Las Claves Del Supply Chain

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Prólogo
El Programa de Innovación Logística (Programa PILOT) es una iniciativa del Instituto Aragonés de Fo-
mento, dirigida a dinamizar y crear iniciativas de progreso en el área empresarial de la Logística Inte-
gral. La realización del presente libro pretende incidir en la Supply Chain o cadena de suministro,
cada vez más considerada como una ventaja competitiva, debido a la orientación del mercado hacia
la demanda y a la gestión integral desde el proveedor al cliente final.
La revolución de los sistemas de información, las demandas de consumidores centradas en una ma-
yor exigencia de servicio, calidad, entrega, tecnología y tiempo y la creciente competencia a nivel glo-
bal, están obligando a las empresas a adecuarse a los requerimientos de los mercados. Ello implica
una doble vertiente de integración, interna de la propia empresa y externa, tanto con clientes como
con proveedores. Este paso adelante hacia una mayor relación de colaboración, cliente-proveedor su-
pone que ambos han de compartir cada vez más información para que la relación entre los distintos
eslabones de la cadena de suministro sea lo más fluida y transparente posible.
Factores como la importancia de la planificación de la demanda, la segmentación de clientes, la ade-

cuación y personalización de la red logística de la empresa, el seguimiento del mercado, la maximi-
zación de la utilización de las nuevas tecnologías, el establecimiento de alianzas de cooperación, su-
ponen principios de puesta en marcha de una estrategia de Supply Chain, que redunda en una mayor
competitividad, ya no solo de las empresas, sino de la propia cadena de suministro.
El presente libro “Las Claves de la Supply Chain” pretende recoger algunos de los puntos críticos de
gestión de la cadena de suministro. Desde el Instituto Aragonés de Fomento, agradecemos especial-
mente a todos los expertos de las empresas e instituciones que han aportado sus conocimientos pa-
ra la realización de este documento con el objetivo de difundir la importancia de la gestión de la ca-
dena de suministro como la nueva forma de competitividad empresarial.
Zaragoza, mayo de 2002

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Gestión
de la cadena
de suministro
Índice
1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. CONCEPTOS BÁSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1Logística Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2Distribución Fluida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. PRINCIPIOS DE LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1Alcance de la SCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2Ventajas de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTRO

Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1 Problemas en la implantación de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 Creando ventajas reales a partir de la logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
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Gestión de la cadena de suministro
1. INTRODUCCIÓN
Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en día. No basta sólo con
hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente competitividad y los fenómenos
de globalización a los cuales nos enfrentamos en la actualidad, exigen de las empresas respuestas
cada vez más eficientes, procesos y estrategias que les permitan sobrevivir y crecer en un mundo
en continuo cambio, en el cual el cliente es quien asume cada vez más el poder de negociación y
quien al final define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la fa-
bricación de un producto.
El panorama se hace aún más complicado cuando nos damos cuenta de que el trabajo de produc-
ción y comercialización no termina en la venta como tal, sino cuando el cliente ha aceptado, ha que-
dado satisfecho con el producto y ha pagado. Es entonces cuando podemos decir que todo este
tejido organizativo ha cumplido con su misión.
Las empresas son conscientes de que, a medida que avanza el tiempo, cada cliente individual co-
bra más importancia, y de que para satisfacerlo no basta con que una de las empresas que cola-
bora en el desarrollo de los productos lo haga bien; un producto será de buena calidad, será com-
petitivo, sólo si ha pasado por procesos de excelencia a lo largo de toda la cadena de suministro.
Pero ¿qué es la cadena de suministro?, ¿es lo mismo que la logística?, ¿en qué se diferencian? El
presente capítulo pretende dar luz a algunas de estas cuestiones y dar una visión general acerca
de lo que es la Gestión de la Cadena de Suministros, cuáles son sus principios básicos y qué ele-
mentos deben tenerse en cuenta para su exitosa implantación en las empresas. Para esto hemos
dividido el capítulo en cinco partes, de la siguiente forma:
En primer lugar examinaremos algunos conceptos básicos: Gestión de la Cadena de Suministros,
Logística, Logística Integral, Distribución Fluida; el objetivo es el de clarificar el significado de los
mismos y establecer un marco común de entendimiento para el resto del capítulo. La segunda
parte se refiere a los principios básicos de la Gestión de la Cadena de Suministros, donde se bus-
ca hacer énfasis en algunos elementos claves que son fundamentales para el éxito de las opera-
ciones a través de todo el canal. El tercer punto examina el papel de la logística y la cadena de
suministros en las actividades de la empresa, y cómo podemos aprovechar la función logística co-
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mo fuente de posicionamiento y ventaja competitiva. La cuarta parte nos muestra algunos de los
factores claves de éxito que han podido identificarse en las empresas que hoy en día están sien-
do punto de referencia en la Gestión de su cadena de suministros y, finalmente, la quinta parte
muestra algunas de las tendencias futuras en el desarrollo de la logística y la cadena de suminis-
tros.
2. CONCEPTOS BÁSICOS
El creciente avance tecnológico y cognoscitivo en materia empresarial de los últimos años ha he-
cho emerger una serie de nuevos términos, que a su vez han dado lugar a múltiples confusiones.
La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Management) no ha sido la excep-
ción; aun hoy en día persisten muchas discusiones frente al significado de lo que es la SCM y en
qué se diferencia de la Logística.
El Council of Logistics Management ha definido la Logística como “la parte del proceso de Gestión
de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente
y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información re-
lacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir
con las expectativas del consumidor”.
Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la unión de todas las em-
presas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comerciali-
zación de un producto y sus componentes (ver figura 1); es decir, integra todas las empresas que
hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye provee-
dores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.
La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Management), por su parte, está de-
finida por el mismo Council of Logistics Management como “la coordinación sistemática y estra-
tégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones
de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suminis-
tro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente co-
mo de toda la cadena de suministro”. En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual
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se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

En la práctica, muchas empresas ven la Logística como ese proceso interno donde se busca opti-
mizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al observar cómo funciona al nivel
de la cadena de suministro, vemos una serie de empresas independientes tratando cada una de me-
jorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ga-
nando. Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando hablamos de la Gestión de la Cadena de Su-
ministros, estamos renunciando a esta visión, estamos hablando de ver todas las empresas como
una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para al-
canzar un beneficio global.
Fig. 1: Cadena de Suministro básica
A simple vista podemos observar que no es una tarea fácil, pues estamos refiriéndonos a la unión
o integración de múltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas,
tecnologías, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible.
Podríamos comparar la SCM con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funcio-
na mucho mejor y es más competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cuál es su función
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y la desarrolla perfectamente. Existirá más contacto y relación entre algunos miembros del equipo
(por su posición en el juego), pero todo el equipo debe estar apoyándose mutuamente, y adicio-
nalmente debe conocer el papel de todos los demás jugadores, de lo contrario no podrá ganar el
juego. Además, si el equipo quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente, buscar cuáles
son sus puntos débiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la competencia hoy en día no es en-
tre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
Podemos observar, según las definiciones anteriores, que la Gestión de la Cadena de Suministro,
incorpora (además de las actividades logísticas) otro tipo de actividades que no están directa-
mente vinculadas en el campo de la logística, es decir, aquellas actividades de soporte que se re-
quieren para el óptimo funcionamiento de la organización, pero que no tienen que ver directamen-
te con la planificación, manipulación, fabricación, almacenamiento y distribución del producto. Entre
estas actividades de apoyo, según Michael Porter, se podrían encontrar: la Gestión de Recursos Hu-
manos, Tecnología, Infraestructura, Administración, Mantenimiento, entre otras.
Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de Gestión de la Cadena de Su-
ministros es, primero, hacer un buen proceso de gestión e integración logística en el interior de ca-
da empresa; no se puede pretender alcanzar altos niveles de rendimiento a escala global si cada
organización tolera ineficiencias operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por
lo tanto, el primer paso en la búsqueda de la excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministros
es tener un alto nivel de rendimiento en la logística interna de las empresas, en las cuales deben
observarse todos los procesos logísticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre
sí, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logístico y no
sólo para cada elemento en particular.
Existe una serie de conceptos y puntos de vista que han ido ayudando a clarificar aún más la visión y
el concepto de Gestión de la Cadena de Suministros. A continuación, hablaremos de algunos de ellos:
2.1 Logística Integral

El concepto de Logística Integral puede parecer para muchos un concepto bastante antiguo. De hecho,
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ya empieza a mencionarse desde 1916, cuando Arch W. Shaw’s, en su texto Approach to Business
Problems (Harvard University Press), comenzaba a discutir los aspectos estratégicos de la logísti-
ca. Sin embargo, es sólo tras la incorporación de los conceptos de coste total en la década de los
50 y de los límites de la empresa en los 90 cuando éste cobra un nuevo significado. En la actuali-
dad, se habla básicamente de dos clases de Logística Integral: la interna y la externa.
Desde el punto de vista interno, la Logística Integral se refiere al concepto tradicional de coste to-
tal, donde se analiza la gestión coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La
premisa básica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes logísticos
(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras, fabricación y preparación de
maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño óptimo es viendo estos procesos como un
todo. Esta visión holística permite que tomemos decisiones acertadas que beneficien el sistema
global y no únicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un concepto que tiene
bastante lógica; sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo, sólo una tercera parte de las em-
presas que operan hoy en día logran obtener una buena integración de sus actividades logísticas.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte en otra forma de de-
nominar la SCM, puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo
de la cadena de suministros.
La comunidad logística conoce que la Logística Integral puede mejorar tanto los niveles de costes
como el servicio al cliente; este hecho es una realidad desde hace ya bastante tiempo. Las em-
presas que han asumido el concepto de Logística Integral o el de Coste Logístico Total han logra-
do posiciones competitivas bastante atractivas. El concepto de Coste Logístico Total está basado
precisamente en la interrelación existente entre los costes de suministro, fabricación y distribución.
En otras palabras, los costes de aprovisionamientos, inventario, transporte, producción, prepara-
ción, distribución, almacenamiento, servicio al consumidor, entre otros costes logísticos, son inter-
dependientes. Un cambio en cualquiera de estas actividades influenciará las otras, y, en ocasiones,
al intentar disminuir los costes de una sola de estas actividades, podríamos hacer que el coste lo-
gístico total fuera superior.
Por ejemplo, establecer un límite en los niveles de inventario con un patrón de demanda estacional
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podría conducir a un buen resultado en la disminución de los niveles de inventario; pero el coste
adicional que tendrá que asumir el departamento de fabricación, al ajustar los niveles de produc-
ción para cumplir con las necesidades de la demanda, puede superar ampliamente los ahorros ge-
nerados en la gestión de inventarios. Sin embargo, en una empresa, o cadena de suministros,
donde cada unidad de negocio administra sus propias actividades logísticas, este tipo de balance
es muy difícil de analizar.
2.2 Distribución Fluida

Una forma de ver o entender precisamente la Logística Integral es a través del concepto operativo
conocido como Operaciones Fluidas de Distribución y Producción. Un gran número de compañías
están moviéndose agresivamente hacia este nuevo panorama logístico. Esta teoría representa la
última forma de SCM e integración de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a
las compañías que lo están integrando a su negocio.
El concepto de Operaciones Fluidas ve el flujo del producto a través de la cadena de suministros co-
mo si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto realmente nuevo, puesto que está basado en
los mismos criterios de logística integral y coste total, representa una ayuda importante por la ca-
pacidad que tiene de trascender las políticas internas de las empresas y permitir avanzar en la in-
tegración funcional y la efectividad operacional.
Figura 2. Distribución Fluida (Copacino, 1997)
El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus actividades de
suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la inter-
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acción de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el nivel de
desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones (ver figura 2 en página anterior):
• Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo.
• Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inven-
tarios y tiempos de entrega.
• Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a través de la “tubería”. Está directamente
relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para
responder a los cambios del mercado.
Para comprender mejor en qué consiste esta teoría, veamos algunos de sus elementos clave:
• Visibilidad de inventario.
Las operaciones fluidas necesitan una visión de las ratios de utilización de producto a través del
canal de suministros. Estas empresas, por lo tanto, emplean información de punto de venta
para monitorizar las ratios de utilización al nivel de detallista y utilizarlos en la previsión de
largo plazo (observe que la previsión de corto plazo queda eliminada en esta metodología) con
el fin de medir la eficacia promocional y proporcionar una visión completa de los niveles de in-
ventario en todos los puntos de la cadena de suministro.
• Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento.
La gestión de inventarios en un ambiente de distribución fluida se concentra en gestionar el flujo
de productos a lo largo del canal, de forma opuesta a los inventarios tradicionales de reaprovisio-
namiento. Los sistemas de operaciones fluidas necesitan que los fabricantes vean la cadena de su-
ministro como una tubería. La compañía, por lo tanto, debe concentrarse en establecer el tamaño
correcto de la tubería, tanto como en gestionar el flujo de productos a través de ella. El resultado
es una política de “uno entra/uno sale”, la cual necesita un replanteamiento de las políticas tradi-
cionales de gestión de inventarios.
• Distribución flexible.
Las operaciones de distribución están configuradas de tal manera que sean rápidas y flexibles.
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Por lo tanto, operaciones de cross-docking y envíos directos entre plantas juegan un papel
muy importante en las operaciones fluidas, para lo cual se utilizan comúnmente los medios de
transporte más rápidos. Adicionalmente, esta metodología pone un mayor énfasis en la gestión
de inventarios que en los métodos tradicionales de distribución.
• Fabricación JIT.
La teoría de operaciones fluidas necesita que los fabricantes realicen cambios rápidos, con el fin de
obtener tiradas de producción más cortas. Adicionalmente, los fabricantes deben ser lo suficiente-
mente flexibles para responder a los cambios en la demanda, por lo cual la flexibilidad es un ele-
mento que está presente en todos los sistemas de operaciones fluidas a través de orientaciones de
planificación de capacidad que involucren los picos de producción.
• Cohesión interfuncional.
Los roles funcionales son secundarios para la gestión de procesos en las operaciones fluidas.
Los sistemas de medición están diseñados principalmente para monitorizar el desempeño to-
tal del sistema (coste total, rendimiento agregado de los activos, servicio al consumidor, etc).
• Sistemas de información avanzados.
Los sistemas de información avanzados son una parte integral de un sistema de producción flui-
da. Es necesario que un sistema para operaciones fluidas permita tener visibilidad de los esta-
dos actuales de los inventarios con mucha precisión y de los ratios de flujo. También es nece-
sario poseer sistemas de soporte avanzados para la toma de decisiones.
Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles estableciendo un per-

fil corporativo de bajo coste, flexible y que responde a las necesidades y directrices del mercado. El
reto en la implementación de las operaciones fluidas es que la compañía no puede quedarse en la mi-
tad del proceso de cambio. Esto es, la mayoría de los componentes descritos anteriormente deben ha-
ber sido implementados antes de poder obtener beneficios significantes. Sin embargo, una vez ter-
minado un sistema de producción y distribución fluida proporciona una gran ventaja operativa.
Los anteriores conceptos han ido complementando la visión que se tiene de la cadena de suminis-
tros y la importancia de tener una adecuada gestión de la misma. Es cierto que, antes de pensar en
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avanzar hacia una integración y trabajo conjunto con los demás socios de la cadena de suministros,
es necesario desarrollar el concepto de Logística Integral en el interior de la empresa, unificando
los criterios y la gestión de todas las actividades logísticas internas y mejorando el flujo de las ma-
terias primas y los productos a través de toda la organización. Sólo cuando en el ámbito interno
se haya alcanzado cierto nivel de desarrollo, será posible comenzar a buscar una integración tan-
to hacia arriba como hacia abajo en la cadena de suministros.
3. PRINCIPIOS DE LA SCM
Una vez que las empresas hayan hecho todo por mejorar y optimizar sus operaciones logísticas a
nivel interno, llega el momento de mirar a lo largo de toda la cadena de suministros para poder con-
tinuar en el siguiente paso de mejora de sus operaciones logísticas. El objetivo es simple y no pue-
de perderse de vista: mejorar la competitividad y la rentabilidad.
La forma de lograrlo es muy clara: una vez que todos los miembros de la cadena de suministro es-
tén trabajando como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores, fabricantes,
distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y
con estrategias y objetivos comunes, hará que todos puedan mejorar su desempeño significativa-
mente.
Es lógico suponer que esto es más fácil pensarlo e imaginárselo que llevarlo a la práctica. Lograr
una gestión exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fácil, es bastante compleja. De he-
cho, las variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado que hacen que sea muy di-
fícil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar
en términos de cadenas de suministro; y no podríamos pretender encontrar los procesos exactos de
gestión, o la fórmula mágica para establecer unos procesos estandarizados de gestión que lleven
a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden apli-
carse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena SCM.
I. Empiece por el consumidor.

Es ya una realidad comúnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada ges-
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tión logística si no conocemos antes las necesidades de los consumidores y las tenemos en cuen-
ta para desarrollar los procesos logísticos.
Con frecuencia las empresas ponen todo el énfasis de su estrategia logística en aspectos que no
son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado
al que cada compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que real-
mente ofrezca un valor superior para el consumidor. Para esto es necesario cambiar la forma co-
mo se gestiona el negocio, dando un papel mucho más importante al cliente dentro de la estrate-
gia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso.
Lo primero que debemos hacer es conocer cuáles son las necesidades y valores del consumidor.
Comprender esto nos permitirá determinar dónde se encuentra el verdadero valor agregado y cuá-
les son los elementos dónde realmente debemos concentrarnos para que el producto que llegue a
ellos reúna las características que ellos desean y tenga una buena aceptación. Adicionalmente, po-
demos agrupar a los consumidores en diferentes grupos dependiendo de cuáles sean sus prefe-
rencias, segmentando así el mercado y proporcionándole a cada cual lo que en realidad desea.
Algunos aspectos que podrían servir para clasificar a los consumidores pueden ser: tiempos de en-
trega, soporte de marketing, exigencia de garantías, precios, etc.
Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestación de un servicio o
en la generación de un producto, que aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que,
en muchos casos, puede incluso sugerirnos qué estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente.
Es necesario tener en cuenta que todo el proceso de transformación, desde que se seleccionan y
adquieren las materias primas hasta la distribución del producto terminado, sólo termina en el mo-
mento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no ser así, debe ini-
ciarse un nuevo proceso para la devolución, reparación o prestación de la garantía, hasta que fi-
nalmente el consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le devuelva su
dinero. En este último caso, se habrá utilizado todo un engranaje logístico para elaborar y trans-
portar el producto a través de toda la cadena de suministro, que no reportará ningún valor para la
empresa, sino por el contrario un incremento sustancial en los costes. De esta manera, el consu-
midor juega dos papeles importantes: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso.
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El consumidor es quien finalmente decide si una empresa cumple o no con sus exigencias; por lo
tanto, centrar toda la cadena de suministro en él se convierte casi en una condición indispensable
para permanecer y tener éxito en las exigentes condiciones de los mercados actuales.
II. Gestione los activos logísticos.

Es importante pensar en términos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestión
a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en las
otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver con el diseño del canal de dis-
tribución, localización de instalaciones de distribución, operaciones de transporte, inventarios en pro-
ceso, entre otros; deben ser planificados en conjunto, compartiendo información que permita, en pri-
mer lugar, obtener mayores beneficios globales y, en segundo lugar, establecer los principales criterios
de funcionamiento y la participación de cada empresa en el desarrollo del proyecto.
La empresa debe decidir de acuerdo con sus objetivos, políticas, mercados, clientes, tipo de pro-
ducto, capacidades y costes, entre otras variables, qué tanto de control debe tener sobre los ca-
nales de distribución. Son muchas las configuraciones logísticas que pueden ser utilizadas para ser-
vir los diferentes mercados, dependiendo de sus características y de las de la empresa.
Es común que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los diferentes tipos de
bienes, materias primas o materiales utilizados para la fabricación de distintos tipos de produc-
tos; de la misma forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales también exige di-
ferenciación en cuanto a la composición de los pedidos –cantidad y variedad–, los tipos de emba-
lajes a utilizar, el tipo de transporte y los tiempos de llegada al mercado.
Por ello, las decisiones de subcontratación de los procesos de distribución, la elección de los ope-
radores logísticos y la selección de los diferentes canales, se vuelven críticas a la hora de dar una
respuesta económica y eficiente al mercado. Se impone así la necesidad de construir relaciones de
mayor compromiso con cada uno de los “socios” en la cadena de suministro.
III. Coordine la gestión del consumidor.

La idea es que el consumidor sólo tenga un contacto con la cadena de suministros, y que este
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contacto pueda brindarle toda la información concerniente a su producto. Para esto se necesita
un buen flujo y manejo de la información, que proporcione una sola visión integrada para el con-
sumidor, lo cuál implica la utilización de conexiones electrónicas que faciliten el intercambio de in-
formación y la perfecta coordinación entre todos los miembros de la cadena de suministro.
Proporcionar un solo punto de contacto puede ser una gran ventaja, pero a su vez puede convertir-
se en un gran problema si el flujo de información no es adecuado. Algunas organizaciones admi-
nistrativas como las Ingenierías, ya han considerado la posibilidad de establecer un Gerente de
Cuenta, que es exactamente lo mismo. La idea es que el cliente pueda tener fácil acceso y control
a toda la información de su producto sólo con contactar con una persona. Esto mejorará el servi-
cio y se convertirá en una buena estrategia competitiva.
Algunas empresas ya no solamente establecen un único punto de contacto para el cliente sino que
a través de internet u otro tipo de herramientas tecnológicas, dan acceso directo al cliente, para
que pueda visualizar en todo momento el estado de su pedido. Dell, por ejemplo, asigna a sus clien-
tes una cuenta de cliente, mediante la cual éste puede hacer el seguimiento de los pedidos desde
su solicitud hasta el momento en que son entregados a través de internet.
IV. Integre las ventas y la planificación de operaciones.

Éstas son la base de una buena gestión en la cadena de suministro. Para su éxito, es importante
obtener información de la demanda (ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verifi-
cando y retroalimentando permanentemente.
Para que esto sea una realidad, es necesario desarrollar tecnologías de información que permitan
capturar la información desde el punto de venta, y que todos los miembros de la cadena de sumi-
nistro puedan acceder a esta información, de tal forma que anticipen o redireccionen sus planes de
producción y entrega con respecto a las variaciones existentes en la demanda.
La tecnología de registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues per-
mite realizar un seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ven-
tas, permitiendo así que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor
anticipación y reprogramar su producción en función de estas tendencias.
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Los beneficios son innumerables: además de reducir drásticamente los niveles de stock de seguri-
dad en todo el sistema, permite hacer una mejor utilización de los recursos de toda la cadena de
suministros, conduciendo a una reducción de costes bastante significativa.
V. Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones.

Es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el po-
der tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro, es también im-
posible gestionar la cadena de suministro como una sola empresa ignorando que éstas no existen.
Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organización y, por lo tanto,
su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de
buena calidad si la calidad de sus componentes no es óptima. El coste de un bien está afectado por
el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes adquiridos a los proveedores; la veloci-
dad de llegada al mercado depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiem-
po de ciclo de éstos limita el del productor.
Son muchas las empresas que hoy en día tratan de solucionar esto manteniendo altos niveles de
inventario, haciendo múltiples y continuas inspecciones a los artículos adquiridos y teniendo una
base de proveedores amplia para protegerse frente a eventuales incumplimientos. Estas prácticas
sólo llevan a múltiples ineficiencias, entre las que se pueden nombrar el incremento en costes por
mantenimiento de stock, riesgos por pérdidas, roturas u obsolescencia, los recursos destinados a
actividades que no agregan valor para el cliente, como las inspecciones y una mala gestión de las
compras, entre otras.
Para otras compañías, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus proveedores se toma co-
mo una gran oportunidad para implementar mejoras, aumentar las ganancias y posibilitar la llegada al mer-
cado con bienes y/o servicios de nivel superior. Para ello, establecen alianzas con sus proveedores, reali-
zan planificaciones conjuntas y colaboran mutuamente en la optimización de los procesos de ambas empresas.
Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fácil, requiere tiempo, esfuerzo y compromiso por
parte de cada una de las personas de ambas empresas. Pero también es cierto que, cuando se logra
realmente, la integración permite crear ventajas competitivas duraderas. El estrechamiento de las re-
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laciones proveedor-cliente no sólo ofrece la posibilidad de eliminar costes y reducir tiempos, sino la opor-
tunidad de generar un modelo más eficiente de respuesta al consumidor.
Una empresa que ha alcanzado grandes desarrollos en sus alianzas con los proveedores y que incluso
ha logrado vincularlos al diseño de sus productos es Daimler Chrysler. Para ello ha realizado cambios sig-
nificativos en sus procesos de selección, incorporando incluso procesos de medición para certificar a sus
proveedores basados en los esfuerzos que éstos realizan para reducir costes y mejorar su servicio.
VI. Desarrolle medidas de desempeño dirigidas a los consumidores.

Las medidas de desempeño o, como también se les denomina, indicadores de rendimiento son una
medida bastante útil para valorar la eficiencia de la empresa y la cadena de suministro.
El establecimiento de unos buenos indicadores facilita enormemente el control de las operaciones
y nos permite rápidamente analizar el grado de “perfección” que estamos alcanzando a lo largo de
la cadena de suministro. No se trata de llenarnos de indicadores, sino de concentrarnos en aque-
llos aspectos fundamentales que en realidad pueden servirnos para controlar nuestro desempeño.
Ya habíamos comentado que el consumidor debe hacerse el centro de las operaciones de la cade-
na de suministro, convirtiéndose en el origen y en el fin del negocio. Si es así, es también lógico su-
poner que debamos establecer indicadores que nos orienten y nos muestren cuán eficaces estamos
siendo en atender estas necesidades del consumidor, a través de medidas de desempeño que lo
demuestren. Algunos de los indicadores más utilizados son el tiempo de suministro, porcentaje
de pedidos completos, número de reclamaciones hechas en un mes, etc. Estas medidas finalmen-
te terminan por dirigir el comportamiento de todos los miembros del canal. En otros apartados de
este libro se tratará este tema con más profundidad.
3.1 Alcance de la SCM

La teoría de las restricciones nos dice que, si queremos obtener un desempeño óptimo de un sis-
tema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coor-
dinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recur-
sos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes por ineficiencias. Esto
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PIL T
es aplicable al sistema logístico de cualquier organización, por lo que podemos decir que el apro-
visionamiento, las actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de
una manera integrada, juntamente con la producción, alineando sus capacidades entre sí y en
función de la demanda.
Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a nivel macro. En efec-
to, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tiene
impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servi-
cios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la
cadena. La cadena de suministro sólo será tan fuerte como lo es la empresa más débil que la
compone.
Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como si fueran islas, no se pueden consi-
derar los distintos actores de la cadena de suministros como silos, sino que sus capacidades deben
ser alineadas para posibilitar el trabajo armónico en todo el proceso, de tal forma que los mate-
riales, productos en proceso y productos finales fluyan en forma continua, como por un tubo.
Desde esta nueva visión, se habla de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, en don-
de las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servi-
cios e información de cada compañía particular, sino en el flujo total. Las actividades logísticas, en-
tonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso
de suministro-fabricación-entrega.
Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones, a un pensamiento ho-
rizontal, por procesos. Aquí los límites de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cade-
na logística integral, en donde todos los jugadores de la competición forman un verdadero equipo
con un objetivo común: que todos ganen.
Esta nueva concepción del sistema logístico exige un mayor intercambio de información y un ma-
yor compromiso de todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participación ac-
tiva de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas
que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura empresarial. Para lo-
23
PIL T
grar tener éxito a largo plazo, habrá que luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraiga-
das, habrá que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir información.
Las nuevas realidades competitivas están haciendo que proveedores, productores y distribuidores
deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus socios de la cadena de suministro.
Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por redes de empre-
sas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la supervivencia en el mercado
se dará entre cadenas de suministro compuestas por redes interconectadas de proveedores, fa-
bricantes y distribuidores.
3.2 Ventajas de la SCM

Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, más incluso de
las que podríamos cuantificar, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una me-
jora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por
ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y
reducción de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremen-
to en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros podríamos
enumerar:
• Flujo ágil de productos y servicios.

• Redución del stock en toda la cadena.
• Reducción de costes por ineficiencias.
• Plazos de entrega fiables.
• Mejor calidad de servicio.
• Mayor disponibilidad de bienes.
• Mayor predictividad en los pronósticos de demanda.
• Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
• Sinergia entre los mismos.
• Reducción del papeleo y de los costes administrativos.
24
PIL T
• Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.

• Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente
cuando se recibe la demanda.
• Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.
• Mejor toma de decisiones.
4 . POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

La logística está adquiriendo cada vez mayor relevancia en el interior de muchas compañías. La ma-
yoría de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la empresa cuando el producto se
entrega en el momento, lugar y estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente.
Sin embargo, son muchas las empresas en las que la función logística continúa siendo infravalo-
rada. Esta situación se agrava aún más cuando encontramos que, en gran parte de las industrias de
fabricación, existe una presión permanente y creciente por parte de los consumidores para que se
les proporcionen más calidad y más servicios, que agregan valor al producto, pero por un precio
igual o inferior. Con frecuencia, estas situaciones recaen directamente sobre el departamento de
logística, al cual no le queda más remedio que aceptar las peticiones, al tiempo que debe lograr in-
crementos en productividad y disminución de costes.
Los gerentes logísticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la función logística a las ac-
tividades de la empresa. Se trata de cambiar esa antigua visión en la que se observa la logística
simplemente como un centro de costes y pasar a cuantificar los beneficios que proporciona. El ge-
rente logístico debe tener la habilidad de demostrar el impacto de las operaciones logísticas en la
organización para esto, es importante que centre la evaluación de desempeño en criterios de be-
neficio e ingresos, más que simplemente en los costes. Adicionalmente, debe realizarse una ver-
dadera evaluación del impacto financiero de las decisiones tomadas en el ámbito logístico.
Hágase estas preguntas: ¿Entiende usted la dirección de cadena de suministro, lo que se requiere
y el impacto que tiene sobre su empresa? ¿Sabe usted que tan eficaz es su programa de gestión de
la cadena de suministro? ¿Si usted no lo sabe, por qué no lo hace? ¿Cómo renueva su medida de
funcionamiento logístico? ¿Entiende usted lo que cada uno de sus clientes requiere? ¿Entiende
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PIL T
usted el impacto operacional y financiero que implica un mayor número de pedidos, pedidos más
pequeños, tiempos de suministro más cortos, requisitos de tecnología de información, reducción
del inventario y otras demandas? ¿Mide usted el nivel de satisfacción del cliente? ¿Se comprome-
te usted, como estrategia y en la práctica, a proporcionar una excelente gestión de la cadena y
ser un proveedor excelente para sus clientes? ¿Ha tenido que repetir pedidos debido a su nivel de
servicio? ¿Lo consideran sus clientes el mejor proveedor de su clase? ¿Que tan buena es su tecno-
logía de la información frente a los requisitos de sus clientes? ¿Es suficientemente completo el sis-
tema de información de su empresa o tiene deficiencias críticas o problemas?
Usted debe entender, como medir, de qué modo cumple con los requisitos de cada cliente. Algunos
de los requisitos que imponen los clientes incluyen:
• Recibir los pedidos vía EDI.

• Folletos con información especial.
• Retirar el embalaje de los cartones de envío y ubicarlos directamente en las paletas.
• Emplear ciertas paletas especiales o determinados tipos de envases.
• Grabar sus códigos de barras internos en los cartones de envío.
• Pegar las etiquetas de envío en las cajas.
• Envío anticipado por EDI de la nota de envío.
• Enviar a través del transportista que él especifica.
• Solicita la entrega con cierto transportista y en cierta fecha específica.
• Enviar una copia de la factura de flete con el embarque.
• Enviar la factura vía EDI.
Usted debe medir su actuación acerca de los requisitos de cada cliente. Las medidas deben incluir:
• Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre el momento en el que
el cliente envía el pedido hasta que usted lo envíe).
• Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en cuanto al tipo de artículos y las canti-
dades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.
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PIL T
• Entrega de los pedidos en la fecha especificada.

• Los costes para reunir los requisitos de cada cliente.
• Los niveles del inventario.
• La exactitud y precisión de información del sistema acerca del estado del pedido, el nivel de in-
ventario, los embarques, órdenes de compra y otras claves para garantizar el éxito de la cadena.
Distinga entre necesidades básicas, como entrega a tiempo, y las funciones avanzadas, como pe-
didos on-line o control total del ciclo de tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades básicas
porque son obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades avanzadas
dan una ventaja competitiva.
Puesto que SCM es una manera diferente de hacer negocio, realice un benchmarking. Mire las me-
jores prácticas. Vea qué funciona y por qué y cómo puede compararse. Separe algunos factores, co-
mo el ciclo de tiempo de la logística. Mire su tiempo de procesamiento de pedidos, tiempo para en-
viar un pedido confirmado a los almacenes, tiempo para preparar y enviar regularmente los pedidos,
tiempo para preparar y enviar las órdenes especiales y otros detalles. ¿Qué porcentaje de pedidos
regulares se envían el mismo día o dentro de las 24 horas siguientes a la recepción del pedido? Si
usted está envuelto en reparaciones o averías, analice la satisfacción del cliente. Sea exigente con
la tecnología de la información. El problema no es sólo identificar los problemas, es entender cuá-
les son las mejores prácticas, cómo es su desempeño, por qué no puede ser competitivo, lo que de-
be hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios.
4.1 Problemas en la implantación de la SCM

El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingenie-
ría de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. Éstos son:
A. Capacidades logísticas.
B. Prácticas contables.
C. División Organizativa.
D. Hecho a medida contra las prácticas estándar.
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PIL T
E. Impacto internacional.
F. Cooperación del proveedor.
A. Capacidades logísticas. La competencia de la logística es la llave para proporcionar direc-

ción a la cadena. Puede crear ventaja competitiva. El énfasis debe hacerse en:
• El movimiento de producto. Los modos y transportistas deben complementar la estrategia
de la cadena de suministro. Debe ser rápido, fiable y sensible a los requisitos de los clien-
tes.
• El movimiento de información. La tecnología de información es vital para ser un socio de
una cadena de suministro. Es clave para reducir eficazmente los tiempos de suministro, los
inventarios, mejorar las previsiones, mejorar la productividad, la sensibilidad del cliente y la
agilidad del producto en el mercado. La tecnología de información debe ser amplia para la em-
presa, dado que la Gestión de la Cadena de Suministro es una empresa de múltiples proce-
sos. Es necesaria la información en tiempo real. EDI (o internet) se convierten en necesidades
básicas para la aceptación de órdenes y transmisión de información del embarque y facturas.
La tecnología también debe mirar al interior de la compañía. Los sistemas de gestión del al-
macén, con codificación de barra, para capturar datos, para conocer los inventarios con pre-
cisión y los estados de los pedidos, son fundamentales; y éstos deben integrarse dentro del
sistema de información de la compañía. Deben poder hacerse las órdenes de compra y la re-
cepción de material a través de la misma tecnología de información.
• Coste. Éste es el coste de toda la cadena del suministro. No es simplemente el coste de
factores discretos como carga o almacenaje. Es fundamental conocer el coste total de la ca-
dena de suministro para poder entender la SCM, el impacto de la SCM en su organización y
para poder hacer cambios. Usted debe saber el coste total si usted desea hacer cambios en
sus procesos actuales.
• Relación tiempo/servicio. La efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a
cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensación de tiempo es obli-
gatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el tiempo que transcurre desde que ellos
28
PIL T
emiten un pedido hasta que ellos lo reciben. Ése es el tiempo de ciclo de logística. Es el tiem-
po para mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control.
• Integración de los sistemas y de las personas. Es necesaria para poder trabajar con un
proceso eficaz. La complacencia del cliente no es solamente una responsabilidad de la lo-
gística, sino de toda la compañía. Esta integración debe darse tanto en el interior de la com-
pañía como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores. Si
no hay integración completa, hay lagunas. Estas lagunas son problemas potenciales para pro-
ducirse retrasos, errores y fracasos en la cadena de suministro.
B. Prácticas contables. Las técnicas de contabilidad tienen sus orígenes en el famoso modelo
T. El mundo empresarial actualmente es muy diferente. Sin embargo, todavía encontramos que
en logística se continúan asignando los costes en silos de contabilidad que no identifican pro-
piamente el coste a lo largo de toda la empresa. SCM definitivamente incluye toda la empre-
sa. El servicio no se muestra en ninguna parte, a pesar de su importancia crítica. Se necesitan
identificar apropiadamente los costes de servicio para saber qué mejoras se deben hacer. Todos
esto hace difícil identificar los costes relacionados con la logística propiamente, tanto para ca-
da función como para toda la empresa. Las dificultades se incrementan con las actividades in-
ternacionales. Como resultado, desconocemos el coste de servicio, e igualmente el impacto fi-
nanciero de la SCM. No conocemos el coste específico del servicio a un determinado cliente. El
Coste Basado en la Actividad (ABC) es una manera de superar algunas de las limitaciones de las
prácticas de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la práctica la SCM en to-
da la empresa. Por otra parte los silos de contabilidad distorsionarán los costes y su significa-
do. El Coste Basado en la Actividad permite la identificación apropiada del coste actual de la
SCM, lo cuál es un punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM.
C. Divisiones organizativas. Las organizaciones se han creado al revés. Han sido divididas en
agrupaciones verticales que reflejan prácticas de negocio tradicionales. SCM es nuevo; no es
tradicional. Los formatos jerárquicos normales de la organización impiden la posterior aplica-
29
PIL T
ción de la SCM. Pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la
cadena. La Gestión de la cadena de suministro requiere que la organización sea construida par-
tiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus necesidades. SCM no
es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la compañía. Todos en la compañía de-
ben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes, para responder a los requi-
sitos de cada cliente. La información y el producto deben fluir horizontalmente. Las organiza-
ciones verticales crean barreras o lagunas para estos flujos. Deben reconocerse las limitaciones
del organigrama de la empresa y deben superarse para ser un aliadode calidad en la ejecución
de la SCM.
D. Hecho a medida vs. prácticas estándar. Hoy en día, las respuestas personalizadas son ne-
cesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales,
como fabricación, están basadas en diseños tradicionales que buscan eficiencia interna y no
la orientación hacia el cliente. SCM está basada en cada cliente y sus requisitos y no en la efi-
ciencia interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades
comunes para desarrollar un servicio “estándar” y mejorar el coste mientras no se claudica en
los requisitos únicos de cada cliente.
E. Impacto internacional. El suministro y las ventas internacionales extienden enormemente la

empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como parte
de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y proveedores son mundiales; es un mer-
cado global. En este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que
todos acepten; esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada.
F. Cooperación del proveedor. Los proveedores son importantes para la cadena de suministro.
Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan
las materias primas, componentes, producto terminado o el último servicio que sus clientes es-
tán comprando. Los proveedores deben entender lo que usted está haciendo y por qué. Mire más
30
PIL T
allá de los precios y evalúe la fiabilidad y la actuación de cada proveedor. Cada uno debe hacerse
un compañero en el proceso. Sus proveedores deben entender lo que se requiere de ellos. Ellos
deben, ir a su vez, a sus proveedores a explicar lo que se requiere de ellos. La cooperación del
proveedor debe penetrar el proceso completo de producción. Allí deben estar operativas las alian-
zas creadas a lo largo de toda la cadena del suministro.
Asuma una visión práctica de su cadena del suministro; véalo con los ojos de sus clientes. Ha-
ga lo que ellos necesitan: ¡hacer negocios con usted y hacerlos bien! Examine sus procesos den-
tro de la compañía, al igual que con los clientes y los proveedores. Dé a sus empleados la in-
formación y habilidades que necesitan manejar eficazmente en la cadena del suministro. El éxito
o fracaso de la gestión de la cadena de suministro va directamente ligado a la línea del fondo.
4.2 Creando ventajas reales a partir de la logística

Como ya hemos dicho, la logística es una de las áreas más importantes de la Gestión de la Cade-
na de Suministro. De hecho, es tal vez el área más intensiva en manejo de recursos, es intensiva
en capital, en personal, en maquinaria, en tecnología, etc. Por lo tanto, merece una atención es-
pecial en el desarrollo de una buena SCM. Se ha escrito mucho acerca de tópicos como los si-
guientes: logística como una estrategia; creando ventaja competitiva a partir de la logística; y va-
lor agregado de la logística. En esencia existen 5 vías por las cuales una empresa puede mejorar
significativamente su estrategia competitiva a partir de la logística:
• Bajo coste. A través de una mayor eficiencia, la logística puede contribuir a una ventaja de cos-
te que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participación en el mer-
cado o mejorar la rentabilidad. La estrategia de bajo coste en logística es muy importante, so-
bre todo, en empresas que sean muy intensivas en el área logística donde existe poca
diferenciación entre productos (por ejemplo la industria química o de papel). En estas empresas
los costes logísticos pueden superar el 15% del coste de los productos vendidos.
• Mejor servicio al consumidor. Las medidas más notables del servicio al consumidor incluyen
ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales medidas también pueden incluir preci-
31
PIL T
sión en los pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los pedidos, habilidad
para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.
• Servicios de valor agregado. Esto significa proporcionar servicios que mejoren la habilidad
de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales como fijación de precio
y etiquetado de productos, pallets con diversos productos, hacer viajes de última hora, entrega
directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido y proporcionar en-
trenamiento y software a los consumidores.
• Flexibilidad. Un sistema logístico puede crear una ventaja siendo lo suficientemente flexible
para personalizar el servicio y el coste ofrecido para cumplir con las necesidades de los dife-
rentes segmentos de consumidores o de los consumidores de forma individual. La flexibilidad
para cumplir con los requerimientos de los consumidores en una forma coste efectiva puede di-
ferenciar una empresa y permitirle servir a una amplia base de consumidores.
• Innovación. Un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a sí mismo puede ge-
nerar un valor genuino y una ventaja competitiva. Entendemos por esto que el sistema tenga
la capacidad de innovar o desarrollar nuevas formas de servir al mercado. Por ejemplo, debido
a que los fabricantes de los fármacos genéricos han comenzado a servir el canal directo, los dis-
tribuidores de esos fármacos han tenido que reinventarse a sí mismos para concentrarse en
los nichos de alto servicio. La innovación necesita una empresa que posea varias característi-
cas importantes: ésta tiene que tener la capacidad de aprender del cambio, sistemas de infor-
mación flexibles que puedan adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visión de recono-
cer la necesidad del cambio y la dirección que éste debe tomar y el liderazgo para dirigir este
cambio.
Al pensar en cómo las operaciones logísticas pueden generar valor para sus empresas, los geren-
tes logísticos deben explorar estos cinco caminos o potencialidades. Las capacidades logísticas no
necesariamente deben ser superiores en las cinco áreas; generalmente, las empresas deben so-
bresalir en una o dos de las cinco categorías y tener un nivel adecuado de desarrollo en las res-
tantes. Este esquema no sólo proporciona una estructura que pueden utilizar los directores para
32
PIL T
examinar el valor agregado que está proporcionando la función logística en la empresa, sino que
también representa una forma de clarificar y comunicar las metas y objetivos a otras personas en
su empresa.
5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM

Muchas empresas, hoy en día, se han convertido en ejemplos a seguir frente a la gestión que ha-
cen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas en los procesos de integración y
manejo integral que hacen de la logística. Existen 8 puntos que se han definido como los factores
críticos o de éxito que son comunes a la mayor parte de estas empresas. Éstos podrían verse co-
mo un complemento a los principios de la SCM, y como tal pueden servir como referencia para nues-
tra propia cadena de suministros.
Éstos son:
1. Equilibre los sistemas de Gestión de la Cadena de Suministros con las iniciativas y me-
tas de carácter estratégico.
La Gestión de la Cadena de Suministros es una práctica de negocios universal. Sin embargo, una
SCM eficiente sólo la hacen unas pocas empresas. Las compañías que sobresalen en esta
área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con quienes ellos traba-
jan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico. Como conse-
cuencia, el primer paso en este proceso de integración es la comprensión de las iniciativas es-
tratégicas de cada organización.
2. Trabaje por lograr una integración con los proveedores.

