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Drew Locher
©dela edición original 2011 por Taylor and Francis Group, LLC.
ISBN: 978-84-16583-90-4
Primera edición: febrero 2017
Producción de l'ebook: booqlab.com
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni s11 incorporación a 11n sistema
informático, 11.Í s11 rransmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por grabación 11 otros métodos, sin el permiso previo y por
escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de
delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a
CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear
algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; teléfono 91 702 19 70 - 93 272 04
45).
Referencias
Sobre el autor
Drew Locher comenzó a desarrollar e implementar acciones de mejora continua mientras trabajaba para
General Electricen los anos ochenta. Desde entonces, ha ayudado a numerosas empresas industriales y
de servicios con desarrollo organizacional y implementaciones lean. Locher apoyó al Instituto Nacional de
Universidad Lean, proporcionando capacitación a unos mil ingenieros de campo del MEP que ayudan a
compañías en una amplia variedad de industrias, incluidas las de la salud, el transporte, la distribución, la
Sobre el libro
Lean office desmitifica la aplicación de los métodos lean y va más allá de las herramientas básicas para
entrar en el detalle de los conceptos clave de la metodología lean cuando se aplican en los entornos
administrativos y de servicios. Este libro cubre las herramientas lean esenciales y desglosa los conceptos
lean en sus componentes elementales, los describe en un contexto que va más allá de la producción
industrial y ofrece a los lectores metodologías concretas y prácticas. Contiene ejemplos que explican las
funciones que se encuentran en la mayoría de las organizaciones de servicios, así como las áreas
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Introducción
Estabilizar
Estandarizar
Hacerlo visible
Mejora continua
Arrancar
1. Organizar por Flujo de Valor
Equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor
Definir roles por Flujo de Valor dentro de un departamento
Organizar las actividades de los individuos por Flujos de Valor
Resumen
Resu111e11
10. Formularios
Introducción
Otra de las dificultades con las que se pueden encontrar las iniciativas
de Lea11. office y Lea11 service es la falta de alineamiento con la estrategia
organizacional y los objetivos de negocio. Cuando se aprende el
funcionamiento de una nueva herramienta, es lógico y natural que se
quiera aplicarla de forma inmediata. No obstante, estos esfuerzos bien
intencionados no siempre producen los resultados esperados, porque no
están alineados con los objetivos clave de la en1presa o bien no abordan
una necesidad de negocio clave. Los directivos se desaniman entonces y
L111a vez más se abandona la iniciativa. Esto no se debe a que los conceptos
Lean sean ineficaces, sino a qL1e la dirección no consideró con rigor los
procesos concretos de negocio qL1e tenían que rediseñarse para que la
organización pudiera hacer realidad SLIS objetivos Lea11. El alineamiento es
vital.
Estabilizar
Estandarizar
Hacerlo visible
Nuestro objetivo clave en este paso es que el lugar de trabajo "nos hable''.
La comunicación visual es el método de comunicación 111ás eficaz y
eficiente. Las empresas Lean persiguen siempre mejorar la visibilidad de
todas sus operaciones. Algunas perso11as la denominan "transparencia". Al
principio, las organizaciones lograrán que el rendimiento sea más visible.
Este es u11 buen primer paso. Si11 embargo, se puede conseguir mucho
111ás, pe1·0 solo después de que se hayan estandarizado los procesos y
actividades.
Mejora continua
Arrancar
A medida que vaya leyendo los siguientes capítulos, tendrá ql1e considerar
los conceptos que se cubren e11 este libro e11 el contexto de estos cuatro
pasos: estabilizar, estandarizar, hacerlo visible y mejorar. Por otra parte, el
enfoque que adopte dependerá de cuál sea su punto de partida.
[Pongámonos en marcha!
