise de viabilidade, com a compra direta de matérias-primas e
materiais. Os custos não são levados em consideração, a quantidade de pessoal para executar
o produto não é medida e outros fatores físicos e condições da empresa deixam de ser
64
avaliados. Os resultados são uma série de projetos interrompidos por falta de recursos, de
retorno ou de infra-estrutura.
65
Outro problema comum é a não reprodutibilidade do produto aprovado. A empresa não
possui uma estrutura de documentação que possibilite que a fórmula alcançada e o processo
de obtenção desta sejam refeitos etapa a etapa e permite assim uma insuficiente avaliação
técnica que gere uma confiabilidade do produto ou processo.
O produto pode precisar de nova consolidação em função do não cumprimento de
exigências por parte do órgão regulamentador (ANVISA), tais como, estabilidade física e
química ou bioequivalência. Esse problema ocorre com freqüência e não há como ter
previsibilidade dessa ocorrência. O risco que se corre em não fazer esses estudos numa fase
intermediária, ou seja, antes da fase de término do Projeto Executivo, está sempre presente.
As decisões tomadas de se correr os riscos de uma reprovação são com o intuito de evitar
uma “perda de tempo”, de seis meses em média, que configura um estudo de estabilidade
intermediário, por exemplo.
66
uma ineficiência dos processos de lançamento da empresa impactando sobre sua capacidade
de concorrer e melhor se posicionar no mercado.
67
5 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
68
Geralmente, o ciclo de vida de um medicamento fitoterápico é de no máximo 10 anos,
salvo algumas poucas exceções. Para o produto Libmax® poderia ser estimado conforme
tabela 5.1:
Tabela 5.1- Estimativa do ciclo de vida do produto Libmax ®
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anos após lançam ento do produto
69
Na implantação da fabricação o total de investimentos seria no valor de R$ 420.000,00
conforme tabela 5.3.
Tabela 5.3- Investimentos na implantação da fabricação
Atividade Recursos Dedicação Investimento (R$)
Instalações industriais Próprias 3 meses 320.000,00
Lote Piloto Próprios 30 dias 100.000,00
TOTAL 420.000,00
70
Tabela 5.5 - Ponto de equilíbrio na produção
4,5
Participação de mercado (%) 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ano após lançamento do produto
71
Tabela 5.6 - Estudo das Soluções e Análises Técnicas da composição do produto Libmax®
Matriz de soluções técnicas possíveis (Matérias-primas)
Funções Subsistema
1 2 3
Estimulante Princípio Tribullus Lepidium
Heteropteris aphrodisíaca
sexual feminino ativo terrestris meyenii
Viável ou não? Sim Sim Não
Falta de estudos científicos
Justificativa Não existe no mercado Já existe no mercado
suficientes
Lactose
Diluente Excipiente Celulose microcristalina Cellactose
monoidratada
Administração Forma
Comprimido Cápsula -
medicamento farmacêutica
72
Tabela 5.7 - Estudo das Soluções e Análises Técnicas da embalagem do produto Libmax®
Matriz de soluções técnicas possíveis (Embalagem)
Funções Subsistema
1 2 3
Acondicionamento Embalagem
Blíster PVDC Blíster PVC cristal Frasco de vidro
do produto primária
73
Tabela 5.8 - Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis.