Los sistemas de SCM de categoría mundial seleccionan a los proveedores de acuerdo con va-
rios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. Las empresas que
trabajan muy unidas a sus principales proveedores obtienen ventajas de las competencias es-
pecíficas de los proveedores, impulsándolos a lograr beneficios operacionales, económicos y
productivos. De hecho, muchas empresas de alto estándar utilizan la integración con sus pro-
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PIL T
veedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado
como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas
compañías pueden compartir talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en cos-
tes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño global.
3. Certifique los proveedores para desarrollar una integración efectiva.

La certificación de los proveedores es un primer paso para desarrollar una integración significa-
tiva con el proveedor. Entre las empresas excelentes en SCM, la certificación no se ve como un
fin en sí misma; ésta es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeño y los obje-
tivos estratégicos. La certificación establece un lenguaje común de comunicación. Ésta en cam-
bio, proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. La certificación tam-
bién genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad
de rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias líneas.
Las empresas excelentes en SCM frecuentemente certifican a sus proveedores en diferentes ni-
veles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación. Inicialmente, se realizan audi-
torías detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedo-
res y las posibles sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con el
tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la recertificación y para asegurar unas
buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas par-
tes. Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente con los pro-
cesos del otro, de tal forma que las auditorías o inspecciones se vuelven innecesarias.
4. Utilice tecnología para mejorar la integración con los proveedores.

La tecnología engrandece los beneficios de una colaboración con los proveedores de categoría
mundial. Las herramientas de comunicación, tales como extranets, EDI, plataformas comunes
CAD/CAM y software de gestión, permiten a cada parte el acceso instantáneo a la informa-
ción de su compañero. En muchos aspectos, las operaciones del compañero se integran casi to-
talmente con la tecnología.
34
PIL T
5. Refine y realce los procesos de fabricación.

Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricación y propor-
cionar los bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. En
particular, los integrantes de la SCM pueden identificar qué organización de la cadena puede
desarrollar un proceso específico con calidad más alta y el coste más bajo. Por ejemplo, muchas
compañías han descubierto que las alianzas añaden un valor particular durante el desarrollo
de nuevos productos. La eliminación de algunos pasos permite a los empleados concentrarse
mucho más en los procesos que agregan realmente valor.
6. Alta comunicación entre organizaciones integradas.

Mecanismos de comunicación extensiva se necesitan para establecer unas “profundas” rela-
ciones de suministro. Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las em-
presas de categoría mundial emplean un gran conjunto de herramientas de comunicación. Tales
empresas frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y multicorporativos para promover
el intercambio de objetivos e ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estándar en SCM
incentivan la interacción con los principales proveedores a todos los niveles de la organiza-
ción, particularmente en la alta gerencia. Las mejores compañías tienen varias herramientas pa-
ra mejorar la comunicación entre CEOs, gerentes de producción, inspectores de aseguramiento
de calidad y, en ocasiones, incluso entre operarios.
Mientras que las conferencias telefónicas y por vídeo han sido empleadas durante años, la co-
municación más efectiva de ideas con frecuencia se da con la interacción personal. Como con-
secuencia, es frecuente encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de
problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas fre-
cuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr tra-
bajar en equipo. Compradores, diseñadores, ingenieros y gerentes pueden todos beneficiarse
del conocimiento profundo de las capacidades, necesidades y objetivos de sus aliados, y em-
plear este conocimiento para impulsar los esfuerzos de mejora de los procesos de cada orga-
nización.
35
PIL T
7. Haga énfasis en los beneficios mutuos de la alianza.

Los beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza y comunicación con un
aliado exceden aquellos que proporciona una relación simplemente basada en el coste. La cre-
ciente intimidad que se obtiene con los compañeros permite a las empresas de clase mundial
reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la base de proveedo-
res, las compañías pueden mantener unas relaciones más cercanas con los proveedores res-
tantes, generando una reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del ren-
dimiento del capital y de la calidad de los productos. Disminuir la base de consumidores también
beneficia a los proveedores restantes, que usualmente incrementan los volúmenes de negocio
a cambio de un precio más bajo por unidad. De la misma manera, una mejora de procesos que
incrementa la cuota de mercado de una empresa también incrementa la cuota de mercado de
sus proveedores. Una vez que el número total de proveedores se reduzca, se pueden transfor-
mar los contratos de los restantes a acuerdos más generales, lo cual ayuda a menudo a solidi-
ficar las relaciones. Tales acuerdos exigen un alto nivel de confianza y de interdependencia y
evitan los roles de “adversarios”, típicamente asumidos en las negociaciones y en la ejecución
de contratos. Los acuerdos de un proveedor de clase mundial cubren típicamente la vida de un
producto o son a largo plazo, durando como mínimo cinco años. Para animar el flujo continuo de
ideas y de mejoras, algunas compañías recompensan y reconocen a los socios con ventajas adi-
cionales, tales como hacer una oferta preferencial para el nuevo trabajo, devolución de dinero
al alcanzar los objetivos basados en el desempeño y compartir los ahorros identificados en los
esfuerzos de reducción de costes. Los premios y reconocimientos también ayudan a los prove-
edores a desarrollar nuevos negocios y a crear un buen nombre entre los empleados.
8. Adapte e implemente estratégicamente un proceso de certificación e integración.

Ninguna empresa independientemente puede producir los beneficios observados entre las em-
presas de SCM de clase mundial. De hecho, muchas de las prácticas son interrelacionadas. Co-
mo consecuencia, los programas más exitosos de certificación e integración evidencian una cui-
dadosa alineación entre las metas prácticas y organizacionales y la estrategia operativa. En otras
36
PIL T
palabras, las prácticas operacionales cumplen con la estrategia organizacional, la cultura y las
metas. Al adaptar cuidadosamente esas prácticas de certificación de proveedores que mejor
cumplen la estrategia operativa, las empresas podrán avanzar rápidamente en el cumplimien-
to de sus objetivos estratégicos y responder a los retos que exige la complejidad y competi-
ción creciente del mercado.
6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM

Son muchos los avances que se han podido apreciar en los últimos años a nivel tecnológico y or-
ganizacional, y con seguridad son aún muchos más los que nos esperan. El uso de nuevas tecno-
logías ha permitido cruzar muchas fronteras que hace algunos años se veían como inalcanzables.
El mundo se torna cada vez más incierto y la constante hoy en día es el cambio. Sin embargo,
existen algunas tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara el
futuro. Entre esas tendencias podríamos resaltar elementos como:
• Concentración de instalaciones.
En los últimos años han sido muchas las empresas que han reducido el número de instalacio-
nes. Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribución, ahora la tendencia
es cada vez más hacia la centralización y reducción de almacenes y centros de distribución,
potenciando mucho más los servicios de transporte.
• Third Party Logistics.
La externalización de las actividades logísticas se está dando cada vez más. Ya no sólo se tra-
baja con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que es cada vez más frecuente
la subcontratación de algunos procesos de diseño y producción.
• Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor.
El servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor importancia en la empresa. Aho-
ra, la medición de la satisfacción del cliente se hace tan importante como la medición de los costes.
• Globalización:
Son cada vez más las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las
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nuevas tecnologías de la información han facilitado y acelerado el proceso de globalización. Hoy

en día vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que
deben gestionar todas sus operaciones a lo largo del mundo.
• Transporte intermodal.
El transporte intermodal se hace cada vez más extensivo. Éste se refiere a la utilización de
más de un medio de transporte para llevar los productos al cliente. Éste permitirá a los trans-
portistas ofrecer un conjunto de servicios mucho más amplios, entre los cuales se incorpora-
rán planes elaborados específicamente para un cliente. Existen también fuertes tendencias a in-
crementar el transporte por tren. Además de las consideraciones medioambientales que lo
han potenciado como un medio más ecológico que el transporte por carretera, el mismo trans-
porte intermodal ha hecho mejorar la eficiencia y velocidad del transporte por vía férrea.
• La Cadena de Suministro “Verde”.
Existe también una creciente conciencia medio ambiental que está impulsando el desarrollo
de legislaciones más severas en la protección del medio ambiente. En el futuro, las operaciones
de la cadena de suministro deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a través de un
desarrollo y un funcionamiento sostenible.
• Logística inversa.
Ya antes habíamos mencionado que, sólo en el momento en el que el cliente queda satisfecho con
el producto, puede decirse que la cadena de suministros ha cumplido con sus objetivos. Sin embar-
go, aun después de esto puede que exista algo más por hacer. La legislación está presionando cada
vez más para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida útil. La ges-
tión y procesamiento de todos esos productos que se devuelven o que ya terminan su ciclo con el
consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma óptima haciéndola además en lo
posible rentable. La cadena de suministro debe ser eficiente no sólo al llevar el producto al consu-
midor, sino también al devolverlo en el sentido contrario. Todo esto se conoce como logística inver-
sa y es un concepto que se está haciendo cada vez más importante en el ámbito empresarial.
• E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment.
Estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo que ha alcanzado Internet y el co-
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mercio electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder
a la creciente demanda de productos por vía electrónica. Existen aspectos que dificultan aún
más la gestión tradicional, ampliación de mercados, distribución capilar, pedidos pequeños, en-
tre otros. Adicionalmente, Internet permite que exista una colaboración mucho más rica, sen-
cilla y rápida entre los diferentes socios de una cadena de suministro; éste permite que el pa-
pel que desempeña el consumidor sea mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de
productos y a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la implementación
de varios procesos de mejora en la SCM, tales como la capacidad de que los proveedores ges-
tionen el inventario de su cliente (VMI). Un ejemplo de esto lo constituye Procter & Gamble
con Walmart en Estados Unidos, en la cual son ellos los encargados de hacer la gestión del in-
ventario. Ellos deciden cuándo y cuánto servir, simplemente teniendo en cuenta ciertos lími-
tes en el nivel de inventario establecidos por Walmart. Adicionalmente, Walmart comparte su
información de ventas a través de un sistema POS con P&G, de tal manera que ellos tienen ac-
tualizada la información de ventas permanentemente. Por medio de Internet, compartir la infor-
mación a través de la cadena de suministro se hace mucho más fácil y eficiente.
• Gestión interorganizativa de costes.
Una gestión de costes efectiva comienza desde la etapa de diseño del producto, pues es aquí
donde se determinan no solo los materiales a emplear, sino también la mayor parte de las ca-
racterísticas del producto que determinarán en gran medida sus costes. Una vez que el diseño
esté realizado, la mayoría de los costes anexos a éste quedan fijos. En general, el número de
componentes, los materiales utilizados, el tiempo invertido en el montaje y fabricación, quedan
determinados en la etapa de diseño. Hay quienes comentan que casi el 90% de los costes
quedan establecidos o dependen del diseño del producto; en otras palabras, no podrían evitar-
se a no ser que se volviera a diseñar el producto. Un método bastante difundido para la ges-
tión de costes durante esta fase del diseño se conoce como ingeniería del valor.
Para la aplicación de este método, lo primero que hacen las empresas es realizar una estima-
ción del precio de venta de un producto determinado (antes de diseñarse); posteriormente se
aplica el margen de beneficios prefijado y el valor restante se configura como el coste máximo
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al que puede ser fabricado el producto. Este valor (coste) se descompone en sus distintos ele-
mentos. Seguidamente los proveedores de la empresa investigan hasta encontrar la forma de
proporcionar materiales que reúnan las características técnicas y de calidad al precio estable-
cido por la descomposición de costes, sin dejar de percibir los ingresos adecuados. Para que es-
te sistema pueda funcionar, se requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore
toda la cadena de suministro. Para esto se crean mecanismos formales de interacción entre
los equipos de diseño de las empresas que conforman esta cadena de suministro. Estas inter-
acciones permiten que, tanto el producto como sus componentes, se diseñen deduciendo cos-
tes de toda la cadena de suministros. Existen 3 mecanismos distintos de coordinación de es-
fuerzos por parte de los equipos de diseño: intercambios funcionalidad-precio-calidad (FPQ),
investigaciones interorganizativas de costes y gestión de costes concurrentes.
Para que estas interacciones resulten efectivas, cada empresa incorporada a la cadena de su-
ministro debe actuar en beneficio de las demás. Las relaciones de oposición características de
la mayor parte de las cadenas de suministro se ven reemplazadas por relaciones de interde-
pendencia y cooperación.
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BIBLIOGRAFÍA
Best Practices, LLC. (2000), Best Practices in Supply Chain Management and Partnerships , www.best-
in-class.com.
Cooper, Robin y Slagmulder, Regine (1999), La gestión interorganizativa de costes, Harvard-Deus-
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Copacino, William C. (1997), Supply Chain Management. The Basics and Beyond, St. Lucie Press.
APICS.
Ganeshan, Ram y Harrison, Terry (1995), An introduction to Supply Chain Management, http://sil-
maril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html.
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La Planificación Integrada en SCM
(Supply Chain Planning)
Índice
1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES ............................................................ 45

1.1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro..................... 45
1.2. Introducción al concepto stock.................................................................................... 47
1.3. La visión del stock en las empresas............................................................................ 49
2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ..................... 50

2.1. La planificación según las estrategias de fabricación................................................ 50
2.2. La lógica de planificación de la SCM.......................................................................... 51
3. MODELACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA................................................ 58

3.1. El fenómeno “demanda” ............................................................................................. 59
3.2. Técnicas clásicas de modelación de la demanda ....................................................... 61
3.2.1. Tipos de series temporales ............................................................................... 61
3.2.2. Pasos a seguir para el análisis de series temporales ...................................... 63
3.3. Análisis de las series temporales ............................................................................... 63
3.3.1. Método de la media móvil ................................................................................ 63
3.3.2. Método del suavizado exponencial .................................................................. 64
3.3.3. Aplicación al tratamiento de series estacionarias ........................................... 65
3.4. Planificación de la demanda ....................................................................................... 71
4. LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)......................................... 73

4.1. La curva Stock-to-Service (STS) .................................................................................. 74
4.2. Método simplificado: modelo de Gauss ..................................................................... 77
4.3. Importancia del modelo STS ....................................................................................... 81
4.4. Políticas de control del stock y planificación del servicio .......................................... 81
5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) ................................................. 83

5.1. Esquema básico de cálculo de pedidos de reaprovisionamiento. .............................. 84
5.1.1. Cálculo de las necesidades netas..................................................................... 85
5.1.2. Cálculo de los pedidos de aprovisionamiento .................................................. 88
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1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES

En el presente capítulo se hace una introducción general a los principales conceptos que están re-
lacionados con la Planificación de la Cadena de Suministro (Supply Chain Planning) y que serán ob-
jeto de desarrollo en capítulos posteriores.
1.1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos
grandes grupos según la escala temporal en la que tomar decisiones (ver figura 1 adjunta):
Figura 1: Funcionalidades de la cadena de suministro
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A) Por una parte, los procesos de Planificación, que se focalizan en definir el trabajo que se debe
realizar. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. Se in-
cluyen en este grupo:
• La Planificación y Programación de la Producción, que resuelve qué, cuándo y cuánto se de-

be fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y
Programación está en el nivel de detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planifi-
cación mira el medio/largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la Progra-
mación mira el corto/medio plazo con un nivel detallado.
Por otra parte, el proceso de Planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales su-
poniendo capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capaci-
dad. Por contra, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la
disponibilidad de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa.
• La Planificación de la Distribución, cuya finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto
se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución.
• La Planificación del Servicio, que es el proceso en el que se resuelve el compromiso entre
Nivel de Servicio y coste asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en
cada almacén (stock keeping unit, sku) debe tener definido un Nivel de Servicio objetivo a
mantener por los sistemas de ejecución.
• La Modelación y Planificación de la Demanda, proceso en el que se deben generar previ-
siones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la de-
manda) como el efecto de las acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mer-
cado (planificación de la demanda) tales como promociones, publicidad, etc.
• El Diseño de la Red de Distribución, que es proceso con período de decisión más elevado.
Como consecuencia de éste, en función de los escenarios de demanda de los que se hagan
hipótesis, se debe decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubi-
car (fábricas y almacenes) de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento
y transporte sean mínimos.
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B) Por otra parte, los procesos de Ejecución, que se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las de-
cisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real al rango de horas a semanas.
Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos de ma-
teriales (operaciones de almacenamiento, consolidación, desconsolidación, transporte, etc.) y con
los flujos de información transaccional asociada al flujo de mercaderías: pedidos de clientes, ór-
denes de almacenaje, de picking, albaranes de entrega, de transporte, etc.
Sin ánimo de ser exhaustivos, se incluyen en este grupo los procesos siguientes.
• La Gestión de los Pedidos, con los procesos de captura, cualificación, asignación de stock, etc.
• La Gestión del Inventario, que tiene que ver con todos los procesos administrativos para, de
acuerdo con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida,
asegurar que el stock se encuentra en el nivel decidido en el proceso de Planificación.
• La Gestión Logística del comercio internacional, que debe gestionar la problemática logísti-
ca y administrativa asociada al movimiento de mercancías entre países.
• La Gestión del Transporte, que debe asegurar que la flota de transporte realiza los mismos según
la Planificación de la Distribución. En algunos casos, con demanda muy variable que se debe
entregar inmediatamente, se incluye en este proceso la generación dinámica de las rutas.
• La Gestión de Almacenes, que es el proceso que debe asegurar que la recepción, almacena-
miento y expedición de la mercancía se realiza para satisfacer las necesidades planificadas.
En el presente capítulo se tratan los procesos de Planificación y no los de Ejecución. Además,

quedan excluidos del alcance del mismo los procesos de Planificación y Programación de la Pro-
ducción y el de Diseño de la Red de Distribución.
1.2 Introducción al concepto stock

Desde la fuerte crisis del petróleo de 1973, los stocks han aparecido como los culpables de casi to-
dos los males de las empresas y se ha emprendido una cierta cruzada para su eliminación.
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En primer lugar, hay que distinguir entre lo que podemos llamar stock activo, que es el que sirve
para algo, y stock pasivo, que es el que no sirve para nada, fruto en la mayoría de los casos de inefi-
ciencias en muchos puntos, y que es el que hay que eliminar.
El stock activo es el que, según hemos dicho, sirve para algo. ¿Por qué se necesita stock? De he-
cho, hay muchas razones por las cuales es necesario mantener stock, entre las que podemos citar
las siguientes:
• Para oponerse a la incertidumbre de la demanda. Si estamos en un mercado en el que la de-

manda es incierta, deberemos mantener stock para oponernos a esa incertidumbre y suminis-
trar un Nivel de Servicio aceptable por el mercado. En ese sentido, muchas veces el stock es una
inversión alternativa a otras de mayor coste, como, por ejemplo, más recursos de fabricación y
más flexibles. Veamos algunos ejemplos:
– Sea una empresa de fabricación que cubre dos grandes áreas geográficas de consumo. ¿Qué es
más barato, tener un almacén con stock para cubrir la demanda de una de las áreas geográficas
y centralizar la producción en una sola fábrica o, por el contrario, tener dos fábricas más pe-
queñas cubriendo las necesidades de las dos áreas geográficas? En muchos casos, la respues-
ta a esta pregunta es que es mucho más costoso mantener dos centros productivos.
– Sea una empresa de distribución que importa productos de electrónica de consumo de Japón
y los distribuye en su geografía nacional. ¿Se puede pensar que se trabaje contra pedido, sin
mantener un stock que garantice la presencia del producto en el punto de venta según las osci-
laciones de la demanda? Obviamente, no.
• Para obtener economías de escala derivadas de volúmenes de compra o de fabricación mayo-
res. Por ejemplo, fabricar mil unidades de un producto cuesta la misma mano de obra directa y
la misma energía que fabricar 200, por lo que se decide hacer lotes de mil y guardar el resto co-
mo stock.
• Para equilibrar la oferta y la demanda. Por ejemplo, en un mercado con fuerte estacionalidad
(bebidas refrescantes, cerveza, etc. con ventas de más de dos veces mayores en verano que en
invierno), es necesario anticipar producción los meses anteriores al verano para asegurar que,
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con la capacidad existente, se puede suministrar el producto al mercado en los meses punta.
Como resumen diremos que el stock activo es el que tiene una determinada función que cum-
plir y que, como todo recurso en la Empresa, debe ser planificado y controlado de mane-
ra eficiente y eficaz.
1.3 La visión del stock en las empresas

La visión que se tiene del stock en las empresas es función de la perspectiva funcional de la per-
sona que lo analiza. Veamos algunas de ellas:
• Desde Ventas y Marketing se suele pretender que el stock sea tan alto como sea posible para
evitar roturas y proporcionar un nivel de servicio del 100% al mercado.
• Los responsables de Gestión del Inventario suelen pretender que el stock se mantenga en los
niveles más bajos posibles debido al coste de inmovilizado (y otros costes) que conlleva.
• El departamento de Compras a menudo está evaluado por el coste de compra unitario, lo cual
hace que tiendan a reducir este coste incrementando el tamaño del lote de compra, lo cual va
en el sentido de incrementar stocks.
• Desde las fábricas se prefieren tamaños de lote de fabricación grandes, con lo cual se reducen
las “improductividades” derivadas de los cambios de formatos, limpiezas, etc. pero se aumen-
tan los stocks.
• Los responsables del transporte a menudo están evaluados por el coste por Tm/km, de manera
que tienden a cargar al máximo los camiones para reducir este índice, lo cual muchas veces con-
lleva mantener stocks más altos de lo que sería necesario.
De nuevo, este conflicto de intereses entre los responsables de la planificación del stock y el resto de depar-
tamentos hace que se deban reconciliar los intereses de todos en función del interés global de la empresa.
Como conclusión, se puede afirmar que la planificación del stock y del servicio debe ser un
proceso que integre todos los intereses, a veces contrapuestos, de las diferentes funcio-
nes que intervienen en la generación de valor para el cliente.
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2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2.1 La planificación según las estrategias de fabricación

La manera con la cual la industria aborda la fabricación y distribución de los diferentes productos
está en función de muchas variables: mercado, producto, tecnología, etc. Así, no es lo mismo la ma-
nera en que se fabrica y distribuye un bien de consumo empaquetado (yogur, agua mineral, cerve-
za, detergente, etc.) que la manera como se aborda la construcción naval, los combustibles de au-
tomoción, la fabricación de máquinas-herramientas, etc. Existen, pues, diferentes estrategias
industriales según el sector.
Las principales estrategias industriales existentes son las siguientes:
1. Fabricación contra diseño (Dessign-to-order)

En esta modalidad, se comienza a diseñar el producto cuando existe un pedido del cliente. Es el
caso de la fabricación naval: cuando existe un pedido de un cliente se comienza a diseñar cómo
será el producto acabado según las especificaciones del cliente.
En este caso, no existe stock de materia prima (se compra cuando existe el pedido), ni de se-
mielaborados ni de producto acabado. No existe, pues, el problema de planificar los stocks.
2. Fabricación contra pedido (Make-to-order)
No existe stock de producto acabado, que se comienza a fabricar cuando llega un pedido del
cliente. En este caso, el producto está ya diseñado.
El plazo de entrega al cliente será el de fabricación si ya se tienen todas las materias primas
(MP) compradas, o será el de fabricación más el del proveedor si no se dispone de éstas.
En la mayoría de los mercados se opta por realizar previsiones de venta de producto acabado para
aprovisionarse de las materias primas (o al menos de las más críticas), de manera que se pueda re-
accionar rápidamente frente a los pedidos de los clientes. Para los productos que responden a es-
ta estrategia, la problemática de planificación del stock se refiere a la MP, que se debe planificar
con la misma lógica de planificación del producto acabado (PA) que se verá a continuación.
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3. Ensamblaje contra pedido (Assembly-to-order)

Según esta estrategia, se comienza a fabricar el producto hasta llevarlo a una fase intermedia,
en la que se almacena. Esta estrategia se suele usar cuando las primeras fases de producción
son muy costosas, mientras que el acabado final es relativamente sencillo.
La lógica de planificación en estos casos es la siguiente: se fabrica y se almacenan semielabo-
rados (SE) con la misma lógica de planificación que la del producto acabado (PA) que veremos a
continuación, pero se acaba la confección del PA solamente cuando llega el pedido del cliente
final.
4. Fabricación contra stock (Make-to-stock)
En este caso, el stock de PA sirve para desacoplar la dinámica del mercado de la dinámica de fabricación.
Es el caso de la gran mayoría de bienes de consumo, en donde se requiere disponibilidad del producto
cuando el consumidor lo va comprar al punto de venta.
La lógica de planificación en este caso es la de reposición de PA al almacén que se explica en punto siguiente.
2.2 La lógica de planificación de la SCM

El razonamiento que sigue aplica a producto acabado (PA), semielaborado (SE) en la estrategia “en-
samblaje contra pedido” o a materia prima (MP) en la estrategia “fabricación contra pedido”. Por
simplicidad en el razonamiento, a continuación se hará referencia sólo a PA.
El responsable del stock de PA en cada almacén de la red se plantea de forma periódica si debe o
no realizar un pedido de reaprovisionamiento del mismo. Llamaremos a este tiempo fijo Plazo de
Revisión (PR), que suele ser un día, una semana o un mes según el sector, la empresa, etc.
Pero una vez que se realiza un pedido al sistema de nivel superior, el PA tarda un tiempo, llamado
Plazo de Entrega (lead-time, L), en servirse. Este plazo de entrega será el tiempo de transporte si
estamos llevando PA de un almacén a otro, o será el de fabricación si estamos considerando el
almacén de primer nivel de la red.
Así pues, en cada ciclo de revisión se deben tomar varias decisiones sucesivas:
¿Se debe efectuar un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo?
Si la decisión es afirmativa, aparecen dos nuevas preguntas: ¿cuándo lo debo lanzar? y ¿qué can-
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tidad hay que pedir?

Analicemos estas decisiones de manera secuencial.
1. En cada ciclo de revisión, la primera pregunta a realizarse para cada referencia es: ¿debo lanzar
un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo?
Si no se lanza ningún pedido, la próxima oportunidad para lanzarlo será al cabo de un tiempo
PR, y entonces todavía se tardará un tiempo L en recibirlo. Por lo tanto:
• Si el nivel de stock actual es suficiente para cubrir las ventas previstas durante el Período de Re-
visión más el Plazo de Entrega (PR + L), no hace falta lanzar el pedido ahora. La suma PR + L se
conoce como “período de exposición al riesgo”. El stock que supone las ventas durante el perí-
odo de exposición al riesgo se llama stock cíclico, stock operativo o stock de maniobra.
• Si el nivel de ventas previstas es tal que se consume el stock dentro del período de exposi-
ción al riesgo, se debe lanzar un pedido.
Figura 2: La decisión de efectuar pedido
Así pues, concluimos por ahora que se debe realizar un pedido si el stock actual es inferior a las
ventas durante el período de exposición al riesgo.
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2. La segunda decisión a tomar es cuántas unidades pedir. De hecho, el stock mínimo que se debe
tener “ahora” es el correspondiente para cubrir las ventas durante el período de exposición al
riesgo. Por lo tanto, en primera instancia la cantidad a pedir debe ser como mínimo la necesa-
ria para situar el stock por encima de la línea de las ventas durante el período de exposición al
riesgo:
(Cantidad a pedir) ≥ (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual)
De manera gráfica:
Pero el razonamiento anterior es cierto si se cumplen las hipótesis básicas que hemos citado. Así:
• Las ventas previstas no dejan de ser una previsión que se hace “ahora”, pero la realidad es
que, al final del período de exposición al riesgo, la diferencia entre las ventas previstas y
reales se distribuye según un cierto modelo de dispersión que se puede analizar con las
teorías estadísticas.
• El Plazo de Entrega muchas veces tiene un componente aleatorio que no se puede evitar: el
proveedor o la fábrica se compromete a entregar los productos al cabo de L días, pero en re-
alidad se observa que existe un retraso medio adicional a dicho Plazo de Entrega.
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Para oponerse a esta incertidumbre se necesita un “poco” más de stock, que es el llamado stock
de seguridad, de manera que, para decidir si se ha de pedir o no, se debe comparar el stock actual
con el valor en unidades que corresponde a las ventas durante el período de exposición al riesgo
más el stock de seguridad (SS).
(Cantidad a pedir) ≥ (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + (Stock de seguridad)
De manera gráfica:
Figura 3: determinación del punto de pedido
3. La cuestión ahora es determinar correctamente ese “poco” más de stock que es el stock de se-
guridad.
Dado que esta cantidad es la necesaria para oponerse a la variabilidad de la demanda y del pro-
ceso de aprovisionamiento, se deben introducir aquí conceptos estadísticos para calcular esta
cantidad. En concreto, es necesario definir una nueva variable, que es el Nivel de Servicio
(NS). El Nivel de Servicio es el porcentaje de la demanda cubierto por el stock, y se mide de for-
ma práctica como porcentaje de líneas de pedido servidas frente al total recibidas.
La relación entre el Nivel de Servicio y el stock medio es de la forma:
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Figura 4: Curva Stock-to-Service genérica (STS)
Por lo tanto, una vez definido el Nivel de Servicio objetivo, conocida la curva característica que re-
laciona éste con el stock de seguridad, se determina dicho valor para calcular el punto de pedido.
Si bien este tema se tratará con profundidad en el capítulo correspondiente, es conveniente reali-
zar ahora los siguientes comentarios:
• El Nivel de Servicio es un concepto estadístico, no determinista, que depende de la distri-

bución de la demanda y del proceso de aprovisionamiento. Un valor del 100% es teórica-
mente imposible de conseguir, pues por muy grande que sea la cantidad de stock que tene-
mos siempre podemos imaginar un pedido por todo ese stock más una unidad.
Lo que se observa en la realidad es que, durante períodos de tiempo más o menos largos, te-
nemos stock suficiente para atender todos los pedidos que nos llegan, por lo que durante
esos días el Nivel de Servicio que proporcionamos es del 100%. A veces, con incrementos
de la demanda no bien planificados, puede haber períodos más o menos largos en los que
no tenemos stock, por lo que en esos días el Nivel de Servicio cae al 0%. Además, en los
días frontera es posible que podamos atender parcialmente los pedidos que nos llegan, por
lo que, en esos días el Nivel de Servicio se sitúa en un punto intermedio entre el 0 y el 100%.
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Si miramos toda la historia en períodos largos, en promedio observamos que nuestro Nivel
de Servicio es del X%, siendo X el porcentaje de líneas servidas frente al total recibidas.
• La curva Stock-Nivel de Servicio es característica de cada sku, es decir, de cada referencia en
cada almacén. La misma referencia en distintos almacenes está caracterizada por curvas dis-
tintas porque cada almacén “ve” una demanda que es diferente del resto de almacenes y que,
por tanto, tiene variabilidad diferente.
• Obsérvese que tan importante o más que el hecho de realizar buenas previsiones lo es el de dis-
poner de un buen modelo matemático que relacione el stock con el servicio: si nuestro modelo
de Forecasting no puede realizar previsiones que siempre sean correctas (hay muchas situa-
ciones en donde esto es muy común), debemos dimensionar el stock de manera consecuente
con ese hecho, de manera que se cumpla siempre el Nivel de Servicio objetivo.
4. Si el pedido no puede esperar al siguiente ciclo de planificación, la segunda decisión a tomar es

cuándo debo pedir.
Esta respuesta es fácil: se debe pedir L días antes de que el stock proyectado sea inferior al stock
de seguridad.
Figura 5: Determinación de la fecha de lanzamiento del pedido
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5. Ahora ya estamos en disposición de realizar todos los cálculos necesarios para determinar qué
cantidad hay que pedir.
De hecho, la cantidad a pedir queda determinada por la fórmula siguiente:

Cantidad a pedir = (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + Stock de Seguridad
Pero aplicar estrictamente la fórmula anterior (pedir hasta reponer el nivel de stock definido por las
ventas durante el período de exposición al riesgo más el stock de seguridad) puede ser que no
sea posible o que no sea conveniente.
• No será posible en los casos en los que exista algún vínculo definido por el “proveedor” (nó-
tese que “proveedor” está aquí definido en el sentido amplio, pues puede ser un almacén de
nivel superior, una fábrica o un proveedor externo). Así, pueden existir restricciones de ta-
maño de lote técnico en las fábricas, o restricciones de tamaño mínimo de un pedido que re-
aliza el proveedor (1 pallet, 1 camión entero, etc.).
• No será conveniente si existen condicionantes de tipo económico; por ejemplo: que exista
un tamaño económico de lote de compra para minimizar todos los costes asociados al pedi-
do: costes administrativos, de transporte, de inmovilizado, etc., que un proveedor nos visite
con frecuencia fija una vez al mes, etc.
Así pues, para cada sku se puede definir una cantidad a pedir que será:
Cantidad a pedir = (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + Stock de Seguridad + QN
en donde QN es una cantidad discrecional, a gestionar para cada sku, que se puede fijar con cri-
terios diferentes según cada situación. Esta cantidad a veces es más conveniente definirla co-
mo cantidad absoluta, pero a veces es más conveniente definirla como cobertura de stocks (días
de venta).
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La evolución del stock en este caso seguirá una línea quebrada entre un mínimo (el stock de se-
guridad) y un máximo (el stock de seguridad más QN) tal como muestra la figura adjunta.
Figura 6: Ejemplo de evolución del stock entre el máximo y el mínimo
En resumen, la planificación integrada de la cadena de suministro requiere lo siguiente:
• Un sistema de previsión de la demanda que sea capaz no sólo de realizar previsiones acer-
tadas, sino que además analice la distribución del error de previsión.
• Un modelo que relacione el stock requerido con el Nivel de Servicio a partir de la variabili-
dad de la demanda, del error de previsión y de los parámetros logísticos de aprovisionamiento.
• Un sistema de cálculo de las necesidades de reaprovisionamiento de todos los elementos de
la red, que tenga en cuenta de manera conjunta los valores anteriores.
3. MODELACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

En el presente capítulo se desarrollan los conceptos y se explican algunas de las técnicas de con-
fección de previsiones de ventas más utilizadas.
En el contexto del presente cuaderno, las previsiones de ventas interesan con un nivel de detalle
superior al que se necesitan en otras funciones de la empresa. Así, para la Planificación de la Ca-
dena de Suministro es importante conocer las previsiones por referencia, pues a un responsable de
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logística se le piden referencias concretas, y no vale que si no se tiene de una determinada se su-
ministre otra aunque sea similar o de la misma familia. Este nivel de detalle es superior al que re-
quiere el financiero –que necesita de forma agregada en unidades monetarias como van a ser las
ventas– o el responsable de Marketing, que si bien requiere un nivel de detalle superior, general-
mente para seguir el presupuesto comercial es suficiente con cumplir los objetivos de “familias”
que significan niveles de agregación superiores a la referencia.
En todos los razonamientos que siguen se estará hablando siempre de los métodos cuantitativos
formales de realización de pronósticos. Se excluyen, por tanto, las técnicas cualitativas que son de
utilidad en contextos tales como la creación de escenarios de trabajo en procesos de planifica-
ción estratégica a largo plazo.
Así pues, se incluyen los dos conjuntos de técnicas o herramientas siguientes:
• Herramientas de modelación de la demanda, cuya finalidad es interpretar el pasado para pro-

yectar su comportamiento en el futuro. Estas técnicas se basan en el análisis de series tempo-
rales para extrapolar hacia el futuro los patrones de comportamiento del pasado.
• Pero del análisis anterior pueden existir errores que no se deban exclusivamente al carácter
aleatorio de la demanda, sino que respondan a la existencia de unos hechos conocidos por las
personas que están analizando dichas series temporales, por ejemplo, la existencia de promo-
ciones, de publicidad en medios de comunicación, una modificación sustancial del precio de
un artículo, etc. Con las técnicas de planificación de la demanda se pretende introducir varia-
bles explicativas que justifiquen ciertos comportamientos exógenos que no se deducen de las
tendencias, estacionalidades y derivas que se usan en el análisis de las series temporales.
3.1 El fenómeno “demanda”

La primera cuestión importante para crear un sistema de previsiones es entender el fenómeno
que estamos intentando modelar: la demanda.
La mayoría de sistemas que, incluso hoy en día, están operativos en todo el mundo tratan las ventas como
una única serie de valores numéricos, cuyo comportamiento pasado se analiza para extrapolar el futuro.
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Veamos dos ejemplos en los que considerar solamente la serie temporal de las ventas conduce a
conclusiones sin sentido:
• En primer lugar, supongamos una serie temporal como la de la figura. Es una situación típi-
ca del comportamiento de una referencia que ha sido sustituida por otra. La aplicación de un
filtro exponencial de segundo orden conduce a unas previsiones como las representadas:
Figura 7: Ventas y previsión de una referencia al final de su ciclo de vida
Como se observa, entre los períodos 12 al 18 la previsión conduce a unas cantidades negativas, lo
cual no tiene ningún sentido: o bien nos llegan pedidos de nuestros clientes solicitando cantidades
negativas, o bien nos llegan pedidos negativos de nuestros clientes, cosas ambas sin sentido físico.
• Consideremos a continuación que de dos referencias distintas vendemos las mismas canti-
dades en períodos diferentes, por ejemplo:
96 75 144 110 135 52
En cambio, las ventas de estas dos referencias se han producido con unas líneas de pedido
que, por ejemplo, han sido las siguientes:
Referencia A 92 71 138 105 132 50
Referencia B 1 1 2 1 3 1
60
PIL T
Evidentemente, equivocarse de 1 línea de pedido en la referencia B supone una cantidad muy

superior a equivocarse en 1 línea de la referencia A. El disponer de información de las líneas de
pedido nos permite entender mejor lo que son desviaciones casuales y lo que es información útil
para comprender el pasado (tendencias, estacionalidades…).
Realizar previsiones de la demanda válidas para planificar la cadena de suministro pasa por en-
tender los siguientes conceptos:
• La cantidad de demanda independiente de cada referencia está constituida por la suma de todas las
líneas de pedido que llegan de nuestros clientes, cuya frecuencia y cantidad varía estocásticamente.
• La probabilidad de llegada de pedidos tiene su propia distribución estadística, con un límite absoluto
inferior igual a cero.
• El tamaño de las líneas de pedido tiene su propia distribución estadística, con un límite absoluto in-
ferior igual a la cantidad mínima de venta.
• Tanto la probabilidad de llegada de una línea de pedido como la cantidad promedio de dicha línea cons-
tituyen dos series independientes, con tendencias y estacionalidades independientes, con frecuentes
correlaciones cruzadas fácilmente identificables.
3.2 Técnicas clásicas de modelación de la demanda

No es objeto del presente cuaderno el hacer un tratamiento exhaustivo de los diferentes métodos
cuantitativos de tratamiento de series históricas, por lo que se remite al lector interesado a los nu-
merosos libros que existen en el mercado. Por otra parte, es prácticamente imposible hacer un
tratamiento conceptual de las técnicas de previsión sin un mínimo tratamiento matemático, por lo
que pedimos excusas a los posibles lectores del presente capítulo por el hecho de incluir fórmulas
matemáticas que son imprescindibles para entender los conceptos que hay detrás de ellas.
3.2.1. Tipos de series temporales

Los métodos por series temporales se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones de de-
61
PIL T
manda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Una de
las suposiciones básicas de todos los métodos por series de tiempo es que la demanda se puede
dividir en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Los tipos de series temporales que nos podemos encontrar son:
(1) Estacionarias: son aquellas series que presentan ligeras variaciones respecto a un valor constante.
(2) Tendencia lineal: en este caso las series presentan un crecimiento constante.
(3) Estacionalidad: son series que se repiten con una frecuencia determinada.
(4) Tendencia lineal y estacionalidad: es una combinación de los dos tipos de series anteriores.
Gráficamente, los tipos anteriores se pueden ver en la figura siguiente:
Figura 8: Tipos de series temporales de demanda
62
PIL T
3.2.2. Pasos a seguir para el análisis de series temporales

Para el análisis de series temporales, deberemos seguir los siguientes pasos:
• Formular modelos.
• Identificar un modelo para los datos observados.
• Estimar los parámetros del modelo.
• Comprobar la adecuación del modelo.
• Si el modelo resulta adecuado, formular previsiones; caso contrario, volver al paso 2 y probar
con otro modelo.
3.3 Análisis de las series temporales

Se presentan a continuación los dos tipos de modelos para la realización de previsiones más usuales.
3.3.1. Método de la media móvil

Es el método más sencillo para el pronóstico por series de tiempo. Se supone que la serie de
tiempo no presenta patrones de estacionalidad ni de tendencias.
Cuando se utiliza este método, se selecciona un número dado de períodos T para los cálculos. Des-
pués se calcula la demanda promedio Pt para los períodos T del pasado al momento t de la mane-
ra siguiente:
Donde Vt es la serie de las ventas y Pt la previsión
Cada vez que se calcula la previsión para el siguiente periodo, la demanda más reciente se inclu-
ye en el promedio y se quita la observación más antigua. Cuanto mayor sea el valor de T, más reti-
cente será el modelo a cambios bruscos (más estable), ya que el último valor observado sólo será
un valor más en el cálculo de una media de T números, mientras que si T es pequeña (2 ó 3), el mo-
delo reaccionará a cambios bruscos de forma rápida (menos estable).
63
PIL T
En el caso de que T = 12 en la previsión del siguiente periodo estaremos haciendo la media por
periodo considerando los doce meses más recientes. A este método se le llama TAM.
3.3.2. Método del suavizado exponencial

El suavizado exponencial se basa en la idea, muy simple, de que es posible calcular un promedio
nuevo a partir de un promedio anterior y también de la demanda más recientemente observada. Su-
póngase que se tiene un promedio anterior de 20 y que se acaba de observar una demanda de 24.
Parece razonable que el nuevo promedio sea entre 20 y 24, dependiendo de qué tanto peso se quie-
ra dar a la demanda que acaba de observarse contra el promedio anterior. Escrito en forma de ex-
presión tenemos:
En este caso, Pt-1 es el promedio anterior (20), Vt-1 es la demanda que se acaba de observar (24)
y ∞ es la proporción del peso que se da a la demanda nueva contra la que se da al promedio an-
terior (0 ≤ α ≤ 1).
Fíjense que si α = 1, entonces Pt =Vt-1, la previsión de demanda para el período t será la deman-
da real del período t-1. Y si α = 0, entonces Pt = Pt-1, la previsión de demanda para el período t
será la previsión realizada para el período t-1.
En la previsión por alisado exponencial podemos considerar que la antigüedad media de los datos
es de:
por lo que trabajar con un coeficiente alfa de 0.2 sería equivalente a efectuar una previsión con una
media móvil de 9 periodos.
En lo que respecta a las limitaciones de este método, son las siguientes:
• Determinar el valor de alfa. Dicho valor se elige por el método de prueba y error; suele esco-
gerse entre 0,1 y 0,3 (que quiere decir que sería equivalente a efectuar una previsión con una
media móvil de entre 19 y 6 períodos).
64
PIL T
• Cuanto mayor es alfa, más sensible es el método a los cambios (utiliza menos periodos, por
tanto, más afectado por los componentes aleatorios), y viceversa, cuanto menor, menor sen-
sible a los cambios (utiliza más periodos y se adapta más lentamente).
Por el contrario, tiene la ventaja de que no requiere conocer la historia, sino que es suficiente
con la última previsión.
A continuación, se aplican los dos métodos anteriores a una serie del tipo estacional, que es la más
sencilla, para dar al lector un ejemplo sobre cómo se tratan las fórmulas anteriores en un caso con-
creto.
3.3.3. Aplicación al tratamiento de series estacionarias