Organizar por Flujo de Valor
Cada vez hay 111ás organizaciones que han instaurado "células" en sus
funciones de oficina: equipos inrerfuncionales de personas e11 una misma
ubicación dedicadas a procesar información en fracciones de tiempo. Estas
células de oficina pueden reducir los plazos de entrega, incluidos los
tiempos de colas, hasta un 90%, y el tiempo de proceso, hasta un 40%. Las
células de oficina pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la
comunicación y la toma de decisiones, a la vez qt1e reducen los "defectos"
de calidad y el desperdicio debido a "correcciones". El número de
transferencias puede reducirse y es posible lograr una mayor
concienciación de las necesidades de los clientes "internos". El resultado
es la reducción de desperdicio qt1e no añade valor e11 todo el Flujo de
Valor. En el capítulo 3, mostraré el modo de implementar equipos
interfimcionales. Por ahora, será suficiente una exposición general de la
naturaleza de la estructura del equipo (la cual dependerá de la información
que vaya a procesarse o de los servicios qt1e se vayan a prestar) y de los
obstáculos a su establecimiento.
¿ Qué pasa con los procesos secundarios qt1e solo se llevan a cabo
periódicamente, co1110 nóminas, cierres contables de fin de mes,
generación de propuestas y otros procesos similares? ¿Pueden ponerse en
marcha equipos interfuncionales e11 t111a misma ubicación para realizar
estos procesos y conseguir resultados similares? Sin duda alguna. Tenga en
cuenta lo que hacen muchas compañías cuando tienen que trabajar e11 un
plazo de tiempo n111y limitado: suelen poner en marcha un equipo
interfuncional pa1·a superar el desafio. Y, a menudo, el equipo asumirá el
reto y ocupará el 111is1110 espacio físico, una sala de conferencias o de
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reuniones.
CONTABILIDAD INGENIERIA
SERVICl:o AL VENTAS
CLIENTE
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9:30 · 10:00
Reglslrar pedidos Registrar pedidos,
10:00 • 10:30
Resumen
Se puede pensar e11 los puntos clave cómo en el modo de dar un paso en
el marco de un proceso. A menudo, los puntos clave abarcan "el
conocimiento tribal'', o conocimiento que la gente posee pero qL1e no
co111parte adecuadamente con los demás y que es necesario para realizar
correctamente una tarea. Estos importantes detalles no se suelen
documentar adecuadamente y se pierden con el paso del tiempo, a
medida qL1e la gente va cambiando de responsabilidades. Poi· otra parte,
cuando estarnos describiendo cómo realizar un proceso, debemos
encontrar el nivel de detalle apropiado -11i demasiado ni demasiado poco.
Recuerde qL1e el trabajo estandarizado no es una herramienta de
formación, si110 L111a referencia para alguien que ya ha sido formado,
aunqL1e dicha persona no haya realizado la tarea en cuestión durante en LJn
período de tiempo razonable (por ejemplo, un día, una semana o u11 mes).
En ese caso, el trabajo estandarizado debería permitir qL1e el empleado se
hiciera con la documentación correspondiente y que rápidamente volviera
a familiarizarse con la tarea y la ejecutara de una forma eficaz mediante la
entrega del output correcto. Es totalmente lógico y natural que este
empleado necesite unas CL1a11tas repeticiones pa1·a ejecutar la tarea
eficientemente, pero deberíamos esperar el output correcto de forma
inmediata.
Duración y calendario/horario
Lo que está fuera de la vista también puede estar fuera de la mente, por
tanto, es necesario mostrar visualmente el trabajo estandarizado de t111
proceso o u11 paso de un proceso, idealmente en una sola página. Para
determinados procesos se puede llegar a las dos páginas, pero hay qt1e
evitar a toda costa los "libros" de procedimientos. E11 la figura 2.1 se
representa un formato útil.
Frecuencia
Beneficios
Resumen
Combinar actividades
Para la exposición de este enfoque utilizaremos los iconos del Mapa del
Flujo de Valor (véase figura 3.1). En la parte izquierda de la figura pueden
verse tres procesos (1, 2 y 3) qtte se llevan a cabo en serie, cada tino de
ellos realizado por diferentes personas, funciones o departamentos. En
cada transferencia existe la posibilidad de que se forme una cola. Este es
sobre todo el caso en el entorno multitarea que se suele encontrar en las
oficinas, La probabilidad de qt1e la persona qt1e recibe el trabajo esté
dispuesta a procesarlo inmediatamente disminuye en un entorno
multitarea, donde t111a perso11a realiza múltiples actividades e11 el
transcurso del día, la semana y el 111es. La probabilidad de que se forme
L111a cola aumenta; el plazo de entrega aumenta con más colas; y más
trabajo se encuentra en proceso, lo cual puede ocasionar que surjan otros
problemas (por ejemplo, pérdida de información, clasificación adicional).