Glidante Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício
Estearato de Estearato de Estearato de Estearato de Estearato de Estearato de Estearato de Estearato de
Lubrificante magnésio magnésio magnésio magnésio magnésio magnésio magnésio magnésio
Polímero de HPMC HPMC Polivinilálcool Polivinilálcool HPMC HPMC Polivinilálcool Polivinilálcool
revestimento
Solvente Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada
Opacificante Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio
Laca al. vermelho Laca al. vermelho Laca al. vermelho Laca al. vermelho
Corante Óx. ferro vermelho Óx. ferro vermelho Óx. ferro vermelho Óx. ferro vermelho
nº. 6 nº. 6 nº. 6 nº. 6
Embalagem primária Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC
Embalagem Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho
secundária
Lacre de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança
Caixa de embarque Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão
Informações ao Bula Bula Bula Bula Bula Bula Bula Bula
paciente
Viável ou não? Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim
Menor poder de Formulação Menor poder de Revestimento Menor poder de Formulação Menor poder de Revestimento
Justificativa desintegração compatível desintegração inadequado desintegração compatível desintegração inadequado
74
Tabela 5.8 - Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis. (continuação)
Solução 9 Solução 10 Solução 11 Solução 12
Princípio ativo Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca
Forma farmacêutica Cápsulas Cápsulas Cápsulas Cápsulas
Diluente Celulose microcristalina Celulose microcristalina Cellactose Cellactose
Desintegrante Glicolato de amido sódico Croscarmelose sódica Glicolato de amido sódico Croscarmelose sódica
Glidante Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício
Lubrificante Estearato de magnésio Estearato de magnésio Estearato de magnésio Estearato de magnésio
Polímero de revestimento - - - -
Solvente - - - -
Opacificante - - - -
Corante - - - -
Embalagem primária Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC
Embalagem secundária Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho
Lacre de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança
Caixa de embarque Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão
Informações ao paciente Bula Bula Bula Bula
Viável ou não? Não Não Sim Sim
Justificativa Difícil fluidez Difícil fluidez Formulação compatível Formulação compatível
75
A viabilidade econômica avalia os custos e investimentos para cada solução aprovada
na análise técnica, confrontando dados com os objetivos fixados no Planejamento. As
soluções foram projetadas na tabela 5.9 para melhor visualização.
Comercialização
R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil
(conforme item 2.7.1)
Salário do farmacêutico
R$ 1 mil R$ 1 mil R$ 1 mil R$ 1 mil
responsável
Despesas administrativas R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil
CUSTOS VARIÁVEIS
Rendimentos mensais R$ 1.34 milhões R$ 1.34 milhões R$ 938 mil R$ 938 mil
100 mil unidades 100 mil unidades 70 mil unidades 70 mil unidades
Vendas R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00
2,0 milhões /mês 2,0 milhões/mês 1,4 milhões /mês 1,4 milhões /mês
Impostos (33%) 660 mil 660 mil 462 mil 462 mil
76
A viabilidade financeira baseia-se na previsão de vendas para verificar a adequabilidade
da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida do produto.
Considerando que o prazo de recuperação dos investimentos foi definido em 10 meses, temos
as seguintes análises para cada decisão nas tabelas 5.10 e 5.11. A partir da análise financeira
são estabelecidos os fluxos de caixas para cada uma das soluções conforme tabelas 5.12,
5.13, 5.14 e 5.15.
Tabela 5.10 - Análise Financeira das soluções 2 e 6.
77
Tabela 5.11 - Análise Financeira das soluções 11 e 12.
78
Tabela 5.12 - Fluxo de caixa da solução 2.
Solução 02
3,00
Receita de Vendas (F - I)
2,50 Lucro Acumulado
Total de Investimentos acumulados
2,00
Lucro Líquido (RV - Total Custo)
1,00
0,50
PRI
0,00
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
-0,50
-1,00
-1,50
Meses
Solução 06
2,50
Receita de Vendas (F - I)
2,00 Lucro Acumulado
Total de Investimentos acumulados
Lucro Líquido (RV - Total Custo)
1,50
Total Custo (CF + CV + AI)
1,00
R$ (Milhões)
0,50
PRI
0,00
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
-0,50
-1,00
-1,50
Meses
79
Tabela 5.14 - Fluxo de caixa da solução 11.
Solução 11
2,50
Lucro Acumulado
2,00 Receita de Vendas (F - I)
Total de Investimentos acumulados
1,50 Lucro Líquido (RV - Total Custo)
Total Custo (CF + CV + AI)
1,00
R$ (Milhões)
0,50
PRI
0,00
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
-0,50
-1,00
-1,50
Meses
Solução 12
2,5
Receita de Vendas (F - I)
2,0 Lucro Acumulado
Total de Investimentos acumulados
1,5
Lucro Líquido (RV - Total Custo)
Total Custo (CF + CV + AI)
1,0
R$ (Milhões)
0,5
PRI
0,0
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
-0,5
-1,0
-1,5
Meses
80
os objetivos definidos no planejamento. As soluções 11 e 12 apresentaram prazo de
recuperação dos investimentos acima do definido no planejamento.