Una serie estacionaria es aquella en la que las ventas en cada período Vt se suponen que están for-
madas por una cantidad constante K más una cantidad aleatoria E. En este caso, se trata de de-
terminar cuál es el valor más probable de la cantidad constante.
Media móvil de t períodos

Serie estacionaria: Vt = K + Et. La serie se mueve sobre un valor constante K con un factor aleato-
rio Et.
Estimaremos el valor de K por el método de la media móvil
Donde Pt es la previsión de ventas para el periodo t y Vt las ventas en el período t.
En la siguiente tabla tenemos las ventas realizadas de un producto a lo largo del año 1997 y 1998.
Hemos realizado las estimaciones por la media móvil para T = 2 períodos y T = 6 períodos. También
hemos calculado el error absoluto cometido en cada estimación y el error medio y desviación es-
tándar para cada caso.
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PIL T
En la figura adjunta se representa en barras verticales los datos de las ventas históricas (demanda)
y en líneas los valores dados por el método de la media móvil con t = 2 (cuadrados) y t = 6 (triángulos).
66
PIL T
Figura 9: Gráfico de las ventas reales y las 2 medias móviles
Para determinar el orden de la media móvil que utilizaremos, es conveniente realizar el ejercicio
con diferentes valores para ver cuál es el que mejor se adapta a nuestro caso.
Como guía para decidir, hay que determinar de alguna manera la bondad del modelo a partir de
los errores cometidos. Suelen emplearse varios sistemas de medición del error:
• Desviación media absoluta. Es la media aritmética de los valores absolutos de los errores cometidos.
• Desviación cuadrática media. Es la media aritmética del cuadrado de los errores cometidos.
• Sesgo. Es la media aritmética de los errores. Nos sirve para saber si estamos cometiendo los erro-
res por exceso o por defecto (este valor debería de tender a 0).
• Desviación estándar mínima. Es el caso en que la desviación estándar de los errores es mínima, que-
riendo decir que tiene los datos más agrupados alrededor de su media.
• Suma de errores mínima. Es la suma de los errores absolutos cometidos. También suele usarse el
cuadrado de los errores.
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PIL T
Puede suceder que no apreciemos grandes diferencias entre los diferentes métodos, e incluso
que en unos criterios nos vaya mejor un valor de media móvil y en otros nos dé mejor resultado otro
valor. En este caso también podríamos fijarnos en el gráfico de las previsiones para escoger el
que nos parece que se ajusta mejor a nuestra situación. Normalmente escogeremos uno que use
más periodos porque se comportará más suavemente.
Como estamos en un caso de serie estacionaria (tendencia constante), recordemos que la previsión
para cualquier periodo superior al último será este mismo valor.
Suavizado exponencial
Recordemos la expresión para realizar previsiones con un método de suavizado exponencial:
que desarrollando la expresión nos queda
Que es lo mismo que decir que la previsión para el periodo t será la que realizamos para el perio-
do t-1 más un porcentaje del error que cometimos.
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PIL T
Veamos el ejemplo anterior por este método:
En esta tabla podemos observar las previsiones realizadas para valores de alfa = 0,2 y 0,4. Como
podemos observar, la estimación con valores de alfa = 0,2 presentan una desviación estándar
más baja que en el caso de alfa = 0,4. Esto quiere decir que con valores altos de alfa, el método re-
acciona con mayor ‘nerviosismo’, perdiendo estabilidad.
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PIL T
De manera gráfica, la demanda y la previsión realizadas se pueden ver en la figura adjunta:
Figura 10: Ventas y previsiones hechas con suavizado exponencial
Si nos fijamos en la fórmula que hemos escrito al introducir el suavizado exponencial, vemos que
los valores de alfa 0,2 y 0,4 se corresponden, respectivamente, a medias móviles de 9 y 4 periodos.
De esta manera podemos ver por qué un valor alto de alfa corresponde a un comportamiento más
rápido a los cambios.
Para inicializar el sistema, hemos tomado un valor subjetivo de 17.000. Podemos tomar, en gene-
ral, el primer valor real como previsión del segundo periodo, teniendo en cuenta que, pongamos el
valor que pongamos, éste afectará durante unas cuantas previsiones (normalmente sobre 2 ó 3 ve-
ces el valor equivalente de media móvil).
Al igual que con el método de la media móvil, cabe decir que las previsiones para los periodos su-
periores al último, se mantendrá el mismo valor encontrado ya que estamos en tendencia constante.
Si volvemos a mirar la tabla, veremos que no hemos mencionado nada sobre la suma de los erro-
res absolutos. En este caso las diferencias son poco significativas, pero podemos profundizar un
poco más en este sentido. Hemos realizado unas gráficas en las que vemos la suma de errores y
la desviación estándar en función del valor de alfa.
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PIL T
Al hacer esto, vemos claramente cómo la desviación estándar tiene un mínimo en alfa = 0,2, mien-
tras que en la suma de errores el mínimo se encuentra en alfa = 0,07, valor muy bajo, que nos ha-
ría tener en cuenta hasta 19 periodos, que se suele considerar demasiado.
Podemos concluir, pues, que en el caso de la media móvil de T periodos, la previsión no presenta
patrones de estacionalidad ni tendencias, y que el único parámetro con el que podemos jugar es la
T, que hace la previsión más lenta o más ágil.
Para el suavizado exponencial, en este caso, nos encontramos con el mismo caso que antes, el
parámetro que podemos cambiar es α.
Para el ejemplo concreto que hemos visto, se observa cómo se obtienen mejores resultados apli-
cando el método del suavizado exponencial, ya que resulta en una menor desviación estándar de
los errores cometidos por las previsiones en comparación con los valores reales obtenidos.
3.4. Planificación de la demanda

Con los métodos cuantitativos anteriores, a partir de series históricas se construyen previsiones de
demanda futura.
Al analizar el pasado, se observa que el método de cálculo tiene errores. La pregunta ahora es la
siguiente: ¿son estos errores aleatorios o existe alguna ley que los puede explicar?
Se entiende por planificación de la demanda el conjunto de técnicas matemáticas que permiten co-
nocer la relación causa-efecto entre ciertas variables que actúan sobre el mercado y su influencia
sobre las ventas.
El nombre de planificación de la demanda se utiliza porque, si somos capaces de encontrar estas
71
PIL T
relaciones causa-efecto, podemos “planificar” acciones que lleven la demanda a los valores de-
seados.
Las variables que actúan sobre la demanda se llaman variables explicativas y son fundamental-
mente de dos tipos diferentes:
• Variables que actúan sobre el mercado en todo momento, tanto en el pasado como en el futuro.
Por ejemplo:
– La densidad de población en un área geográfica.
– El nivel de renta per cápita.
– La evolución de la “riqueza” medida como PIB.
– El número de tiendas que tenemos abiertas.
– Etc.
• Variables que sólo actúan en determinados intervalos temporales, en el pasado y en el futuro.

Ejemplo de las mismas son:
– Promociones de productos en los puntos de venta.
– Descuentos al canal de venta.
– Publicidad en medios.
– Etc.
La técnica para tratar estas variables es la siguiente:
• Se identifican las variables a considerar y sobre qué población van a actuar. Por ejemplo, la variable
a estudiar es la publicidad en medios y actúa sobre una familia de productos solamente.
• Se mide cuánto ha valido esta variable en cada uno de los periodos en los que tenemos historia de
la demanda. A esta serie de valores los llamamos x(t).
• Se mide el error que se tiene en el pasado generado por el sistema de predicción que usemos. Obte-
nemos así una serie temporal de valores que llamamos y(t).
72
PIL T
• Se encuentra la correlación que existe entre y(t) y x(t). Si esta correlación tiene sentido esta-
dístico, (coeficiente de correlación r2 > 0,5) aceptaremos la correlación.
• Se reconstruye la historia pasada eliminado la parte del error que equivale al valor de x(t) en ca-
da intervalo, según la correlación encontrada.
• Se aplica el algoritmo de previsión a esta historia reconstruida sin el error que se explica por
el conjunto de valores x(t)
• Cuando en el futuro decidamos qué valores van a tener x(t), por ejemplo, cuánto vamos a in-
vertir en publicidad cada periodo, se usa la correlación encontrada para calcular y(t) y añadirlo
al valor previsto por el algoritmo de previsión usado.
4. LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)

Por Planificación del Servicio se entiende la capacidad de decidir a priori cuál debe ser el Nivel de
Servicio objetivo para cada sku (referencia/almacén). Esta decisión se debe tomar después de ana-
lizar las repercusiones en coste y en cuota de mercado que tienen las diferentes alternativas exis-
tentes.
Desgraciadamente, en la gran mayoría de los casos el Nivel de Servicio objetivo es la consecuen-
cia de las lógicas de gestión que se usan, y no una decisión explícitamente querida por nosotros,
fruto del análisis de las diferentes variables que intervienen. En la mayoría de los casos el siste-
ma “nos conduce” en vez de ser nosotros los que “conducimos” el sistema.
El Nivel de Servicio, de hecho, es una variable del marketing mix. En efecto, los “productos” hoy en
día no son solamente el bien físico que ponemos a disposición de nuestros clientes, sino más
bien un conjunto “producto + servicio”, en donde los diferentes parámetros del servicio forman par-
te del concepto “producto”. Por lo tanto, una variable tan importante como uno de los atributos del
producto se debe planificar como el resto de variables del marketing mix.
Por ejemplo, una empresa, al observar que su Nivel de Servicio es del 92%, puede decidir varias
cosas: aumentarlo, mantenerlo o reducirlo incluso, pero lo importante es que, sea cual sea la de-
cisión, ésta deber ser resultado de una reflexión sobre la misma.
En efecto, si este es un valor inferior al de la competencia o si quiere desarrollar una ventaja
73
PIL T
competitiva importante, puede decidir elevar dicho valor, lo cual implica que deberá distraer parte
de los recursos de la empresa para aumentar el inmovilizado en stocks. Nótese que esta inversión
entra en competencia con inversiones para gestionar otras variables tales como aumento de la red
de ventas, inversión en publicidad, descuentos al canal, etc.
Como se verá a continuación, en este caso lo importante es saber en qué productos se debe au-
mentar el stock para aumentar el Nivel de Servicio, porque lo que se encuentra a menudo es que
globalmente la inversión en inmovilizado es elevada a pesar de que el Nivel de Servicio es bajo:
simplemente se tiene el stock mal repartido.
4.1. La curva Stock-to-Service (STS)

De manera teórica, la relación entre el stock y el servicio está influenciada por las siguientes va-
riables:
1. La variabilidad de la demanda.
En el capítulo 2, al tratar la Planificación Integrada de la Cadena de Suministro, se explicó el ra-
zonamiento que se sigue para decidir si de una determinada sku se debe o no realizar un pedi-
do. Uno de los factores a contemplar es la incertidumbre que tiene la demanda y, por tanto, el
stock de seguridad que hace falta para, en función del Nivel de Servicio que se quiere dar al mer-
cado, oponerse a dicha variabilidad.
2. La frecuencia de la demanda.
La frecuencia de la demanda –el número de líneas de pedido por unidad de tiempo– es otro fac-
tor importante en la determinación del stock en función del objetivo de servicio. De manera cua-
litativa se vio su influencia en el ejemplo reseñado al hablar del fenómeno demanda en el apar-
tado 3.1.
3. La incertidumbre del aprovisionamiento.
Pero, además de en la demanda, existe también incertidumbre en el proceso de aprovisiona-
miento: de un almacén de segundo nivel respecto al de primer nivel, de uno de primer nivel res-
pecto a la fábrica o al proveedor externo, etc. Esta incertidumbre es adicional a la de la demanda,
74
PIL T
y en el peor de los casos puede suceder que coincidan retrasos en el aprovisionamiento con
picos de demanda elevados.
De hecho, el retraso en el aprovisionamiento es debido a dos tipos de fenómenos diferentes:
• Por una parte, existe un retraso fijo, determinista, que es el plazo de entrega compro-
metido entre un almacén y su sistema de aprovisionamiento. Por ejemplo, 1 día si habla-
mos entre un almacén de segundo nivel y su almacén superior, 10 días si hablamos entre una
fábrica y el almacén de primer nivel, etc.
• Por otra parte, existe un retraso aleatorio, adicional al determinista, que es el resultado
de la observación de lo que ocurre en la realidad y cuyo valor se distribuye según una ley
de distribución normal. Por ejemplo, a pesar de que con nuestra fábrica se haya establecido
un plazo de entrega de 10 días, se observa que existe un retraso adicional de carácter aleatorio,
que se distribuye normalmente con un valor medio de 3 días: en este caso, el retraso medio
será de 3 días.
4. Tamaño de lote de aprovisionamiento.

En la mayoría de los procesos de aprovisionamiento de los diferentes eslabones de la cadena logísti-
ca la cantidad a suministrar está condicionada por cuestiones técnicas o económicas: existe un ta-
maño de lote mínimo de fabricación, o una cantidad mínima a pedir, etc. Además, en algunos casos,
por encima de esta cantidad mínima a pedir puede o no estar restringida la cantidad a pedir. Por ejem-
plo, de un almacén de segundo nivel a otro de primer nivel solo se admiten pedidos que, como míni-
mo, sean de 10 pallets, pero por encima de esta cantidad se admiten pedidos de 1 pallet.
Este tipo de restricciones se debe tener en cuenta para determinar la relación STS de cada sku.
5. Frecuencia de reaprovisionamiento.
De manera similar al tamaño de lote de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afec-
ten a la frecuencia de reaprovisionamiento. Así, por ejemplo, tenemos un proveedor que nos vi-
sita solamente 1 vez cada quince días, etc.
75
PIL T
Nótese que la cantidad a pedir debe tener en cuenta tanto la frecuencia de reaprovisiona-
miento como el tamaño de lote mínimo de entrega, pues pueden existir casos en los que se
deba pedir para satisfacer una de las dos restricciones. Veamos algunos ejemplos que aclaran
estos conceptos:
• Sea un sku que tiene fijados como tamaño mínimo de lote de aprovisionamiento 10 pallets y
como frecuencia máxima de reaprovisionamiento 10 días.
• Supongamos que es un producto de venta elevada, con unas previsiones de 20 pallets/día. En
este caso la cantidad a pedir estará determinada por la frecuencia máxima de reaprovisionamiento,
que son 10 días. Por lo tanto, la cantidad a pedir será la necesaria para reponer el stock hasta el
stock de seguridad más el consumo de 10 días de venta, que son 10 x 20 = 200 pallets, que es su-
perior al tamaño de lote mínimo y, por tanto, el proveedor servirá la cantidad pedida.
• Sea ahora otro sku con los mismos parámetros que el anterior, pero que las ventas previstas
son de 0,25 pallets/día. Si pidiéramos cada 10 días, la cantidad que necesitamos es de 10 x 0,25
= 2,5 pallets, cantidad que es inferior al tamaño mínimo de lote. Por lo tanto en este caso, la can-
tidad a pedir será de 10 pallets (tamaño mínimo) más el posible consumo del stock de seguridad
que se haya producido.
Hasta donde conoce el autor, no existe ningún modelo matemático publicado que desarrolle de ma-
nera detallada la influencia de los factores anteriores en el cálculo de la relación entre el stock y
nivel de servicio. No obstante, en algunos libros de investigación operativa que tratan el proble-
ma científico del stock, se enuncian los principios matemáticos para desarrollar dicho modelo, aun-
que en ninguno se desarrolla explícitamente.
Un producto software que sí trata de manera correcta todas las anteriores variables es el paquete
Distribution Planning Model (DPM) de la empresa Toolsgroup. Desgraciadamente los algoritmos no
son públicos y no se conocen con detalle
No obstante lo anterior, se detalla a continuación una aproximación numérica que es válida sólo
con ciertos comportamientos de la demanda, fundamentalmente con productos de alta rotación y
para niveles de servicio medio-altos.
76
PIL T
4.2. Método simplificado: modelo de Gauss

La curva STS es la que nos relaciona el nivel medio de inmovilizado con el nivel de servicio de un
artículo en un almacén (SKU). Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es encontrar la función
que nos exprese el stock medio.
Supongamos que disponemos de una demanda que se distribuya de forma normal (constante) y con
una frecuencia “elevada”.
El stock medio nos vendrá dado por la expresión:
Donde la cantidad a pedir es un parámetro fijado externamente, suele ser el lote mínimo de apro-
visionamiento.
Y el Stock de Seguridad es:
• Z es la variable normal tipificada que depende del nivel de servicio, en las tablas de distribución
normal podemos encontrar los valores de z para el nivel de servicio que queremos dar (proba-
bilidad en la tablas).
• PE es el plazo de entrega.
• Std es la desviación estándar de la demanda.
A continuación podemos ver una tabla con algunos valores de z y de nivel de servicio, así como el
gráfico de probabilidad acumulada de la distribución normal.
77
PIL T
Pongamos un ejemplo:
Tenemos una demanda que presenta una desviación están-
dar de 100 unidades por día, y nuestra cantidad a pedir es,
cada vez que lanzamos una orden, es de 500 unidades, sien-
do el plazo de entrega de 2 días. Mirar cuál es la diferencia
en unidades de stocks para pasar de un nivel de servicio del
60% al 90%. ¿Qué ocurre si nuestro proveedor tiene un re-
traso medio de 10 días sobre el plazo de entrega?
La función stock medio será:
Para diferentes valores de z buscamos los niveles de servicio y podemos hallar la función de stock
medio en función del nivel de servicio (STS).
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La representación gráfica de la ecuación anterior es la siguiente:
Si pasamos el eje de abscisas a escala logarítmica tenemos:
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PIL T
En el caso de que nuestro proveedor se retrase 10 días sobre el plazo de entrega pactado, nos su-
pondrá un aumento medio de stock de:
2 días de plazo de entrega

+ 10 días de retraso medio
Vemos que en el caso de estar ofreciendo un Nivel de Servicio del 60% nos supone tener un stock
medio de 341 unidades cuando antes teníamos un inmovilizado medio de 285 unidades. La inefi-
cacia del proveedor nos supone un aumento de stocks de 56 unidades.
En el caso de que ofrezcamos un nivel de servicio del 90%, antes nos suponía un inmovilizado
medio de 432 unidades y ahora 697 unidades un aumento de 265 unidades.
Con este ejemplo se puede ver que cada sku tiene una curva característica STS, que con el modelo
simplificado de Gauss depende del lote de compra, el plazo de entrega, retrasos de los proveedores,
periodos de revisión y desviaciones estándares de la demanda. Cuando se varía una de estas va-
riables, la curva STS cambia.
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PIL T
4.3. Importancia del modelo STS

Conocer la relación precisa que existe entre el Nivel de Servicio y el Nivel de Stock asociado (mo-
delo STS) tiene una importancia capital para gestionar proactivamente la cadena de suministro. Sus
ventajas son múltiples, tanto de carácter estratégico como táctico y operativo:
• Permite conocer de manera precisa el coste que tiene valores diferentes de una de las variables
del marketing mix –el Nivel de Servicio–. Es una información imprescindible para equilibrar
los intereses contrapuestos de los responsables Financiero y de Marketing.
• Permite traducir en parámetros operativos las decisiones estratégicas sobre el Nivel de Servi-
cio objetivo. En efecto, una vez decidido cuál es el objetivo, nos dice los parámetros de control
del stock (stock de seguridad, stock máx./mín., etc.).
• Permite analizar las repercusiones que ciertas variables industriales tienen sobre el stock. Por
ejemplo, permite conocer cuál es el efecto sobre el stock de una reducción del lead-time de fa-
bricación, de manera que la inversión necesaria para conseguirlo se pueda o no justificar, en-
tre otros beneficios, con una reducción del inmovilizado. Razonamiento equivalente se puede
hacer con el tamaño de lote de fabricación.
• Permite conocer el coste en inmovilizado que tiene sobre nuestra empresa el incumplimiento de
los plazos de entrega de nuestros proveedores y, por tanto, tener argumentos cuantitativos en
la negociación con ellos.
En definitiva, un modelo avanzado STS permite gestionar de manera pro activa el Nivel de Servi-
cio: conducir en vez de ser conducido.
4.4. Políticas de control del stock y Planificación del Servicio

De todo lo anterior, ha quedado claro un concepto que es muy importante retener siempre:
Con el stock de seguridad que se defina

para cada sku se está definiendo
el Nivel de Servicio que se dará al mercado.
81
PIL T
Por lo tanto, se puede afirmar que planificar el Servicio es equivalente a decidir el stock de segu-
ridad que exista para cada sku. Consecuentemente, las políticas de Planificación del Servicio están
íntimamente ligadas a las políticas de control de stock que se decidan implantar.
Se resumen a continuación las políticas de control de stocks más usuales:
1. Cantidad de stock fija en unidades. Con esta política, el punto de pedido es una cantidad fija en
unidades. Esta política se suele usar para piezas de recambios de maquinaria pesada de muy
baja rotación; por ejemplo, el eje de una turbina de una central eléctrica, etc. En muchos casos
de mercados típicos de fabricación contra stock (alimentación, farmacéutico, etc.) se suele fi-
jar esta política, más por incapacidad de implantar una política mejor que por una decisión vo-
luntariamente elegida.
2. Cantidad de stock fija en cobertura. Con esta política, el punto de pedido es una cantidad fija en
días de venta. Por lo tanto, dependiendo del período en que nos encontremos, en unidades fí-
sicas es una cantidad variable. Esta política es mejor que la anterior, pero no tiene en cuenta
el concepto Nivel de Servicio.
3. Nivel de Servicio fijo por referencia. Esta política, que es más desarrollada que las anteriores,
permite fijar para cada sku un Nivel de Servicio objetivo y, con herramientas informáticas ade-
cuadas que implementen un buen modelo STS, conocer el parámetro de control de stock ante
cada situación.
4. Política Optimal. De hecho, esta política es la más evolucionada y la que permite mayores re-
ducciones de stock. Esta política consiste en lo siguiente:
• La población de referencias de un almacén se divide en clases ABC atendiendo al Nivel de
Servicio.
• Se fija un Nivel de Servicio objetivo para cada clase, dejando libertad para que cada refe-
rencia tenga un Nivel de Servicio diferente, siempre y cuando globalmente se consiga el ob-
jetivo fijado para la clase.
• Se calcula el Nivel de Servicio individual de manera que el inmovilizado total de la clase sea
82
PIL T
mínimo, respetando la restricción de que globalmente se consiga el objetivo para la clase,

además de posibles restricciones individuales de Niveles de Servicio mínimo por referencia.
Esta política es posible porque, de hecho, debido a que cada curva individual STS es diferente, la
pendiente de cada una de ellas es diferente y, por tanto, “quitar” un poco de stock a una referen-
cia de pendiente elevada penaliza el Nivel de Servicio menos de lo que mejora otra referencia de
menor pendiente a la que se le “ha dado” la cantidad de stock que se ha quitado a la primera.
La implantación de esta política optimal exige la existencia de un buen modelo STS y de un algo-
ritmo de optimización que pueda encontrar el óptimo matemático del Nivel de Servicio individual
para cada referencia de cada clase ABC. Por contra, se obtienen reducciones de stock superiores al
20% frente a la política de Nivel de Servicio fijo por referencia para el mismo objetivo de Nivel de
Servicio.
5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP)

Históricamente, el concepto Distribution Requirements Planning (DRP) nació como una evolución
del concepto Materials Requirements Planning (MRP).
Como es sabido, MRP es una lógica de relación entre las necesidades de producto acabado y las
necesidades de materias primas y componentes de los mismos. Así, de cada producto acabado se
define la lista de materiales (Bill of Materials, BOM) que lo componen, con sus diferentes niveles
de estructura, hasta llegar a los componentes más elementales de compra.
Una vez conocidas las necesidades temporales (cantidades en cada período de tiempo) de los produc-
tos acabados, se pueden conocer las necesidades temporales de los productos de compra derivados
del producto acabado. Consecuentemente, en función del stock que tengamos de cada uno de estos
componentes, de los pedidos cursados pendientes de recibir y los lanzamientos a fábrica comprome-
tidos de necesidades pasadas, se puede traducir, mediante operaciones aritméticas sencillas, las ne-
cesidades de producto acabado en necesidades de compra de los componentes de los mismos.
En la lógica MRP las necesidades de producto acabado se consideran como necesidades indepen-
dientes, mientras que las de los componentes de los mismos son necesidades dependientes.
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PIL T
El concepto MRP evolucionó en dos sentidos:
• Por una parte, dio lugar al concepto Manufacturing Resource Planning o MRP II, (Planificación de
Recursos de Fabricación), en el que, en base a la lógica anterior, se contempla no solamente la pla-
nificación de los materiales, sino también la del resto de recursos de fabricación: máquinas y ma-
no de obra. En efecto, definiendo un esquema de recursos de fabricación y asociando cada uno de
los productos intermedios de la estructura del BOM a éstos, en función de una demanda indepen-
diente se puede deducir qué necesidad de recursos de máquina y de mano de obra existe. Poste-
riormente, este concepto ha evolucionado para convertirse en el concepto Enterprise Resource
Planning (ERP), en el que derivadas de las necesidades de la demanda independiente se tienen en
cuenta todas las necesidades de recursos de todas las áreas de la empresa.
• Por otra parte, al analizar las redes de distribución se vio que existe cierta similitud entre el cál-
culo de necesidades de materiales derivadas de una demanda independiente y el cálculo de ne-
cesidades de reaprovisionamiento de una red de distribución. De aquí nació el concepto
Distribution Requirements Planning o DRP.
Para asegurar la perfecta comprensión de la lógica DRP por parte del lector, a continuación se
presentan algunos ejemplos numéricos, los cuales se recomienda que sean reproducidos por aque-
llas personas que quieran consolidar sus conocimientos.
5.1. Esquema básico de cálculo de pedidos de reaprovisionamiento

A continuación se presenta el esquema básico de cálculo de los pedidos de reaprovisionamiento
de un almacén cualquiera de la red.
El proceso de cálculo se puede dividir en dos grandes etapas:
• Cálculo de las Necesidades Netas (NN).

• Cálculo de los Pedidos de Aprovisionamiento (PA).
Los Pedidos de Reaprovisionamiento, de hecho, son las Necesidades Netas teniendo en cuenta el
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PIL T
tamaño de lote y el plazo de entrega de los proveedores. Por ejemplo, sea un proveedor que en-
trega de 500 en 500 unidades como mínimo con un plazo de entrega de 2 días; una NN de 400
unidades el viernes genera un pedido de 500 unidades el miércoles.
5.1.1. Cálculo de las Necesidades Netas

El esquema de cálculo se puede presentar de la siguiente forma:
Tabla 5.1: Cálculo de las Necesidades Netas
Nota: en sombreado aparecen los valores que son calculados y que no se pueden modificar a mano. El resto de valores puede ser introducido por
el usuario.
El significado de cada una de las columnas es el siguiente:
• Periodo representa cada uno de los tramos temporales en que estamos realizando el ejercicio
de cálculo: día, semana, mes, etc.
• Flujo de salida (FS) es la previsión de salida del artículo en el almacén. Nótese que esta previ-
sión debe agrupar a toda la demanda que se saldrá del almacén, tanto la independiente como
la dependiente. Es decir, si de este almacén se sirve a otro almacén, el flujo de salida a consi-
85
PIL T
derar es tanto el necesario para cubrir las áreas de venta servidas por este almacén como las
servidas por los almacenes aguas abajo.
• La columna Pedidos Confirmados (cantidades extra) (PC) representa aquellos pedidos no con-
templados en la previsión de ventas que se deben servir también desde este almacén. Este pun-
to se debe tratar con sumo cuidado, pues si se tratara de pedidos “normales”, ya estarían con-
templados en el cálculo de previsiones y no se debería tener en cuenta, pues de lo contrario
estaríamos considerándolo dos veces y, por tanto, crearíamos sobre stock. Nótese que para ges-
tionar correctamente este punto, en el momento de la captura del pedido se deben definir cri-
terios muy claros para que la persona que los introduce al sistema sepa si son pedidos norma-
les (que consumen previsiones) o especiales.
• Stock de Seguridad (SS) es la cantidad derivada del Nivel de Servicio objetivo que se quiere pro-
porcionar al mercado, según se ha explicado en el capítulo 4. En el ejemplo se ha puesto una
cantidad fija durante todo el período, pero esto puede no ser así.
• Stock al inicio del período (SI) es el stock virtual del que se dispone al inicio de cada periodo. Nótese
que al inicio del primer periodo, ésta es una cantidad que se debe conocer (no está sombreada), pero
que en el resto de periodos, esta cantidad se deriva de las anteriores según la fórmula siguiente:
(Stock inicial)n = (Stock inicial)n-1 + (NN)n-1 – (FS)n-1 – (PC)n-1
• Pendientes de Servir (PS) representa las necesidades de períodos anteriores que no se han
servido. En el esquema de cálculo que presentamos sólo tiene sentido real estricto en el pri-
mer periodo, pues se supone que en el resto de periodos se va a servir todo lo que se pide.
Una cantidad puesta en esta columna en otros períodos diferentes del primero sirve para si-
mular el efecto de variaciones de la demanda real sobre la prevista en la columna FS.
• La columna Necesidades Netas (NN) es el resultado esperado del cálculo. Como se ve en la
tabla anterior, la fórmula de cálculo es:
NN = FS + PC + S – SI – PS
Veamos a continuación algunos comentarios sobre los valores numéricos de la tabla anterior:
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PIL T
a) El stock de seguridad sirve para oponerse a variaciones en la demanda.

Si el exceso de ventas que tenemos es inferior al stock de seguridad (ver periodos 3 y 4), se con-
sume parte de éste, que crea una Necesidad y se repone en el periodo siguiente.
En cambio, si el exceso de ventas consume todo el Stock de Seguridad (ver periodo 6), se llega
a una rotura de stock. El mecanismo de cálculo genera una Necesidad en el periodo siguiente
para reponer el stock de seguridad.
b) El Stock al inicio del periodo en la tabla anterior es inferior a las Necesidades Brutas (que, de
hecho, es la suma del Flujo de Salida más las cantidades extras de Pedidos Confirmados). En es-
te caso, se genera una Necesidad Neta positiva.
Pero podría suceder que este SI fuera mayor que las Necesidades Brutas, con lo que no se ge-
nerarían Necesidades Netas hasta que el resultado del cálculo condujera a un número positivo.
Véase por ejemplo la tabla 5.2 siguiente:
Tabla 5.2: Efecto del Stock Inicial
En este caso, el SI en el primer periodo es tan grande (10000) que permite cubrir las necesidades
de los dos primeros periodos, por lo que en éstos las Necesidades Netas son cero.
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5.1.2. Cálculo de los Pedidos de Aprovisionamiento

Una vez calculadas las Necesidades Netas, éstas se deben transformar en pedidos a los provee-
dores (que puede ser otro almacén de la red, como en los almacenes de Nivel 2 del esquema an-
terior, o puede ser un proveedor externo como en el caso del almacén de Nivel 1).
Para ello, a las Necesidades Netas se le tienen que hacer dos operaciones:
1. En primer lugar, se tienen que ajustar al tamaño de lote del proveedor.
En la Tabla 5.3 adjunta aparece un ejemplo de cálculo, que se comenta a continuación:
Tabla 5.3: Cálculo de las Necesidades Netas lotificadas
En este caso se ha supuesto que el tamaño mínimo de lote sea de 5.000 unidades, que es la can-
tidad mínima exacta por la que acepta pedidos el proveedor. También, en este caso se ha su-
puesto que por encima de esta cantidad acepta cualquier valor. Podría hacerse la hipótesis de
que esta cantidad también obedece a valores múltiplos de un número definido, pero por sim-
plicidad se ha considerado que el tamaño de lote incremental es 1.
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PIL T
En el primer periodo existe una necesidad de 2.800, inferior al tamaño de lote, por lo que se pide 5.000,
que es el tamaño de lote.
El cálculo del “Stock al inicio del periodo” para cada uno del resto de periodos se debe hacer
considerando las “Necesidades lotificadas” del periodo anterior en vez de las “Necesidades Ne-
tas” como hacíamos antes.
Debido a que durante varios periodos se está pidiendo más de lo necesario, se observa que el
Stock inicial es superior al Stock de Seguridad y que, además, esa cantidad extra que estamos
pidiendo se va acumulando hasta que ese acumulado evita tener que pasar un pedido en cier-
tos periodos. (caso de los periodos 3, 8 y 10 del ejemplo).
Nótese que en el periodo 5 se ha supuesto un Flujo de Salida muy grande para simular que el
pedido en este periodo, al ser superior al pedido mínimo, es igual a las Necesidades Netas.
2. En segundo y último lugar, las Necesidades lotificadas se deben “adelantar” en el tiempo para
tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor.
Veamos un ejemplo en la tabla 5.4 siguiente:
Tabla 5.4. Cálculo de los pedidos de aprovisionamiento
En este caso se ha supuesto que el tamaño de lote mínimo es de 7.000 unidades, con lo que las
Necesidades lotificadas son diferentes a las de la tabla 5.3 anterior.
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En la columna QP aparecen las cantidades a pedir, y en la siguiente columna, “A realizar en el

periodo”, aparece en qué periodo se debe solicitar QP. Así, en este caso concreto, se observa que:
– Como el plazo de entrega es de 2 periodos, las necesidades del primer y segundo periodo
no se van a entregar a tiempo (se debían haber pedido hace 2 periodos). Por lo tanto, en el pri-
mer periodo se deben pedir las necesidades lotificadas correspondientes a la suma de los tres
primeros periodos.
– A partir del segundo periodo se deben solicitar las necesidades lotificadas de tantos pe-
riodos en adelante como sea el plazo de entrega del proveedor, o sea, se adelanta el pedido
en el mismo tiempo que es el plazo de entrega.
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PIL T
Métrica y Control en la Cadena
de Suministro.
Cuadro de Mando Integral
Índice
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 93
2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

DE UNA EMPRESA........................................................................................................ 94
2.1. Evaluación de la estrategia actual de la empresa ................................................... 94
2.2. Análisis de la competitividad de la empresa ........................................................... 95
2.3. La cadena de valor.................................................................................................... 95
2.4. La importancia del benchmarking............................................................................. 99
3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO ........................................................................................................... 100
3.1. Qué es un indicador .................................................................................................. 100
3.2. Tipos de indicadores ................................................................................................. 101
3.3. Indicadores básicos en la cadena de valor............................................................... 102
3.4. Ejemplos de indicadores........................................................................................... 107
4. CUADRO DE MANDOS ................................................................................................. 111

4.1. La información: elemento clave en la planificación y control.................................. 111
4.2. La importancia de un cuadro de mandos.................................................................. 112
4.3. Características y contenido de un cuadro de mandos.............................................. 112
4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard)..................................................... 113
4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral ............................... 114
4.4.2. Utilización de un Cuadro de Mandos Integral ................................................ 116
4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral ............................... 117
5. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS .................................................................................... 117

5.1. El plan estratégico .................................................................................................... 117
5.2. La definición de los objetivos y su importancia dentro del plan estratégico........... 118
5.3. La necesidad de establecer objetivos ...................................................................... 119
5.4. Tipos de objetivos ..................................................................................................... 119
5.5. El proceso de planificación....................................................................................... 120
5.6. Tipos de planes ......................................................................................................... 120
5.7. Evaluación y control del desempeño ........................................................................ 121
5.8. Acciones correctivas................................................................................................. 122
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 123
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PIL T
Métrica y Control
en la Cadena de Suministro.
Cadena de Mando Integral
1. INTRODUCCIÓN
Lo que no se puede medir no se puede controlar. La medición es fundamental para el éxito de una
empresa, debido a que impacta de forma directa en la actitud y comportamiento de los emplea-
dos así como en los resultados alcanzados.
Hace ya tiempo se hizo evidente que los métodos tradicionales de medir el desempeño de la ca-
dena de suministro a través de medidas únicamente funcionales no eran suficientes. Además, eran
necesarios métodos de capturar información tanto cuantitativa como cualitativa de todos los par-
ticipantes de la cadena de valor de una forma rápida y sencilla.
Por otra parte, los sistemas de medidas exclusivamente financieros no potencian las competencias
y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales y pueden mostrar una imagen incorrec-
ta respecto a temas cada vez más importantes como pueden ser iniciativas acometidas de mejora
continua, o innovación, actividades que el entorno competitivo actual está demandando de forma
creciente.
Asimismo, en la empresa actual se da cada vez más importancia al control de gestión. Los recursos
son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es más crítica la información que se requiere
para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la ges-
tión de la empresas y a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el diseño de un sistema
de medidas que ayude a los directivos en este sentido.
Por otro lado, en el entorno competitivo actual se hace cada vez más necesario el incrementar la
eficiencia de las operaciones, y en este proceso la búsqueda de métodos de optimización de la
cadena de suministro se hace imprescindible.
Hay un número de retos a los que se enfrenta una empresa cuando se plantea mejorar y optimizar
su cadena de suministro. Cualquier sistema complejo presenta un gran número de oportunidades
para mejorar su desempeño. Pero es cierto que es probablemente el área más fundamental y críti-
ca la elección por parte de la firma de las métricas o medidas que va a utilizar para la evaluación
del desempeño, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar soluciones que poder implemen-
tar a fin de conseguir este objetivo.
La elección del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas es complejo, y a
93
PIL T
Métrica y Control en la Cadena de Suministro.
menudo, no se encuentra alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. La dificultad radica
en que se produce muy frecuentemente un gap o diferencia entre la medida operacional y el resul-
tado financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluación de la cadena de
suministro y su marco analítico deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las
operaciones con los resultados financieros. Es decir, para poder conseguir un progreso real, la em-
presa debe hacer que sus objetivos operacionales hablen en términos financieros, y viceversa.
En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo objetivo sea el de-
terminar la contribución que cada una de las funciones de la cadena de suministros realiza sobre
los objetivos de negocio y financieros de la empresa.
2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA

El triunfo de las empresas se fundamenta en que sus productos y servicios son mejor percibidos por
sus clientes que los de sus competidores. Para poder ofrecer un mayor valor que nuestra compe-
tencia, es primordial y cada vez más necesario analizar y evaluar nuestras capacidades y ventajas
competitivas. Para ello, disponemos de técnicas de gestión estratégica que sirven para poder
analizar las fortalezas y deficiencias de nuestros recursos y ayudarnos a mejorar, comparándonos
con las empresas de nuestro entorno, de forma que garanticemos la rentabilidad futura y nuestra
posición competitiva en relación con nuestros rivales.
2.1. Evaluación de la estrategia actual de la empresa

El primer paso para poder evaluar el desempeño de una estrategia es identificar nuestra ventaja
competitiva: si competimos en coste, si ofrecemos un producto o servicio diferente y mejor que el
de nuestros rivales, o bien si nuestro objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mer-
cado. Otras consideraciones son: el alcance geográfico en el que operamos, los clientes objetivo
de nuestro negocio y las estrategias funcionales en las diversas áreas de la empresa (producción,
financiera, gestión de la cadena de suministros, etc.).
Pero, aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor evidencia del estado
de una empresa proviene de realizar un análisis del desempeño de su estrategia. Para poder aco-
94
PIL T
meter este análisis cuantitativo, se deben obtener indicadores empíricos mediante el análisis del
valor ofrecido por sus productos y servicios comparándolo con los de nuestra competencia.
2.2. Análisis de la competitividad de la empresa

Para asegurar el éxito de una empresa, es de vital importancia establecer una comparación de las
propias prácticas con las de la competencia. Una de las señales más significativas para conocer
si la posición de negocio de una empresa es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costes son
competitivos. Las diferencias de coste entre empresas pueden venir originadas por múltiples cau-
sas: diferencia de precios en las materias primas, diferencias en la tecnología utilizada, diversos
grados de eficiencia en los procesos, etc.
Toda empresa está constituida por una sucesión de actividades que engloba el diseño, la produc-
ción, la venta, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Cada una de estas actividades ge-
nera un coste. El análisis estratégico de costes hace comparar el coste incurrido en cada una de es-
tas actividades con respecto al de la competencia, para determinar qué actividad es fuente de
ventaja y desventaja. Por ello, el coste de cada una de estas actividades contribuye a que la posi-
ción global de la empresa con respecto a su competencia sea favorable o desfavorable.
En resumen, el análisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena
de suministro, y la comparación con las cadenas de suministro de su competencia, en términos de
eficiencia y calidad.
2.3. La cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un negocio. Iden-
tifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseño, la pro-
ducción, la comercialización, la entrega y el soporte de un producto o servicio.
La cadena de actividades de creación de valor que se deben desarrollar para proporcionar un pro-
ducto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, continúa
con la producción de los componentes, la fabricación y el ensamblaje, la distribución a mayoristas
y a minoristas, hasta llegar al consumidor final del producto o servicio. La cadena de valor de una
95
PIL T
empresa refleja la evolución de su negocio, de sus operaciones internas, de su estrategia y de la

aproximación que está siguiendo para implementar su estrategia.
Figura 1. La cadena de valor
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de activi-
dades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus proveedores como las de sus clientes.
El estudio de las cadenas de valor de los proveedores (upstream) es de vital importancia, ya que tanto
el coste como la calidad de sus productos influyen de forma directa en los costes de los productos de
la propia empresa y las capacidades de diferenciación. Una de las razones más importantes que sus-
tentan la necesidad de colaborar de forma conjunta con los proveedores es que una reducción de sus
costes o un incremento de su eficiencia redundará en la propia competitividad de la empresa.
Las cadenas de valor de las empresas clientes (downstream) de igual forma son relevantes, ya que,
por una parte, sus costes y márgenes forman parte del precio que el consumidor final debe pagar,
y, por otra parte, sus actividades influyen directamente en la satisfacción del cliente.
Por tanto, la evaluación de la competitividad de una empresa requiere el estudio de la cadena de
valor total implicada en la creación del producto o servicio, con el fin de que todos los participan-
tes consigan un beneficio mutuo.
La cadena de valor es una herramienta para la evaluación de la competitividad de la empresa en
dos sentidos: por un lado, nos guía en la realización del análisis de valor añadido, y, por otro lado,
nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la empresa.
96
PIL T
En el marco del análisis del valor añadido, la cadena de valor nos permite desagregar las opera-
ciones de la empresa en actividades, de forma que se facilite el estudio de costes implicados y se
exponga la contribución de cada una de ellas al valor total del negocio. Asignando los costes ope-
rativos y los activos de una empresa a cada una de las actividades de la cadena de valor, se pro-
porciona una estimación del coste de cada actividad, y como resultado, el valor de costes total.
La cadena de valor nos ayuda en la obtención de los objetivos de negocio en el sentido en que
nos facilita la medición de todas las actividades, procesos y factores que pueden afectar a que se
consigan o no los resultados de negocio o financieros planteados por la empresa. El análisis de la
cadena de valor ayuda a construir la proposición de valor de realización de un determinado cambio;
es decir, nos da la respuesta a la pregunta sobre cuál es el valor de modificar una determinada
actuación de la empresa.
Examinando qué funciones impactan sobre cada uno de los indicadores clave, podemos detectar
oportunidades de mejora en nuestro negocio.
Figura 2. Ejemplo de indicadores de la función de Aprovisionamiento y su impacto en los procesos
97
PIL T
Los indicadores y métricas deberían informarnos, o al menos guiarnos, en el conocimiento de cuál

es el coste de oportunidad de no mejorar algo. El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos dé-
biles de la operación y definir las oportunidades, mediante la identificación de las variables sus-
ceptibles de ser modificadas, el valor posible de modificación, y su impacto sobre los resultados,
proporcionando un rango de valores conseguibles (del tipo: si modifico A en un X%, puedo conse-
guir un beneficio entre el Y y el Z%). Es decir, ayuda a entender cuantitativamente dónde se en-
cuentran las oportunidades de mejora analizando los resultados que nos dan las métricas defini-
das. Este aspecto de mejora continua es crucial para mantener nuestra posición competitiva.
Figura 3. Ejemplos de iniciativas de mejora para incrementar el valor económico de una empresa
Figura 4. Ejemplos de beneficios potenciales en proyectos de evaluación del valor de la cadena de suministros
98
PIL T
2.4. La importancia del benchmarking

Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente métodos mejo-
res y más eficientes para llevar a cabo sus operaciones. El benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas y compararlos con los de nuestros competidores o con los de
las empresas líderes en la industria, de forma que permita determinar si la forma en la que se
desarrollan las actividades y funciones de la empresa representa una “mejor práctica” en la in-
dustria, teniendo en cuenta tanto el coste como la efectividad. Para ello, una vez que se han iden-
tificado cada una de las actividades de la cadena de valor (por ejemplo: compra de materiales,
pago de proveedores, etc.), se mide su coste y su eficiencia a través de los indicadores correspon-
dientes y se efectúa la comparación.
El proceso de benchmarking normalmente consta de las fases que recoge la figura 5.
Madurez
Institucionalizar
Desarrollar procedimientos de mejora continua Acción
Implementar planes y monitorear resultados

Integración
Desarrollar planes de acción
Establecer objetivos Análisis
Comunicar resultados
Proyectar el desempeño futuro Planificación
Medir el gap
Determinar el método de captura/

Recogida de datos
Identificar la empresa a comparar
Identificar el objeto del estudio
Figura 5. Fases del benchmarking
99
PIL T
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuáles son las mejores prácticas en la
ejecución de una actividad, aprender cómo otras compañías han conseguido unos costes menores
o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la em-
presa en aquellos casos en los que el análisis no haya mostrado resultados satisfactorios, a fin de
conseguir una ventaja competitiva.
3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para acometer un proceso de evaluación de la cadena de suministros, se debe extraer un conjunto
de indicadores o KPIs (key performance indicators), que variarán en función de cuál sea el proceso
o actividad a considerar, y que proporcionarán una cuantificación del desempeño de la cadena de
suministros. Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores en los que la empresa ha de-
cidido focalizarse, por ello variarán de unas empresas a otras en función de su posicionamiento.
3.1. Qué es un indicador

Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para
monitorizar y comunicar unos resultados determinados.
La definición de KPIs puede ayudar a una organización en las siguientes áreas:
• La identificación de “drivers” para la obtención de valor y las áreas de mejora.