En la parte derecha de la figura 3.1 se puede observar qL1e los tres
procesos (1, 2, y 3) se han combinado e11 u11 solo rol y han sido asignados
a una sola persona. Esa persona es responsable de la realización de las tres
actividades. Este enfoque se califica co1110 flujo por el hecho de que ya no
se pueden formar colas entre procesos (si se hace correctamente), porque
las transferencias se han eliminado. Co1110 consecuencia, se reducirá el
plazo de ent1·ega. Aunque se podría formar una cola antes de esto.
Hablaremos sobre cómo abordar esta situación cuando tratemos de tasas
de demanda y de capacidad. Por ahora, digamos tan solo que si la
demanda es tal que necesitarnos tres personas para realizar los procesos 1,
2 y 3, entonces triplicariamos este rol, y cada persona asignada realizaría
las tres actividades. La duración total del proceso suele reducirse también
CL1a11do diferentes personas 110 tienen qL1e familiarizarse con el mismo
trabajo. Digamos qLte tenernos que crear un presupuesto para u11 servicio
concreto. E11 el procesamiento por lotes y colas, cada perso11a suele tener
que revisar la misma información en cada transferencia para poder seguir
adelante con SLI parte en la creación de la cotización o presupuesto.
!EHTRADAj � FRENTE A
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Figura 3.1. Procesamiento por lotes y colas frente a combinación de actividades
!ENTRADA!
Una vez 111.ás, podernos utilizar los iconos de los Mapas de Flujo de Valor
para representar de forma visual el modo de utilizar el procesamiento de
flujo continuo con múltiples roles (véase figura 3.2).
[ENTRADA!
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FLUJO DE PEDIDOS
PEDIDOS
COMIENZO
•
FIN
Figura 3.4. Ejemplo de una célula de oficina. Tres posiciones diferentes en una
misma ubicación. La posición 2 está duplicada en función del nivel de esfuerzo
necesario para que esta tarea satisfaga a la demanda
Otro problema n1uy real involucra a las actividades que precisan una
experiencia y unas competencias n1L1y especializadas, y I o que respaldan
diferentes Flujos de Valor o procesos de información, Echemos un vistazo
a un ejemplo de la vida real. E11 L111a compañia de engineer-to-order (diseño
a pedido) -donde cada pedido requiere una cierta cantidad de trabajo de
dise1'io- la gestión de contratos era una función organizada por cliente.
Los jefes de contratos trabajaban codo con codo con clientes concretos.
Conocían a fondo al cliente y sus necesidades con relación a las
negociaciones contractuales, plazos, administración y gestión permanente
de la relación. Se pusieron en marcha varios equipos quote-to-ship
(presupuesto a entrega) basándose en la complejidad del pedido o
p1·oyecto (es decir, proyectos de 1 mes frente a proyectos de 24 meses).
Este tipo de organización se encontró con u11 problema en la asignación
de un jefe de contratos a un determinado equipo "presupuesto-a-
entrega'', porqL1e clientes específicos podían haber tenido
simultáneamente proyectos de diferente complejidad en marcha
(procesados por equipos diferentes). ¿Qué se puede hacer en una situación
de este tipo?
Proceso simultáneo
Ahora que ya hemos analizado las dos primeras alternativas para el flujo,
examinemos la realización de actividades de forma simultánea o en
paralelo. El procesamiento simultáneo o en paralelo es otro tratamiento
del flujo que además puede reducir el plazo de entrega.
I ENTRADA I
Figura 3.5. Realización de actividades en paralelo o de forma simultánea
Identificar actividades
Takt es una palabra alemana que significa intervalo de tiempo. Se utilizó por
primera vez en el ámbito industrial para establecer un ritmo o tempo en la
fabricación de aviones en los años treinta.