O comportamento econômico financeiro do produto em relação ao volume de produção
é demonstrado pelo diagrama do ponto de equilíbrio conforme tabelas 5.16, 5.17, 5.18 e 5.19.
1,00
0,50
Ponto de
equilíbrio
0,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
-0,50
-1,00
%
1,00
0,50
Ponto de
equilíbrio
0,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
-0,50
-1,00
%
81
Tabela 5.18 - Ponto de equilíbrio da solução 11.
Solução 11
2,50
0,50 Ponto de
equilíbrio
0,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
-0,50
-1,00
%
0,50 Ponto de
equilíbrio
0,00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
-0,50
-1,00
%
Para as soluções 02 e 06 a capacidade produtiva máxima será de 150 mil unidades por
mês. Nota-se que o ponto de equilíbrio para elas, nível de produção em que rendimentos e
despesas se igualam, é de aproximadamente 40% a 45% da produção.
Para as soluções 11 e 12 a capacidade produtiva máxima será de 100 mil unidades por
mês. Nota-se que o ponto de equilíbrio para elas, é de aproximadamente 70% da produção.
Para efeito de simplificação admitiram-se custos variáveis proporcionais ao volume de
produção e não se considerou aumento de vendas em função de descontos ou aumento de
82
custo de propaganda, o que não é necessariamente verdade, pois é possível obter-se ganhos
de eficiência e produtividade em função do volume de produção e também aumentar as
vendas em função de descontos e propaganda.
Uma outra etapa do estudo de viabilidade acontece após consolidação do produto, ou
seja, ao final do Projeto Básico. Denominado de Estudo de Viabilidade Fase II, esta etapa
reavalia os custos, os investimentos e o retorno que foram planejados frente a dados mais
reais. Este momento configura outro marco do projeto onde novamente pode haver
continuidade ou interrupção do desenvolvimento.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO
Fórmula 02 Fórmula 06
Características Peso
Nota N X P Nota N X P
1 - Desempenho 7 9 63 8 72
2 - Aparência 6 9 54 9 54
3 - Segurança 8 8 64 8 64
4 - Durabilidade 7 7 49 7 49
5 - Custos de fabricação 10 9 90 7 70
6 - Investimento 7 7 49 7 49
7 - Prazo de Implementação 9 8 72 8 72
TOTAL N X P 441 430
Conforme Matriz de Avaliação a melhor solução é a fórmula 02, pois esta apresenta 11
pontos acima da segunda colocada, o que representa uma diferença percentual de 2,5. Note
83
como a característica Custo de Fabricação foi ponderada com peso 10, indicando que a
empresa prioriza o menor custo no lançamento de um novo produto.
Com os dados gerados na matriz de avaliação de soluções, pode-se iniciar uma revisão
da programação do projeto, estabelecendo-se um novo cronograma com a programação das
atividades. Também se verifica se o plano de investimentos precisa ser ajustado para a
solução escolhida.
O Cronograma com alocação de recursos financeiros, os prazos a serem cumpridos e os
recursos financeiros alocados a cada mês do projeto estão descritos conforme tabela 5.21.
84
Tabela 5.21 - Cronograma de programação do projeto Libmax®
PROGRAMAÇÃO DO PROJETO
MESES TOTAIS
FASES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 (m) ($ 000)
Prazo / INV ($) 1 m / 100,00
1 - Planejamento do Projeto R.H. (p.m.) 20 AP 20
DD ($) 15 15
Prazo / INV ($) 2 m / 180,00
2 – Estudo de Viabilidade R.H. (p.m.) 14 14 CS 28
DD ($) 18 18 36
Prazo / INV ($) 5 m / 250,00
3 - Projeto Básico R.H. (p.m.) 16 16 16 16 16 CP 80
DD ($) 15 15 15 15 15 75
Prazo / INV ($) 5 m / 250,00
4 - Projeto Executivo R.H. (p.m.) 50 50 50 CF 150
DD ($) 30 30 30 90
Prazo / INV ($) 5 m / 420,00
5 - Implantação da Fábrica R.H. (p.m.) 60 60 60 60 IP 240
DD ($) 40 40 40 40 160
Prazo / INV ($) 2 m / 100,00
6 - Comercialização R.H. (p.m.) 25 25 50
DD ($) 20 20 40
Prazo / INV ($) 16 m / 1.300,00
7 - Totais do Projeto R.H. (p.m.) 20 14 14 16 16 16 16 16 50 50 110 60 60 60 25 25 568,00
DD ($) 15 18 18 15 15 15 15 15 30 30 70 40 40 40 20 20 416,00
AP - Aprovação do Projeto
IP - Início de Produção
CF - Certificação de Fabricação
CS – Consolidação
CP - Certificação do Produto
85
Nos projetos básico e executivo, assim como nas demais etapas do projeto Libmax®, o
MS-Project™ é a ferramenta que deve controlar o fluxo das atividades. A partir dele é
possível observar as etapas que porventura possam impactar em atraso, gerando uma melhor
integração entre os setores envolvidos e interdependentes.