• El fomento de una política de mejora continua subrayando y destacando los objetivos a alcanzar e
identificando los resultados óptimos.
• La comunicación de los factores de éxito críticos y de los resultados esperados en una organización.
• Permitir a los empleados de una empresa entender mejor cómo sus tareas individuales contribuyen
a conseguir los objetivos estratégicos definidos.
Los principios que llevan a la definición de KPIs son:
• Lo que se mide es lo que se consigue.
100
PIL T
– Las personas generalmente actúan de forma diferente en función de los parámetros por los
que se les mide, y por los que se les compensa y evalúa.
– La gestión de evaluaciones y compensación debería enlazarse con los KPIs definidos, y de
esta forma reforzar el comportamiento deseado.
• Los KPIs deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa.
– Deberían estar directamente relacionados con los objetivos de negocio y los factores cla-
ves de éxito.
– Deberían encontrarse focalizados en los procesos, es decir, orientados tanto a los resultados
como a los métodos de conseguir estos resultados.
– No deberían centrarse en medidas exclusivamente financieras.
• Los KPIs deben ser significativos y enfocados a la acción.
– Deberían medir de una forma significativa el desempeño, de forma que, por ejemplo, los tra-
bajadores puedan afectar al resultado de la medida mediante su trabajo.
– Se debe poder actuar sobre ellos.
• Los KPIs deben ser coherentes y comparables.
– Deben medirse de la misma forma a lo largo de toda la organización.
– Deben poder relacionarse y compararse con medidas ya tomadas anteriormente.
• Los KPIs deben ser simples y focalizados.
– Deben ser fácilmente entendibles.
– No debe existir un número demasiado alto de KPIs.
– No deben ser redundantes.
3.2. Tipos de indicadores

Los indicadores pueden ser clasificados según diferentes criterios, dependiendo del enfoque se-
guido. En primer lugar, podemos distinguir los KPIs que se utilizan en el corto y en el largo plazo.
También podemos hablar de los indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la com-
pañía, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan únicamente a nivel interno en un
departamento. Otra perspectiva es la que los agrupa según su enfoque sea el financiero, el ope-
101
PIL T
rativo, la orientación al cliente y la innovación. Podemos identificar indicadores de gestión, que son
usados por los directivos de una compañía; indicadores de control, dirigidos a los responsables de
cada área operativa, y los KPIs de detalle, que contendrían la información diaria de cada actividad
que se desea medir. Se pueden utilizar diferentes KPIs en cada uno de los procesos existentes en
la cadena de suministros. Por último, se pueden definir KPIs diferentes según cuál sea el nivel al
que afectan: desde aquellos que miden la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministros
hasta aquellos que evalúan a cada recurso individual.
Figura 6. Clasificación de indicadores
3.3. Indicadores básicos en la cadena de valor

En función de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de negocio y el posiciona-
miento estratégico, cada organización tomará la decisión concreta acerca de los indicadores que
desea medir y controlar.
A continuación se expone una selección de los indicadores más extendidos utilizados para la eva-
luación del desempeño de la cadena de valor, divididos según el área funcional enla que impactan
de forma más importante.
102
PIL T
Desarrollo de productos
Indicador Método de Cálculo / Observaciones
Ratio de productos añadidos Número de productos añadidos x 100 / Número de productos

existentes al inicio del periodo
Ratio de productos suprimidos Número de productos suprimidos x 100 / Número de productos

existentes al inicio del período
Porcentaje de Inversión en I+D Gasto en I+D / Ingresos

sobre los ingresos
Porcentaje de productos estandarizados Número de productos estándares x 100 / Número total de productos
Time to market Número de días pasados desde la concepción al lanzamiento del

producto
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos Ingresos de productos nuevos / Ingresos totales
Planificación de la Cadena de Suministro

Errores de previsión de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de demanda

y la demanda real / Demanda real
Rotación de inventario Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)
de producto terminado / Stock medio de producto terminado
Roturas de stock de materias primas Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a roturas de
no planificadas stock de materias primas
Aprovisionamiento
Coste medio de orden de compra Coste total de aprovisionamiento / Número de órdenes de compra
Rotación de inventario de materias primas Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /
stock medio de materias primas
Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) Media de la diferencia existente entre la fecha de recepción
del pedido y la fecha de emisión del pedido al proveedor
Coste medio de materias primas sobre el total Gasto en materias primas x 100 / Ventas
de ventas
Cumplimiento de plazos Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Número de

pedidos totales
Plazo medio de pago Suma del número de días pasados desde que se emite la factura
hasta el pago / Número total de facturas
Pedido perfecto Número de pedidos servidos correctamen x 100 / Número total

de pedido
Número de errores en facturas Número de facturas con errores x 100 / Número total de facturas
103
PIL T
Fabricación
Coste unitario de fabricación Coste de fabricación / Número de unidades fabricadas
Cumplimiento de la planificación Número de órdenes de producción completadas según el plan /

Número total de órdenes de producción
Plazo medio de fabricación Media de la diferencia entre la hora de finalización y de inicio de

cada orden de producción
Rotación de inventario del WIP Coste de los productos vendidos / Coste del stock medio
(work in process) de productos WIP
Utilización de la capacidad de fabricación Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por máquina
Stock medio de producto WIP semanal Coste del stock WIP / Número de semanas consideradas
Devoluciones defectuosas Número de devoluciones defectuosas / Número total de

devoluciones
Eficiencia de la línea de producción Número de unidades producidas por línea de producción / (Horas
disponibles de línea de producción x índice de producción por línea)
Coste medio de mano de obra por hora Coste total de mano de obra / Horas totales
Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x Indice de desempeño x Calidad
Ratio del tiempo de parada no planificado Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción planificado
sobre el tiempo de producción planificado
Tiempo de changeover Tiempo de changeover en valor absoluto
Tamaño de lote Número total de unidades producidas por orden de producción
Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles

de producción
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PIL T
Transporte
Coste de transporte medio unitario Coste total de transporte / Número de unidades producidas
Coste de transporte sobre ventas Coste total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de carga) Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido
Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico transportado.

El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al
peso.
Coste por km Coste total de transporte / km totales recorridos.
Coste de transporte por kg movido y por modo Coste total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por
modo
Utilización del transporte Km. totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor
sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia
Coste medio por km y modo Coste total de transporte por modo / km por modo
Porcentaje de coste de transferencias internas (Coste de transferencias entre plantas + Coste de transferencias en-
sobre el total tre centros de distribución) x 100 / Coste total de transporte
Entregas en tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de entregas
Envíos urgentes Número de envíos urgentes x 100 / Número total de envíos
Porcentaje de envíos directos desde planta Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 / Número
total de envíos
Número de envíos por pedido Número total de envíos / Número total de pedidos
105
PIL T
Distribución
Coste de distribución medio unitario Coste total de la función de distribución / Número total de envíos
Plazo de envío en Centro de Distribución Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepción
de pedido en el Centro y la fecha de envío del pedido
Coste de almacén sobre ventas Coste del almacén x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido Volumen movido / Número de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y centro Número de pedidos enviados correctamente x 100 / Número total de
envíos por centro
Productividad referente a entradas en almacén Número de unidades recibidas por almacén / Coste de mano de obra
del almacén
Productividad referente a salidas de almacén Número de unidades expedidas por almacén / Coste de mano de
obra del almacén
Productividad referente a cajas completas de Número total de cajas de picking completas recogidas /Número de
picking horas trabajadas
Productividad referente a cajas formadas a Número total de cajas de picking formadas a través de unidades
través de unidades sueltas en picking sueltas / Número de horas trabajadas
Productividad de las devoluciones Número total de unidades retornadas / Número total de horas
trabajadas
Utilización de espacio en Centro de Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribución

Distribución
Unidades procesadas por metro cuadrado Número de unidades totales procesadas / Espacio total disponible
Atención al Cliente (Gestión de Pedidos)

Coste medio de gestión de pedido Coste total del departamento de Atención al Cliente / Número total
de pedidos
Porcentaje de transacciones electrónicas sobre Número de transacciones electrónicas x 100 / Número total de
el total transacciones de clientes
Porcentaje de órdenes modificadas debido a Número de pedidos modificados debido a errores de introducción /
errores Número total de pedidos
106
PIL T
Cadena de Suministros
Coste de productos sobre facturación Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /
Ingresos
Return on Assets Beneficios antes de impuestos e intereses / valor medio de activos
ROE (return on equity) Beneficio neto / valor de la acción
Coste unitario total de productos (Coste de los productos [(material, mano de obra y overhead)] +
Costes de distribución + Costes de transporte) / Número de unidades
vendidas
Coste de ventas, gastos admón. y grales. sobre (Coste Ventas + Coste gastos Admón. y Generales) / Ingresos
facturación
Rotación Total de inventario Coste de los productos (material, mano de obra y overhead) / Valor
de stock medio
Coste total de inventario (carrying cost) Coste de inventario / Valor de stock medio. El coste de inventario
normalmente incluye el coste financiero, de seguros, de
obsolescencia, de almacenaje, etc.
Tiempo medio de pedido Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un
pedido hasta que lo recibe
Indice de entrega de pedidos correctos Número de pedidos entregados correctamente (en cantidad y
tiempo) / Número total de pedidos
Porcentaje de devoluciones sobre ventas (Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas
3.4. Ejemplos de indicadores

Seguidamente se muestran los indicadores utilizados por un fabricante de consumo para la gestión de su trans-
porte.
Para su clasificación, se han considerado los siguientes niveles:
107
PIL T
• Indicadores de gestión (KPIs): van dirigidos a la Dirección de la compañía y resumen de forma

gráfica y sencilla la situación de los parámetros clave de cada área de gestión.
• Información de control: va dirigida a los responsables de cada área operativa con el fin de analizar
por excepción las posibles causas de un resultado poco satisfactorio en un indicador de gestión.
• Información detallada: información de gestión diaria resumida y/u ordenada según diferentes
criterios para facilitar su interpretación.
Los indicadores se han dividido en dos grupos: aquellos que miden el servicio que se está dando al
cliente, y aquellos que reflejan el coste del transporte.
Indicadores de Gestión
Indicador Descripción Método de Cálculo
Nivel de Nivel de servicio Porcentaje de líneas de Nº de líneas de pedido servidas en la primera entrega x 100 / Nº total de líneas de
servicio por línea de pedido que han sido pedido
pedido entregadas correctamente
en la primera entrega Objetivos:
Bandas de control para el indicador de nivel de servicio por línea
Bajo <96%
Medio 96-98%
Alto >98%
Bandas de control para el indicador de pedidos entregados en plazo
Bajo <90%
Medio 90-95%
Alto >95%
Nivel de servicio Porcentaje de pedidos que Nº de pedidos servidos completos en la fecha requerida x 100 / Nº total depedidos
por pedido han sido entregados
correctamente en la Objetivos:
primera entrega Bandas de control
Bajo <75%
Medio 75-85%
Alto >85%
Coste de Coste de Coste de transporte Coste de transporte / Kg netos vendidos

transporte transporte por soportado por cada
kilogramos kilogramo neto vendido Objetivos:
netos vendidos Bandas de control (ptas./kg)
Bajo 5-6,5
Medio 6,5-7
Alto 7-8
Coste de Coste promedio en Coste de transporte x 100 / Ventas netas

transporte sobre porcentaje del coste de
ventas netas transporte soportado por Objetivos:
las ventas Bandas de control
Bajo <6,0
Medio 6,0-6,2
Alto >6,2
108
PIL T
Indicadores de Control
Nivel de Plazo de distribución El indicador describe la diferencia Fecha de albaranización - Fecha de entre-
servicio entre la fecha de albaranización y ga al cliente
la entrega al cliente
Objetivos:
Bandas de control
Zonas
Bajo
Medio
Alto
A <1,5
1,5-2,1
>2,1
B <2,0
2,0-2,5
>2,5
C <3,0
3-3,5
>3,5
Coste de Coste de transporte Coste soportado por modo Coste de transporte por modo / kg
transporte por modo de transporte utilizado transportados por modo
Objetivos:
Bandas de control (ptas. / kg)
Modo
Bajo
Medio
Alto
1 <4,7
4,7-4,9
>4,9
2 <4,3
4,3-4,5
>4,5
3 <3,5
3,5-3,7
>3,7
Distancia media Promedio de kilómetros recorridos ∑ (kg x km transportados) / kg vendidos

por peso bruto por cada kg vendido
transportado Objetivos:
Bandas de control
Alta
Crecimiento sobre la media anual
y la media del periodo anterior
Media
Crecimiento sobre la media anual
o la media del periodo anterior
Baja
Decrecimiento sobre la media anual
y la media del periodo anterior.
109
PIL T
Indicadores de Control (cont.)

Coste de Peso Bruto Se pretende reflejar la incidencia Kilogramos brutos transportados x 100 /
transporte Transportado que tienen los embalajes, devolu- Kilogramos netos vendidos
por Peso Neto ciones y movimientos no efectivos
Vendido en porcentaje sobre el global de Objetivos:
kilogramos netos vendidos Bandas de control
Zona
Bajo
Medio
Alto
A <1,1
1,1-1,2
>1,2
B <1,1
1,1-1,2
>1,2
C <1,1
1,1-1,2
>1,2
Se muestra la eficiencia del Planifi- Kg en pallets completos x 100 /

Porcentaje de pallets cador de transporte, debido a que Kg vendidos
completos el transporte de pallets incomple-
tos penaliza de manera considera- Objetivos:
ble el coste de transporte Bandas de control
Bajo <70%
Medio 70%-80%
Alto >80%
Relación de tarifas de los modos de 1) Tarifa por Modo

Tarifas de transporte transporte utilizados y su variación 2) Tarifa por Modo periodo actual - Tarifa
respecto al periodo anterior por Modo periodo anterior
Albaranización Albaranización Entrada en Expedición Entrega
Teórica Real Planificación

Plazo de programación Plazo de expedición
Plazo de distribución
Plazo del pedido Planificar, contratar,

Roturas Transporte
programado picking y cargar
110
PIL T
Información de Detalle
Indicador Descripción
Nivel de Plazo de distribución por Plazos de tiempo empleados en la distribución de cada zona de
Servicio modo de transporte transporte, separado por los distintos modos de transporte utilizados
Kilogramos movidos por Kilogramos distribuidos por cada zona de transporte, separado por los
modo de transporte distintos modos de transporte utilizados
Kilogramos movidos y Kilogramos y costes de transporte de cada delegación, centro de

Coste de costes por división, centro distribución y zona
Transporte y zona
Kilogramos movidos y Kilogramos y costes de transporte de cada delegación, centro de

costes por división, centro distribución, zona y modo de transporte
y zona y modo de
transporte
Kilogramos movidos y Kilogramos y costes de transporte por cada división, delegación y radio
costes por división, geográfico
delegación y radio
de transporte
Aprovechamiento de Nivel de aprovechamiento de cada uno de los modos de transporte de

transporte por modo larga distancia
Aprovechamiento de Nivel de aprovechamiento o utilización de cada uno de los modos de

transporte por delegación transporte de reparto por delegación
y tipo de transporte
Incidencias del transporte Incidencias producidas en cada una de las diferentes divisiones e
importe que estas incidencias han supuesto. Ejemplos de incidencias
son: paralizaciones, km de desvío, doble entrega, etc.
4. CUADRO DE MANDOS
Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar
la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve co-
mo canal de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o ver-
ticales, e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio. Es por ello una
herramienta primordial en la actividad de gestión de una empresa.
4.1. La información: elemento clave en la planificación y control

Actualmente es cada vez mayor el número de datos que se encuentran en los sistemas de infor-
111
PIL T
mación de las empresas, pero es todavía un reto poder disponer de esos datos de una forma co-
herente, uniforme y rápida, con el fin de que se conviertan en información útil en el momento en
que se requiera.
Las decisiones que se toman diariamente requieren de una información que debe tener un grado
alto de exigencia, y son numerosos los factores que hacen que no sea sencillo el disponer de la
información necesaria en el momento preciso. Esta información debe constar de unos determina-
dos atributos, los cuales se agrupan en tres tipos: forma, contenido y tiempo. Es decir, la informa-
ción se debe presentar de una forma clara, concisa y en un medio determinado, ya sea listado, pan-
talla, etc. (factor forma). Además, su contenido debe alcanzar un nivel de detalle concreto, en función
de quién sea el usuario a quien va destinada, debe ser riguroso y completo (factor contenido). Por
último, la información debe recibirse con una determinada frecuencia, o bien en el momento en que
se solicite, y debe abarcar un determinado rango de fechas (factor tiempo).
En el entorno actual, tan competitivo y dinámico, el disponer de una información amplia y rigurosa
puede ser un factor competitivo muy importante, y es cada vez más un elemento clave para poder
llevar a cabo una correcta planificación y control.
4.2. La importancia de un cuadro de mandos

Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de poder
ayudar a una correcta gestión de la misma.
Cada vez es mayor la necesidad de disponer de sistemas ágiles y fluidos de comunicación en las
empresas, así como de canales de comunicación estándares de forma que la información no resi-
da únicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una toma de decisión óp-
tima entre los diferentes niveles organizativos. El cuadro de mandos actúa como un canal de co-
municación dirigida hacia los niveles más altos de la organización e integra la información necesaria
para la evaluación del negocio y para la correcta toma de decisiones.
4.3. Características y contenido de un cuadro de mandos

Los cuadros de mandos varían en función del entorno en el que se mueve la empresa, y de su mo-
112
PIL T
delo de negocio, que, a su vez, depende del posicionamiento elegido por ésta: líder en costes, en-
foque en un segmento determinado, diferenciación, etc. Además, en función de cuál sea la fase de
vida en que se encuentra la empresa, se deberán tener en cuenta unas u otras variables: no se es-
pera lo mismo de una empresa que lleva varios años en el mercado y ha alcanzado la etapa de
madurez, que de una recién creada.
Los pasos para la definición de un cuadro de mandos comprenden: en primer lugar, el análisis de
los fines a conseguir; en segundo lugar, la identificación de las variables clave que se desea medir;
y, por último, el estudio de los indicadores que medirán el desempeño de estas variables.
En cuanto a la información que se puede incluir en los cuadros de mando, podemos dividirla en dos
grandes áreas: la información externa y la interna. Por otra parte, ésta puede referirse a los pro-
cesos o bien a los resultados. Utilizando estas dos perspectivas, podemos dividir los indicadores de
gestión en cuatro grupos.
Figura 7. Ejemplo de medidas de Cuadro de Mando
4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard)

Existe cierta diferencia de opiniones entre los adeptos a utilizar medidas financieras para ver el
desempeño de una empresa y entre los que opinan que lo primero a medir deben ser las medidas
operacionales, y que si éstas muestran un progreso satisfactorio, los resultados financieros
seguidamente reflejarán esta situación. No obstante, la experiencia demuestra que, para poder re-
113
PIL T
presentar el estado del negocio, se necesita un conjunto variado de medidas, que incluya, no sólo
las financieras, sino también otras operacionales, pero sin que ello signifique una sobrecarga de
información.
El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), creado por John Kaplan y Da-
vid Norton, pretende fundir en un conjunto de medidas la visión general de desempeño de una em-
presa, de forma que proporcione una visión rápida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no
sobrecargar la información que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos, pero proporcio-
nando los indicadores que contienen el núcleo de actuación de la empresa. Para ello complemen-
ta las medidas financieras con medidas operacionales relacionadas con la satisfacción del clien-
te, y con medidas relativas a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento.
Estas medidas operacionales se consideran los “drivers” o causantes del desempeño financiero fu-
turo.
El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido de indicadores, diferen-
tes para cada empresa, es capaz de proporcionar la información necesaria para conocer la situa-
ción real de negocio y controlar su evolución. Identificando y midiendo esos factores clave, podre-
mos llevar una gestión más óptima e incrementar el valor de la empresa.
4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral

El Cuadro de Mando Integral permite a la Dirección examinar su negocio desde cuatro perspecti-
vas, para poder responder a estas preguntas:
• Perspectiva financiera: ¿cómo nos ven los accionistas?

• Perspectiva del cliente: ¿cómo somos percibidos por el cliente?
• Perspectiva interna: ¿en qué debemos destacar?
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿podemos seguir mejorando y creando valor?
La perspectiva financiera informa de los resultados respecto a la creación de valor económico de la em-
presa. Ejemplos típicos serían los que miden la creación de beneficio, crecimiento y valor por acción.
La perspectiva del cliente refleja la percepción de los segmentos de mercado en los que la empresa ha
114
PIL T
decidido posicionarse y recoge las medidas de aquellos valores que importan más a sus clientes. Es-
tos factores se pueden dividir en las siguientes categorías: tiempo, calidad y servicio. La Dirección
debe establecer los objetivos referente a cada una de estas categorías, y traducirlos en medidas es-
pecíficas. Ejemplos de estas medidas serían las medidas de calidad de entrega, pedido perfecto, etc.
La perspectiva interna recoge indicadores relativos a los procesos internos que afectan en mayor gra-
do a los resultados de la empresa. Deberían considerarse los procesos que contribuyen en mayor me-
dida a incrementar la satisfacción del cliente, como pueden ser la calidad de los productos, el coste, el
plazo de entrega, etc.
Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento evalúa la capacidad de innovar, mejorar y apren-
der. Estas habilidades llevan directamente a una empresa hacia la creación de valor, debido a que en
un entorno tan dinámico y competitivo como es el actual, sólo las empresas que realizan mejoras
continuas sobre sus procesos y productos son las que triunfan. Medidas incluidas en esta perspectiva
serían aquellas que evalúan la habilidad de diseñar e introducir nuevos productos, por ejemplo, el “ti-
me to market”. Otras medidas podrían ser los ratios de mejora en los tiempos de entrega, número de
productos defectuosos, etc.
Figura 8. Cuadro de Mando Integral
115
PIL T
La gran aportación que representa el cuado de mandos integral con respecto a otras herramientas
utilizadas anteriormente (tablero de mandos, por ejemplo) es que el CMI recoge el modelo de ne-
gocio de la empresa. Debe existir una relación muy estrecha entre la estrategia de la empresa y
su cuadro de mandos.
El CMI se basa en un modelo causa-efecto. Los indicadores financieros sólo permiten una gestión
reactiva porque sólo explican lo que ha pasado, no son causas sino resultados. En cambio, si la em-
presa alcanza los objetivos de servicio al cliente, se incrementará su valor, y así lo reflejarán los in-
dicadores financieros. De la misma forma, una correcta ejecución de los procesos internos, y una
capacidad de aprendizaje y crecimiento tienen como consecuencia una optimización del servicio
al cliente.
4.4.2. Utilización de un Cuadro de Mandos Integral

La utilización del CMI es muy beneficiosa. La transición existente en una empresa desde la formu-
lación de la estrategia hasta la implantación puede provocar divergencias en la interpretación de
los objetivos si no se especifican previamente de una forma sistemática y cuantificable. En cambio,
desarrollando un modelo de negocio e identificando y consensuando unos objetivos concretos a al-
canzar, se construye una visión conjunta referente a la ejecución de la estrategia de la empresa.
Los puntos de vista que podían quedar antes implícitos ahora se identifican y aclaran a través de la
rigurosidad de los objetivos establecidos previamente.
Se pueden distinguir dos formas de utilización del CMI: como sistema de control tradicional y co-
mo sistema de evaluación del funcionamiento de la estrategia de la empresa. En el primero, se ins-
taura un sistema de control por excepción: se definen unos objetivos para cada indicador y se rea-
liza un seguimiento continuo midiendo los resultados. Cuando exista una diferencia importante,
se deberían investigar las causas y tomar las medidas correctivas pertinentes. De esta forma, se
evita tener que dedicar atención a los procesos que presentan un funcionamiento correcto y se pro-
voca, en cambio, focalizar la dedicación y esfuerzo de los directivos a aquellos donde los resulta-
dos no sean los esperados. En el segundo, el CMI se utiliza como herramienta para controlar la evo-
lución del negocio. Cada uno de los indicadores recoge la información necesaria para conocer si se
116
PIL T
debe ajustar el modelo de negocio o la estrategia a la situación real de la empresa, de forma que
se enfoque la atención en conocer la evolución del entorno y del negocio.
4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral

Los pasos para la implementación del CMI consisten en consensuar la estrategia en primer lugar,
y posteriormente definir el modelo de negocio, estudiando y analizando la relación existente entre
los procesos internos de la empresa y el servicio que se está dando al cliente, de forma que se es-
tablezcan las medidas encaminadas a la creación de valor.
El número de indicadores no debería ser alto. Además, se debe intentar que los indicadores sean
cuantificables, ya que, de esta forma, su aplicación e interpretación estará menos sujeta a consi-
deraciones políticas o subjetivas.
5. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS

Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Especificando claramente los objetivos de una em-
presa en términos medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un
marco de tiempo específico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la toma de decisio-
nes, y se proporciona un conjunto de pautas para juzgar el desempeño de la organización.
La importancia de la definición de objetivos en el marco del plan estratégico radica en que éstos se
convierten en los criterios de evaluación del progreso y de los logros planteados, y representan un
compromiso de gestión para la consecución de los resultados específicos a conseguir.
5.1. El plan estratégico

Una estrategia efectiva comienza con la definición de la visión, que recoge hacia dónde debe diri-
girse la empresa y proporciona los valores y la filosofía que debe guiar a ésta en sus actuaciones.
Una visión clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo estratégico.
La misión define una dirección específica y consistente con los objetivos generales articulados en
la visión, de forma que proporcione a la organización su propia identidad y defina cómo intenta
satisfacer y cumplir sus metas.
117
PIL T
El siguiente paso en la formulación del plan estratégico consiste en la definición de objetivos. Los
objetivos traducen la visión y misión de la empresa en medidas de desempeño específicas. Los ob-
jetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de inversión), estratégicos (crecimiento, imagen)
u operacionales (rotación de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.).
Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta, se debe diseñar la es-
trategia que se desea seguir para cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de pro-
ductos o servicios, o si cree conveniente diversificarse, si va a crecer geográficamente, si desea di-
rigir su mercado a un segmento más amplio de clientes, etc.
Por último, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la sucesión de actividades dia-
rias a acometer, y debe evaluarse el desempeño, revisando los logros alcanzados. La evaluación de
los resultados deberá desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.
Figura 9. El plan estratégico
5.2. La definición de los objetivos y su importancia dentro del plan estratégico

Los objetivos convierten la visión estratégica en medidas específicas del desempeño y representan
un compromiso de la Dirección a conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia
de la empresa.
A menos que la dirección que la empresa desea seguir no sea traducida en objetivos específicos
medibles, la visión y misión de la empresa terminará siendo sólo una frase. Los objetivos deben in-
cluir un plazo de ejecución y deben ser formulados en términos cuantificables y medibles. Deben
por ello especificar “cuánto”, de “qué tipo”, y “para cuándo”. Esto significa evitar generalizaciones
como “incrementar el rendimiento”o “reducir costes”.
118
PIL T
Los objetivos deben ser concisos, claros y cuantificables. También deben ser dinámicos, es decir,
que puedan ser reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian.
5.3. La necesidad de establecer objetivos

Las organizaciones deben establecer objetivos a corto y largo plazo. Las acciones iniciadas con el
fin de conseguir los objetivos de corto plazo deben encontrarse alineadas con los objetivos de lar-
go plazo. Además, los objetivos de corto plazo pueden servir como hitos para la consecución de los
objetivos marcados a largo plazo.
Los objetivos deberían ser lo suficientemente ambiciosos con el doble fin de, por una parte, pro-
ducir resultados mejores que los actuales y, por otra parte, poder compararse favorablemente y
de forma sostenida con el desempeño de los competidores. Idealmente, los objetivos deberían ser-
vir como una herramienta de gestión para alcanzar el potencial total de la organización y maximi-
zar su rendimiento.
Los objetivos de la empresa deben ser desglosados en medidas para cada una de las unidades de
negocio, líneas de producto, áreas funcionales y departamentos de que consta, de forma que se en-
cuentren alineados y exista una cohesión entre ellos. Cada parte de la organización debe conocer
su papel estratégico, y se deben unificar los esfuerzos para dirigir y encaminar a la empresa en la
dirección correcta.
5.4. Tipos de objetivos

Los objetivos pueden clasificarse según diferentes criterios. Una primera clasificación es la que los
divide en objetivos financieros (por ejemplo: incremento de facturación, de beneficios, más altos divi-
dendos, etc.) y objetivos estratégicos (por ejemplo: mayor cuota de mercado, mayor calidad en los pro-
ductos, reducción del tiempo necesario para el diseño de los productos, mejor calidad de servicio que
la competencia, etc.). Según el plazo de acción, pueden dividirse en objetivos a largo y a corto plazo.
Otra clasificación sería la que los divide en: primarios (reportados a la compañía), secundarios
(objetivos departamentales), individuales (asociados a los empleados) y sociales (relacionados con
la comunidad local, nacional y global).
119
PIL T
Asimismo, dependiendo del ciclo de vida en que se encuentre la empresa (introducción, crecimiento,
madurez, declive), se utilizarán medidas diferentes.
5.5. El proceso de planificación

La planificación permite a los gerentes de una organización afectar de forma activa el futuro en vez
de aceptarlo de una forma pasiva. Determinando objetivos y estableciendo un curso de acción, la
empresa se compromete a asegurarse que algo ocurra.
Podemos definir la planificación como las actividades de gestión que determinan objetivos para el
futuro y los medios apropiados para conseguirlos. Existen métodos formales e informales de aco-
meter el proceso de planificación, pero este proceso es básico para conseguir con éxito los objeti-
vos de la organización y para ayudar a identificar posibles áreas de riesgo futuras.
La planificación siempre incluye estos elementos: unos objetivos a cumplir, las acciones que se de-
ben acometer, los recursos requeridos y el plan de implementación.
Figura 10. Elementos del proceso de planificación
5.6. Tipos de planes

La planificación en el marco de la cadena de suministro tiene lugar en tres niveles: estratégico, tác-
tico y operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo, correspondiéndose con objetivos a largo,
intermedio y corto plazo, respectivamente. Cada uno de estos niveles requiere una perspectiva di-
ferente.
120
PIL T
Figura 11. Ejemplos de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales
Los planes se pueden clasificar también por su función. Los planes de ventas, marketing, produc-
ción, financieros y de personal son los más habituales. Los planes operacionales soportan el plan
estratégico y se encuentran alineados con éste (ver 5.1).
5.7. Evaluación y control del desempeño

A medida que la organización avanza hacia la consecución de sus objetivos, se debe chequear su
progreso contra los resultados esperados y realizar los ajustes necesarios.
La función de control consiste en la medición del progreso y su comparación con el resultado es-
perado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones necesarias.
La función de control se puede dividir en las siguientes acciones:
• Establecer estándares de desempeño.

• Realizar el seguimiento del progreso actual.
• Comparar los resultados con los estándares establecidos.
• Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas.
Una vez que se ha realizado la planificación y se han implementado las acciones que se debían
realizar para cumplir el plan, se debe iniciar la verificación, que consiste en medir los resultados y
121
PIL T
compararlos con los estándares definidos y esperados. Si fuera necesario, se deberían definir las
acciones necesarias para corregir la desviación y ponerlas en marcha. Esta secuencia de pasos se
puede aplicar de forma continua. La mayoría de procesos de mejora continua se basan en esta vi-
sión.
Figura 12. Visión del proceso de mejora continua
5.8. Acciones correctivas

El elemento final de la función de control es la acción correctiva que debe realizarse cuando la
diferencia entre los objetivos y los resultados es mayor de lo esperado. Las acciones a tomar se
pueden clasificar en tres categorías, dependiendo de las variaciones que haya implicado: ajustes
menores, replanificaciones y planes de contingencia.
Los ajustes menores se generan por las ligeras variaciones que se producen debido a la dinámica
de los entornos de negocio. Las replanificaciones se deben realizar cuando se han producido cam-
bios significativos en el entorno o en los objetivos planteados y conlleva la realización de un nue-
vo ciclo de gestión, con la consiguiente modificación de las acciones a realizar. Por último, los
planes de contingencia deben ser emprendidos cuando se ha producido un cambio dramático e
inesperado en los acontecimientos, como puede ser una parada de los sistemas informáticos o un
incendio. Los planes de contingencia deben ser diseñados en todo sistema para poder resolver con
el menor impacto posible una situación límite.
122
PIL T
6. CONCLUSIONES
La métrica en la cadena de suministro se enmarca dentro de una serie de funciones e iniciativas,
que cada vez están alcanzando una importancia mayor: como herramienta de diagnóstico de la
cadena de valor, como herramienta de gestión a través del Cuadro de Mando y dentro de la Gestión
de Objetivos.
En primer lugar, es imprescindible como herramienta de diagnóstico de nuestra cadena de valor. Si de-
seamos mantener nuestra empresa competitiva respecto de nuestros rivales, es necesario que aco-
metamos un proceso de mejora continua que nos permita reducir nuestros costes y ser más eficientes.
Mediante el análisis de valor de nuestra cadena de suministro, podemos establecer una relación
entre nuestras operaciones y nuestros resultados financieros, de forma que podamos evaluar y cuan-
tificar el impacto que tendría en nuestros objetivos financieros y de negocio un cambio en nuestros
procesos, y que podamos así construir una proposición de valor. Los indicadores y métricas debe-
rían informarnos de cuál es el coste de oportunidad de no mejorar algo en nuestros procedimientos
de trabajo. En este proceso, es primordial la elección de un correcto sistema de medidas que nos
encamine a conseguir el objetivo de establecer un diagnóstico de nuestras operaciones y redunde
en una mayor eficiencia y en un incremento de nuestra ventaja competitiva.
En segundo lugar, la elección de un cuadro de mandos que informe de la evolución del negocio, y
del progreso alcanzado en la obtención de los objetivos definidos, y que proporcione una visión glo-
bal y completa de la empresa es fundamental para el éxito de la misma, debido a que facilita la to-
ma de decisiones y encamina la función de gestión a tomar las decisiones adecuadas. Además, el
cuadro de mando puede ser utilizado como canal de comunicación entre los diferentes niveles or-
ganizativos de la empresa, tanto verticales como horizontales, de forma que esta información no
resida únicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una mejor toma de de-
cisiones globales y contribuya al incremento de valor de nuestra empresa.
El Cuadro de Mandos Integral permite concentrar en un conjunto de medidas la visión general de
desempeño de nuestra empresa y su posición actual. Identificando y midiendo los factores clave de
los que depende la evolución del negocio, podremos llevar una gestión más óptima e incrementar
el valor de la empresa.
123
PIL T
Por último, la métrica y control en la cadena de suministros es fundamental en el proceso de defi-

nición de objetivos de una empresa. Los objetivos convierten la visión estratégica en medidas es-
pecíficas del desempeño y representan un compromiso para conseguir unos resultados concretos
alineados con la estrategia de la empresa. Como resultado, se consigue afectar el futuro y se ac-
túa de forma proactiva sobre él.
La consistencia y coherencia entre los objetivos de la empresa y los de las subunidades de que cons-
ta (ya sean unidades de negocio, líneas de producto o áreas funcionales o geográficas) es funda-
mental, puesto que hace que cada parte de la organización conozca su papel estratégico y la em-
presa consiga los resultados deseados.
La función de control es primordial, ya que permite evaluar las diferencias ocurridas entre los ob-
jetivos planteados y los resultados alcanzados, y provoca el análisis de las causas que han moti-
vado este desajuste, de forma que se establezcan las acciones correctivas necesarias a fin de co-
rregir la desviación y poder encaminar a la empresa hacia sus objetivos.
Estos tres enfoques son imprescindibles en el marco de gestión de la cadena de suministro para
conseguir que la estrategia de la empresa se implemente de una forma eficiente y para mantener
su posición competitiva.
124
PIL T
Criterios para las relaciones
en el marco de ECR
Nuevo marco de relaciones entre fabricantes,
operadores logísticos y distribuidores
Índice
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 127

1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 127
1.2. Bases de Partida....................................................................................................... 128
1.3. Vocación del Documento.......................................................................................... 128
2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIÓN ......................................................... 129

2.1. Rasgos Internos........................................................................................................ 129
2.2. Relación con Terceros .............................................................................................. 131
3. GESTIÓN DE RESULTADOS......................................................................................... 132

3.1. Medición de Resultados .......................................................................................... 132
3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras....................................... 132
3.1.2. Determinación de Resultados Económicos ................................................... 133
3.2. Reparto de Ahorros .................................................................................................. 134
3.3. Traspaso de Ahorros................................................................................................. 135
4. PROCESO DE COOPERACIÓN EN EL RE..................................................................... 135

4.1. Nueva Fórmula de Cooperación en el RE................................................................. 135
4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperación............................................................... 136
4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperación ..................................................................... 137
4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos ............................... 138
4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos........................................................ 139
5. ANEXO............................................................................................................................. 140
126
PIL T
en el marco de ECR
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
La primera versión de este documento fue elaborada conjuntamente con Accenture en 1997 dentro
del marco de la iniciativa ECR España (Efficient Consumer Response o Respuesta Eficiente al Con-
sumidor), que persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a través de la colaboración
de fabricantes, operadores logísticos y distribuidores en los procesos de generación y satisfac-
ción de la demanda. Este programa se desarrolla en paralelo a otras iniciativas que ya se están
abordando en Estados Unidos y Europa.
La filosofía ECR considera cuatro líneas de actuación con el fin de mejorar la cadena de suminis-
tros y el servicio al consumidor final: Reaprovisionamiento Eficiente, Surtidos Eficientes, Lanza-
mientos Eficientes y Promociones Eficientes.
La estrategia de implantación del RE (Reaprovisionamiento Eficiente) comprende tres fases dife-
renciadas: Identificación de Oportunidades y Definición de Pilotos, Implantación de Pilotos y Ex-
tensión a Masa Crítica. Es en el seno de la segunda de dichas fases –Implantación de Pilotos– don-
de tiene lugar la elaboración de este documento, que sentará las bases del nuevo marco de relaciones
entre fabricantes, operadores logísticos y distribuidores. En el 2002, cuando varias de estas prác-
ticas están en claro proceso de extensión o, incluso en algunos casos, se ha alcanzado la masa crí-
tica, el enfoque y objetivo del documento sigue todavía vigente.
Son varios los pilotos que se definieron en la fase de Implantación de Pilotos que luego han cris-
talizado en operativas reales de relación:
• Reingeniería de la Cadena de Suministros de productos perecederos.