Total 3,85
•
e 30
Total 80
Resultados habituales
Resumen
En entornos de oficinas y servicios, al igual qL1e en los entornos
industriales o manufactureros, uno de los objetivos de la metodología
Lean es lograr L111 equilibrio que maximice el flujo a través de L111 Flujo de
Valor. Aunque los conceptos que hemos tratado e11 este capítulo pueden
ser de gran utilidad para avanzar hacia este importante objetivo, e11 la
práctica, los Flujos de Valor pueden aún desequilibrarse de vez en cuando.
Esto puede suceder a pesar de todo el análisis, la planificación y la mejor
de las intenciones. La variación, aunque reducida e11 gran medida, seguirá
existiendo en los procesos de oficinas y servicios, incluso después de que
se hayan pL1esto e11 marcha las iniciativas para estandarizar el trabajo y
lograr el equilibrio. No obstante, no se preocupe, porqL1e la metodología
Lea11 proporciona otro concepto para solucionar desequilibrios temporales
en el flujo de información y servicios: los sistemas de arrastre o pull que
trataremos en el capítulo siguiente.
Crear pul/ nivelado en oficinas
En este capítulo trataremos L111 concepto Lean clave: el sistema pull. Corno
norma general, en primer lugar tenemos qL1e aplicar los conceptos de flujo
qL1e hernos tratado en el capítulo 3, y luego aplicar el sistema pul/ cuando
sea necesario. No obstante, hay excepciones y a menudo puede ser 111ás
fácil implementar el pull que el flujo, pltesto que representa un cambio
menos sustancial. Por ejemplo, una organización puede implementar el
sistema pul/ sin necesidad de reorganizar la disposición física de la oficina.
Los cambios 111ás pequeños se contemplan corno una medicina más fácil
de tragar y corno u11 paso inicial agradable en la implementación de una
metodología Lean en un organización de oficinas o servicios. Además, tal
corno verá 111ás adelante en este capítulo, la aplicación del sistema de
arrastre o pull puede desencadenar otras prácticas importantes, por
ejemplo, la formación cruzada. Esto sentará la base para la
implementación de los conceptos de flujo que hemos tratado e11 el
capítulo 3.
El sistema pull, y su aplicación a los procesos de oficinas y servicios,
sigue confundiendo mucho a la gente. Hablando claro, el sistema pull es
simplemente u11 método de control del flujo de recursos sobre la base de
la demanda o consumo real. E11 su sentido más básico, es una herramienta
para la torna de decisiones. En el sector industrial, por ejemplo, ayuda a
las organizaciones a decidir qué hacer y cuándo hacerlo, y qué co111prar y
cuándo comprarlo. En el entorno de oficinas y servicios, los recursos que
hay que controlar son la información y las perso11as. Por otra parte, a pesar
de las diferencias existentes entre estas organizaciones, los 111is111os
conceptos p1,1[[ que se aplican en la industria pueden aplicarse a las
organizaciones de oficinas y servicios. PL1ede11 ayudar a los trabajadores de
oficinas y servicios a decidir en qué trabajar y cuándo trabajar en ello,
manteniendo de ese modo el Servicio al Cliente a la vez que se impide la
sobreproducción.
Figura 4.1. Representación de dos tipos de sistemas pul/ utilizando iconos de los
Mapas de Flujo de Valor
MAxlMO = 2 PROYE,CTOS
M(NIMO, 1 PROYECTO
PROCESO 1 PROCESO 2
Llegados a este punto, observará qL1e todos los sistemas pull con1parte11
algunas características comunes, entre ellas:
• Visibilidad de una cola de trabajo.
• Límites definidos por una cola.
• Normas definidas para la cola cuando los límites se cumplen.
• Utilización de señales visuales (es decir, leanhans¡ gestionadas por
los trabajadores.
1
• •
.....
•
Sl ale1.1na !iOlldtud si¡ue dentro def archlvedor SIatguna carpeta .sigue dentro del asc.hiv.ldor
cle�ués del tiempo esUihieeido, .alguna per- después del tiempo establecidor alguna per-
sona de la fundón de Prep;araclón de Créditos s.ona de la función de Registro de Sollcltudes
deberi,i JWtitar ,iy�d,i. debería pre¡Ur ayudj.