Para visualização e entendimento do fluxo das atividades normalmente se estabelece a
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Segue abaixo a EAP em forma de lista referente ao
Projeto Básico e Projeto Executivo do produto Libmax:
2. Apreciação da Matéria-Prima
2.1. Receber Matéria-Prima
2.2. Fracionar Matéria-Prima
2.3. Enviar Matéria-Prima para Desenvolvimento Analítico
86
3.2. Analisar e aprovar o ativo
3.3. Aprovar o ativo/designação do projeto
4. Desenvolvimento. Farmacotécnico
4.1. Pesquisar medicamentos semelhantes
4.2. Realizar pesquisa bibliográfica
4.3. Executar pilotos
4.4. Enviar/receber pilotos do Desenvolvimento analítico
4.5. Avaliar resultados
4.6. Realizar a blistagem
4.7. Concluir a formulação
4.8. Aprovação/ Reprovação da Viabilidade fase II
87
9. Aprovação da Estabilidade
88
6 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi apresentar os processos e as técnicas que fundamentam o
gerenciamento de projetos e traçar um estudo comparativo com a forma como é executado na
empresa Femina Industrial Ltda. para o desenvolvimento de produtos farmacêuticos.
É importante ressaltar que para obter maior produtividade nas atividades executadas,
minimizando as chances de fracasso, os gerentes de produto necessitam do devido apoio da
esfera executiva da organização.
O envolvimento da empresa como um todo é imprescindível para que o gerenciamento
funcione de forma estruturada e traga os benefícios desejados: maior agilidade e mais
eficiência com menor custo.
O sequenciamento dos eventos dos projetos na organização possibilita aos gerentes de
projeto trabalhar da mesma forma, utilizando nomenclaturas e processos padronizados,
facilitando a transferência do trabalho quando necessário.
Ou seja, para se alcançar o sucesso de um Projeto, atingindo ou superando as
expectativas de seus principais stakeholders, fica concluído que alguns fatores devem ser
buscados como atendimento dos requisitos técnicos e funcionais pré-determinados;
cumprimento do orçamento; cumprimento do cronograma; satisfação dos interessados e
benefícios para o patrocinador. Porém torna-se também explícita a necessidade de adequação
da empresa ao modelo de gerenciamento de projetos estabelecido como padrão no âmbito dos
Projetos.
89
7 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:
BASTO, H. R.. Ciclo do Projecto. Lisboa: Instituto Marquês do Valle Flôr, Portugal, 2004.
CATAPULT, I.N.C. Microsoft Project 4 for Windows: passo a passo.São Paulo: Makron
Books, 1995.
GATES, W. H. Business @ the Speed of Thought, New York, NY: Warner Books, 1999.
JOHNSON, J. Micro Projects Cause Constant Change, The Standish Group International, Inc.
Disponível em http://www.xp2001.org/xp2001/conference/papers/Chapter30-Johnson.pdf,
2001. Acessado em 01/04/2008.
90
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Manual de Elaboração
de Programas do Plano Plurianual, Brasília, 2002.
91
SANDEEP, M. The Accidental Profession Comes of Age., 2002. Disponível em:
http://www.standards.org.au/STANDARDS/NEWSROOM/TAS/2002-
06/PROJECT/PROJECT.HTM. Acessado em 01/04/2008.
92