• Reingeniería de la Cadena de suministros de productos no perecederos.
• Reaprovisionamiento Continuo (CRP).
• Modelo de Gestión.
• Racionalización de los Procesos de Pedidos y de Expedición/Recepción.
• Optimización de las Cargas Unitarias.
127
PIL T
en el marco de ECR
En el desarrollo de la segunda fase se involucraron 28 fabricantes, 8 operadores logísticos y 9 dis-

tribuidores, que iniciaron más de sesenta relaciones.
La organización de esta iniciativa consta de tres niveles:
a) Nivel operativo: responsable de la definición, desarrollo y puesta en marcha de los pilotos.

b) Comité Técnico: formado por una selección de directores funcionales de la fabricación, opera-
dores logísticos y distribución que velan por los aspectos técnicos del proyecto.
c) Consejo ECR España: constituido por la alta dirección de diez fabricantes y diez distribuidores
que participan en la iniciativa. Es el órgano impulsor y representa el mayor nivel de decisión
en la misma.
1.2. Bases de Partida

El proyecto Modelo de Gestión persigue, como objetivo fundamental, ayudar a fabricantes, opera-
dores logísticos y distribuidores a alcanzar acuerdos bajo el nuevo modelo de relaciones que re-
quiere el Reaprovisionamiento Eficiente.
Las principales empresas representantes de los colectivos de fabricantes, operadores logísticos y
distribuidores de productos de gran consumo intervienen en este proyecto, siguiendo un enfoque
participativo.
Se formaron subgrupos de trabajo para la generación y aporte de ideas, utilizando la Técnica de
Grupo Nominal. Las conclusiones obtenidas se han validado por todo el grupo de trabajo y han ser-
vido de punto de partida para la confección de este documento. La redacción final del mismo pro-
viene tanto de la labor de grupos de trabajo específicos como del consenso y aprobación obtenidos
con posterioridad por el Comité Técnico y el Consejo ECR España.
1.3. Vocación del Documento

Este documento nació con vocación de continuidad. Pretende ser no sólo el punto de partida y la
guía para la configuración del nuevo modelo de relaciones fabricante -operador logístico- distri-
buidor, sino el marco de referencia a la hora de introducir mejoras en la operativa existente, anali-
128
PIL T
en el marco de ECR
zar nuevos paradigmas relativos a la cadena de suministros o buscar soluciones a las controversias
que puedan surgir en la implantación de una mejor práctica.
Es, a la vez, un documento abierto a su modificación para adaptarse a un mercado siempre cam-
biante. Abierto a la sustitución de aquellos conceptos o reglas que se demuestren inoperativos. Abier-
to, en suma, a la incorporación de nuevos principios o usos derivados de la práctica de los negocios,
tanto en el área logística, propia del RE, como en el área comercial, en la medida en que son dos
componentes principales e inseparables de la negociación entre fabricantes y distribuidores.
Y, en última instancia, es un documento con un espíritu de universalidad. Aspira a servir de plata-
forma para la difusión de la filosofía ECR al mayor número de empresas y productos posible, a la
búsqueda de las sinergias derivadas de la masa crítica.
2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIÓN
2.1. Rasgos Internos

El nuevo marco de relación debe implicar la adopción, por parte de las organizaciones, de unas nue-
vas pautas de comportamiento desde el punto de vista interno, definidas por los siguientes rasgos:
Compromiso de la Dirección.
La Dirección de la compañía debe comprometerse a asumir e impulsar un nuevo Modelo de rela-
ción, acorde con las nuevas prácticas.
Es imprescindible que la Dirección se erija como motor del cambio, dedicando e impulsando
los recursos necesarios para la adaptación a los nuevos procesos y coordinando los distin-
tos departamentos hacia un mismo fin.
Cambio cultural.
Deben establecerse internamente los principios que inspiran el ECR, para que todos los niveles y
departamentos de la organización se involucren y responsabilicen del cambio (Anexo. Ejemplo 1).
La participación de personas y departamentos involucrados en el proceso de cambio ase-
gurará el éxito de la implantación de las nuevas prácticas.
129
PIL T
en el marco de ECR
Sistemas de información y nuevas tecnologías.

Es necesaria la adaptación de los sistemas de información y la introducción de nuevas tecnologías
(Anexo. Ejemplo 2) que permitan realizar el tratamiento, intercambio y control de información (Ane-
xo. Ejemplo 3) que exige la implantación de la operativa RE.
En un entorno marcado por la disponibilidad de la información y la agilidad en la realización
de los procesos, se deberá contar con una tecnología adecuada para no afectar negativamente
a los resultados.
Las nuevas tecnologías utilizadas y demandadas por las partes deberán estar en línea con los
estándares del sector y, en especial, con aquellos propugnados a través de AECOC (EAN, EDI,
etc.), siendo necesario evitar exigencias particularizadas que impiden disponer de las venta-
jas de procesos informatizados con suficiente masa crítica para aportar ventajas económicas.
Política comercial (push-pull).
Es aconsejable ir fomentando un cambio en las áreas comerciales de fabricantes y distribuidores,
de modo que en las relaciones CRP predominen los principios pull en lugar de una operativa push
o de llenado del canal.
La filosofía pull persigue optimizar los niveles de inventarios de la cadena de suministros,
por medio de un aprovisionamiento basado en la demanda real del consumidor final, sin me-
noscabo de que actúe sobre la demanda a través de acciones comerciales al consumidor. La
operativa push, por las puntas que genera en el aprovisionamiento, no causados por la de-
manda real del consumidor final, impide el logro de dichos objetivos.
Modelo organizativo.
El nuevo modelo de relación del RE requiere que fabricantes, operadores logísticos y distribuidores
dispongan de estructuras organizativas capaces de realizar un seguimiento adecuado del cumplimiento
de los acuerdos alcanzados, permitir una comunicación eficaz en la operativa diaria y gestionar co-
rrectamente la información necesaria (indicadores de servicio y costes) para la impulsión de acciones
de mejora. Los Centros de Atención a Clientes (Anexo. Ejemplo 6), en fabricantes u operadores lo-
gísticos, o de Gestión de Proveedores, en distribuidores, persiguen dar respuesta a estos objetivos.
La dispersión de funciones y responsabilidades entre varios departamentos, el estableci-
130
PIL T
en el marco de ECR
miento de múltiples interlocutores y la no sistematización del seguimiento de indicadores

pueden ser barreras fundamentales en la implantación de soluciones RE.
2.2. Relación con Terceros

Este nuevo marco también afecta a la relación con terceros, que ahora vendrá definida por los si-
guientes atributos:
Confianza.
El modelo de relación ha de estar basado en la confianza entre los agentes.
La confianza entre las partes, base de la filosofía ECR, agiliza los procesos y mejora la efi-
ciencia de los mismos (Anexo. Ejemplo 4).
Se considera recomendable la creación, dentro de la organización interna de los agentes, de
una función de facilitador de interlocución que asuma la responsabilidad de garantizar la
confianza entre las partes, sin menoscabo de la existencia de equipos multidisciplinares.
Involucración de todos los agentes.
Todos los agentes afectados en la nueva práctica RE deben estar involucrados en su definición e
impulsión, control compartido y negociación.
En la fase inicial del proyecto es necesario identificar de manera exhaustiva todas aquellas
áreas de la empresa que van a participar en su desarrollo.
La falta de participación de alguno de los agentes intervinientes en la cadena de suministros
podría comprometer la viabilidad de la solución que se pretende implantar (Anexo. Ejemplo
1).
Transparencia.
La transparencia debe presidir no sólo las relaciones de intercambio de información entre los agen-
tes, sino también el posterior proceso de negociación.
La transparencia entre las partes debe traducirse en un intercambio real de los indicadores
de servicio (Anexo. Ejemplo 5), de la información de gestión (Anexo. Ejemplo 3) y del coste
de las actividades objeto de mejora, que deben servir de soporte a la negociación.
131
PIL T
en el marco de ECR
Cumplimiento de lo pactado.
Es preciso el compromiso de las partes en el cumplimiento de lo pactado.
Deben buscarse los mecanismos más eficaces para el refuerzo de este compromiso, tales
como la formalización y documentación de los acuerdos, el establecimiento de un mecanis-
mo de revisión frente al incumplimiento en ambas direcciones y la publicidad interna de los
acuerdos.
3. GESTIÓN DE RESULTADOS
3.1. Medición de Resultados

El proceso de medición de resultados implica, para todos los agentes –fabricantes, operadores lo-
gísticos y distribuidores–, en primer lugar, una labor continua de seguimiento de la implantación de
las mejores prácticas, apoyada en el intercambio de indicadores y de información de gestión. En se-
gundo término, exige un proceso completo de cálculo de resultados, dirigido a evaluar los costes
totales y los beneficios asociados a las actividades de la cadena de valor.
3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras

Para realizar un correcto seguimiento de las mejoras implantadas, debe efectuarse una medida sis-
temática a través de los indicadores de servicio (Anexo. Ejemplo 5) y costes acordados.
Es necesario que las partes lleguen a un consenso sobre qué indicadores clave y criterios ho-
mogéneos de medición deben utilizarse en las actividades acordadas por las partes y siem-
pre teniendo en consideración las características particulares de la categoría de productos
y formato de distribución de la relación.
Adicionalmente, debe existir un compromiso de intercambio periódico de dichos indicadores de ren-
dimiento de la nueva operativa, así como de su revisión periódica y mantenimiento futuro.
Serán las propias empresas las que determinen la periodicidad más adecuada y los proce-
dimientos de intercambio más eficientes para cada relación uno a uno.
Este aumento del flujo de información entre los interlocutores es recomendable que esté soporta-
132
PIL T
en el marco de ECR
do por tecnologías de comunicación adecuadas (por ejemplo, correo electrónico), que doten al mis-
mo de operatividad y rapidez.
La tecnología que soportará la transmisión de información –internet u otra– debe ser seleccio-
nada por cada empresa, atendiendo al tipo y volumen de información que debe intercambiar.
3.1.2. Determinación de Resultados Económicos

La determinación de los resultados debe partir del análisis del flujo total de la cadena de suminis-
tros, prestando especial atención a los diversos formatos de distribución y categorías de productos
existentes (Anexo. Ejemplo 7) cuando sea relevante.
Es básico el acuerdo acerca de las actividades que van a considerarse, pues únicamente en ellas
podrán estudiarse los ahorros obtenidos como consecuencia de la implantación de la nueva prác-
tica. Quedarán excluidas aquellas actividades que no estén relacionadas directamente con los cos-
tes de interfaz de la cadena de suministros.
Por lo tanto, los agentes deben realizar, mediante el consenso, la labor de identificación y
análisis de aquellas actividades de la cadena de valor que se ven afectadas por cada nue-
va práctica. (Anexo. Ejemplo 8).
La información de partida que se introducirá en el modelo de determinación de los costes ha de ser
fiable y consensuada.
La fiabilidad debe alcanzarse fundamentalmente por dos vías: a través del compromiso de
las partes a ser transparentes en las actividades objeto de mejora y mediante la utilización
de unos sistemas de información eficientes y precisos.
Debe utilizarse un modelo de análisis de costes consensuado por las partes, de modo que todos los
agentes empleen los mismos conceptos de coste y criterios de imputación.
La metodología de análisis de Costes Basado en Actividades –ABC– (Anexo. Ejemplo 13) se
considera adecuada para cubrir las necesidades de información del ECR, por su flexibilidad
y su capacidad de análisis de rentabilidad por cliente, por canal, por tienda, por producto, etc.
El Modelo de Costes no sólo debe considerar los costes operativos, sino también los derivados del cambio
en la forma de trabajar, tales como las inversiones realizadas o determinados impactos sobre terceros.
133
PIL T
en el marco de ECR
Asimismo, deben seleccionarse unos generadores de costes de fácil medición y control (Anexo.
Ejemplo 9).
La metodología de seguimiento de los costes de las actividades está basada fundamental-
mente en el control de una serie de generadores de coste suficientes y relevantes; la pie-
dra angular para conseguir un modelo de costes ágil es la sencillez y rapidez de dicha labor
de control.
Los resultados económicos obtenidos como consecuencia de la implantación de una mejor prácti-
ca deben ser objeto de seguimiento periódico por parte de los agentes involucrados en su conse-
cución, con el objeto de analizar su evolución y tomar medidas correctoras en su caso.
ABC es un sistema que permite imputar los ahorros obtenidos a los objetos de coste –productos,
clientes, tiendas, áreas geográficas, etc.– que los han generado.
La determinación de los resultados deberá proporcionar una visión global de los costes incurridos
y los beneficios obtenidos.
Teniendo en cuenta que el ECR persigue la obtención de costes totales mínimos en la ca-
dena de suministros, sólo podrá evaluarse su impacto si se contempla ésta en su conjunto,
considerando las mejoras alcanzadas y el coste necesario para obtenerlas.
3.2. Reparto de Ahorros

La experiencia de las empresas demuestra que no se puede fijar de antemano un modelo único de
reparto de resultados. No obstante, dicho reparto debe estar guiado por una serie de principios que
se muestran a continuación:
• Ningún agente debe encontrarse en una situación más desfavorable como consecuencia de la
implantación de aquellas mejores prácticas que supongan una reducción de los costes totales
de la cadena de suministros, por lo que se considera necesario aplicar el principio de compen-
sación de pérdidas.
Aunque la implantación de las mejores prácticas permita reducir los costes totales de la ca-
dena de suministros, alguno de los agentes puede incurrir en extracostes.
134
PIL T
en el marco de ECR
• El mercado determinará el destino de los ahorros reales, aunque la experiencia dice que en
negociaciones uno a uno las fuerzas del mercado normalmente traspasan los ahorros obtenidos
al consumidor final.
Una vez compensados los extracostes, la competencia entre productos y dentro de cada formato
de distribución conllevará que los ahorros se vayan traspasando a lo largo de la cadena de agen-
tes hasta repercutirse, en último término, al consumidor final. A éste le podrá llegar en forma de
un menor precio, en promociones o mediante otras contraprestaciones en concepto de servicios.
Por lo que respecta al operador logístico, el impacto de la nueva práctica lo traducirá en las tarifas.
• Se recomienda repercutir los ahorros reales obtenidos a los productos comercializados en ca-
da relación, afectados por esa buena práctica.
Si como consecuencia de la implantación de una nueva práctica se obtienen ahorros en la
cadena de suministros, dichos ahorros redundan en beneficio de los productos afectados por
la nueva operativa y no en productos o agentes que no participen en la relación.
3.3. Traspaso de Ahorros

Una vez determinados los resultados obtenidos gracias a una mejor práctica RE y acordado el re-
parto de los mismos, debe definirse el sistema que permita traspasar los ahorros reales entre los
agentes que componen la cadena de suministros. Este traspaso puede realizarse antes (a priori) o
después (a posteriori) de haberse obtenido dichos ahorros.
En caso de producirse una aplicación a priori, deberán revisarse periódicamente los ahorros efec-
tivamente producidos y los condicionantes por los que se han generado, con el fin de proceder a su
regularización. En caso de incumplimiento reiterado de los acuerdos logísticos (Anexo. Ejemplo 10)
o de las condiciones pactadas que generan esos ahorros, se procederá a la revisión de las mismas.
4. PROCESO DE COOPERACIÓN EN EL RE
4.1. Nueva Fórmula de Cooperación en el RE

La formalización de acuerdos en el marco del RE conlleva la introducción de conceptos hasta ahora
135
PIL T
en el marco de ECR
novedosos en los contratos entre las partes, la adopción de un nuevo modelo de establecimiento de
acuerdos y la participación de profesionales que, viéndose afectados por dichos acuerdos, no habí-
an podido hasta hoy intervenir en su elaboración.
4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperación

A continuación se relacionan los conceptos en los que deberán apoyarse los acuerdos celebrados
en el ámbito de una iniciativa RE. No obstante, en aquellos casos en los que se carezca de otra
referencia, puede acudirse a estándares como las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL)
o EDI:
• Conceptos logísticos que reflejen los acuerdos entre las partes.

Los acuerdos deberán tener en cuenta la fijación de las variables logísticas que condicionan la
obtención de los resultados previstos. Entre otras, se pueden mencionar variables como el nú-
mero de días de stock, el plazo de entrega o el nivel de ocupación de los camiones. (Anexo.
Ejemplo 10).
• Delimitación del nivel de servicio requerido.
Del mismo modo que las variables logísticas, se debe establecer el nivel de servicio que es
necesario mantener durante toda la duración del contrato, tanto en términos de flujo físico
(por ejemplo, cumplimiento de plazo y cantidad o calidad concertada) como en términos de
flujo de información (por ejemplo, % de cumplimiento del plazo de cobro, % de rechazos par-
ciales y/o totales, calidad de lectura EAN-128 y EAN-13, % de lecturas erróneas). La rotura
de stock en lineal es una variable del servicio que, por su criticidad y su dificultad de medi-
da, adquiere aquí una especial relevancia.
• Planificación promocional conjunta entre fabricante y distribuidor para las gamas de productos
incluidas en el acuerdo.
Dentro de las negociaciones se deben incluir acuerdos sobre campañas y calendario promo-
cional y otros conceptos que permitan a las partes planificar con antelación el impacto so-
bre su cadena de suministros a fin de evitar los costes de no calidad (Anexo. Ejemplo 11).
136
PIL T
en el marco de ECR
• Consenso sobre la información de gestión que debe ser compartida, asociada a las prácticas que
se implantan (Anexo. Ejemplo 3). Es necesario un modo común de comunicación: EDI.
• Elaboración de un plan de contingencias que permita reaccionar ante situaciones imprevistas.
(Anexo. Ejemplo 12).
Dicho plan de contingencias será sólo aplicable en situaciones excepcionales, no debiendo
ser utilizado en la práctica habitual de forma generalizada. Es recomendable establecer el
proceso e interlocutores asociados a la resolución de incidencias.
• Establecimiento de un horizonte de negociación realista, que permita revisar las condiciones
pactadas en función de la evolución de la práctica y del cumplimiento de las partes, estable-
ciendo criterios de revisión en función de la evolución de los indicadores clave.
• En el caso concreto de los contratos con los operadores logísticos, debe tenerse en cuenta un
conjunto de variables de negociación que, aunque han sido presentadas con anterioridad, ad-
quieren especial relevancia en atención al papel crítico de dichos agentes en la puesta en
marcha de las soluciones RE.
Las variables de negociación que deben tenerse en cuenta de forma específica en los con-
tratos con los operadores logísticos son:
- Selección del flujo de suministro adecuado al volumen de producto gestionado para ca-
da categoría y para cada formato de distribución, de modo que implique unos costes to-
tales mínimos.
- Establecimiento de objetivos de nivel de servicio.
- Determinación del modelo de facturación de los servicios logísticos.
- Establecimiento de plazos de vigencia del contrato.
- Información de base necesaria para realizar una oferta de calidad.
• Debería recogerse en la plantilla de negociación una previsión o estimación de ahorros o costos
generados, así como un modelo de tratamiento de los mismos.
4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperación

El modelo de cooperación debe reorientarse, concediendo relevancia a los ahorros logísticos tota-
137
PIL T
en el marco de ECR
les realmente obtenidos como consecuencia de la implantación de una nueva práctica, que debe-
rán complementar a los conceptos comerciales mayoritariamente utilizados.
El modelo de reparto de los ahorros debe basarse necesariamente en los ahorros reales que ambas
partes determinen de manera consensuada.
4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos

En el proceso de establecimiento de acuerdos deben participar equipos del fabricante y distribui-
dor formados por personal relevante de los departamentos involucrados en las nuevas prácticas.
Se considera recomendable la creación de equipos multidisciplinares que asistan en el
proceso de establecimiento de acuerdos. La participación exclusiva de perfiles comerciales
en las negociaciones puede dificultar la inclusión de conceptos logísticos relevantes que de-
ben ser tenidos en cuenta.
Los operadores logísticos deberán aportar su conocimiento y experiencia a los grupos de tra-
bajo con el fin de facilitar acuerdos entre fabricante y distribuidor.
Cualquier proceso colaborativo requiere la implicación de los directivos. La dirección de las com-
pañías involucradas en el proceso deberá primeramente acordar una estrategia común de distri-
bución por producto o grupo de productos incluidos en el proyecto de colaboración (por ejemplo, en-
tregas eficientes y/o Cross-docking).
Para que el proyecto tenga éxito, las relaciones entre las partes han de estar basadas en un mar-
co de colaboración, deben asumir la idea de que algunos datos estratégicos deben intercambiarse
para facilitar la racionalización del abastecimiento de artículos.
Un proyecto colaborativo (en el ejemplo entregas eficientes) no atañe únicamente a los departa-
mentos técnicos y de sistemas; logística y departamentos comerciales deben estar involucrados en
el proceso. Por tanto, se necesita una definición por parte de la alta dirección y las direcciones ope-
rativas del equipo multidisciplinar para establecer los procedimientos a desarrollar y seguir. Por
ejemplo:
138
PIL T
en el marco de ECR
Dptos. proveedor Función Dptos. distribuidor
Dirección - Definir la estrategia Dirección

- Control del proyecto
Logística - Controlar el flujo de artículos Logística

- Optimizar los envíos
- Transporte y recepción
- Inventarios
Comercial / Ventas - Informes y previsiones de ventas Comercial / Compras

- Definir niveles y condiciones de Cross-docking
- Controlar diariamente el reabastecimiento vía Cross-docking
- Desarrollo de mensajes EDI-EANCOM®

Sistemas de información - Disponibilidad de la información Sistemas de información
- Alineación de datos
- Escaneado
- Históricos
- Análisis de datos
Administración / Finanzas - Inversiones Administración / Finanzas
4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos

Una vez concluido el proceso de establecimiento de acuerdos, es prioritario establecer los meca-
nismos que refuercen el cumplimiento de los mismos. Principios enunciados anteriormente, como
el compromiso de la dirección, la comunicación interna o la creación de equipos multidisciplinares,
facilitan el logro de dicho objetivo. No obstante, se pueden articular acciones dirigidas expresa-
mente a fortalecer el grado de vinculación entre las partes, entre ellas las siguientes:
• Definición de indicadores claros y de fácil seguimiento para la determinación del nivel de ser-
vicio y control de los ahorros.
El compromiso de cumplimiento de los acuerdos puede verse afectado como consecuencia
de la utilización de indicadores complejos que puedan conducir a una distinta cuantificación
o interpretación de los resultados.
• Fomento de una mayor claridad contractual, mediante la definición de unas bases consensua-
das que sirvan de referencia en la redacción de las cláusulas vinculantes de los contratos y en
la elaboración de las plantillas.
139
PIL T
en el marco de ECR
5. ANEXO
Ejemplo1. Involucración de perfiles críticos
Proceso de Pedidos
RCS CRP AFM-PPN OER
FABRICANTE
ÁREA COMERCIAL
Fuerza de Ventas • • •
Admón. Comercial • •
Trade Marketing • • •
Customer Service • • • •
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS • • • •
ÁREA LOGÍSTICA
Planificación • •
Operación Almacén • • •
Transporte • • •
OPERADOR LOGÍSTICO
Operación Almacén • •
Planificador de rutas • •
Sistemas Información • • •
DISTRIBUIDOR
ÁREA DE COMPRAS
Jefe de Sección/Tienda* • • •
ADMÓN. DE COMPRAS •
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS • • • •
LOGÍSTICA OPERATIVA
Responsable de Plataforma • •
Planf. Reaprovisionamiento •
Recepción
Tienda/Almacén • •
* En modelos centralizados se considerará la involucración del departamentos de compras en la oficina central.
RCS: Reingeniería de la Cadena de Suministros (Perecederos y No Perecederos).

CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo).
AFM: Alineamiento de Ficheros Maestros.
PPN: Pedidos valorados a Precio Neto.
OER: Optimización de la Expedición/Recepción.
140
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 2. Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías

PROCESO DE PEDIDOS
MOD. GESTIÓN RCS CRP AFM-PPN OER
Correo electrónico Correo electrónico Correo electrónico Correo electrónico Correo electrónico
para el intercambio para el intercambio para el intercambio para el intercambio para el intercambio
de indicadores de indicadores de indicadores de indicadores de indicadores
Sistemas soporte al Transmisión Transmisión Transmisión Transmisión

Centro de Atención electrónica de datos electrónica de datos electrónica de datos electrónica de datos
al Cliente (EDI) y desarrollo de (EDI) y desarrollo de (EDI) y desarrollo de (EDI) y desarrollo de
los mensajes los mensajes los mensajes los mensajes
Herramientas de Herramientas Sistemas de gestión Sistemas de

Análisis de Costes informáticas de de stocks en tienda etiquetaje EAN 128
(ABC) ajuste/redondeo de o centros de
la cantidad que debe distribución
ser suministrada
Herramientas GRP:
- Generación
automática
de pedidos
- Programa de
entrega
- Previsiones
de demanda
- Inventarios

CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo).
141
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 3. Información de Gestión a Intercambiar
RCS CRP AFM PPN OER DEVOLUCIONES
Pedidos (ORDERS) Pedidos/Pedidos Maestro de Pedidos (ORDERS) Intercambio Solicitud de

en curso artículos (PRICAT) de albaranes devolución
(ORDERS) (DESADV) (RETANN)
Maestro Stocks y expedi- Maestro de Confirmación de Confirmación

de artículos ciones del centro condiciones recepción de devolución
(PRICAT) de distribución comerciales (RECADV) (RETINS)
(INVRPT/ (PRICAT)
DESADV)
Previsión y Salidas del punto Contenido Petición de

programas de de venta e inven- de bultos recogida
entregas (DELFOR) tarios en tienda (EAN 128) (RETANN)
(histórico promo-
ciones) (INVRPT/
SLSRPT)
Intercambio de Roturas de stock

albaranes en centro de
(DESADV) distribución o
en tienda
Confirmación de Programas de
recepción entregas del
(RECADV) fabricante (DELFOR)
Previsiones de
venta (SLSFCT)
Planificación de
acciones comer-
ciales

CRP: Continuous Replenishment (Reaprovisionamiento Continuo).
DEVOLUCIONES: Gestión de devoluciones.
142
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 4. Falta de Confianza. Ineficiencias e impactos

Ejemplos Ejemplos
de INEFICIENCIAS de IMPACTOS
Duplicidad en la medición de indicadores por parte de los Dedicación excesiva de recursos

agentes que participan en la relación
Falta de fiabilidad en los datos de soporte de previsiones Mayor dedicación de recursos a la gestión de datos
(p. ej.: histórico de ventas)
Revisión sistemática de pedidos generados por el otro Ralentización del proceso

agente
Exceso de anticipación en la llegada al centro de Aumento del tiempo de espera

distribución por desconfianza en el cumplimiento
de las ventanas horarias
Desconfianza en el cumplimiento de lo pactado Filosofía de control
Peticiones no pactadas en el proyecto Generación de extracostes

inicial
143
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 5. Indicadores Característicos

Indicadores de Coste
ACTIVIDADES Conceptos Unidades
Almacenaje Nivel de inventario: • Días de venta

- Almacén Central • Unidades físicas (kg netos o brutos)
- C.D. / Almacén Regional • Pesetas
- Trastienda
- Lineal
• Huecos libres/huecos totales
Utilización del almacén • % ocupación por hueco
Manipulación Carga/descarga • Volumen (kg brutos, paletas)

Ubicación/desubicación • Tiempo
Preparación de pedidos • Líneas

• Unidades
• % manipulación con picking
Verificación • Tiempo
• Tasa de errores
Tareas de valor añadido • Tiempo
Paletas • Ptas./kg bruto
Transporte Ocupación • % Peso o vol. transportado

Peso o volumen máximo
Arrastre • Ptas./kg. bruto
Paradas • Número de paradas/trayecto

• Tiempo parada/Tiempo total
Espera en cola para carga/descarga • Tiempo
Cumplimiento de planificación/ • Viajes realizados

programación Viajes programados o planif.
Indicador de Merchands • Horas de Merchands

Gestión del lineal
Volumen del lineal
• Horas de Merchands
Ptas. Vendidas
Ventas • Núm. de transacciones EDI

Administración
Compras Transacciones totales
Operador Logístico • % Facturas erróneas
• Tiempo dedicado a resolución de errores
en facturas
• % Errores en pedidos
Consumo promedio • Paletas

Venta (volumen de actividad) • Peso
• Pesetas
144
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 5. Indicadores Característicos (cont.)

Indicadores de Servicio
Conceptos Unidades
Fiabilidad en la entrega • % de líneas perfectas

- Tasa de errores en cantidad • % de pedidos perfectos
- Tasa de errores en plazo • % de rechazos parciales y/o totales
Frecuencia de la entrega • Entregas/semana
Roturas de stock • Días en rotura · Referencias con rotura

Días totales del período · Referencias totales
• Días rotura · Valoración de la venta diaria
Frescura • Margen de vida del producto

Plazo total de caducidad
Con independencia de la consideración de que los indicadores presentados son simples ejemplos
ilustrativos, debe tenerse en cuenta que serán más o menos críticos en función de los formatos
de distribución o las categorías de productos.
Ejemplo 6. Centro de Atención al Cliente / Gestión de Proveedores

Definición:
“Factor estratégico de consolidación del modelo de relación”.
“Conjunto de actuaciones, personas, productos y servicios que permiten satisfacer y superar en
continuidad las expectativas y requerimientos de las relaciones establecidas y predispone a una
continuidad de las mismas”.
El Modelo Organizativo Tradicional se caracteriza por:
• Multitud de departamentos involucrados en tareas relacionadas con el servicio a clientes.
• Dispersión de funciones y responsabilidades frente al cliente.
Las limitaciones del modelo tradicional se traducen en un mayor coste de procesos y un menor ni-
vel de servicio a los clientes.
145
PIL T
en el marco de ECR
El Modelo Organizativo de Servicio a Clientes consta de dos componentes asociados a la

operativa diaria (“Front-Office” y “Back Office”) y un tercero relacionado con las tareas
de Planificación/Impulso de acciones de mejora.
Existirá una evolución hacia un gestor único de clientes, de forma que el Back-Office se integrará
en el Front-Office.
En el Modelo de Gestión de Servicio a Clientes se propone que:

• Un ÚNICO interlocutor se RESPONSABILIZA del Proceso de Servicio y Soporte a Clientes inte-
grando las funciones que dan soporte a la relación.
146
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplos de funciones que podrían concentrarse en el Departamento de Servicio a Clientes:
Por lo que respecta al Centro de Gestión de proveedores es aplicable, de forma análoga, todo lo co-
mentado para el Centro de Atención al Cliente, destacando en este caso los siguientes ejemplos de
funciones:
147
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 7. Cadena de Valor
Ejemplo 8. Actividades Involucradas en cada Piloto

Reingeniería de la Cadena de Suministros
(Perecederos y no Perecederos)
148
PIL T
en el marco de ECR
Reaprovisionamiento Continuo (CRP)
Optimización de la Expedición - Recepción
149
PIL T
en el marco de ECR
Cargas Unitarias
Ejemplo 9. Generadores de Coste

Definición
Los generadores de coste pueden ser definidos como aquellos factores de imputación mediante los
cuales se asigna el coste de las actividades a los distintos objetos de coste –clientes, productos,
tiendas, canales, etc.–, con objeto de calcular su rentabilidad.
Ejemplos
ACTIVIDADES GENERADORES DE COSTE
FABRICANTE
• Almacenaje Número de ubicaciones / día
• Manipulación (preparación pedido) Número de paletas / mes
• Administración almacén Número de pedidos / mes
• Carga Numero de paletas / mes
• Transporte % de ocupación
• Distribución Número de trayectos de camión o tren / mes
• Descarga Número de paletas / mes
• Administración transporte Número de camiones / día
DISTRIBUIDOR
• Manipulación (sin picking) Número de paletas sin picking / mes
• Manipulación (con picking) Número de paletas con picking / mes
• Administración (Nº ped. Fabr. + Nº ped. Tda.) / mes
• Carga Número de paletas / mes
• Distribución Número de trayectos de camión o tren / mes
• Descarga Número de paletas / mes
• Administración transporte Número de albaranes / día
• Recepción en trastienda Número de referencias / mes
150
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 10. Conceptos Logísticos a Negociar

Ejemplos de conceptos logísticos que podrían ser negociados bajo el nuevo marco de relación y
agentes que normalmente están involucrados:
Fabricante O. Logístico Distribuidor
SELECCIÓN DEL FLUJO IDÓNEO DE SUMINISTRO

(envío directo…) especificando origen y destino • •
CONDICIONES DE LOS PEDIDOS

Determinación de la frecuencia y días de entrega • •
Bandas horarias intercambio de información (pedidos, avisos de expedición…) • • •
Ajuste a capa de paleta o a paleta de la cantidad a suministrar • •
Acuerdos sobre el plazo de entrega • • •
Unidad de expedición (camión completo…) • •
Unidad logística por referencia • •
Lote o pedido mínimo total • •
Vía de comunicación (Fax, EDI, Internet, etc.) • • •
CONDICIONES DEL FLUJO DE MERCANCÍAS

Organización de rutas • • •
Agente responsable de la preparación del pedido • • •
Asignación de bandas o ventanas horarias para las entregas y recepciones • • •
Acuerdos de calidad concertada: muestreo sistemático en la recepción • • •
Margen admisible de caducidad • •
Acuerdo sobre utilización de pool de paletas • • •
Acuerdo de utilización de elementos retornables • • •
Uso de codificación EAN 128 • •
Especificaciones de entrega (picking, etiquetaje, etc.) • • •
OTROS ACUERDOS
Nivel de inventario (fijación de máximos y mínimos) • •
Tratamiento de devoluciones • • •
NOTA: En aquellos puntos no contemplados en la tabla puede acudirse a las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL).
151
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 11. Costes de No Calidad

Ejemplos de “NO CALIDAD” Ejemplos de IMPACTOS
Errores en facturas Dedicación de personal de administración a la resolución

de incidencias
Incumplimiento en cantidades o referencias Roturas de stock
Excesos de inventarios
Errores en la previsión
Incumplimiento de plazos de servicio Dificultad para gestionar las recepciones
Mercancía defectuosa o caducada Devoluciones de mercancías
Errores en los datos históricos Excesos / roturas de stock
Pedido no recibido a tiempo Servicio deteriorado
Albaranes que no llegan a su destino Dificultades en la recepción
Incumplimiento del paletizado Dificultades en la manipulación
Ejemplo 12. Incidencias que Requieren un Plan de Contingencias

Ejemplos de Incidencias:
• Rotura de stock en la referencia A en el fabricante.
• Inventario en tiendas inferior a la previsión de demanda en el corto plazo.
• Entregas fuera de ventana horaria.
• Incidencias en la comunicación de mensajes EDI.
152
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades

Descripción del Modelo ABC
• El análisis de Costes Basado en Actividades (ABC)…
…es una herramienta esencial para conocer en profundidad el

coste de los procesos y la rentabilidad de productos y clientes
…dota a la dirección de información relevante para la toma

de decisiones de negocio orientadas a beneficios
…es un proceso en dos pasos, consistente en la asignación

de costes de funcionamiento a las actividades y de los costes
de las actividades a productos y clientes.
Utilidad del ABC en el marco del Reaprovisionamiento Eficiente

• Partiendo de las actividades definidas en la Cadena de Valor (Anexo. Ejemplo 7), el ABC es la
herramienta que permitirá cuantificar los ahorros en cada una de ellas. De esta forma, pueden
compararse los “costes totales” para flujos de suministro alternativos.
153
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont).

Diferencias con el Modelo tradicional
• El ABC no es un nuevo método de contabilidad financiera ni pretende reemplazarla, sino sim-
plemente utilizar las cifras obtenidas de ella para realizar un análisis complementario.
154
PIL T
en el marco de ECR
Esquema conceptual del Modelo ABC

• El modelo ABC utiliza un proceso en dos etapas para asignar costes a los objetos:
1. Los recursos son asignados a las actividades según uso.
2. Los costes de las actividades son asignados a los productos o clientes.

Ejemplo práctico
• El siguiente ejemplo se ha desarrollado con el objeto de mostrar el funcionamiento de la metodolo-
gía ABC y las ventajas que posee frente al cálculo de costes basado en la contabilidad tradicional.
• Debe tenerse en cuenta que algunas de las actividades del fabricante y/o del distribuidor pueden ser
realizadas por un Operador Logístico, que aplicará la misma lógica de análisis.
• Se ha seleccionado el caso del cross-docking (reexpedición) por ser una de las operativas más ca-
racterísticas del proyecto RE.
155
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo práctico Listado de los recursos (Fabricante)

• Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general.
Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de coste con comportamien-
to homogéneo en bolsas de coste.

Ejemplo práctico Listado de los recursos (Distribuidor)
• Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general.
Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de coste con comportamien-
to homogéneo en bolsas de coste.
156
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo práctico Factores de imputación de los recursos

• Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen recur-
sos de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de recursos
para conocer el coste de las actividades.

Ejemplo práctico Cálculo del coste de las actividades/subactividades
• En primer lugar, hay que señalar aquellas actividades y subactividades críticas que son realiza-
das por la empresa.
157
PIL T
en el marco de ECR
13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont).

Ejemplo práctico Cálculo del coste de las actividades/subactividades
• A continuación, atendiendo a la utilización de cada recurso, se calcula qué parte de su coste
se imputa a las distintas subactividades.
Ejempl

Ejemplo práctico Identificación de generadores de coste
• El trasvase del coste de las actividades hasta los objetos de coste se efectúa mediante el uso
de los generadores de coste.
• Cuando dos o más actividades, o varias subactividades dentro de una misma actividadad, po-
seen un mismo generador de coste conviene agruparlas para simplificar el proceso de cálculo.
158
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo práctico cálculo del coste de los productos (Fabricante)

• La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento
de las actividades que se precisan para su obtención o distribución.
159
PIL T
en el marco de ECR

Ejemplo práctico Cálculo del coste de los productos (Distribuidor)
• La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento
de las actividades que se precisan para su obtención o distribuición.
Ejemplo práctico Cálculo del coste de los productos

• El coste imputable a cada producto resultará de la agregación del coste de las actividades
necesarias para producirlo o distribuirlo, según consideremos la actividad de un fabricante o la
de un distribuidor/operador logístico.
160
PIL T
en el marco de ECR

Ejemplo práctico Imputación de costes según la contabilidad tradicional
• La contabilidad tradicional tiende a imputar costes en función de criterios más o menos arbi-
trarios, como por ejemplo el volumen de ventas.
Ejemplo práctico Análisis de rentabilidad comparado: ABC vs. contabilidad tradicional

• El análisis de rentabilidad de los productos considerando los costes proporcionados por un sis-
tema ABC arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los métodos tradi-
cionales. Por ejemplo, el fabricante pierde mucho dinero con el producto C y su producto más
rentable es el B, mientras que la contabilidad tradicional muestra unas rentabilidades similares
en toda la gama de productos.
161
PIL T
en el marco de ECR

Otras funciones del modelo ABC
• En el ámbito del Reaprovisionamiento Eficiente el ABC es utilizado para determinar los aho-
rros en los costes totales.
• La filosofía del modelo ABC puede utilizarse con muy diversos fines:
– Otros usos potenciales del ABC por un fabricante:
– Cálculo de la rentabilidad por cliente.
– Cálculo de la rentabilidad por canal.
– Otros usos potenciales del ABC por un distribuidor:
– Cálculo de la rentabilidad por sección de tienda.
– Cálculo de la rentabilidad por tienda.
– Otros usos potenciales del ABC por un Operador Logístico:
– Cálculo de la rentabilidad por ruta Origen-Destino.
– Cálculo de la rentabilidad por plataforma.
– Cálculo de la rentabilidad por cliente.
– Otros usos potenciales genéricos:
– Cálculo de la rentabilidad por área geográfica.
– Medición de las reducciones de costes.
– Medición del impacto de una iniciativa ECR.
– Evaluación del valor añadido de las actividades.
162
PIL T
en el marco de ECR

Beneficios del Modelo ABC
• El modelo ABC aplicado a la cadena de valor proporciona una información más precisa para la
toma de decisiones, posicionando mejor a la empresa desde el punto de vista estratégico para
competir en el mercado.
163
PIL T
Sistemas de Información
y Herramientas
en SCM
Índice
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 167
2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA................................................................................... 167

2.1. La matriz de planificación de la cadena de suministro ................................................ 170
2.2. Los elementos básicos de un sistema de planificación ............................................... 172
2.2.1. Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro............................ 173
2.2.2. Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos ...................... 174
2.2.3. Nivel operacional: la programación y control de los recursos.......................... 181
2.3. El ciclo de planificación y los flujos de información .................................................... 182
3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL SCM ................ 186

3.1. La estructura de los datos ............................................................................................ 187
3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP........................................................ 189
3.3. La integración con los sistemas externos (ERP y otros) ............................................... 190
4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAÑOL......................... 192

4.1. Datos generales de las empresas ................................................................................ 192
4.2. Clasificación de las herramientas software................................................................. 193
4.2.1 Clasificación por coste y funcionalidad .............................................................. 194
4.2.2. Clasificación según la matriz de la planificación de la cadena de suministro.. 195
4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM español .................................................... 199
5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA SCM.......................... 201

5.1. Definición del proyecto................................................................................................. 201
5.1.1. Diagnóstico de la cadena de suministro............................................................ 201
5.1.2. Definición de objetivos....................................................................................... 201
5.1.3. Análisis de costes/beneficios ............................................................................ 202
5.1.4. Planificación del proyecto .................................................................................. 203
5.1.5. La gestión del cambio ........................................................................................ 203
5.2. Metodología de selección ............................................................................................ 203
5.2.1. Selección previa de proveedores ....................................................................... 203
5.2.2. Definición de los requerimientos funcionales ................................................... 204
5.2.3. Creación de la short list ..................................................................................... 204
5.2.4. Análisis comparativo y Cálculo del retorno a la inversión ................................ 205
5.3. Metodología de implantación....................................................................................... 205
5.3.1. La organización del proyecto de implantación................................................... 205
5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantación .......................................... 206
5.3.3. La fase de despliegue ........................................................................................ 207
5.3.4. La fase de post-implantación............................................................................. 207
166
PIL T
y Herramientas en SCM
1. INTRODUCCIÓN
La gestión eficiente de la cadena de suministro (SCM) pasa por la Integración de todas las funcio-
nes y organizaciones involucradas, y por la Coordinación de materiales, información y flujos finan-
cieros.
La integración hace referencia a la necesidad de que todos los eslabones de la cadena de sumi-
nistro trabajen con una información única y unos objetivos alineados.
El segundo aspecto, el de la coordinación, consiste en aplicar una serie de teorías y modelos ma-
temáticos que tienen como objetivo fundamental la planificación de todos los elementos de la ca-
dena de suministro. Todas estas actividades de planificación tienen que ser soportadas a través de
procesos y tecnología de la información. Éste es el tema central de este apartado: presentar los fun-
damentos y las características principales de los actuales sistemas informáticos dedicados a la ges-
tión de la cadena de suministro.
Aunque una gestión efectiva de la cadena de suministro no se obtiene exclusivamente a través de
la implantación de una herramienta informática, también es cierto que sin un sistema informático
resulta imposible coordinar todos los procesos de planificación necesarios para la gestión de la ca-
dena de suministro. Además, las peculiaridades de los sectores empresariales y de cada empresa
han impulsado la proliferación de la oferta de soluciones informáticas que no siempre se adaptan
a cualquier situación.
Los objetivos de este capítulo son dos: por un lado, justificar la necesidad de los sistemas SCM y,
por el otro, ofrecer una orientación sobre las principales herramientas SCM disponibles en el mer-
cado español.
2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA
El objetivo principal de la Planificación Integrada de la cadena de suministro es integrar las distin-
tas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con clientes y proveedores.
Para conseguir tal fin es necesario diseñar, implantar y mejorar continuamente una serie de pro-
cesos que abarquen e involucren varias funciones de manera que los objetivos específicos de cada
función estén alineados a los objetivos globales de toda la organización.
167
PIL T
En general, la cadena de suministro de una empresa se puede describir a través de cuatro proce-
sos principales: el suministro, la fabricación, la distribución y la venta.
Históricamente, estos procesos se han identificado con las principales funciones de la empresa,
que también se ha estructurado desde un punto de vista organizativo según esta repartición. Si mi-
ramos los objetivos específicos de cada función por separado, éstos resultan estar en conflicto y
escasamente alineados. Para demostrar cómo la planificación integrada es capaz de superar las ba-
rreras internas y los conflictos entre estas funciones, necesitamos introducir el concepto de plani-
ficación jerárquica.
La idea sobre la que se sustenta el concepto de planificación jerárquica es que cualquier activi-
dad de planificación se puede descomponer según niveles organizados de manera jerárquica. Ca-
da nivel cubre todos los procesos de la cadena de suministro pero con un alcance específico. En
el nivel más alto se elaborará un plan único de largo plazo para toda la empresa y con carácter es-
tratégico. Bajando a los niveles inferiores, el alcance será restringido a una parte de la cadena de
suministro, siendo el plan más detallado y con un horizonte más corto. La idea de esta estructura
jerárquica es que los distintos planes estén conectados entre ellos a través de flujos de informa-
ción coordinados entre ellos.
Estos procesos de planificación, clasificados según su nivel jerárquico, se caracterizan por un de-
terminado alcance temporal y ámbito geográfico. Cada una de estas dimensiones, la temporal y la
geográfica, tiene un nivel de agregación, que se detalla a continuación:
• Dimensión jerárquica: estratégico, táctico y operativo.