Figura 4.8. Bandera gestionada por los propios empleados que sirve como señal
pul/
Nivelar el sistema
2 HORAS 2 HORAS
KAREN
2 HORAS 2 IIORAS
JAMES
Ahora que ya conoce los elementos de todos los sistemas pull, revisemos
los pasos habituales para SLl implementación:
U11a vez que se estableció una sola cola, este paso era sencillo. Los pedidos
se recibían en "carpetas de trabajo" que contenían toda la información
necesaria y se depositaban sobre una mesa destinada a tal efecto. Pronto se
hizo evidente q11e el departamento necesitaba 11n medio de clasificar los
pedidos de acuerdo con su complejidad. Por lo que respecta al
Departamento de Diseño, el grado de complejidad se debía
principalmente al número de "elementos" qL1e debían diseñarse. Algunos
pedidos tenían solamente dos elementos; otros tenían ocho. Una simple
revisión del pedido determinaba fácilmcutc el número de elementos
necesarios. Por tanto, la visibilidad del número de elementos, y no la
cantidad de pedidos, era el aspecto clave. El grupo acordó u11 método de
clasificación basado en el número de elementos (es decir, 2, 4, 8), de
acuerdo con un código de color.
El departamento también tenia que hacer visible la cantidad de tiempo
en la que el pedido estaba en la cola. El objetivo del departamento era
p1·ocesar los pedidos recibidos hacia el final del siguiente día de trabajo.
Por ejemplo, si un pedido se recibía el martes, tenia qt1e ser procesado
hacia el final de la jornada del miércoles o de lo contrario se consideraría
un retraso.
El departamento colocó una pizarra junto a la mesa donde se recibían
las carpetas (véase figura 4.10).
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DISEÑADOR N' 1
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TRABAJOS
DISEfiAODR N' 2
COMPLETADOS
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o •• 5
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TRABAJOS CON
OISEliADOR N' 3
RETRASO
CD8 00 o
• 2
¿ Cuáles son las ventajas de implementar los sistemas pul/ e11 oficinas y
servicios? U110 de los beneficios es la mayor previsibilidad del plazo de
ejecución de un proceso. Co1110 la cantidad de trabajo en curso está bajo
control e11 cualquier 1110111ento, el plazo de ejecución a través del proceso
es más regular y predecible, lo cual puede ser de utilidad para conservar la
satisfacción de los clientes de forma sistemática.
PROCESO 1 PROCESO 2
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I ENTRADA!
Los sistemas pul/ bien diseñados requieren la gestión en un solo punto del
proceso. Los otros puntos son gestionados por los empleados siguiendo las
normas establecidas
Recuerde que con frecuencia tendrá qL1e implementar sistemas pul/, antes
de implementar sistemas de flujo, porque los sistemas put! pueden ofrecer
rápidamente una estabilidad y una previsibilidad 111uy necesarias al sistema
existente. Además, la formación cruzada inherente a los sistemas pull
constituye L111a excelente base para la implementación de los conceptos de
flujo descritos en el capítulo 3.
La mayoría de organizaciones de oficinas y servicios están rascando tan
solo la superficie, por lo que se refiere a la aplicación de sistemas pul/ a sus
operaciones. Sin embargo, si se tiene un profundo conocimiento de los
conceptos, las oportunidades de aplicarles serán más evidentes. Con u11
conocimiento sólido de los elementos básicos de todos los sistemas pull, la
gente estará más capacitada pa1·a adaptar con éxito los conceptos e11 la
práctica y para hacer realidad los beneficios antes mencionados, Todos los
ejemplos qL1e se han ofrecido en este capítulo son medios creativos de
adaptación de conceptos pul/ qL1e han utilizado las organizaciones para
satisfacer sus necesidades específicas. En el capítulo siguiente, ampliaremos
el concepto de ''Gestión Visual", una parte crítica de los sistemas pull
descritos en este capítulo. Hay muchas otras aplicaciones de la Gestión
Visual que pueden proporcionar importantes beneficios a una
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«El lenguaje visual es capaz de propagar el conocimiento de L111 modo
más eficaz que cualquier otro vehículo de comunicación. Gracias al
mismo, el hombre puede expresarse y transmitir sus experiencias de
forma objetiva. La comunicación visual es universal; no conoce
Iinutes de lengua, vocabulario, 11i gramática y puede ser percibida
tanto por las personas analfabetas corno por las cultas. El lenguaje
visual puede transmitir hechos e ideas de una forma 111ás amplia y
profunda qL1e casi cualquier otro medio de comunicación».