• Dimensión temporal: largo, medio y corto plazo.
• Dimensión geográfica: macro áreas geográficas, países, regiones, áreas de venta, clientes individuales.
Con el fin de representar gráficamente estos conceptos, introducimos un modelo de representación
de cada proceso según tres ejes: el eje temporal, el geográfico y el jerárquico.
Ejemplo: Proceso de planificación de la demanda.

El proceso de planificación de la demanda consiste en analizar y prever la situación futura de la de-
168
PIL T
manda de los clientes y tomar decisiones sobre las acciones comerciales y de marketing que pue-
dan tener algún efecto sobre la demanda misma.
Si intentamos representar este proceso según los tres ejes indicados, obtendremos los siguientes:
Como se puede observar en el gráfico, la planificación de la demanda se puede descomponer en

tres bloques, uno para cada nivel jerárquico:
• A nivel estratégico, tendremos un proceso de planificación de largo plazo, que abarca toda la
empresa y las empresas con las cuales tiene relaciones de colaboración a nivel comercial. Si es-
tamos hablando de un grupo multinacional, las decisiones que se tomarán a este nivel pueden
consistir en planes de varios años, para varios países y con programas de venta sobre la gama
de productos que se quiere introducir en el mercado. Las previsiones de la demanda se reali-
zan a un nivel de agregación muy alto, por país o área geográfica, considerando el ciclo de vi-
da de grupos o familias de productos.
• A nivel táctico, el horizonte temporal se reduce a un trimestre, máximo un año. Respecto al ám-
169
PIL T
bito geográfico, en este caso estaremos hablando de una ubicación concreta con sus recursos
específicos. En el nivel táctico se tomarán decisiones como los niveles de demanda esperada
por canal de venta y grupo de clientes para cada grupo de productos, en función de las promo-
ciones comerciales y los planes de marketing programados en el medio plazo. A este nivel, se
introducen las agrupaciones temporales (time-buckets), en el sentido que los planes de deman-
da se especificarán para un determinado periodo temporal (mes o trimestre).
• En el último nivel, el operativo, se elaborarán previsiones de detalle para cada producto, para
cada área de venta o cliente y para un período temporal muy corto, de semanas o días. A este
nivel, ya se conocerán órdenes reales de clientes que tendrán que ser satisfechas por cantida-
des en stock o por órdenes de producción.
La coordinación entre los distintos niveles de planificación se convierte en la tarea principal de

los sistemas informáticos encargados de realizar la Planificación Integrada. Los planes de largo pla-
zo tienen que estar estrechamente relacionados con los de medio y corto plazo. Para conseguir
este objetivo, es fundamental que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes tem-
porales de cada bloque de planificación estén perfectamente definidos y enlazados. Uno de los me-
canismos más utilizados por los sistemas de planificación para poder mantener esta sincronización
de horizontes temporales es a través del control de eventos. Cada nivel de planificación establece
una serie de objetivos y restricciones a los niveles inferiores, de manera que en función de la evo-
lución del entorno de planificación específico, ciertas acciones no se pueden emprender debido a
que algunos eventos se han desencadenado y han impuesto determinadas condiciones.
El actual desafío de los sistemas informáticos para el SCM consiste en desarrollar un sistema que
elabore la información de manera coherente según la estructura de la planificación integrada, ofre-
ciendo, por un lado, sofisticación en término de modelos y algoritmos matemáticos y, por el otro,
escalabilidad en términos de estructura y cantidad de los datos manejados.
2.1. La matriz de planificación de la cadena de suministro

Una conocida clasificación de la planificación integral de la cadena de suministro (Supply Chain
170
PIL T
Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos de
planificación en una única matriz bidimensional, cuyos ejes son el eje del horizonte de planificación
y el eje de los procesos clásicos de la cadena de suministro (suministro, producción, distribución y
venta). A continuación se representa la Supply Chain Planning Matriz:
SUMINISTRO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN VENTAS
– Selección de proveedores – Ubicación planta – Estructura – Programa de

largo plazo producción
LARGO
PLAZO
– Cooperación proveedores – Sistema de producción – Plan estratégico

productos de ventas
– Selección materiales – Red de distribución
– MRP – Calendario de
produc. principal. MPS
MEDIO
PLAZO
– Contratos con – Planificación de – Planificación

los proveedores la distribución ventas a medio
– Previsión de plazo
capacidad
– Planificación – Control de la produc. – Planificación

contratación de en planta transporte
CORTO
PLAZO
– Planificación
personal – Programación de la ventas a corto
– Reabastecimiento
– Orden de compra produc. de máquinas almacén central plazo
de materiales delegaciones
– Det. tamaño del lote
FLUJO FLUJO INFORMACIÓN FLUJO INFORMACIÓN

MATERIALES HORIZONTAL VERTICAL
Como se puede ver en la representación gráfica, la planificación de largo plazo o estratégica se en-
cuentra en un único bloque donde, desde el suministro hasta la venta, todos los procesos de la
cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un único horizonte temporal co-
mún entre todos (también el ámbito geográfico es global).
Para poder elaborar modelos de planificación estratégica que optimicen los resultados de la gestión
de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregación muy eleva-
do tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la
red, ya que las soluciones que se obtendrán propondrán cambios estructurales a nivel de toda la ca-
dena de suministro, como la creación/eliminación o reubicación de fábricas o centros de distribu-
171
PIL T
ción, la centralización o descentralización de los stocks, el cambio de la capacidad productiva, etc.

Para el ámbito de medio plazo, o táctico, ya se ha introducido una cierta desagregación de las ac-
tividades de planificación en función de los procesos de la cadena de suministro. La estructura de
la cadena de suministro ya no puede ser modificada; las acciones propuestas por los modelos se
concentran exclusivamente en los planes de distribución, producción y suministro tomando como
input inicial la planificación de la demanda que hay que satisfacer.
Existe, por lo tanto, una planificación de la venta/demanda, de la distribución, de la producción y
del suministro, que, aunque se elaboren de manera individual, están íntimamente relacionadas una
con la otra de manera que las limitaciones de cada uno repercuten sobre los demás. En el aparta-
do 2.3 se profundizará sobre este tema, introduciendo el concepto de ciclo de planificación, que tie-
ne como objetivo la elaboración de una planificación de medio plazo perfectamente coordinada y
coherente entre los distintos bloques de planificación.
El último nivel, el de corto plazo u operativo, es el nivel que se ocupa de concretar los planes de dis-
tribución, producción y suministro en programas reales de envíos a clientes, de transporte, de rea-
bastecimiento de almacenes, de secuenciación de las órdenes de fabricación en cada uno de los
recursos productivos, y en órdenes de compra para el suministro de materias primas y componen-
tes. Este ámbito es el que históricamente se ha cubierto con los sistemas ERP (Enterprise Resour-
ce Planning). De todas formas, en el apartado 2.2.3, se analizarán con más detalles las caracterís-
ticas específicas de las actividades de planificación de corto plazo desarrolladas por los sistemas
SCM.
2.2. Los elementos básicos de un sistema de planificación

La matriz de planificación ha introducido el concepto de desagregación de las actividades de pla-
nificación que sirve para clasificar los módulos de planificación que, salvando las peculiaridades
de cada empresa de software, suelen componer un sistema SCM.
A continuación se ofrece una representación de los distintos módulos que componen un sistema
SCM. Esta representación es una propuesta genérica y no corresponde a ninguna aplicación con-
creta, aunque nos servirá para poder analizar el grado de cobertura de las distintas soluciones
172
PIL T
con respecto a los módulos de esta matriz que, desde nuestro punto de vista, cubren todas las ne-
cesidades de planificación de la cadena de suministro.
2.2.1. Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro

Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (prove-
edores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones en-
tre los nodos en términos de flujos de materiales e información que se mueven de un punto a
otro.
El módulo de planificación estratégica lleva a cabo el análisis de largo plazo de toda la cadena de
suministro y sirve para determinar la mejor configuración de la red en cuanto a número y nivel de
stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las fábricas y canales de distribución
entre los distintos nodos de la red.
Objetivo:
El objetivo es determinar cuál es la evolución de la estructura de la cadena de suministro que ne-
cesita la empresa para maximizar su rentabilidad y cumplir con sus planes de expansión y mejora
de la competitividad en un horizonte de largo plazo.
Funcionalidades y datos necesarios:

Existe una gran variedad de modelos de planificación estratégica, cada uno con unas característi-
cas específicas tanto en lo relativo a algoritmos de optimización utilizados como al nivel de detalle
sobre la tipología de la red y sofisticación de las funcionalidades. En general, estos modelos de pla-
nificación necesitan una elevada cantidad de datos a nivel agregado y dependen mucho del parti-
cular algoritmo de optimización utilizado.
Resultados obtenibles:
Los resultados que se obtienen de la planificación estratégica se pueden describir a través de las
respuestas que este módulo proporciona y que se indican a continuación:
173
PIL T
1. Cuáles son los suministradores estratégicos y cómo tienen que ser las políticas de suministro.
2. Cuál es la ubicación más adecuada para los centros productivos y de distribución.
3. Cuáles son los niveles de stock necesarios y cómo hay que desplegar los inventarios a lo largo
de la cadena de suministro.
4. Cuáles son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la política de expansión geo-
gráfica y el crecimiento de la demanda.
5. Cuáles son las consecuencias de una política de centralización de los stocks.
6. Cuál es el mix óptimo de productos que necesito producir en cada planta.
Como ya se indicó anteriormente, este análisis estratégico de la cadena de suministro mira al fu-
turo con un horizonte temporal que varía mucho para cada empresa, pero que necesita ser revisa-
do con cierta periodicidad, posiblemente una vez al año.
Debido a que estos análisis, en general, son complejos de realizar y requieren una herramienta
software capaz de elaborar algoritmos de optimización muy sofisticados, para su realización sue-
le recurrirse a expertos externos.
2.2.2. Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos

2.2.2.1. Planificación de la demanda
Los sistemas integrados de planificación de la cadena de suministro son sistemas demand-driven,
donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en los diferentes elementos es la
planificación de la demanda. Por este motivo, el primer paso en cualquier empresa para la im-
plantación de un sistema integrado pasa generalmente por la implantación de un sistema de pla-
nificación de la demanda.
Objetivo:
Aunque, por definición, cualquier previsión que se realice tendrá un cierto componente de incerti-
dumbre y, por consiguiente, de desviación respecto a la realidad, el objetivo de la planificación de
la demanda es el de reducir esta incertidumbre, lo que se traduce en la disminución del stock de
174
PIL T
seguridad necesario para alcanzar un determinado nivel de servicio. Por otro lado, la planificación
de la demanda permite también emprender una serie de acciones como, por ejemplo, campañas pu-
blicitarias y estimar de antemano su impacto sobre la demanda.

El principal soporte de un sistema de planificación de la demanda son los modelos estadísticos que,
a partir de los datos históricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran
diversidad de modelos estadísticos de previsión, desde los más simples como la media móvil o el
alisado exponencial hasta modelos mucho más complejos. El modelo necesita unas series históri-
cas de datos a nivel muy desagregado para poder generar las previsiones. El volumen de datos
mínimo necesario es, en general, de 24 meses para productos con estacionalidad.
Otro elemento a tener en cuenta para la planificación de la demanda es la “inteligencia de merca-
do”, necesaria para incorporar a la previsión el efecto de actividades tales como promociones, va-
riación de precios, acciones de la competencia, etc. Esta inteligencia de mercado es necesario apli-
carla tanto a los datos históricos, para que el modelo estadístico no se vea afectado por estos valores
extraordinarios, como a futuro, para predecir el resultado de acciones futuras. La incorporación de
la inteligencia del mercado de forma eficiente a la planificación de la demanda requiere la cola-
boración entre los distintos eslabones de la cadena de suministro.
En la planificación de la demanda, por último, se deberán tener en cuenta también otros factores,
como el ciclo de vida del producto o los factores causales que pueden afectar a la demanda.
Los resultados de la planificación de la demanda variarán en función del horizonte temporal con-
siderado. Así, por ejemplo, si se realiza a medio plazo, la planificación de la demanda será sema-
nal y a nivel agregado por familias o áreas geográficas. Sin embargo, las previsiones a corto plazo
serán diarias y a nivel de referencia.
Todas las decisiones que es necesario tomar en la gestión de la cadena de suministro deberían
estar basadas, por un lado, en los pedidos en firme y, por otro, en las previsiones de ventas, sien-
175
PIL T
do este último el aspecto sobre el que incide la planificación de la demanda. Según se vaya am-
pliando el horizonte de planificación, el peso de los pedidos en firme irá disminuyendo frente a
las previsiones.
2.2.2.2. Planificación del inventario

Objetivo:
El objetivo de la planificación del inventario es definir unos niveles óptimos de stock, que logren un
compromiso entre el nivel de servicio suministrado al cliente y el coste del inventario. Para ello, a
partir de la demanda prevista, se generarán unas necesidades de inventario en cada uno de los no-
dos de la cadena de suministro que permitan satisfacer esta demanda con un nivel de servicio de-
terminado.

Dentro de la planificación de inventarios es necesario considerar dos conceptos fundamentales:
el cálculo del stock de seguridad y el dimensionamiento del lote de pedido.
En general, los sistemas de planificación del inventario disponen de algoritmos para calcular el stock
de seguridad de formas diversas. Así, por ejemplo, se puede determinar el stock de seguridad me-
diante una cantidad fija o, de forma dinámica, midiéndolo en días de cobertura o a partir de un ni-
vel de servicio requerido.
Para el dimensionamiento del lote de pedido se pueden seguir también diferentes criterios, como
el de cantidad fija, una cantidad máxima de stock, el lote económico (EOQ) o la rotación del inven-
tario.
Estos parámetros determinarán la política de inventario para cada referencia o familia de referen-
cias. En general, se realizará una segmentación en función de una clasificación ABC de los pro-
ductos.
Para la planificación de los inventarios es necesario conocer la posición de inventario actual, que
es proporcionada al sistema de planificación desde el ERP.
176
PIL T
Resultados:
Como resultado de la planificación del inventario se obtendrá, para cada referencia, el stock pro-
yectado en el tiempo de acuerdo con la política de inventario definida y la demanda prevista.
2.2.2.3. Planificación de la distribución (DRP)

Objetivo:
El objetivo de la planificación es generar, de acuerdo con el stock proyectado en la planificación del
inventario, los envíos entre los diferentes nodos de la red de distribución.

El sistema de planificación de la distribución se alimenta de los stocks proyectados para cada no-
do de la red en la planificación del inventario. Para la planificación de la distribución es necesario
haber definido todos los elementos que configuran la red de suministro. Estos elementos son, en
primer lugar, los diferentes nodos de la red, que pueden ser centros productivos o de distribución.
Además, es necesario definir también los modos de transporte entre nodos. Cada uno de estos mo-
dos de transporte tendrá unas características propias de lead time, lote mínimo, coste, etc.
En general, la estructura de la red y las relaciones entre los diferentes nodos se define a priori, y
sólo en situaciones de escasez se buscan configuraciones alternativas. En sistemas muy comple-
jos, se recurre a algoritmos de optimización, en términos de mínimo coste o máximo beneficio,
para determinar el origen y destino de los distintos envíos.
Otros inputs al sistema de planificación de la distribución serán la posición actual del inventario,
los pedidos en tránsito, que tendrán una fecha de llegada prevista, o los calendarios de distribución
que definirán cuáles son los días en los que se puede planificar una recepción o un envío.
Las necesidades de inventario en cada nodo de la red se traducen en una solicitud de envío al
escalón inmediatamente superior. En el caso del primer escalón, que será el centro de producción,
esta necesidad se traducirá en una orden de producción. Estas solicitudes de envío, que en princi-
pio no tienen en cuenta las restricciones productivas del sistema, deberán ser chequeadas después
de realizar la planificación de la producción y, en los casos en los que se presenten situaciones de
177
PIL T
escasez, habrá que gestionar el inventario disponible de acuerdo con diferentes criterios. Este pa-
so es lo que se conoce como deployment.
El resultado de la planificación de la distribución será una serie de requerimientos en términos de
envíos entre los nodos de la red, en los que se definirá el origen y el destino, la fecha de envío
planificada, el modo de transporte y la cantidad para cada referencia en el periodo de tiempo con-
siderado.
2.2.2.4. Planificación de la producción

Según se ha explicado en el apartado anterior, el resultado de la planificación de la distribución
es una serie de envíos planificados entre nodos de la red. Estos envíos, en el primer escalón de la
red, que es la unidad productiva, se traducirán en órdenes de producción.
Este proceso de planificación de envíos se realiza, en primera instancia, sin tener en cuenta posi-
bles restricciones de capacidad del sistema productivo. Por este motivo, es necesario analizar, des-
de el punto de vista de la capacidad productiva, si estas órdenes de producción son factibles o no.
Objetivo:
El objetivo de la planificación de la producción es identificar posibles situaciones de escasez en la
capacidad productiva con la antelación suficiente para resolver problemas potenciales. Para ello,
habrá que calcular la ocupación de los diferentes recursos productivos a partir de los requerimien-
tos del DRP y proponer soluciones en los casos de saturación de estos recursos.

La planificación de la producción es un sistema basado en las restricciones de los recursos pro-
ductivos (maquinaria y mano de obra). Únicamente se analizarán aquellos recursos que supongan
un cuello de botella para la capacidad productiva, denominados recursos críticos.
Para cada uno de los recursos es necesario definir su capacidad, que puede estar medida en términos
178
PIL T
de horas, unidades, etc. Además, habrá que definir también el consumo unitario que, para cada fa-
milia de productos, se hace de cada uno de los recursos críticos. A partir de estos parámetros se cal-
culará el nivel de saturación que, para un período determinado, tiene cada uno de estos recursos.
En los casos en los que se presente sobresaturación de un determinado recurso, será necesario apli-
car estrategias de nivelación que permitan solventar esta situación. Algunas de estas estrategias
pueden ser, por ejemplo, adelantar la producción a un período más temprano con sobrante de ca-
pacidad, utilizar un recurso alternativo, aplicar horas extra, etc.
La planificación de la producción se realiza de forma agregada, a nivel de familia de producto. Las
pérdidas por tiempo de cambio se estiman a partir de este nivel de familia.
El resultado de la planificación de la producción es un plan agregado a medio plazo que es factible
desde el punto de vista de la capacidad productiva. Este plan servirá, por un lado, para realimentar
la planificación de la distribución y tratar situaciones de escasez (deployment) y, por otro lado, para
alimentar el sistema de planificación del suministro.
2.2.2.5. Planificación del suministro

El sistema de planificación de la producción genera planes factibles desde el punto de vista de la
capacidad de las máquinas y la mano de obra. Sin embargo, es necesario analizar también las po-
sibles restricciones derivadas de la disponibilidad de materiales críticos para la producción.
Objetivo:
El objetivo de la planificación del suministro es comprobar la factibilidad del plan desde el punto
de vista de la disponibilidad de los materiales críticos, y en caso contrario, generar pedidos plani-
ficados a los proveedores.

Para la planificación del suministro es necesario haber definido previamente la lista de materiales
179
PIL T
(BOM) para cada familia de productos. La planificación se centrará, de toda la lista, sólo en aquellos
considerados como críticos. Otro factor a tener en cuenta serán las condiciones de cada suminis-
trador, en las que se incluye el lead time de entrega o los tamaños de lote mínimo e incremental.
Los planes generados por el sistema de producción llevarán aparejada la necesidad de una serie de
materias primas. La demanda de estos materiales se define como demanda dependiente, pues
está condicionada por la demanda del producto final. A partir de la demanda final, y teniendo en
cuenta la lista de materiales, dentro de la planificación del suministro se analizarán las necesida-
des de cada material crítico y la posición de inventario de cada material, generando, en los casos
en los que sea necesario, un pedido planificado al proveedor correspondiente.
El resultado de la planificación del suministro es, por un lado, un plan de producción factible tam-
bién desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas y, por otro lado, una serie de
pedidos planificados a los proveedores.
2.2.2.6. Planificación del transporte

Según se ha detallado en apartados anteriores, el resultado de la planificación de la distribución,
la producción y el reaprovisionamiento es una serie de envíos planificados. Estos envíos se tradu-
cen en transportes entre nodos de la red, sobre los que actúa el sistema de planificación del
transporte para realizarlos de forma óptima.
Objetivo:
El objetivo de los sistemas de planificación del transporte es optimizar la utilización de la capaci-
dad del transporte y asegurar que las entregas sean consistentes con los requerimientos que se
derivan de la planificación de la distribución y el reaprovisionamiento de materiales.

En general, los sistemas de planificación del transporte permiten una generación automática de las
180
PIL T
cargas a partir de una serie de parámetros definidos, pero también permiten una interacción y
modificación manual de las mismas.
Entre los parámetros que es necesario modelizar se encuentran, en primer lugar, la capacidad y el
lead time de cada uno de los medios de transporte disponibles. Además, habrá que definir los cri-
terios que se van a seguir a la hora de generar las cargas, estableciendo prioridades en función
de los productos, las fechas planificadas, las tolerancias mínimas a partir de las cuales se consi-
dera que una carga está completa, etc.
El resultado de la planificación del transporte es la generación de una serie de envíos planifica-
dos asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con una fecha definida de salida del
origen correspondiente.
2.2.3. Nivel operacional: la programación y control de los recursos

Todas las funcionalidades del apartado 2.2.2 corresponden a un nivel táctico, entendiendo como tal
una planificación agregada con un horizonte temporal de medio plazo.
Los resultados de cada uno de los módulos alimentan otra serie de sistemas ejecutivos cuyo ám-
bito temporal es el corto plazo y trabajan a un nivel muy desagregado. Entre estos sistemas se
encuentran:
• Los sistemas ERP, que se analizan con más detalle en el capítulo siguiente y cuya finalidad prin-
cipal es la de recoger las transacciones que se producen en la empresa.
• Los sistemas de gestión de almacén (SGA), cuyo objetivo es la optimización de la utilización y
los trabajos que se realizan en el almacén.
• Los sistemas de secuenciación de la producción, cuya finalidad es optimizar la secuencia de ór-
denes de producción con un horizonte temporal diario e incluso de horas.
• Los sistemas de optimización del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las
cargas y las rutas de los vehículos.
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2.3. El ciclo de planificación y los flujos de información

Una vez identificados y analizados los módulos principales de un sistema SCM, para comprender
completamente el funcionamiento de la planificación integrada es necesario describir las relacio-
nes entre estos módulos, tanto en términos de procedimientos de planificación, que de ahora en
adelante agruparemos baja la denominación de Ciclo de Planificación, como en términos de flujos
de información que estos módulos intercambian.
El ciclo de planificación es un proceso iterativo que se compone de varios pasos que hay que seguir
de manera rigurosa para obtener una planificación integrada que tenga en cuenta todas las res-
tricciones de la cadena de suministro. Dependiendo del entorno específico de cada empresa, se po-
drán ejecutar algunos o todos los pasos del ciclo de planificación, pero en cualquier caso es indis-
pensable respetar la secuencia de ejecución.
En la página siguiente se ofrece la representación gráfica del ciclo completo de planificación y de
los flujos de información entre los distintos módulos. A continuación, se describirá cada uno de los
pasos indicados en la figura.
Paso 1: Planificación de la demanda

El primer paso consiste en elaborar las previsiones de demanda. Los inputs principales son, por
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PIL T
un lado, los datos históricos de la demanda (ventas reales + órdenes pedidos) y, por el otro, la in-
teligencia del mercado.
En general, el proceso de generación de la demanda futura es un proceso de colaboración entre va-
rias funciones de la empresa (Marketing, Ventas, Planificación) y entre varios niveles dentro de ca-
da función. Por ejemplo, se pueden planificar unas promociones a nivel nacional y coordinarlas a
nivel local en función de las peculiaridades de cada mercado. El módulo de planificación de la de-
manda, por lo tanto, en sí mismo es un proceso iterativo que finaliza con un plan de demanda con-
sensuado entre todas las funciones. Éste es un plan de demanda esperado, ya que todavía no he-
mos comprobado su factibilidad en función de las restricciones de toda la cadena de suministro.
Paso 2: Planificación del inventario

Las previsiones de demanda y las políticas de inventario sirven de input para el siguiente módulo,
el de la Planificación del stock, en cual se calculan las proyecciones futuras de los stocks en fun-
ción de los niveles de servicio definidos para cada referencia en cada ubicación de inventario (SKU).
Paso 3: Plan de distribución

El paso 3 consiste en la generación del plan de distribución sin restricciones utilizando la situa-
ción proyectada del stock y las características de la red de distribución tanto en términos físicos co-
mo de políticas de reabastecimiento. El plan de distribución consiste, por un lado, en unos envíos
planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribución y, por el otro, en unas
requisiciones de producción para los centros productivos. En el caso de que el suministro por par-
te de fábrica no tenga restricciones, este plan podría ser el plan definitivo de envíos a cliente. En
caso contrario, habrá que enviar estas requisiciones de producción al módulo de planificación de la
producción para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribución.
Paso 4: Plan de producción

El paso 4, por lo tanto, se ejecuta en el caso de que se necesite evaluar las limitaciones de capa-
cidad impuestas por los recursos productivos. El plan de producción tendrá en cuenta los requeri-
183
PIL T
mientos del plan de distribución, las características de los recursos de producción y la situación fu-
tura en términos de disponibilidad (programas de mantenimiento, limitación de la mano de obra,
etc.). El uso de este módulo es particularmente indicado cuando, por ejemplo, el negocio está ca-
racterizado por una elevada estacionalidad de las ventas y por una necesidad de optimizar la sa-
turación de los recursos productivos. El resultado de este plan consiste en una planificación de me-
dio plazo de los recursos que permite dar solución a situaciones futuras de saturación de los recursos
productivos.
Paso 5: Plan de suministro

El último paso necesario para comprobar todas las restricciones de la cadena de suministro con-
siste en verificar si el suministro de materias primas permite realizar el plan de producción. El mó-
dulo de Planificación del suministro tendrá en cuenta los planes de producción de cada recurso y la
situación puntual de los stocks de materia prima y de los proveedores. El cálculo de necesidades
de materias primas estará basado en la lista de materiales (BOM) de cada producto acabado y pro-
ducto en curso.
Paso 6: Plan de producción con restricciones

En el caso de que la disponibilidad de materias primas impida la efectiva realización de dicho plan,
habrá que lanzar otra vez el plan de producción para replanificar el reabastecimiento de los alma-
cenes. Este paso proporcionará esta vez un plan de producción viable porque se habrán tomado
en consideración todas las limitaciones: recursos productivos, mano de obra y materiales.
Paso 7: Plan de distribución con restricciones

La nueva situación del plan de producción obliga a recalcular un nuevo plan de distribución, de ma-
nera que se actualizarán también las situaciones de stock en cada almacén.
Paso 8: Replanificación de la demanda

La nueva situación de stock podría dar como resultado una posible situación futura de rotura de
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stock y de incumplimiento de la demanda prevista. Eso podría surgir, por ejemplo, cuando se hayan
programado promociones comerciales o cuando aparezca un pico de demanda inesperado. En es-
te caso habrá que replanificar la demanda futura para que no se verifiquen situaciones de pérdidas
de ventas e incumplimiento de servicio y volver a lanzar los distintos planes para obtener la plani-
ficación definitiva.
Paso 9: Resultados del plan

Una vez que se haya completado todo el ciclo de planificación, se obtendrá lo siguiente:
1. Un plan de suministro de materias primas que refleja las reales necesidades de la toda la ca-
dena de suministro.
2. Un plan de producción que tiene en cuenta todas las restricciones de materias primas, recursos
productivos y mano de obra.
3. Un plan de distribución que tiene en cuenta la disponibilidad efectiva de producción.
El paso siguiente consiste, por lo tanto, en generar una planificación del transporte según las si-
guientes necesidades:
1. Movimientos de materias primas desde los proveedores hacia las fábricas.

2. Movimientos de productos acabados desde las fábricas hacia los almacenes de distribución (y/o
directamente hacia clientes).
3. Movimientos de productos acabados desde los almacenes hacia los clientes finales.
La posibilidad de agregar todas las necesidades de transporte en un único plan ofrece una exce-
lente oportunidad de optimización de los recursos.
Paso 10: Ejecución de los planes

El último paso consiste en la ejecución operativa de los planes elaborados. En general, estas tareas
185
PIL T
se desarrollan a través de los sistemas transaccionales o ERP, donde se ejecutan las órdenes de
compras de materias primas a través del módulo MRP, las órdenes de producción a través del se-
cuenciador o programador de producción y las órdenes de preparación de pedidos de envío a tra-
vés del sistema de gestión del almacén (SGA).
Los sistemas de planificación SCM, en general, no se encargan de la parte operativa indicada an-
teriormente, pero tienen módulos de optimización que no siempre forman parte de los sistemas ERP.
Por ejemplo, la optimización de las rutas de transporte, o de la secuenciación de las órdenes de pro-
ducción en las máquinas, son actividades que en muchos casos se realizan a través de módulo es-
pecíficos externos a los ERP.
3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL SCM

Los sistemas de información dedicados a la gestión de la cadena de suministro se caracterizan
por una arquitectura específica que los diferencia de manera significativa de otros sistemas de ges-
tión empresarial como por ejemplo los ERP.
En general, se suelen agrupar los sistemas ERP bajo la denominación de Sistemas Transaccionales,
mientras que los sistemas SCM se clasifican dentro de los Sistemas Analíticos.
• Sistemas Transaccionales: representan aquellos sistemas informáticos que se encargan de cap-

turar, procesar, almacenar y comunicar todos los datos básicos de una empresa relacionados con
los flujos de materiales, capitales y personas. Se definen transaccionales porque tratan la informa-
ción a nivel de transacciones, como por ejemplo una orden de compra, un pedido o una factura. Su
objetivo principal es proporcionar un sistema donde la información esté recogida de forma coheren-
te y sistemática.
• Sistemas Analíticos: representan aquellos sistemas informáticos que utilizan modelos heurísti-
cos y/o de optimización para analizar la evolución futura de la cadena de suministro considerando
distintos tipos de restricciones, los costes logísticos y la estructura real de la cadena de suministro.
La información que estos sistemas utilizan no es información básica sino información de tipo agre-
gado, que está estructurada en función de los algoritmos de análisis y optimización.
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PIL T
En la siguiente figura se ofrece una representación gráfica del posicionamiento de cada herramienta
con respecto a la clasificación de los procesos de la cadena de suministro y la clasificación ante-
riormente introducida.
En el apartado 3.2 se presentarán con más detalles las principales diferencias entre estos dos ti-
pos de sistemas.
3.1. La estructura de los datos

En este apartado se analizará la estructura de los datos de los sistemas SCM en términos genéri-
cos, ya que cada solución software tiene una estructura de datos específica.
Los datos proporcionados por los sistemas ERP están constituidos en su mayoría por transacciones
que registran un evento específico dentro de la empresa. Puede tratarse de un evento que refleja
un movimiento físico de mercancía, un movimiento de dinero o una petición de compra a un pro-
veedor o de venta hacia un cliente. Todas estas transacciones están recogidas en tablas relacio-
nadas entre ellas a través de procesos a veces muy complejos, pero donde no está reflejada de nin-
guna manera la estructura de la cadena de suministro.
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PIL T
Los datos de los sistemas SCM están organizados de manera coherente con la estructura de la
red que constituye la cadena de suministro y utilizando datos con cierto nivel de agregación y no
puros datos transaccionales. En concreto, habrá que reflejar para cada elemento o nodo de la ca-
dena (proveedor, fabricante, almacén o cliente) sus características logísticas y sus relaciones con
los demás elementos de la red. Así que las bases de datos están estructuradas de manera que, por
un lado, esté reflejada la estructura de la red y, por el otro, esté identificado cada elemento a tra-
vés de unos datos numéricos que describen sus atributos (logísticos, de coste, de procesos, etc.).
Otros factores que caracterizan las bases de datos de los sistemas SCM son, por un lado, la pre-
sencia de las restricciones que afectan a nivel logístico a cada elemento de la cadena y, por el otro,
la explícita definición de las políticas de gestión.
Además, siendo el objetivo de los sistemas SCM la toma de decisiones a través de simulaciones
de posibles escenarios futuros, todas las bases de datos están diseñadas de manera que se pue-
dan examinar varios escenarios y soluciones en función de determinados parámetros de gestión,
generando “versiones” distintas que servirán para comparar los resultados obtenidos de las simu-
laciones.
Ejemplo de estructura de datos tipo SCM: el módulo de Planificación de la Demanda.

Uno de los conceptos clave en la planificación de la demanda es la posibilidad de agregar los da-
tos básicos de venta (por ejemplo la venta de un artículo a un determinado cliente en un día con-
creto) según distintos criterios, como por ejemplo el área geográfica, las familias de productos o
los canales de venta.
La agregación de las ventas puntuales según uno o más de estos criterios permite elaborar previ-
siones más fiables por el hecho de que se reduce la variabilidad que afecta a los datos puntuales.
La estructura que se suele utilizar para crear estas agregaciones se define como la pirámide de la
demanda: cada cara de la pirámide representa un criterio de agregación y, dentro de una misma ca-
ra se pueden definir varios niveles de agregación, intermedios entre el más agregado, que suma to-
dos los valores, hasta el más desagregado, que son los datos puntuales de venta. Esta estructura
permite elaborar todas las combinaciones posibles de agregación o desagregación simplemente
188
PIL T
definiendo el criterio de agrupación. La elaboración de las previsiones se centrará solamente en

aquellos niveles de agregación significativos, es decir, en los niveles que ofrecen un error mínimo
de previsión.
Estas posibilidades de agregación son imprescindibles para la mayoría de los módulos de planifi-
cación, pero no es la única característica utilizada. Es necesario crear estructuras específicas pa-
ra cada necesidad de planificación. Los datos de producción, por ejemplo, deberán organizarse de
manera que se recojan las limitaciones de los recursos productivos, de las posibles secuencias de
los procesos de fabricación, de las agrupaciones en familias de productos por tipo de recurso, etc.
Para los datos del transporte, se mirará a bases de datos que contemplen una fácil y escalable con-
figuración de amplias y complicadas redes de comunicación entre varios puntos de la cadena de su-
ministro, de agrupación por características de carga similares de los medios de transporte, etc. Otro
ámbito donde los sistemas SCM reflejan estructuras de datos específicas para la planificación es
el de los costes. Típicamente los costes de las empresas se estructuran en función de criterios con-
tables, fiscales o financieros. Muy poca atención se dedica a los criterios logísticos de asignación
de los costes.
Muchos de los modelos de optimización aplicados en las herramientas SCM necesitan asignar los
costes en función de determinadas relaciones causales con las operaciones logísticas, más que en
base a criterios fiscales, por ejemplo. Por lo tanto, esta nueva estructura de costes es imprescin-
dible para poder tomar decisiones de carácter económico sobre la cadena de suministro.
3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP

Aunque en los apartados anteriores ya se han introducido algunas diferencias entre los sistemas
ERP y SCM, en este apartado se describirán explícitamente las principales diferencias entre los dos
sistemas. Existe, en este sentido, una confusión generalizada sobre estas herramientas debido tam-
bién a la acción comercial de las firmas de software que intentan transmitir un mensaje de “solu-
ción global” para todas las necesidades de una empresa tanto a nivel de planificación como de eje-
cución.
Los principales aspectos diferenciales se presentan a continuación:
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ERP SCM
Objetivo Reporting sobre la situación actual Toma de decisiones para escenarios futuros
o pasada, introducción y consulta de datos
Alcance temporal Pasado y presente Futuro
Visión de la empresa Por funciones Global e integrada de toda la cadena

de suministro
Base de datos Muy poco estructurada y con datos BD que reflejan la jerarquía de planificación
básicos o con escasa elaboración y datos agregados para los modelos
de optimización
Tiempo de Implantación >12 meses Entre 3 y 9 meses
Personas involucradas Toda la organización Dirección y equipo de planificación

en la gestión
Cambios en la empresa Revisión de los procedimientos elementa- Revisión de procesos de planificación que
les de la empresa para automatizar opera- integran todas las funciones de la empresa
ciones repetitivas y mejorar su eficiencia
3.3. La integración con los sistemas externos (ERP y otros)

Para que un sistema SCM funcione de manera efectiva, es necesario que esté integrado con un sis-
tema transaccional o con un sistema tipo Data Warehouse para poder alimentarse con los datos
actualizados de venta, status del inventario, órdenes de producción o envíos a clientes y, además,
para poder pasar los resultados de la planificación al sistema que efectivamente los ejecutará. En
este sentido un sistema SCM depende en gran medida de la información almacenada en el ERP
de forma significativa de su calidad.
Los datos que hay que intercambiar entre los dos sistemas se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Datos de parametrización: se trata de los datos de inicialización del sistema SCM como, por
ejemplo, la lista de productos, BOM, routings, capacidad productiva de los recursos, etc.
2. Datos de actualización de la parametrización: se trata de los datos de actualización de los pa-
rámetros de configuración, como, por ejemplo, cuándo hay que introducir un producto o un nue-
vo recurso productivo.
3. Datos transaccionales: son los datos que actualizan el status de la cadena de suministro según
190
PIL T
una frecuencia predeterminada, como el status del inventario, la disponibilidad de los recursos,
los pedidos de los clientes, los envíos entregados, etc.
La estructura típica de intercambio de estos datos está representada en la siguiente figura. El sis-
tema SCM puede estar conectado bien directamente al sistema ERP o indirectamente a través de
un sistema de almacenamiento de datos (Data Warehouse o DW). En este segundo caso, el siste-
ma DW es simplemente un repositorio de datos y la comunicación con el SCM el unidireccional. Es-
ta solución es preferible cuando la sincronización con el ERP conlleva un elevado intercambio de
datos o cuando es necesario poner en comunicación varias empresas con distintos ERPs.
Debido a esta dependencia de datos del sistema ERP, en general podemos afirmar que la mayoría
de los sistemas SCM están dotados de módulos específicos para las interfaces con los sistemas
transaccionales y que, en muchos casos, sobre todo con las principales firmas de ERPs, estas in-
terfaces están garantizadas por numerosas implantaciones anteriores.
De todas formas, los problemas de interfaz con los sistemas ERP siguen siendo causas de incon-
sistencia de datos y retraso en las implantaciones, debido en gran medida a que en el mercado
español hay un porcentaje significativo de soluciones ERPs desarrolladas in-house, con lo cual la
interfaz tendrá que estar diseñada a medida.
Otro aspecto importante a mencionar de los sistemas SCM en el ámbito de la integración con otros
sistemas informáticos, es la oferta de módulos específicos de colaboración entre los elementos de
la cadena de suministro, en particular modo con los proveedores y los clientes. En este sentido, las
actuales tendencias de e-business (B2C, B2B, B2A, etc.) y de colaboración a través de Internet (VMI,
CPFR, etc.) han empujado el desarrollo de aplicaciones donde además de la comunicación y la in-
tegración informática entre los sistemas.
191
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4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAÑOL

En el mercado español existen numerosas soluciones SCM, destacando entre todas ellas ocho em-
presas. De estas, 3 son proveedores de sistemas ERP con funcionalidades SCM integradas, mien-
tras que las otras 5 son proveedores especializados en SCM únicamente.
4.1. Datos generales de las empresas

En la tabla siguiente, se ofrece un cuadro resumen de los datos generales de las empresas de SCM
con presencia en España.
Hay que destacar que existen otras empresas, sobre todo entre las que ofrecen soluciones softwa-
re ERP, que incluyen dentro de su suite de productos, módulos que se pueden considerar de tipo
SCM. En este resumen hemos incluidos solamente las que tienen soluciones específicas tipo SCM,
que podrían implantarse de manera independiente del ERP.
Empresa Fundada Empleados Sede ERP Clientes Contacto España

(ERP+SCM)
i2 1988 5.600 USA No 950 Rafael Quintana. 93 3443322

rafael_quintana@i2.com
93 3443322
Intentia 1977 3.400 Suecia Sí 4.000 Joan de Ribera Solé. 93 6001600

j.sole@intentia.es
JD Edwards 1977 5.000 USA Sí 6.500 José Manuel Rojo. 91 7430900

jose_manuel_rojo@jdedwards.com
Logility 1995 230 USA No 400 José Solera. 91 6781190

jsolera@logility.com
Manugistics 1981 936 USA No 1.100 Enric Aguilar. 93 4093357

eaguilar@manugistics.com
SAP 1972 25.218 Alemania Sí 1.400 Enric Roca. 93 4833500

enric.roca@sap.com
Toolsgroup 1972 50 Italia No 100 José Presencia. 93 4125768

jpresencia@toolsgroup.com
TXT 1972 350 Italia No 250 Santiago Safont. 93 3634040

santiago.safont@txtgroup.com
192
PIL T
4.2. Clasificación de las herramientas software

La clasificación de unas herramientas software representa una tarea complicada porque depende
mucho de los requisitos de cada cliente. Algunas herramientas pueden ofrecer un mayor número
de funcionalidades que otras, pero sin embargo no todas estas funcionalidades pueden ser nece-
sarias para un cliente concreto. Además, dentro de cada funcionalidad existen diferencias signifi-
cativas entre las diferentes soluciones software, que pueden cumplir parcial o completamente
con los requisitos específicos de una empresa.
Un ejemplo servirá para comprender con mayor claridad este aspecto. Para un sistema SCM, cuyo
principal objetivo es la integración y coordinación de todas las funciones de la cadena de suminis-
tro, una de las funcionalidades más importantes es la posibilidad de realizar una planificación de
la demanda de tipo colaborativo, internamente entre las distintas funciones de la empresa y ex-
ternamente con los clientes. Dentro de esta macro-funcionalidad, existe un número elevado de mi-
cro-funcionalidades que, dependiendo de las necesidades de la empresa, pueden ser muy especí-
ficas. Si, por ejemplo, la estructura comercial de la empresa está organizada por regiones o países
y dentro de cada área geográfica existe un jerarquía de tomas de decisiones, la herramienta de-
berá disponer de una serie de funcionalidades que permitan reflejar esta jerarquía en la elabora-
ción de las previsiones de venta, permitiendo por un lado que se llegue a unas previsiones con-
sensuadas entre las personas responsables, pero al mismo tiempo manteniendo la prioridad
establecida por la jerarquía y la coherencia entre los datos. Cuando esta estructura es muy com-
pleja, la gestión de permisos y la trazabilidad de todos los cambios efectuados por las personas res-
ponsables de las previsiones, puede ser una tarea muy compleja, y por lo tanto es necesario dis-
poner de funcionalidades que gestionen este tipo de control.
Por consiguiente, consideramos que una clasificación de las distintas herramientas basada en las
funcionalidades cubiertas no puede ser al mismo tiempo detallada y válida para todas las empre-
sas. La situación específica de cada empresa deberá ser analizada caso por caso y en función de
sus necesidades puntuales.
A continuación, se presentarán dos tipos de clasificación que nos parece que pueden mantener
un carácter de generalidad, y por lo tanto de utilidad, para cualquier empresa.
193
PIL T
4.2.1. Clasificación por coste y funcionalidad