Asimismo, la visibilidad proporciona otros beneficios, entre ellos el de
una n1ayor probabilidad de apoyar las prácticas de trabajo estandarizado,
un n1ayor sentido de pertenencia, responsabilidad y orgullo, y una mayor
confianza de proveedores y clientes e11 la organización.
•
Area: Alención al Cliente
PEDIDOS
PERSONAL DE PEDIDOS
REGISTRADOS
VENTAS
REGISTRO OE
FIJACIÓN DE
PEDIDOS CONFIRMACIONES COMPRADORES
JEFES DE PRECIOS
CONTABILIDAD
ESTADO DE LOS FECHAS DE ENVIOS
COTIZACIONES
PEDIDOS ENTREGA
GESTIÓN DE
INVERSIONES EXISTENCIAS
REPARTOS
'
D
D
D
•
D
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Etcétera
No son solo las medidas las que indican el rendimiento actual. Otro
de los indicadores es si varias tareas establecidas están siendo realizadas o
no cuando estaban planificadas o cuando era necesario llevarlas a cabo
(véase figura 5.8). En la figura 5.8 se sigue la trayectoria de la finalización
de tareas individuales en el transcurso de tina semana, pero se podría
adaptar fácilmente a la totalidad de u11 departamento si así se desea.
También se podría adaptar para un día, un mes o cualquier otro plazo que
se considere apropiado. El indicador visual puede ser tan simple con10 una
pequeña pizarra o tablero ubicados en el área de trabajo de la persona o
cerca de ella.
Las respuestas pueden ser a corto plazo (por ejemplo, llamar a alguien
para que ayude), intermedias (por ejemplo, reentrenar al empleado que no
está siguiendo el trabajo estandarizado), o a largo plazo (por ejemplo, u11
proyecto de mejora del proceso). Además, las respuestas pueden impulsar,
por lo menos e11 parte, las iniciativas de mejora continua e11 el interior de
un departamento (111ás información sobre este tenia 111ás adelante). Por
tanto, a menudo se exhiben co1110 u11 co111ponente de mejora continuada
del sistema de gestión visual. Poi· otra parte, será suficiente una simple
pizarra blanca, e11 la qL1e se identifiquen los problemas recurrentes y las
acciones de seguimiento.
Es importante recordar que las herramientas son un medio para Llt1 fin
y no un fin en sí mismas. Habitualmente, la aplicación aislada de la
mayoría de herramientas 110 cambia básicamente el modo en qL1e se realiza
el trabajo. Con excesiva frecuencia, las organizaciones pasan por alto o
restan importancia a este importante punto. A menudo, la iniciativa de
Lean office o de Lea11 service consiste en una aplicación descoordinada de
diversas herramientas Lean. Puedo asegurarle que estas compañías 110
harán realidad los significativos beneficios de la metodología Lea11 que
hemos cubierto en capítulos anteriores.
Origen de las SS
El origen de las SS puede encontrarse en 5 palabras japonesas, cada una de
las cuales comienza con la letra S. Describen las prácticas del lugar de trabajo
que conducen al control visual y a la producción Lean:
Seiri: separar los elementos necesarios de los innecesarios -herramientas,
piezas, documentos y papeles en general- y desprenderse de estos últimos.
Seiton: ordenar con esmero lo que queda -un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar. Seiso: identificar y eliminar las fuentes de suciedad.
Seiketsu: limpieza resultante del desempeño regular de las tres primeras
S.Shitsuke: Disciplina permanente para llevar a cabo las primeras 45 con
eficacia.
COTIZACIONES DE CLIENTES
• Conservar lascotlladone¡a clientes
dotante 3 meses-
, Colocar las nue�:s �otiza<fones en
carpetas de colot durante el presen-
e Cl te mes.
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petas del mismo color con 3 meses
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' ENERO '
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'' '
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FEBRERO '
1
'' '
''
MARZO
' '
'·----------·'
Una vez qL1e se hayan implementado las primeras cuatro ''S'', hace
falta "Mantener", la quinta ''S''. Toda organización necesita u11 modelo
de mantenimiento, que debería incluir los siguientes elementos:
Durante los dos días siguientes, los dos trabajaron codo con codo para
organizar mejor SL1 área de trabajo. Esto incluía la organización de los
archivos electrónicos y en copias impresas: la disposición de bandejas de
entrada claramente identificadas para los diversos tipos de información que
la gente dejaba en su escritorio; una mejor organización del trabajo en
curso mediante técnicas visuales que identificaban sus status; la creación de
trabajo estandarizado básico; y la provisión de una n1ayor capacidad de
impresión dentro de su área. Fueron 2 días estresantes, puesto que se
realizaron auténticos cambios, El cuarto día, el observador volvió a
recoger los datos y descubrió que se había liberado el 15% del tiempo de
los empleados a causa de los cambios realizados.
Con demasiada frecuencia la causa del defecto se califica corno '' error
de operario''. La acción correctora conlleva la comunicación del problema
a su originador y a pedirle que no vuelva a suceder (hasta la próxima vez
que surja, claro). E11 este caso, el supuesto es que la persona de que se trata
tiene la plena capacidad de controlar la calidad. Esto contrasta de manera
importante con el pensamiento Lean, donde la atención se focaliza e11 el
proceso. Piénselo de este modo: ¿puede el proceso diseñarse de tal manera
que evite que se produzcan los errores?, ¿có1no podernos conseguir qt1e el
proceso sea menos dependiente de las personas qt1e realizan las diversas
tareas? E11 otras palabras, ¿cón10 podernos lograr qt1e el proceso sea más
autónomo o autogestionado?
Términos y definiciones
Mecanismos antierror
Mecanismo guía/referencia/interferencia
. . .
U na material sólido qt1e pos1c1ona u orienta algo para asegurar su
colocación correcta.
Entre los ejemplos se encuentran los recipientes de reciclaje qL1e se han
diseñado con aberturas que permiten solamente la inserción de
determinados elementos; por tanto, sólo se puede introducir papel en el
recipiente para papel, y las botellas y latas deben introducirse en el
recipiente apropiado. En el ámbito de la asistencia sanitaria, hay
contenedores para desperdicios médicos "afilados": pequeños recipientes
de plástico rojo que se utilizan para deshacerse de agujas usadas y de
cualquier otro objeto cortante relacionado con los procedimientos
médicos. El contenedor ha sido diseñado para impedir que se introduzcan
otro tipo de objetos, lo qL1e elimina la posibilidad de qL1e se mezclen
diversas categorías de desperdicios.
LUNES
MARTES •
Mlf�CO<ts
JUEVES
Tal vez le sorprenda saber que las técnicas que se han desarrollado para
facilitar una transición rápida del equipo de fabricación (es decir,
reducción del tiempo de preparación, transición rápida o los conceptos de
realización de las operaciones de cambio de utillaje e11 menos de 10
Detención del Actividades Comienzo del
proceso internas del proceso
proceso
Actividades Actual
externas
Actividades Actual
externas
Racionalización
Ventas y Marketing
S. Obtener el pedido.
6. Hacer seguimiento posventa.
Cada Lino de los pasos representa L111 proceso qL1e puede ser definido,
estandarizado, gestionado (incluso visualmente) y mejorado más a fondo.
Toda organización debería tener un proceso que pudiera describir con
facilidad y con el cual todo el personal de Ventas pudiera comprometerse
según fuera necesario.
En la práctica, la mayoría del personal de Ventas está siguiendo algo
similar a dicho proceso o, por lo menos, está siguiendo determinados
pasos, aunque tal vez no lo haya pensado e11 dichos términos. Con
frecuencia, la gente pasará por alto pasos importantes simplemente a causa
de falta de claridad del proceso u otras distracciones. Por ejemplo, muchos
vendedores pasa11 por alto el paso de posventa y pierden la posibilidad de
identificar futuras oportunidades de venta.