La primera clasificación tiene como objetivo diferenciar las empresas de software según dos aspectos:
el coste de implantación y operación, y la funcionalidad global de la herramienta. Como es lógico ima-
ginar, a mayor funcionalidad corresponde un mayor coste de implantación, pero en muchos casos hay
que destacar que, por un nivel de funcionalidad muy similar, se pueden encontrar soluciones con dife-
rencias de coste de implantación y operación significativas. Esto se debe a dos causas principales.
La primera es que el coste de implantación, el cual se compone de un coste de licencias y un coste de
consultoría, para determinadas empresas software varía en función del cliente, porque por un lado no
siempre suelen existir precios estándar para las licencias, ya que en algunos casos dependen de los aho-
rros potenciales que la solución puede generar, y porque, por el otro, el ratio entre coste del software y
coste de la consultoría depende del software y de las consultoras que la implantan.
La otra causa es el coste de operación; es decir, el coste de mantener la herramienta cada año, que se
compone de un coste anual de mantenimiento (hardware y software) y de un coste de personal interno
y/o externo para el funcionamiento del día día. También en este caso, hay herramientas que se dife-
rencian en términos de % de coste de mantenimiento con respecto al coste global de las licencias y en
términos de coste del personal informático que hay que dedicar para el funcionamiento diario.
En cualquier caso, en el siguiente gráfico se presenta la clasificación aproximada y genérica por coste
total y por funcionalidad de las herramientas.
194
PIL T
4.2.2. Clasificación según la matriz de la planificación de la cadena de suministro

La segunda clasificación propuesta tiene como objetivo reflejar el grado de cobertura de cada he-
rramienta con respecto a la matriz de planificación de la cadena de suministro presentada en el
apartado 2.1.
A continuación, se presentará para cada una de las herramientas analizadas (en orden alfabético),
un esquema de los módulos que componen la particular solución SCM dentro del marco de refe-
rencia de la matriz de planificación de la cadena de suministro.
J.D.Edwards
195
PIL T
i2
Intentia - Movex
196
PIL T
Logility
Manugistics
197
PIL T
SAP – APO
TOOLSGROUP-DPM
198
PIL T
TXT-SC&CM
4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM español

Para evaluar el posicionamiento de cada herramienta dentro del mercado español de SCM, se ha
realizado una encuesta entre los proveedores software indicados anteriormente.
Para comparar las distintas empresas, se han solicitado los siguientes datos:
• Número de implantaciones SCM en el mundo: para evaluar el tamaño de la empresa a
nivel global, y
• Año primera implantación SCM en España.
• Número de implantaciones en España de SCM: para evaluar la expansión que la em-
presa ha tenido en España a partir del año de la primera implantación y para comparar con
la evolución global.
• Implantaciones SCM en curso: para evaluar la evolución actual y futura de la empresa en
el mercado español y para estimar su posicionamiento.
199
PIL T
• Sectores de implantación: se indican los sectores donde la empresa ha conseguido rea-

lizar implantaciones en España.
• ERPs con los que se ha integrado.
• Partners en España: lista de consultoras que tienen acuerdos de colaboración para la
implantación de la herramienta.
• Información presentada por la empresa: información de carácter comercial que cada
empresa ha considerado oportuno añadir para resaltar algunos aspectos de su herramienta.
Los resultados de la encuesta se indican a continuación (los datos han sido proporcionados direc-
tamente por la empresa software):
Empresa Nº de implantacio- Año 1ª implanta- Nº de implanta- Nº de implanta- Sectores de ERPs con los que Partners Información presentada
nes en el mundo de ción de la SCM ciones en ciones en España implantaciones se han en España por la empresa
módulos SCM en España España de SCM de SCM en curso en España integrado
i2 950 2000 10 5 Distribución, transpor- SAP, Oracle, Accenture, Andersen, i2 technologies es la única empresa de soft-
Technologies te, metal, industria, JDEdwards Cap Gemini Ernst & Young, ware que utiliza una empresa de auditoría
construcción, Deloitte, HP, IBM, Indra, externa e independiente para cuantificar el
telecomunicaciones Neoris, Soluziona, SUN, valor generado en sus clientes. Hasta la fe-
PWC. cha, hemos generado más de 30.000 millo-
nes de euros en valor auditado en nuestros
clientes.
Logility Inc. Más de 400 1998 2 aprox. 2 Oracle, Baan, ATOS ODS Origin, IDOM e Logility es uno de los tres principales prove-
People Soft, JD Informática El Corte Inglés edores de soluciones integradas de “princi-
Edwards, SAP, pio a fin” dentro de la Cadena de Suminis-
Roos Systems, tro con sus soluciones de planificación
Computer colaborativa basadas en internet. Con un
Associates, entorno cliente-servidor abierto y escalable,
Marcam, QAD, Logility Voyager Solutions es sencillo tanto
BPCS, Solucio- de implantar como de utilizar, integrándose
nes in House, sin problemas con los ERP más extendidos,
etc… incluso con soluciones desarrolladas a me-
dida, y de forma nativa sobre plataformas
de IBM-AS/400.
Manugistics Más de 1100 1993 30 5 Productos de consumo SAP R/3, R/2, JD Accenture, Anbor Implantaciones con retorno dentro del año.
clientes con un instalaciones (GPC), Retail, Automo- Edwards, BPCS, Consulting, Bussines T&G, Aplicación en español.
promedio de 4 ción, Life Sciences Baan, Oracle, Pe- IBM, IDOM, PWC
módulos por (farmacéuticas y quí- ople Soft y varios
cliente micas), comunicacio- ERP menores/ lo-
nes y High-Tech, pren- cales
sa/publicaciones
SAP-APO 1400 1999 10 aprox. 6 Todos los sectores, en- R/3, JD Edwards 36 Partners en España entre los Líderes del mercado en ingresos SCM.
tre los que destacan que destacan: Accenture, An-
CPG, Siderurgia, Far- dersen, CGEY, DMR, PWC Con-
macia, Química sulting, Schlumberger Sema
Toolsgroup Más de 100 1998 Nº licencias: 34 Nº licencias: 14 Químico, Farmacéuti- SAP, BPC´s, Accenture, Deloitte, Gedas, Toolsgroup es una consultoría logística con
Spain Nº clientes: 14 Nº clientes: 5 co, Eléctrico, Construc- Manugistics, JD IDOM, KPMG, Miebach, implantación en Europa, especializada en
ción, Ferretero, Retail, Edwards, Baan, Transiciel proveer soluciones avanzadas de planifica-
Automoción, Gran Customs, Mfg ción de la Supply Chain y posicionada en los
consumo, Moda Pro. Procesos y Planificación logística (SCP). La
tecnología es propia de Toolsgroup: DPM
(Distribution Planning Model).
TXT 250 2001 (1er año de 3 CPG, Fashion, Químico, SAP, BPCS, Accenture , Cap Gemini Solución europea diseñada para el mercado
e-solutions, operaciones: Automoción, Compo- Baaan, Movex, Ernst & Young, Ibermatica, europeo. Verticalizaciones para diversos
S.L. no hay datos) nentes industriales… JDE y otros IDOM, Kurt Salmon sectores. Solución de costes y tiempos de
Objetivo Associates, Tecsidel, implantación sensiblemente inferiores a la
2002: 12 Transiciel media del mercado. ROI rápido.
200
PIL T
5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA SCM

En el presente capítulo describimos la metodología utilizada por IDOM para la implantación de una
herramienta SCM y que consta de 3 fases: la definición conceptual del proyecto, la selección del
proveedor de SCM y la implantación física del sistema.
5.1. Definición del proyecto

5.1.1. Diagnóstico de la cadena de suministro
El primer paso para la definición conceptual del proyecto es el análisis de las prácticas actuales de
la empresa en la gestión de la cadena de suministro, que servirá para determinar cuáles son sus
principales carencias.
Para la realización del diagnóstico se debe involucrar a todas las áreas funcionales de la empre-
sa, desde la dirección general a los departamentos de producción, logística, compras, marketing,
ventas o tecnología de la información. Se analizarán tanto los principales procesos tanto los prin-
cipales procesos que realizan como la interacción entre áreas funcionales.
Estos procesos se compararán con las mejores prácticas del sector, a partir de una serie de indi-
cadores considerados como clave, que se describen con más detalle en el siguiente apartado. Es
importante enfocar el análisis dentro del contexto de la problemática particular de cada empresa.
Como resultado de la fase de diagnóstico se definirán las principales carencias de la empresa en
la gestión de la cadena de suministro.
5.1.2. Definición de objetivos

Antes de empezar cualquier proceso de reestructuración y mejora de la cadena de suministro, necesita-
mos tener una idea lo más clara y precisa posible de la situación actual. Para poder medir un sistema com-
plejo como la cadena de suministro de una empresa, una de las metodologías más adecuada consiste en
utilizar indicadores claves o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones principales
de la empresa. La idea es que, a través de estos indicadores, se pueda medir la situación actual de la
cadena y fijar valores objetivos o targets. Los indicadores permitirán definir un Roadmap; es decir, el ca-
mino a seguir a través de acciones concretas para poder mejorar la gestión de la cadena de suministro.
201
PIL T
El enfoque que IDOM propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores:
• Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro.

• Los indicadores no están relacionados solamente con aspectos financieros, sino que incluyen
también aspectos más operativos y tácticos como el servicio al cliente, la flexibilidad de res-
puesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de las previsiones, etc.
• Los indicadores miden procesos y no áreas funcionales de la empresa.
• Los aspectos críticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de las
operaciones.
El esquema que entendemos utilizar está organizado alrededor de unos pocos KPIs fundamenta-
les que permitirán medir los procesos críticos de toda la cadena de suministro. Algunos KPIs esta-
rán directamente relacionados con otros indicadores de nivel más bajo de manera que se pueda
identificar la causa de desviaciones y también el área funcional responsable. En otras ocasiones re-
presentarán directamente el estado de un determinado factor/proceso de la cadena.
Después de determinar cuáles son los indicadores críticos para la empresa (KPIs), el esfuerzo se de-
berá centrar en medir cuál es el valor actual de cada uno de ellos, para, a partir de este valor, de-
terminar las acciones a seguir (Roadmap).
5.1.3. Análisis de costes/beneficios

A partir del valor de los KPIs seleccionado habrá que definir cuáles son los valores alcanzables y
cuál es el coste de las acciones a emprender para alcanzarlos. En esta fase del proyecto se reali-
zará un análisis previo de la rentabilidad de la inversión en un sistema SCM.
Para este análisis de rentabilidad habrá que tener en cuenta, en primer lugar, cuáles son los costes
del proyecto, en los que habrá que incluir costes de las licencias de software, de la consultoría, los
costes anuales de mantenimiento y los costes internos por personal propio de la empresa dedica-
do al proyecto. Se tratará de una estimación aproximada, puesto que variará en función del proveedor
de software que sea finalmente elegido.
202
PIL T
Por otro lado, habrá que cuantificar también cuáles son los beneficios alcanzables, medidos en tér-
minos económicos. Así, por ejemplo, la mejora en la exactitud de las previsiones repercutirá, por
ejemplo, en una reducción del stock de seguridad necesario, que a su vez significa una disminución
del coste de inventario. También repercutiría, por ejemplo, en una reducción de los obsoletos, cuyo
impacto económico hay que valorar también.
A partir de estos costes y beneficios calculados, se realizará un análisis previo de la rentabilidad
de la inversión, que determinará la continuidad o no del proyecto de implantación de un sistema
SCM.
5.1.4. Planificación del proyecto

Después de verificar, tras un primer análisis, la rentabilidad de la implantación de un SCM, hay que
definir todas las tareas que es necesario acometer, asignar responsables para cada una de las ta-
reas y planificarlas en el tiempo.
Entre las tareas planificadas se incluirán trabajos previos a la implantación, como por ejemplo la
estandarización de formatos o la codificación de todos los productos, y trabajos propios de la im-
plantación, como la selección del proveedor o la implantación propiamente dicha.
5.1.5. La gestión del cambio

La implantación de un sistema SCM supone, en muchas ocasiones, un cambio drástico en las es-
tructuras y los procesos de las empresas. No debe infravalorarse el impacto de este cambio, pues-
to que una de las claves del éxito de una implantación radica en el grado de compromiso e involu-
cración de las personas de la organización. Por este motivo, resulta fundamental realizar una
redefinición de procesos y relaciones interdepartamentales que permitan la implantación y la adap-
tación a la nueva situación.
5.2. Metodología de selección

5.2.1. Selección previa de proveedores
Como primer paso para la selección del proveedor de SCM habrá que realizar una selección pre-
203
PIL T
via de posibles proveedores. Los criterios para esta selección previa pueden ser diversos. Entre
ellos, se puede citar el precio de la solución SCM. Muy ligado a este factor está el de la compleji-
dad del proyecto. Otro posible criterio de decisión sería la necesidad de integrabilidad con otros sis-
temas ya existentes en la empresa, como sistemas ERP, sistemas de gestión de almacén, etc.
La selección previa no debería incluir más de 4 posibles proveedores, y será para estos proveedo-
res para los que se realice la comparación a partir de las especificaciones definidas.
5.2.2. Definición de los requerimientos funcionales

Los requerimientos funcionales serán la piedra angular que permita la comparación entre las dife-
rentes soluciones preseleccionadas. Deberán, por tanto, realizarse con un nivel de detalle suficiente
en función de las necesidades de la empresa.
La definición de estos requerimientos es una tarea ardua que requiere, en general, la involucración
tanto de recursos propios de la compañía como de expertos externos. Será necesario, para cada
uno de los módulos que se pretende implantar, detallar cuáles son las funcionalidades que el sis-
tema debe cubrir para adecuarse a la problemática específica de la empresa.
Podrán definirse distintos grados de exigencia para el cumplimiento de los requerimientos defini-
dos. Así, por ejemplo, habrá algunas funcionalidades consideradas como estrictamente necesarias,
de modo que el hecho de que un sistema no pueda cubrirlas será motivo suficiente para descartarlo
de la selección. Por el contrario, habrá otras funcionalidades cuyo incumplimiento no excluya al sis-
tema correspondiente.
5.2.3. Creación de la short list

El documento de especificaciones funcionales será remitido a cada uno de los proveedores, que de-
berán detallar, con los comentarios que consideren adecuados, el grado de cumplimiento de cada
una de las funcionalidades.
Este documento, cumplimentado por cada uno de los proveedores, será el que sirva para determi-
nar cuáles son los que van a formar parte de la lista corta. La documentación entregada puede ser
también soportada por demos en las que se pongan de manifiesto las funcionalidades manifesta-
204
PIL T
das, así como con visitas a empresas con una problemática similar que cuenten con un SCM en fun-
cionamiento.
5.2.4. Análisis comparativo y Cálculo del retorno a la inversión

Los proveedores seleccionados en la lista corta deberán elaborar una oferta completa en la que
se valoren todos los costes citados en el apartado 5.1.3 (licencias, mantenimiento y consultoría),
además de una planificación del proyecto de implantación.
Junto a la oferta, deberán elaborar un cálculo del retorno de la inversión (ROI), justificando la ren-
tabilidad de la misma. Para ello, deberán cuantificar todos los ahorros derivados de la implantación
del SCM: reducción de stock, reducción de obsoletos, aumento de las ventas por incremento del ni-
vel de servicio, etc. En este sentido, algunos proveedores elaboran pequeños proyectos piloto,
con datos reales de la empresa, en los que miden efectivamente el impacto, por ejemplo, de la
utilización de su sistema de planificación en la planificación de la demanda, extrapolando los re-
sultados obtenidos al conjunto de la compañía. En otros casos, la estimación de los ahorros se rea-
liza a partir del estudio comparativo con los resultados obtenidos en otros proyectos similares.
Todos los factores mencionados, así como criterios generales como la estabilidad y solidez de la
empresa, la visión de futuro, o la tecnología informática, son los que permiten a la empresa tomar
una decisión sobre el proveedor a elegir. Se trata de una decisión multicriterio en la que habrá
que valorar la importancia relativa de cada uno de ellos.
5.3. Metodología de implantación

5.3.1. La organización del proyecto de implantación
Para que el proyecto de implantación de una herramienta SCM tenga éxito es necesario definir la
organización del proyecto. En este sentido, será necesario determinar la estructura del equipo de
proyecto, en el que habrá una componente de personal interno y otra de expertos externos. El per-
sonal interno de proyecto deberá tener una dedicación muy intensa y una total involucración du-
rante el periodo de implantación.
Dentro de la organización del proyecto habrá que definir también las responsabilidades de cada uno
205
PIL T
de los miembros del equipo, las interacciones entre ellos y todos los procesos de documentación
y Reporting.
5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantación

Aunque el proceso de implantación depende, en parte, del proveedor elegido, puesto que cada uno
de ellos sigue una metodología específica de acuerdo con las características y complejidad de la
herramienta, sí es posible definir una serie de etapas genéricas de este proceso:
• Definición del proyecto de implantación. Será la fase en la que quede perfectamente defi-
nida la organización del proyecto descrita en el punto anterior. Se definirán también los objeti-
vos del proyecto y su planificación. Además, durante esta fase se definirán todas las funciona-
lidades del software que van a ser implantadas y las características del entorno de sistemas
ya existentes en la empresa (como, por ejemplo, el ERP), con los que habrá que interaccionar.
• Formación. Se realizan unas sesiones de formación al personal interno del proyecto sobre las
funcionalidades que van a ser implantadas. Esta formación ayudará a redefinir los procesos de
planificación de acuerdo con las mejores prácticas y las funcionalidades del sistema.
• Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se definirá la estructura de las
bases de datos según las necesidades y niveles de agregación requeridos. Además, se defini-
rán los requerimientos de hardware y de interfaz con los sistemas existentes.
• Parametrización del prototipo. El prototipo estará formado por una pequeña muestra de las
referencias de la empresa para las que se realizará una implantación en pruebas. Sobre este
prototipo, que todavía no estará en producción, se realizará el ajuste y la comprobación de que
los resultados que proporciona son satisfactorios.
• Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán todos los
procesos de planificación y las responsabilidades por áreas funcionales.
• Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real de la herramienta en una
parte limitada de la cadena de suministro. Este alcance parcial puede ser tanto a nivel de refe-
rencias como de áreas geográficas. Los objetivos del piloto son, por un lado, demostrar que el
206
PIL T
software utilizado cumple con los requisitos de planificación de la empresa a nivel global y,
por otro lado, demostrar que los ahorros y las mejoras planteadas son alcanzables en los tér-
minos establecidos. Las ventajas de realizar la implantación partiendo de un piloto son que se
limita el riesgo de implantación y se suaviza el impacto del cambio dentro de la organización.
• Formación. La implantación del piloto finaliza con la formación de todos los que van a ser usua-
rios de la herramienta en las diferentes áreas de la empresa.
• Arranque del piloto. La entrada en producción del piloto se realizará de forma progresiva. Al
principio se funcionará en paralelo junto con el sistema existente, pasando, al cabo de un cier-
to tiempo, a trabajar únicamente con la herramienta SCM. Durante la fase de arranque la em-
presa debe estar apoyada de forma constante por un equipo técnico externo de soporte.
5.3.3. La fase de despliegue

Como se ha mencionado, en una primera fase se realiza la implantación con un alcance limitado (en
familias de producto o en zonas geográficas), que es lo que se denomina piloto. Una vez consoli-
dado el piloto, se procedería al despliegue de la solución al resto de la empresa (roll out). Para el
despliegue, y dado que la empresa cuenta ya con la experiencia y los conocimientos de la implan-
tación del piloto, se recurriría principalmente a personal interno de la empresa, con un soporte pun-
tual de los expertos externos.
5.3.4. La fase de post-implantación

El proyecto de SCM no se termina con el despliegue y el arranque de la herramienta, sino que se
requiere un proceso de mejora continua, tanto a nivel de procesos internos como de modelización
de la herramienta, que permitirá la mejora progresiva de los beneficios obtenidos por la planifica-
ción.
207
PIL T
La Externalización
de los Servicios Logísticos
en España
Índice
1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS......... 211

1.1. Parámetros básicos exigidos a un operador logístico ............................................... 211
2. LA EXTERNALIZACIÓN DEL MERCADO LOGÍSTICO. SITUACIÓN ACTUAL.......... 212

2.1. Situación actual del sector en la UE, posición española........................................... 213
2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratación de los servicios logísticos ................... 213
2.3. La evolución futura de los servicios logísticos: aspectos cuantitativos.................... 215
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN ............................................ 215

3.1. La visión del contratante de servicios........................................................................ 215
3.2. El contenido del cuaderno técnico para la petición de oferta ................................... 216
3.3. La selección del operador logístico por el cliente ..................................................... 218
210
PIL T
La Externalización
de los Servicios Logísticos
en España
1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS
• Concentración de los recursos financieros en el negocio principal de las compañías.
• Costes de distribución externos perfectamente:
– Medibles y cuantificables.
– Variables, en función de necesidades reales del cliente (adaptación a la demanda).
• Costes de distribución inferiores a los del cliente:
– Por economías de escala del operador (servicio multicliente).
– Por mayores productividades del operador (especialización de recursos y procesos).
• Acceso sistemático a sistemas avanzados de distribución física (capacidad tecnológica del ope-
rador) sin inversiones adicionales.
• Inexistencia de rigideces para el fabricante, derivadas de la externalización de:
– Recursos humanos específicos.
– Recursos inmobiliarios.
– Otros recursos: parque móvil, medios de manipulación, sistemas informáticos…
• Flexibilidad en el cambio de operador logístico.
1.1. Parámetros básicos exigidos a un operador logístico

• Flexibilidad a la demanda (elasticidad).
– Cuantitativa.
– Cualitativa.
• Fiabilidad.
– Plazos.
– Trato mercancía.
• Reactividad ante incidencias.
• Proactividad ante el cliente.
• Ámbito geográfico de acción.
• Información.
– Transmisión voz/datos.
211
PIL T
La Externalización
de los Servicios Logísticos en España
– Ubicación (GPS).
• Solvencia profesional y financiera.
• Operaciones complementarias.
– Administrativas.
– Gestión de mercancías.
• Accesible a multimodalidad.
• Competitividad en costes.
• Certificado de calidad.
– Calidad: ISO 9.000
– Ambiental: ISO 14.000
2. LA EXTERNALIZACIÓN DEL MERCADO LOGÍSTICO. SITUACIÓN ACTUAL

Niveles de subcontratación en el mercado europeo
REINO UNIDO
66% 35%
ALEMANIA
76% 24%
FRANCIA
74% 27%
PORTUGAL
12%
88%
ESPAÑA
20% ITALIA
12%
80%
88%
212
PIL T
La Externalización
2.1. Situación actual del sector en la UE, posición española

• El servicio básico de transporte es la operación que el tejido empresarial cede a terceros con
una mayor frecuencia, cifrándose en el entorno comunitario el índice de subcontratación alre-
dedor del 85%.
• En el caso del almacenaje y las tareas asociadas todavía existe en general una alta reticencia
hacia la gestión externa, situándose como media el índice de subcontratación sólo en torno al
10-15%.
• En el Reino Unido la contratación de los servicios a compañías especializadas alcanza alrededor
del 35% del valor total de las operaciones logísticas, figurando a continuación entre los países más
activos Francia y Alemania, con porcentajes superiores al 27% y 24%, respectivamente.
• Las empresas de alimentación constituyen el principal grupo de clientes del sector, si bien en
los últimos años la demanda de servicios logísticos ha alcanzado mayores niveles de crecimiento
en la industria de automoción y en la de productos electrónicos.
OPERADORES LOGÍSTICOS EN ESPAÑA. 2000
Número de empresas 160
Número de empleados 18.500
Número medio de empleados por empresa 116
Mercado (mill. Ptas.) 260.000
Crecimiento del mercado en valor (%) 20,8
Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) 36,7
Fuente: DBK sobre fuentes diversas.

Elaboración: SPIM.
2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratación de los servicios logísticos

• En 2001 sube medio punto el grado de subcontratación de actividades logísticas por parte de los
50 primeros cargadores españoles.
213
PIL T
La Externalización
• Aumenta el outsourcing, pero poco: los cargadores externalizan todos aquellos servicios que no
están ligados directamente a su actividad principal, subcontratando aquellos que consideran de
segundo nivel.
• Las principales razones de los cargadores a la hora de subcontratar los servicios logísticos son
la reducción de costes y la optimización de los recursos materiales y humanos.
• No se busca el incremento de la calidad del producto o la eliminación de ineficacias en la ca-
dena de suministros.
• Principales inconvenientes: incremento de los intermediarios y pérdida de control sobre el pro-
ducto y sobre el cliente.
• El transporte y el almacenaje, los más externalizados.
• El picking es el único servicio que reduce su nivel de subcontratación respecto a 2000.
• La gestión de stocks y el packing, los menos externalizados.
LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS

% de actividades subcontratadas a terceros en España para todos los sectores. Año 2001
214
PIL T
La Externalización
2.3. La evolución futura de los servicios logísticos: aspectos cuantitativos

Tendencias de la subcontratación en el mercado español. Horizonte a medio plazo
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN

3.1. La visión del contratante de servicios
• Aspectos específicos de la primera externalización.
– Identificación y cuantificación detallada de todos sus recursos (humanos, inmobiliarios, par-
que, medios de manipulación, sistemas informáticos…) asignados al proceso logístico.
– Idem de aquellos eslabones de la cadena logística que tenga subcontratados.
– Planificación de acciones, cronogramas y costes asociados para el reciclaje de sus actuales
recursos (de todo tipo) dedicados a su servicio logístico, y que quedarán ociosos tras el pro-
ceso de externalización.
• Aspectos comunes a la primera externalización o al cambio de operador logístico.
– Identificación de sus costes actuales.
215
PIL T
La Externalización
– Análisis de los requerimientos del servicio logístico que precisa:

- Ámbito geográfico.
- Plazos de servicio.
- Información ligada al servicio logístico.
- Costes asociados al servicio logístico.
- Servicios complementarios permanentes o coyunturales.
- Estándares de calidad del servicio.
- Planes de contingencia del operador.
– Determinación de las desviaciones que presenta su situación actual respecto a la estimada
como óptima.
– Elaboración de un listado de operadores logísticos profesionales que “a priori” cumplan los
requerimientos exigidos para prestar el servicio requerido.
– Elaboración del dossier de condiciones técnicas para orientar la petición de oferta a los ope-
radores logísticos.
3.2. El contenido del cuaderno técnico para la petición de oferta

• Descripción detallada del sistema logístico que tiene en la actualidad (servicio propio, servicio
subcontratado, mixto), con un análisis detallado de todos los parámetros de:
– Recursos de todo tipo asignados.
– Cuantificación de todos sus movimientos físicos, concretando:
- Volúmenes y ubicación de stocks.
- Criterios para la realización de picking (fifo, caducidades…).
- Tipología y cuantificación de pedidos.
- Matriz origen (detallada) destino (globalizada).
- Parámetros básicos de la distribución física capilar.
– Plazos de servicio.
– Circuitos y procesos administrativos.
– Trazabilidad del servicio.
216
PIL T
La Externalización
– Parámetros cualitativos.
– Otros.
• Parámetros básicos del nuevo servicio que desea, en base a la anterior desagregación, dejando
a criterio de los operadores ofertantes nuevos procesos, criterios y medios que contribuyan a
una optimización del servicio logístico demandado.
• Fijación de indicadores de calidad y niveles de los mismos que desea con carácter mínimo,
planes de contingencia, auditoría de calidad (autocontrol y externas).
• En su caso, recursos propios del cliente (humanos, inmobiliarios, móviles, de manipulación…)
que desea transferir al operador logístico en el proceso de externalización del mismo.
• Plazos de tiempo (cronograma) deseado para la entrada en servicio del operador (discrecional).
• Parámetros básicos sobre los cuales desea recibir la propuesta económica.
• Requerimientos de carácter informático asociado al servicio:
– Descripción del sistema.
– Flujos de información.
– Compatibilidad entre sistemas.
– Otros.
• Condiciones contractuales que desea incluir en el contrato de prestación del servicio:
– Duración del contrato.
– Confidencialidad de la información.
– Forma de pago y plazo de pago.
– Cláusulas de rescisión.
– Responsabilidades de ambas partes.
– Penalizaciones por incumplimiento.
– Otras.
• Relación de datos que el operador debe incluir sobre sí mismo en relación con su capacidad pa-
ra la prestación del servicio, características técnicas de sus recursos, concentración de riesgo
comercial, solvencia financiera y otros datos de interés.
• Persona(s) de contacto en demandante del servicio.
217
PIL T
La Externalización
• Condiciones de presentación de la oferta:

- Descripción y formato de contenidos:
- Funcionales.
- Procesos (manuales).
- Recursos.
- Sistemas de información.
- Económicos.
- Plazos.
- Programa de implantación.
- Ptos. requerimientos contractuales.
– Tipo de soporte de la información.
– Plazo de presentación.
– Persona(s) de contacto del operador.
3.3. La selección del operador logístico por el cliente

• Importancia de la decisión de selección del operador: externalización de un área estratégica
de la actividad del fabricante/distribuidor comercial.
• Análisis multicriterio para proceder a la selección:
1. Solvencia técnica del operador

• Evaluación de sus recursos:
– Inmobiliarios: tipo, características, capacidad, funcionalidad, ubicación geográfica.
– Medios de organización y manipulación de mercancías.
– Parque de distribución física: cuantificación, relación contractual (propia, subcontratada), dis-
tribución geográfica, estado, medios auxiliares (comunicaciones móviles, gps…).
– Idem para transporte de larga distancia.
– Recursos humanos: cuantificación por niveles jerárquicos y áreas funcionales intervinientes
en los servicios requeridos, formación (actual, reciclaje), experiencia.
218
PIL T
La Externalización
– Potencial de conflictos sociales:

- Convenios colectivos.
- Análisis Histórico.
• Evaluación de los sistemas de información:
– Ajuste a los requerimientos solicitados.
– Interconectabilidad entre sistemas.
• Evaluación del aseguramiento de la calidad:
– Certificaciones ISO (9.000, 14.000).
– Planes de contingencia.
2. Evaluación de métodos y procesos ofertados

• Procedimientos operativos, administrativos, informáticos:
– Ajuste a los requerimientos solicitados.
– Fiabilidad de los mismos.
– Flexibilidad y adaptabilidad a las modificaciones que se propongan.
– Reactividad.
– Proactividad.
3. Análisis económico
• Evaluación de las condiciones económicas propuestas:
– Segregadas por procesos.
– Diferenciadas por segmentos funcionales.
– Integradas.
– Programas a medio y largo plazo de reducción de costes.
4. Solvencia empresarial
• Análisis de la situación económico-financiera.
• Concentración de riesgo comercial. Aplicación a esta cuenta.
219
PIL T
La Externalización
• Trayectoria histórica del operador logístico.

• Accionariado: evaluación, volatilidad, consistencia.
• Integración en una red multinacional:
– Filial.
– Acuerdos operativos.
• Referencias de clientes del operador logístico. Evaluaciones.
• Nivel profesional, humano y accesibilidad de los directivos del operador.
El proceso de negociación: metodología para el operador logístico

• Consideraciones generales:
– Planteamiento por procesos globales.
– Equipo de negociación:
- Multifuncional.
- Estable.
– Proceso de negociación planteado como una primera fase de un proceso sucesivo que fina-
lice con la implantación del servicio al cliente una vez captado.
• Planteamientos básicos.
Asignación de un director del proyecto

Determinación de un equipo de apoyo (multifuncional).
Elaboración de la oferta:
• Análisis veraz y profundo de las necesidades del cliente:
– Cuantitativas.
– Cualitativas.
– Optimizaciones viables para dichas necesidades.
– Descripción y definición de procesos y métodos optimizados para la prestación del servicio.
• Descripción y cuantificación de los medios necesarios para la prestación del servicio.
• Cronograma de la posible implantación de los servicios.
220
PIL T
La Externalización
• Elaboración de la oferta económica.

– Análisis de los costes asociados al servicio planteado.
– Niveles de rentabilidad deseados.
– Márgenes de negociación con el cliente.
Concreción de interlocutores por ambas partes

Máxima concreción (reevaluación) con el cliente de los procesos y medios para la prestación del
servicio.
Elaboración de un manual de procedimientos consensuado para la prestación del servicio:

• Requerimientos operativos.
• Requerimientos de información.
• Requerimientos administrativos.
Confirmación exacta de los parámetros de calidad requeridos:

• Concreción de los indicadores de medida de calidad del servicio.
• Niveles exigidos a dichos indicadores.
• Autocontrol y auditorías externas (cliente, terceros).
• Confirmación de planes de corrección de desviaciones (incidencias y otras) y de contingencias.
Reevaluación y concreción con el cliente de los aspectos económicos ligados a la prestación del
servicio.
• En base a los datos aportados por el cliente y validados por el operador.
• Fijación de un periodo de confirmación práctica de los datos anteriores. Previsión de modificaciones.
Programas internos del operador de formación específica derivada de las necesidades del cliente.
En su caso, programas específicos asociados a la internalización de recursos trasvasados por el
cliente, dentro de los esquemas anteriores.
221
PIL T
Cómo generar valor
en la cadena de suministro:
las mejores prácticas
Índice
1. LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................................................................ 225

2. RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMÁTICA HABITUAL .................................................................................................................. 225
3. INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAÑÍA ............................................................................................................................. 226
4. MARCO DE ACTUACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................................................................................................... 226
5. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN DE VENTAS..................................................................................................................................... 227
5.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 228
5.2 Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricación .............................. 228
5.3 Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronóstico............ 229
5.4 Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando información de vendedores y de gerencia .......................................... 229
5.5 Utilizar más de un método de pronóstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad ................................................................ 230
5.6 Recopilar los datos y la información de más de una fuente ........................................................................................................... 230
5.7 Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones.............................................................................................. 231
6. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO................................................................................................................................................ 231
6.2 Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía ..................................................................... 232
6.3 Selección de una estrategia de centralización/descentralización de compras basada en la estrategia global de la compañía .. 232
6.4 Reduzca al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas .............................................................. 233
6.5 Integración del proceso de compras y reducción de tiempos ......................................................................................................... 233
6.6 Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento .......................................................................... 234
6.7 Fomentar el e-Procurement ............................................................................................................................................................. 234
7. FABRICACIÓN / PRODUCCIÓN........................................................................................................................................................... 235
7.2 Adapte la cadena de producción para acelerar el flujo de materiales ........................................................................................... 235
7.3 Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricación................................................................................... 236
7.4 Emplee técnicas de fabricación continua para aumentar velocidad de respuesta al mercado...................................................... 237
7.5 Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena de suministro .............................................. 237
7.6 Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas................................................................................... 238
8. ALMACENAMIENTO ............................................................................................................................................................................ 239
8.1 El almacén como centro de transformación de producto................................................................................................................ 239
8.2 El almacén como canalizador de la distribución ............................................................................................................................. 239
8.4 Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente.......................................................................................... 240
8.5 Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala....................................................................................... 241
8.6 Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos............................................ 241
8.7 Utilización de un sistema de gestión de almacenes ....................................................................................................................... 241
8.8 Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios.................................................................................... 242
9. TRANSPORTE........................................................................................................................................................................................ 243
9.2 Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva................................................................. 244
9.3 Consolidación de las operaciones logísticas................................................................................................................................... 245
9.4 Utilización de la tecnología para crear operaciones simples y más eficientes. ............................................................................. 246
9.5 Gestión de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economía. ............................................................. 246
10. VENTA..................................................................................................................................................................................................... 247
10.2 Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente.................................................................................. 248
10.3 Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas del cliente
y los recursos disponibles de la empresa........................................................................................................................................ 249
10.4 Automatice la fuerza de ventas....................................................................................................................................................... 249
10.5 Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor añadido.............................................................................................. 250
10.6 Ate la remuneración o los ‘bonus’ a los beneficios y a la satisfacción del cliente. ....................................................................... 251
224
PIL T
Cómo generar valor en la cadena
de suministro: las mejores prácticas
1. LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la
materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente
final.
Entendemos por funciones aquellas áreas de la compañía con responsabilidad sobre una parte de
la cadena de suministro: la función de compras, responsable de la adquisición de mercancías y ser-
vicios en las condiciones más óptimas para la compañía; la función de planificación, responsable
de predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de nuestros productos y servicios...
Los procesos son el conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades intrínsecas de
la cadena de suministro: el proceso cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los
pedidos de venta, entregar y recepcionar productos, facturar a los clientes y gestionar las cuentas
o el proceso compras-pagos, donde encontramos las siguientes actividades: identificación de ne-
cesidades, petición de ofertas, negociación con proveedores, aprovisionamiento, recepción de mer-
caderías, verificación de las facturas recibidas y la emisión de los pagos…
Del párrafo anterior se deduce que las actividades constituyen aquellas acciones individuales que
componen un proceso.
2. RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMÁTICA HABITUAL

Los principales retos que deben afrontar las compañías y que las sitúa en un entorno cada vez
más competitivo son:
• Maduración de los mercados.
• Mercados cada vez más caprichosos e impredecibles.
• Globalización: ampliación de mercados.
• Mayor exigencia de los clientes tanto en producto como en servicio.
Estos retos unidos a los problemas habituales de la cadena de suministro como los altos niveles de
inventarios, niveles de servicio alejados de los deseados, márgenes decrecientes…, nos demues-
tran que la óptima gestión de la cadena de suministro puede situar a las compañías en un posi-
cionamiento aventajado respecto a los competidores.
225
PIL T
3. INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAÑÍA

La optimización de la cadena de suministro permite aplicar iniciativas que aumentan directamen-
te el valor de la compañía/valor del accionista.
Dichas iniciativas impactan directamente sobre el aumento de los ingresos de la compañía mediante
la consecución del incremento del nivel de servicio, la minimización de las roturas de stock, y de las
devoluciones…, y sobre la reducción de los costes de las operaciones atacando costes de alma-
cenamiento, transporte, compras y administrativos. El incremento de los ingresos unido a la re-
ducción de los costes de las operaciones redundan en una mejora del EBITDA (Beneficio antes de
intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones) de la compañía.
Otras iniciativas persiguen la reducción del activo circulante mediante la consecución de niveles de
inventario menores, periodos de cobro de clientes inferiores…, y la reducción de activos fijos por
optimización de la red logística. El resultado es una necesidad menor de niveles de inversión por
parte de la compañía.
La consecución de un incremento del EBITDA, así como la reducción de las inversiones, se tradu-
ce directamente en un incremento del valor del accionista.
Aumento de los Ingresos

Aumento del EBITDA
Reducción del coste
de las Operaciones
Aumento del Valor del Accionista
Reducción del
Activo circulante
Reducción de Inversiones
Reducción de
Activos fijos
4. MARCO DE ACTUACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Las principales áreas de actuación en la cadena de suministro sobre las que una compañía debe ac-
tuar son:
• Planificación.
• Compras/Aprovisionamiento.
• Fabricación.
226
PIL T
• Almacenamiento y transporte.
• Venta.
Modelo gráfico de la cadena de suministro:
A continuación presentamos una relación de las mejores prácticas en cada una de las áreas de la
cadena de suministro, que tienen como objetivo conseguir una mayor competitividad de la com-
pañía, así como la consecución de un mayor valor para el accionista.
5. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN DE VENTAS

La previsión de ventas es en parte ciencia y en parte arte. Como ciencia, el pronóstico requiere una
base fuerte en matemáticas y estadística; como arte, requiere experiencia de primera mano. Las
compañías combinan idealmente métodos cuantitativos y cualitativos de pronóstico para predecir
con la mayor exactitud posible la demanda prevista para sus productos y servicios. Aunque los pro-
nósticos confían pesadamente en datos históricos, el juicio experimentado de los profesionales
de la compañía también desempeña un papel muy importante. La experiencia de primera mano es
inestimable para alisar posibles distorsiones en los datos que podrían conducir a conclusiones erró-
neas.
El pronóstico puede parecer una parte muy pequeña dentro del gran puzzle de las operaciones
corporativas, pero es sin duda un proceso con implicaciones de gran envergadura y no simple-
mente en el área de ventas y de fabricación.
Una previsión de ventas bien planificada y ejecutada ayuda a las compañías a mejorar todos los as-
pectos de su negocio mejorando la toma de decisiones en áreas críticas tales como producción, per-
sonal y logística. Unas previsiones correctas y fiables ayudan enormemente a que el funcionamiento
de las compañías sea como el de una máquina bien engrasada: produciendo las cantidades justas
227
PIL T
de producto en el momento adecuado, moviendo y rotando adecuadamente los inventarios, y evi-

tando las pérdidas asociadas a excedentes en inventarios. Además, los lazos con los clientes se so-
lidifican, debido a que los clientes desarrollan una mayor confianza en la capacidad de la compa-
ñía para resolver constantemente sus necesidades.
5.1. Mejores prácticas

Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente el pronósti-
co de ventas y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en
sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio.
5.2. Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de
ventas y fabricación
Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos desarrollarán sus pronósticos
individualmente para resolver las necesidades de su propia planificación. Los resultados son una
duplicación de esfuerzos y de previsiones que en ocasiones pueden llegar a ser contradictorias
entre sí. Crear un único pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas
en una información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las mismas
proyecciones de ventas.
Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para planificar sus activida-
des. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos se comunican raramente el uno con
el otro; de hecho, están separados a menudo físicamente pudiendo estar situados en diversos
edificios o incluso en diferentes ciudades. El inventario es a menudo el puente de unión entre es-
tos dos grupos funcionales porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades
de ambos. Desgraciadamente, esto es una solución muy costosa.
Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico unificado es una manera
eficaz de reconciliar las ventas con las metas de fabricación. Con una previsión fiable de los nive-
les de ventas a corto, medio y largo plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma con-
siderable y aumentar la frecuencia en la rotación de stocks.
228
PIL T
5.3. Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes res-
ponsabilidades en el pronóstico
Asignar la responsabilidad del proceso a un único propietario que ha de coordinar y asegurar que
los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando. Muchas com-
pañías descubren mientras consolidan sus previsiones, dos o más pronósticos de ventas creados
por áreas separadas dentro de la compañía, y con resultados bastante diversos.
La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que consume mucho tiempo; de-
be, por tanto, tener la suficiente atención y disponibilidad de tiempo por parte del propietario del
proceso. La descripción de funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarifi-
cada de forma que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario
del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para la realización
de las previsiones de ventas y de la planificación en general.
5.4. Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando información de vendedores

y de gerencia
La mayoría de las compañías que realizan previsiones fiables parten de estadísticas y datos históri-
cos para generar una previsión objetiva. Después ajustan los datos obtenidos con el conocimiento de
los expertos de dentro y fuera de la organización. El nivel ejecutivo de decisión es quien mejor puede
pronosticar la demanda a nivel de líneas de productos o de mercados enteros, mientras que los ven-
dedores contribuyen en sus pronósticos al nivel de producto individual (SKU). En algunos sectores, los
clientes pueden también contribuir al encontrarse más cerca de los consumidores finales.
Los pronósticos de ‘abajo hacia arriba’ (partiendo de la fuerza de ventas) y de ‘arriba hacia abajo’
(partiendo del pronóstico de los ejecutivos) aprovechan las sinergias de cada uno de los grupos pa-
ra producir un pronóstico mucho más fiable.
El grado de implicación de la fuerza de ventas en las previsiones dependerá de la industria y del ta-
maño de la base de clientes. A menor número de clientes por cada vendedor, mayor es el papel de
la fuerza de ventas; a mayor número de clientes y variabilidad en los mismos, más pequeño es el
papel que puede jugar la fuerza de ventas. Los vendedores de productos industriales tienen a me-
229
PIL T
nudo un papel crítico en el proceso del pronóstico, ya que tienen contacto directo y frecuente con
sus clientes. Los vendedores de los productos de consumo pueden estar menos implicados, pueden
tener poco o ningún contacto con los consumidores reales, ya que se trabaja a través de distribui-
dores o de minoristas.
Es importante que las compañías utilicen cualquier información ofrecida por los vendedores o ter-
ceros. Pedir que los vendedores proyecten ventas y después no hacer caso de sus proyecciones ha-
ce perder un tiempo muy valioso y lo que es más peligroso, puede generar una desmoralización ge-
neral de la fuerza de ventas.
5.5. Utilizar más de un método de pronóstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad
Las previsiones más fiables se logran mediante el resultado de combinar métodos basados en da-
tos y métodos deductivos basados en la experiencia de los expertos. Factores tales como ciclos del
producto, diversidad de clientes y niveles de publicidad y de promoción, debe tener influencia so-
bre el método de pronóstico a utilizar. La fusión de varios métodos para crear un pronóstico final
permite asegurar que se han utilizado los mejores datos de entrada de información.
Los métodos utilizados también deben tener en cuenta si se está creando una previsión a largo pla-
zo, medio o corto plazo, puesto que cada tipo de pronóstico responde a diversos propósitos. Las pre-
visiones a largo plazo se utilizan en el ámbito estratégico; las de medio plazo para la planificación
de ventas, de marketing y de asignación de recursos, y las previsiones a corto plazo para dirigir y
programar la producción determinando los niveles de inventario en cada momento y de cash-flow
para las compras de suministros.
Los pronósticos se pueden afinar con métodos complementarios de predicción tales como un sis-
tema de detección temprana. Un sistema de este tipo puede combinar el análisis actual del mer-
cado y de las tendencias económicas con pequeñas pruebas de mercado para avanzar en el interés
del cliente por un producto.
5.6. Recopilar los datos y la información de más de una fuente

Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede responder más rápida
230
PIL T
y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser más competitivo.

Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más fácilmente accesi-
bles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas deberán recoger datos internos
y externos y generar sus propios datos primarios cuando no estén disponibles de otras fuentes. Con-
sensuar la información recibida por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ejecutivos…, es su-
mamente importante para la obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas
tecnológicas para analizar detalladamente los patrones de compra de nuestros clientes.
5.7. Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones

Demasiado a menudo los pronósticos se toman como evangelio, pero hay que tener en cuenta
que cualquier pronóstico va a incluir siempre un error. Poder estimar el potencial de error (desvia-
ción) en una previsión ayudará siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión.
La exactitud en los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas ventas. Esta actividad
proporciona una información muy útil para ajustar los modelos de cálculo de las previsiones (cam-
bio en las constantes de los modelos, eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición
de nuevos períodos) y para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronósti-
co también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por debajo se
está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces poner al día con los nue-
vos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en los modelos.
6. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
El objetivo fundamental de la función de compras es adquirir mercancías y servicios para la com-
pañía con la calidad óptima, en la cantidad correcta, de una manera oportuna y a un coste total lo
más bajo posible. Las mercancías y los servicios comprados representan una gran parte del total de
costes de una compañía: 30 por ciento en las compañías de servicio y 70 por ciento para los fabri-
cantes; por tanto, un proceso eficaz de compras beneficia directamente la rentabilidad de la com-
pañía. Además, la calidad en este proceso afecta directamente a la satisfacción del cliente sobre
el producto. La capacidad de la función de compras de maximizar el valor del producto mientras re-
231
PIL T
duce al mínimo los costes, ha hecho que se hayan priorizado en los últimos años el desarrollo de
estrategias eficaces de compras.
La posibilidad de emplear Internet para enviar y recibir datos de compras de forma automatizada
ha permitido que el personal dedique menos tiempo a las transacciones del proceso, liberándoles
para centrarse en un trabajo más estratégico y de valor añadido para la organización como la lo-
calización de proveedores y la negociación de contratos.

Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo comprado, el valor
monetario del mismo y la importancia estratégica para la compañía. Cada vez más, las compañías
están descentralizando las compras de artículos no estratégicos entre los usuarios finales y opti-
mizando el conocimiento de la función de compras en la obtención de los artículos más críticos y
estratégicos.
6.2. Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía

Las compañías con las mejores prácticas reconocen que la función de compras debe estar alinea-
da con la estrategia global de la compañía. El departamento de compras debe entender el plan
estratégico de la compañía, conocer hacia dónde se dirige la compañía y cuál es la estrategia de
producto de la compañía de cara al futuro. Las compañías solucionan esta necesidad incluyendo
al responsable del departamento de compras en las reuniones de gerencia de la compañía y re-
quiriendo a otros departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras.
6.3. Selección de una estrategia de centralización/descentralización de compras basa-

da en la estrategia global de la compañía
La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o descentralización de las compras
depende de su organización, de sus productos y del grado de sinergias entre los artículos y servicios
comprados. Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias
primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras. Esta función centrali-
232
PIL T
zada permitirá consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades y a través de
los mayores volúmenes de compra, conseguir unos costes más bajos y una calidad y servicio mejor.
Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para las
piezas y los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura descentralizada permi-
tiendo un contacto más cercano entre compradores y proveedores.
No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una administración central de la función
de compras a través de la definición de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio
óptimo de una compañía entre la centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una
revisión continua de necesidades y de ajuste.
6.4. Reduzca al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas
El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de fac-
turas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la función de compras. Ade-
más distrae al personal que compra de deberes más importantes, más a largo plazo y más es-
tratégicos como encontrar nuevas fuentes de materiales y negociación de contratos. Las mejores
compañías evalúan el valor económico de cada etapa de la función y eliminan aquellas que no
agregan valor, automatizan la actividad con tecnología y transfieren sobre el usuario final di-
chas etapas. Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen costes
y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos transaccionales y más
estratégicos.
6.5. Integración del proceso de compras y reducción de tiempos

Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del
producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación dentro de la compañía, y
también coordina a terceros de fuera de la compañía. El proceso resultante debe tratarse no
como un encadenamiento de pasos o secuencia de actividades, sino como una red de muchas
actividades que deben gestionarse simultáneamente.
El proceso de compras se acelera drásticamente cuando la información asociada a órdenes e in-
233
PIL T
ventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo real a través de
Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultáneamente.
Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran actividades redun-
dantes que pueden ser eliminadas.
6.6. Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento

La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para actividades más estra-
tégicas, tales como trabajo en diseño de productos, sourcing y negociación de las mejores condi-
ciones con los proveedores. Para lograr este objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto
más amplio de habilidades, incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, fo-
calización en el proveedor, mayor conocimiento de las condiciones del negocio, etc.
Las mejores prácticas entrenan a sus compradores para centrarse en algo más que en los costes,
ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción del proveedor/cliente y
las características técnicas de los materiales.
6.7. Fomentar el e-Procurement

El e-Procurement automatiza el proceso de compras, a través del software y de la tecnología de In-
ternet, y mejora la relación entre el comprador y el vendedor compartiendo la información dentro
y fuera de la compañía. Permite a través de la red hacer transparente a los compradores y a los pro-
veedores la información que circula por el circuito de compras. Esta transparencia promueve un sis-
tema integrado con el proveedor, una duración de ciclo de la orden más corta, un inventario más
exacto y una relación más estable que repercute en menores costes.
Para alcanzar estas ventajas, las mejores prácticas eliminan ineficacias del proceso antes de im-
plantar el e-Procurement. También limpian sus bases de datos para evitar automatizar expedientes
inexactos y/o duplicados. La función de compras idea las reglas de negocio que establecen el flu-
jo de órdenes y de pagos para permitir que las transacciones viajen a través del sistema sin ningún
descuido. Un conjunto de reglas correctamente formuladas permite que los usuarios finales com-
pren sus artículos a través de sus ordenadores y que contribuyan al desarrollo de las operaciones.
234
PIL T
En la práctica, dar a cada usuario final un perfil de seguridad que indica el límite aplicable del
gasto y los tipos de compras autorizadas. Los catálogos en línea limitan las selecciones de artícu-
los mostrando proveedores preferidos y precios negociados. Las órdenes que se conforman con es-
te procedimiento van directamente al proveedor sin ninguna autorización adicional. Una orden fue-
ra del circuito es una anomalía que se gestiona automáticamente por un supervisor asignado para
su control.
7. FABRICACIÓN / PRODUCCIÓN
En un ambiente competitivo en el cual los consumidores dan por sentado que los productos han
de ser de alta calidad y a bajos precios, los fabricantes persiguen adelantarse al mercado como el
principal vehículo para lograr una ventaja competitiva. El permanecer por delante de la competen-
cia requiere que las compañías empleen todos los recursos a su disposición para identificar y eli-
minar los obstáculos que impiden adelantarse al mercado. La globalización, la conglomeración cor-
porativa e Internet intensifican la carrera.
Las compañías con las mejores prácticas utilizan varias alternativas para aumentar la velocidad a
la cual los productos llegan al cliente. Las estrategias internas van desde sofisticadas soluciones
de software para resolver problemas complejos de ingeniería, hasta otros pasos necesarios para la
mejora continua en el proceso de producción. Externalizando, las compañías se apoyan en recursos
terceros y en la experiencia de aliados como arma para competir contra otras cadenas de sumi-
nistro de su mercado.

Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente la producción y la
distribución de sus productos o servicios y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las
industrias líderes en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio.
7.2. Adapte la cadena de producción para acelerar el flujo de materiales

La supervivencia de un fabricante depende de la capacidad de entregar el producto adecuado a su
235
PIL T
mercado antes que su competencia, es decir, que cuanto más rápido sea el flujo de materiales en el
proceso de ensamblaje de un fabricante, mayor será su capacidad de generar una ventaja competitiva.
Para acelerar la conversión de las materias primas en productos acabados, los fabricantes adaptan
sus líneas de producción para eliminar las distancias que separan a los trabajadores del equipo
de producción, así como de la información que necesitan para desarrollar sus tareas y tomar deci-
siones. Acercando la tecnología y el conocimiento necesarias para crear un producto, las compa-
ñías líder aseguran un movimiento más rápido del producto al mercado.
Los fabricantes comprimen el espacio físico reduciendo al mínimo la distancia que el producto en
curso debe recorrer a través de las cadenas de producción, reduciendo asimismo la distancia entre
los empleados y los materiales requeridos. Los fabricantes también comprimen la distancia con el
objetivo de que los empleados puedan realizar tareas múltiples de producción y sustituyen la do-
cumentación en papel por ordenadores en red.
Un fabricante de material médico de Cincinnati (Ohio), recortó la duración de su ciclo de fabrica-
ción, disminuyó el nivel de inventario total y redujo el tamaño del lote de producción, gracias prin-
cipalmente a haber minimizado las distancias del trabajo en curso a lo largo de su planta. Los em-
pleados que en su momento realizaban una operación en una máquina de la planta de fabricación
estática, ahora realizan tres o cuatro procesos, moviéndose entre varias máquinas en células de
trabajo en forma de “U” o en forma de “L” configuradas para reducir la distancia recorrida por ca-
da componente del producto y su proceso. Las reconfiguradas cadenas de producción han aumen-
tado la calidad y han reducido el espacio de planta, eliminando al mismo tiempo todo movimiento
redundante en el área de fabricación.
7.3. Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricación

La complejidad de las fábricas modernas impide que incluso los mejores ingenieros solucionen
todos los problemas técnicos que conducen al derroche; hay simplemente demasiada información
a manejar. El software proporciona buenas soluciones a los problemas de fabricación porque pue-
de gestionar mucha más información que cualquier persona.
Empleando un software debidamente seleccionado, las compañías que aplican las mejores prácti-
236
PIL T
cas aprovechan el potencial de la tecnología para reducir el derroche en forma de defectos de

producto, trabajadores y máquinas ociosas, movimientos innecesarios u oportunidades de aumen-
tar el beneficio.
Los fabricantes tienen a su disposición softwares que optimizan y mantienen el funcionamiento y
las capacidades de los equipos, simulan planes para procesos de fabricación hipotéticos y ajustan
los mix de producto para maximizar el beneficio.
7.4. Emplee técnicas de fabricación continua para aumentar velocidad de respuesta al

mercado
Los consumidores han pasado de solicitar productos fiables y uniformes a demandar productos per-
sonalizados atendiendo a sus necesidades. Los fabricantes, por lo tanto, deben responder de for-
ma flexible a las preferencias cambiantes del cliente ofreciendo una variedad más amplia, pre-
cios más bajos y mayor calidad, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores
de la era de la información.
Basándose en técnicas de fabricación japonesas (JIT) establecidas desde hace mucho tiempo y ayu-
dada por los avances tecnológicos más recientes, la cadena de producción ha alineado las efi-
ciencias de la producción en masa con la especialización y velocidad requeridas para ganar una ven-
taja competitiva. La fabricación continua se abastece de los materiales de los proveedores a
partir de procesos de producción sincronizados; también responde más rápidamente a la demanda
del cliente eliminando actividades no productivas y centrándose en la calidad del producto, la me-
jora de proceso, la flexibilidad del trabajo y las habilidades del trabajador, todo ello apostando
por unas relaciones más cercanas a los clientes y a los proveedores.
7.5. Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena
de suministro
Los proveedores, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas han aprendido que deben co-
ordinar sus actividades de negocio y procesos para reducir al mínimo sus costes totales y para ma-
ximizar su eficacia en el mercado. Solamente juntando sus fuerzas y actuando como una sola arma
237
PIL T
competitiva se podrá competir contra sociedades más innovadoras y más agresivas que ellas.
Las mejores compañías reconocen la ‘locura de aislarse’ y consolidan lazos con miembros elegidos
de su cadena de suministro para ganar ventajas competitivas. Una vez definidos los vínculos de co-
operación, los socios comparten la información a través de las redes electrónicas que optimizan
la eficacia de procesos a través de la red.
7.6. Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas

Cuanto más pronto el producto alcanza su mercado, más pronto puede ser comprado por los clien-
tes, accionando la reposición del producto y generando beneficio para el fabricante. Esta simple ló-
gica explica las enormes ventajas de que gozan los fabricantes que entregan los productos al
mercado antes que la competencia.
Para agilizar la entrega de productos al mercado, las compañías más evolucionadas explotan las
oportunidades de coste y servicio proporcionadas por operadores logísticos. El outsourcing a ope-
radores logísticos permite que los fabricantes eviten el coste directo de entregar productos al mer-
cado y que inviertan más en su capacidad de fabricación y venta de productos. Los mercados de
transporte on-line, subastas virtuales de transporte conducidas sobre Internet, proveen a los fa-
bricantes de una herramienta de comparación y selección de operadores logísticos en una indus-
tria altamente fragmentada. Seguir y rastrear los envíos con tecnología computerizada sofisticada
y vía satélite, se está convirtiendo en una práctica cada vez más importante para los fabricantes,
en un mercado donde la información en tiempo real es un requisito exigido por clientes y provee-
dores de la cadena de suministro para conocer la localización exacta de sus envíos.
Los fabricantes aumentan la velocidad y la exactitud de sus envíos aplicando técnicas “Just-In-Time” a
su logística. Recibir los materiales en el suelo de la planta, los envíos “cross-docking” y la combinación
de envíos en tránsito, permiten que las compañías reduzcan los costes de llevar materiales y productos
acabados a través de la cadena de suministro al consumidor lo más rápidamente posible. Cuando los fa-
bricantes localizan sus recursos cerca de áreas clave logísticas tales como aeropuertos, carreteras, fe-
rrocarriles y puertos marítimos –manteniendo del mismo modo a sus proveedores dentro de su proximi-
dad física– la velocidad de atender al mercado aumenta, mientras que los costes del transporte disminuyen.
238
PIL T
8. ALMACENAMIENTO
El papel de la función de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente en los últimos años co-
mo resultado de la tendencia cada vez mayor hacia la gestión integral de la cadena de suministros.
Las mejores compañías en este campo han identificado rápidamente la importancia del almacén
como elemento fundamental de la cadena de suministros y, por tanto, la oportunidad de añadir
valor en términos de personalización del producto y de mejora de servicio al cliente. De hecho, mu-
chas compañías ven la fase de almacenamiento como la última oportunidad de satisfacer las de-
mandas de los clientes en cuanto a la obtención de productos cada vez más nuevos y personaliza-
dos, y con una entrega cada vez más rápida. Consecuentemente, las mejores compañías están
haciendo hoy grandes esfuerzos para redefinir sus almacenes, pasando éstos de ser recursos pa-
sivos a ser agentes activos clave de cara a obtener una mayor eficiencia global en la cadena de su-
ministros.
8.1. El almacén como centro de transformación de producto

Para satisfacer la demanda cada vez mayor del consumidor por productos personalizados para re-
quisitos particulares, muchas compañías esperan hoy de un almacén mucho más que el simple al-
macenaje y distribución de sus productos; esperan también que proporcionen servicios de trans-
formación del producto. Los fabricantes, por ejemplo, posponen el ensamblaje final hasta la etapa
de almacenaje para permitir la realización de cambios de última hora antes de enviar el producto
final a los clientes. Asimismo, muchos almacenes realizan servicios de valor añadido tales como
conformación, etiquetado y empaquetado para sus clientes, etc.
Las mejores compañías desarrollan estrategias de almacenamiento enfocadas a aportar un mayor
valor añadido al cliente y reajustan sus almacenes para facilitar estas nuevas funciones.
8.2. El almacén como canalizador de la distribución

Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada vez más exigente, y para
mantener los niveles de inventario en un mínimo, los almacenes se centran hoy en mover y no en
guardar los productos. Aplican una gran variedad de herramientas y de técnicas para reducir la du-
239
PIL T
ración de cada ciclo de inventario. Éstos incluyen, por ejemplo, software de gestión de almacenes
y de sus recursos asociados y tecnologías avanzadas para la agilización de las operaciones en los al-
macenes. Algunas compañías también buscan mejorar la canalización del producto consolidando sus
almacenes en un centro de distribución principal y externalizando sus funciones de almacenaje.
Ampliando las funciones del almacén, para incluir dichos servicios de valor añadido como perso-
nalización y rapidez, las mejores compañías han conseguido que el proceso de almacenaje contri-
buya a mejorar el producto y el servicio al cliente, y hacer del almacén un factor fundamental den-
tro de la cadena de suministro.

Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente la función
de almacenaje y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes
en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio.
Hay dos objetivos principales que las mejores compañías se esfuerzan en alcanzar en el proceso de al-
macenamiento: proporcionar servicios de valor añadido como la adaptación a los requisitos particulares
del cliente y la capacidad para mover esos productos a través del almacén lo más rápidamente posible.
Las compañías que alcanzan estas metas siguen las siguientes pautas:
8.4. Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente

Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las com-
pañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo que los productos estén dispo-
nibles para los clientes que los desean, en el momento en que los necesitan. En este nuevo marco
competitivo, la creciente personalización del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y
principal finalidad de los almacenes modernos.
De hecho, las mejores compañías en este campo ven la fase de almacenamiento como la última opor-
tunidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y mantener una ventaja competitiva. Con-
secuentemente, han identificado varias formas de crear oportunidades adicionales en el almacén.
Las estrategias que prevalecen incluyen servicios de valor añadido que incorporan funciones tales
240
PIL T
como la conformidad de la etiqueta, empaquetado personalizado, así como el retraso del ensam-
blaje final hasta la fase del almacén.
8.5. Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala

Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de plataformas regionales cer-
canas a los mercados locales, muchas compañías están descubriendo hoy las ventajas económicas
de consolidar almacenes múltiples en un solo recurso central. La centralización del almacén baja
el coste de las operaciones porque reduce el número de los recursos necesarios así como la canti-
dad de inventario.
Muchas compañías alcanzan rápidos ahorros en el proceso de consolidación seleccionando un al-
macén central en función del equilibrio de costes entre el suelo, la mano de obra y el transporte de
los productos. Las mejores compañías consideran prioritario crear un sistema de información cen-
tralizado para asegurar una calidad de datos máxima en el almacén consolidado.
8.6. Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo
de productos
Durante los últimos años, algunas de las mejores compañías han desarrollado con detalle nuevos dise-
ños (lay-outs) que permiten flexibilizar las operaciones del almacén. La flexibilidad incorporada permite
que los almacenes hagan mejor uso del espacio y aseguran un flujo más eficiente del trabajo.
Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén para adaptarlos a
diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien diseñado realza la productividad del
trabajador.
8.7. Utilización de un sistema de gestión de almacenes

Hoy en día en la mayor parte de almacenes, un correcto sistema de gestión sirve de puente vital
entre producción, planificación de operaciones y gestión de envíos. Las mejores compañías en es-
te campo escogen software gestión de almacenes (WMS: Warehouse Management Systems) con
una amplia experiencia en las mejores estrategias de almacenamiento para diversos tipos de al-
241
PIL T
macenes, sin importar el conocimiento por parte de los vendedores de la industria vertical en el que
opera la compañía.
Como sistema ejecutivo, el WMS maneja los recursos del almacén (espacio, equipos, tareas y
flujo de materiales) para mover el inventario lo más eficientemente posible. Por otra parte, cuan-
do está equipado con sistemas de identificación automática y de recogida de datos (tales como co-
dificación por barras y sistemas de comunicación de datos por radiofrecuencia) el WMS se con-
vierte en una herramienta de inventario altamente eficaz.
Además, el WMS reduce al mínimo el tiempo muerto en el almacén alertando a encargados y a tra-
bajadores del almacén de las tareas que pueden ser interpoladas, es decir, realizadas simultánea-
mente. Muchas compañías han mejorado la eficacia de su cadena de suministros al integrar su WMS
con otros sistemas logísticos y tecnológicos, como sistemas de gestión de pedidos (OMS) y siste-
mas de gestión de transportes (TMS). Los sistemas integrados aumentan no sólo la productividad en
el almacén, sino también mejoran la comunicación del vendedor-cliente y la exactitud del envío.
8.8. Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios

En un esfuerzo por reducir costes, así como por satisfacer las demandas cada vez más exigentes de
los clientes, las compañías se están deshaciendo de sus almacenes privados en beneficio de op-
ciones externas. Aunque no es una solución universal, la externalización es una alternativa barata,
basada en la comparación de costes internos contra los externos.
Al elegir la opción externalizada, las compañías prefieren el leasing de un almacén externo para ges-
tionar el inventario de forma continua, pero pueden también alquilar otros almacenes para solucio-
nar emergencias y situaciones de almacenamiento temporal. Los almacenes públicos permiten a
un grupo de compañías converger los servicios y las soluciones optimizando y minimizando costes.
Debido al crecimiento de muchos proveedores externos de almacén y a la ampliación de sus ser-
vicios al negocio de la logística, muchas compañías también se aprovechan hoy de los servicios
de valor añadido que ofrecen como la expedición del transporte y la carga.
Progresivamente, las compañías llegan incluso a designar a proveedores externos como coordina-
dores de sus cadenas de suministros cuando consideran que las actividades de almacenamiento
242
PIL T
son un factor clave para el éxito de la compañía de cara a conseguir una mayor eficiencia y profe-
sionalización en el proceso. Los proveedores se seleccionan mediante un análisis detallado de las
credenciales de los candidatos y del análisis de costes.
9. TRANSPORTE
El cliché “dar un plazo de cuatro a seis semanas para la entrega” refleja la extendida visión que las
compañías tenían hacia el transporte y entrega de productos. Incluso en décadas recientes, cuan-
do las compañías comenzaron a mejorar sistemáticamente la calidad del producto, tomaron a me-
nudo la entrega del producto como algo dado. Sin embargo, en algunas situaciones la calidad
puede sólo ser relevante si es entregada a tiempo. Como por ejemplo, ¿importaría la calidad de
un órgano humano para trasplante si no llegara a tiempo?
El transporte es el proceso físico de mover los productos a su destino, la entrega es el conjunto
de servicios que rodean al transporte, tal como información, comunicación sobre los productos en
tránsito y de productos entregados, etc. La importancia del transporte y de la entrega no puede ser
minimizada: la producción misma depende de la salida y entrada oportuna de materias primas, de
piezas y de ensamblajes parciales, y la satisfacción del cliente depende de la salida de mercancías
acabadas en los plazos convenidos.
El coste y la complejidad del transporte y de la entrega son fundamentales. Según una encuesta
realizada en la industria, los costes medios del transporte y de la entrega rondan de un 7 a un 8 por
ciento de los ingresos totales del negocio de fabricación, constituyendo una de las partidas más
significativas en la cuenta de resultados. Por lo tanto incluso una pequeña mejora en eficacia se
traduce en ahorros impresionantes y sustanciales de beneficios.

En el cuerpo humano los órganos realizan funciones específicas, trabajando para el beneficio de un
todo, formando un sistema completo. Así pues, también en la empresa los procesos discretos fun-
cionan juntos como parte de sistemas más grandes e integrados.
El transporte y la entrega deben funcionar junto con los procesos de inventario, almacenaje y pre-
243
PIL T
paración de productos. La logística abarca todas las operaciones que mueven productos a las lo-
calizaciones designadas.
Un hígado sano, arterias y venas eficientes, y un corazón fuerte crean un sistema circulatorio que
transporta los alimentos con eficacia a través del cuerpo. Del mismo modo, la eficacia en la ges-
tión de inventario, almacenamiento, envío, transporte, salida y movimientos de los productos al lu-
gar deseado en el tiempo correcto deben estar integrados a lo largo de los procesos logísticos.
Las mejores prácticas que siguen tratan algunas iniciativas para la mejora de la calidad, la reduc-
ción de los costes de transporte y de entrega de productos.
9.2. Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva
Los clientes no piensan en términos de lo bien que una compañía entrega sus productos, sólo per-
ciben si reciben o no los productos deseados, y si están disponibles cuando, donde y como es
conveniente para ellos.
Por ejemplo, alguien que compra un refrigerador espera que sea llevado hasta su ubicación final y
que la entrega incluya el servicio de instalación. Las compañías deben satisfacer las necesidades
de sus clientes, con los requerimientos de servicio definidos para permanecer como proveedor po-
tencial a largo plazo. Más allá de este nivel mínimo de funcionamiento, existen muchas oportuni-
dades para que las compañías desarrollen estrategias que excedan las expectativas de los clientes.
Una compañía en San Francisco transporta flores directamente de los cultivadores a sus clientes
vía Federal Express, saltando a intermediarios y agregando semanas a la vida de las flores. La com-
pañía provee un nivel de calidad que excede incluso al que el cliente podía esperar.
La identificación de las expectativas que esperan los clientes del envío es el primer paso hacia la
satisfacción o superación de las mismas. Varias vías sirven para identificar oportunidades que ofrez-
can mayor calidad a la entrega del producto: realización de encuestas periódicas a cliente y entre-
vistas detalladas, análisis de las quejas de los clientes, realización de preguntas durante la fase de
ventas y llamadas de servicio, etc.
Buscar maneras de ayudar a los clientes a manejar el inventario de sus productos es probablemente
el área más rica en oportunidades para crear servicios de valor añadido. Por ejemplo, una compa-
244
PIL T
ñía puede crear nuevas maneras de ayudar a sus clientes a determinar cuándo efectuar un pedido
y cómo organizar las entrega para mejorar la eficiencia del movimiento de los productos a través
de sus plantas físicas. Algunas compañías de éxito adoptan la estrategia de rellenar continuamente
el inventario de los almacenes de sus clientes, y otros realizan entregas JIT, en la cual se entre-
gan piezas y ensambles parciales a los fabricantes según lo necesario para la producción diaria.
La mejora continua de la entrega del producto agrega un valor estratégico a los productos, distin-
guiéndolos de la competencia. Las ventajas competitivas y los servicios diferenciales genera al-
tos niveles de satisfacción del cliente y, consecuentemente, crea la oportunidad de manejar precios
más elevados para los productos y aumentar así los márgenes de beneficio.
9.3. Consolidación de las operaciones logísticas

Las compañías consolidan sus operaciones logísticas mediante la fusión de prácticas dispares y
procedimientos internos (nacionalmente o a nivel global) consiguiendo un conjunto de prácticas que
se ejecutan mediante un sistema de gestión centralizado.
Las compañías que consolidan la gestión logística pueden realizar operaciones de logística inter-
namente, o las pueden externalizar a otras compañías. Las compañías consideran la externaliza-
ción de sus operaciones de logística cuando constatan la importancia de la función de entrega del
producto y reconocen al mismo tiempo que no desean desarrollar competencias en dicho campo;
prefieren encontrar una fuente exterior que sobresalga en ella.
La consolidación crea varias ventajas de funcionamiento. La consolidación de las operaciones
permite a sus responsables ver la función logística en su totalidad, gestionar el sistema e identifi-
car los procesos más ineficientes y que requieren mayor atención. Disponer de todos los datos del
transporte en un mismo sitio permite a una organización analizar la información y negociar en una
posición de mayor poder respecto a los proveedores. Tener un punto central de contacto en la com-
pañía permite proporcionar un mejor servicio a los clientes internos y externos de los procesos lo-
gísticos, pues sólo existe un único punto de información y de interlocución.
La externalización de la logística proporciona a una compañía muchas ventajas en ahorro de cos-
tes. Por ejemplo, cuando una compañía asigna la compra de recursos necesarios a un solo proveedor,
245
PIL T
la compañía tiene mayor poder de negociación, lo que resulta en facturas por un importe menor.
Con un solo proveedor, el transporte llega generalmente a ser rentable en un plazo muy breve: un
solo proveedor crea rutas más eficientes, combina los envíos de varios clientes, creando sinergias
donde antes no existían y repercutiendo posteriormente algunos de los ahorros al expedidor.
9.4. Utilización de la tecnología para crear operaciones simples y más eficientes

El empleo de la tecnología proporciona la oportunidad de diseñar con eficacia operaciones simples
y eficientes que resuelven y exceden los requisitos de los clientes con respecto a la entrega del pro-
ducto y el tiempo de entrega. La tecnología afecta el flujo de información paralelo al transporte fí-
sico de productos, así como al movimiento físico de productos dentro de un almacén y a lo largo de
una cadena de suministro. La tecnología hace posible que la información sobre la salida de pro-
ductos viaje más rápido que los productos mismos, lo que permite que las compañías anticipen el
flujo de productos y planifiquen en consonancia con el mismo.
También elimina muchas posibilidades de error humano y asegura así la salida exacta de informa-
ción. La información sobre la salida del producto se mueve electrónicamente vía el intercambio de
datos electrónicos (EDI) o a través de Internet. A lo largo de los procesos de embalaje y envío, va-
rias tecnologías soportan la automatización de operaciones, como el etiquetado mediante códi-
gos de barras, comunicación de datos mediante radiofrecuencias (RDFC) y almacenaje automático
sistemas de extracción (AS/RS).
La tecnología permite a las industrias cooperar en sus operaciones logísticas, permitiendo reducir
a horas o días el tiempo que antes debían esperar los clientes para recibir un producto y gestio-
nando la cadena de suministro de una forma integrada. Por ejemplo en la industria de la alimen-
tación, la automatización de las operaciones ha permitido agilizar en gran medida el flujo de mer-
cancías e información a través de toda la cadena de suministros (proveedor, fabricante, distribuidor,
minorista, consumidor).
9.5. Gestión de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economía
La gestión meticulosa de los detalles del transporte puede traducirse en ahorros significativos en
246
PIL T
los costes de envío. Ningún método, por sí solo, puede proporcionar grandes ahorros, pero, toma-
das juntas, muchas mejoras pequeñas producen resultados impresionantes.
Un cierto número de métodos en el manejo del transporte físico de productos genera eficacias y
ahorros de coste impresionantes. Primero, la maximización del número de cargas completas cons-
tituye una importante fuente de ahorro, alcanzado mediante la gestión óptima de envíos la forma
más eficiente de transporte y reduciendo el número de kilómetros perdidos. Mediante la planifi-
cación eficiente de planes de ruta, se ahorra también dinero, eliminando las rutas que se solapan
y reduciendo los kilómetros totales conducidos.
Algunas prácticas eficaces adicionales incluyen: la manipulación de productos de forma segura,
la reducción al mínimo del número de movimientos separados del producto y el almacenaje de pro-
ductos eficientemente.
Algunas prácticas administrativas también persiguen economías de transporte. Automatizando el con-
trol y el pago de facturas se ahorran docenas, incluso centenares, de horas de trabajo en el proceso de
reconciliar y pagar facturas de transporte. Para ahorrar costes en envíos internacionales, por su parte,
las compañías mejoran los procesos de transferencia de envíos entre diversos medios de transporte.
10. VENTA
El proceso de venta es hoy más desafiador que nunca. Los clientes esperan que los vendedores
sean expertos en su negocio, capaces de anticipar sus necesidades y que estén al corriente de las
últimas tendencias de la industria.
Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos han hecho que muchos productos sean más comple-
jos; en consecuencia, los vendedores necesitan más que nunca un conocimiento a fondo de la in-
dustria. A pesar de estos requisitos más exigentes para los vendedores, el lazo con las oficinas si-
gue siendo extremadamente importante. Los vendedores deben cultivar lazos fuertes con los clientes
y desarrollar una comprensión completa de sus industrias, mercados, y clientes.
Una de las vías utilizadas por las compañías de vanguardia para ayudar a los vendedores a aco-
meter estos desafíos, es el uso de la tecnología, tal como ordenadores portátiles y software para
supervisar y cuantificar objetivos de venta. Estas herramientas ayudan a los vendedores a reac-
247
PIL T
cionar más rápidamente a las necesidades actuales y previstas de los clientes, así como para co-
municarse más fácilmente con las oficinas corporativas.
Las compañías que aplican las mejores prácticas también se están enfocando en el cliente al di-
señar su plan de ventas. La fuerza de ventas también está adquiriendo mayor importancia por el
mayor énfasis en la “venta consultiva”, proceso por el cual los vendedores descubren cómo valora
el cliente el producto de la compañía y así poder adaptarlo.

Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente el proceso
de ventas y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en sus
mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio.
10.2. Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente
Casi todas las organizaciones de ventas tienen al menos un territorio que es un claro ganador y que
todos los vendedores desean, del mismo modo que hay uno o dos territorios que nadie quiere. Los
territorios con muchos clientes y buenas perspectivas se asignan a los mejores vendedores, y los
estériles van a los recién llegados.
Este desequilibrio afecta negativamente tanto a los vendedores como a los clientes. En territorios
débiles, el volumen de ventas entre representantes de ventas tiende a ser alto, los clientes más pe-
queños pueden no recibir la atención que merecen y sus perspectivas se pueden estar pasando por
alto. Los clientes también se suelen resentir al tener la sensación de ser el campo de entreno pa-
ra los vendedores novatos.
El rediseño de los territorios para alcanzar un equilibrio promueve niveles constantes de productivi-
dad entre los vendedores y una mayor satisfacción y beneficio de los clientes fruto del mejor servicio.
Crear un balance implica comparar las ventas reales con las ventas potenciales para cada territorio.
Analizando qué territorios tienen la concentración más provechosa de clientes y aislando aquellos fac-
tores que contribuyen a las discrepancias en las ventas, las compañías pueden establecer claramente
cómo rediseñar los territorios. La ejecución de un análisis coste-beneficio para determinar el tamaño
248
PIL T
óptimo de la fuerza de ventas es otro paso importante para equilibrar los territorios.
Una organización eficaz del territorio también significa que se asignan territorios según las nece-
sidades de los clientes. Cada vez más, el éxito supone segmentar los territorios no por factores
geográficos o por conveniencia, sino por industria o línea de productos. Entonces se asigna a los
vendedores sobre la base de sus intereses y experiencia.
Otra estrategia para atender a todas las necesidades del cliente es hacer corresponder el coste de las
ventas con el potencial de venta, asegurándose así de que los vendedores invierten su tiempo y energía
en los clientes que ofrecen el potencial más grande de beneficio. Esto puede implicar la necesidad de im-
plementar programas de cuentas nacionales, contratos de distribución o equipos de tele-venta internos.
10.3. Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas
del cliente y los recursos disponibles de la empresa
Hoy en día un cliente espera que los vendedores sean expertos conocedores de su industria y de
las especificaciones y las aplicaciones de cada uno de los productos que ofrece la compañía.
En consecuencia, muchas compañías se están dando cuenta que los equipos de venta en com-
binación con la experiencia son la mejor fórmula para atender a las necesidades del cliente. La
venta en equipo también beneficia a las compañías fomentando lazos a largo plazo con los clien-
tes y aumentando el volumen de ventas con la mayor penetración de los equipos.
El diseño del equipo varía de una compañía a otra. El diseño más simple consiste en emplear
un vendedor cuando los expertos técnicos o de la industria detectan que se presenta la necesi-
dad. En el otro lado del espectro, equipos con varios vendedores y expertos técnicos dedican
todo su tiempo a una sola cuenta. Los equipos pueden ser temporales, formándose sobre la ba-
se del proyecto y disolviéndose cuando la venta está cerrada. Del mismo modo, un equipo pue-
de ser permanente con varias personas trabajando juntas sirviendo por igual a todas las cuentas
de un territorio.
10.4. Automatice la fuerza de ventas

La automatización de la fuerza de ventas (conectando a los vendedores entre sí y con las oficinas
249
PIL T
centrales a partir de conexiones informáticas remotas) es quizás la principal fuerza detrás de las or-
ganizaciones de ventas cambiantes de hoy en día.
Esencialmente, ha liberado a los vendedores de las visitas diarias o semanales a la oficina para ma-
nejar las tareas administrativas de la venta. El resultado es más tiempo para dedicar a los clientes.
Los ordenadores también ayudan a los vendedores a atender a las necesidades de los clientes, pro-
porcionando casi en tiempo real datos relacionados con el pedido de venta; acelerando la aproba-
ción de tarifas, la producción y la concesión del crédito, y mejorando la capacidad de pronóstico de
las ventas.
Dotar de ordenadores portátiles a la fuerza de ventas llena el vacío que existe habitualmente entre
los vendedores y el resto de la compañía. Los vendedores ya dejan de ser lobos solitarios en el cam-
po de venta, capturando las ventas y entregándolas tras las paredes de la compañía. Son miembros
de un equipo, trabajando con otros dentro de la compañía para desarrollar las innovaciones en el
producto o servicio que resuelven las necesidades de los clientes.
10.5. Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor añadido
El término “venta consultiva” se viene utilizando desde hace una década, pero hasta hace poco
tiempo no significó más que hacer algunas preguntas antes de lanzar una venta estándar. Hoy
significa mucho más. En el curso de una llamada de venta, un vendedor consultivo descubre las ca-
racterísticas del producto que el cliente valora. Ayuda al cliente a darse cuenta de cómo el producto
o servicio de la compañía satisface sus necesidades y le presenta las cualidades y características
que le aportan mayor valor añadido. Sobre el curso de una venta larga o de un ciclo de venta del
producto, un vendedor consultivo adapta el producto o el servicio para ofrecer esas característi-
cas que aportan mayor valor.
Aunque las características de un producto son fáciles de imitar para la mayoría de los competido-
res, las ventajas de un servicio no lo son. La capacidad de entregar servicios de valor añadido de-
pende de dos recursos que son difíciles y laboriosos de conseguir: gente con talento y comprome-
tida, y procesos internos eficientes y eficaces.
El responder a las necesidades de servicio de un cliente no se puede hacer con la misma facilidad
250
PIL T
que una bajada de precios o un cambio del color. Ese vendedor que pide siempre el servicio espe-
cial para los clientes está haciendo probablemente un favor a su compañía. Esos clientes pedían
servicios de valor añadido y el vendedor pide que el personal de la compañía entregue servicios de
valor añadido. La mejora en la oferta de productos y servicios incurre en costes, pero también au-
menta los beneficios. Los clientes están generalmente dispuestos a pagar por servicios de valor
añadido, bien directamente a través de un contrato de servicio o bien indirectamente con precios
más altos del producto.
10.6. Ate la remuneración o los ‘bonus’ a los beneficios y a la satisfacción del cliente
La mayoría de los vendedores son retribuidos con una comisión en función de sus resultados. Se
les pagan por sacar productos fuera de la compañía, a casi cualquier coste. Basan los “bonus” y las
comisiones en el resultado bruto y el volumen, a menudo a expensas de la satisfacción del cliente
a largo plazo.
Las compañías que aplican las mejores prácticas, sin embargo, están cambiando sus sistemas de
remuneración. Están comenzando a basar el sueldo en la satisfacción y rentabilidad del cliente
para animar a los vendedores a que actúen beneficiando al cliente y a la compañía. Los vendedo-
res han sido recompensados tanto tiempo atendiendo al volumen de ventas en lugar del beneficio
que muchos creen que éste es el único sistema para motivar a la gente hacia un funcionamiento
estelar. Las experiencias recientes en varias compañías prueban que éste no es el caso. Los ven-
dedores adaptan rápidamente su comportamiento para ganar las recompensas que se les ofrece.
Si las recompensas son mayores por cerrar ventas rentables que por cerrar ventas menos prove-
chosas, trabajarán en la dirección adecuada.
Compañías que han realizado el cambio a compensar basándose en la satisfacción y la rentabilidad
del cliente han detectado un cambio en las expectativas de los vendedores. Los vendedores ya no
se quejan de que la compañía necesita mejorar sus productos y servicios. Los vendedores pasan de
la venta basada en el precio a vender valor añadido. Al mismo tiempo, se espera y a menudo se mo-
tiva al resto del personal en la compañía para mejorar el plazo de expedición, reducir los defectos
de calidad, mejorar e innovar los productos y mejorar el soporte y ayuda ofrecidos.
251
PIL T
Diseño e implantación
de un Centro
de Distribución
Índice
1. DISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN................................................................. 255
2. ANÁLISIS DE VIABILIDAD........................................................................................... 259
3. EJEMPLOS DE DISEÑO ................................................................................................ 260
4. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN ............................................ 264
5. CONCLUSIONES DEL DISEÑO..................................................................................... 265
6. IMPLANTACIÓN ............................................................................................................ 265
7. GESTIÓN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) .......................................... 265
8. GESTIÓN DE CAMBIOS................................................................................................ 267
9. FORMACIÓN Y PRUEBAS ............................................................................................ 267
10.TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA .......................................................................... 268
11.MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA............................................................... 268
254
PIL T
de un Centro de Distribución
Los momentos de cambio en el entorno económico suelen ser las situaciones más propicias para
identificar fuentes de oportunidades para obtener ventajas competitivas frente a la competencia.
Para ello es necesario reevaluar el modelo de operaciones y procesos en las diferentes áreas de
la compañía, y una de las más importantes, por su incidencia en dos de los factores más diferen-
ciadores hoy en día (coste y nivel de servicio), es la Logística. Dentro de esta área se ha hecho
mucho énfasis en la última década en sofisticados métodos de diseño y planificación de la cade-
na de suministro (SCM), relegando a un aspecto de orden secundario el diseño e implantación de
las operaciones necesarias para ejecutar el modelo estratégico logístico. ¿De qué nos sirve un mo-
delo teóricamente perfecto si éste no se ejecuta a unos costes competitivos, o si los pedidos no lle-
gan a su destino final en el modelo, formato y fecha predeterminados?
Desde nuestra perspectiva, un centro de distribución eficaz tiene un impacto fundamental en el éxi-
to global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicado en el sitio óptimo, estar
diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento
necesario y estar soportado por una organización y sistema de información adecuado. Como toda
afirmación de esta clase, resulta de fácil enunciación pero por desgracia de difícil ejecución. Por
ello es por lo que MECALUX, en su afán de prestar servicios de valor añadido a sus clientes, ha des-
arrollado una línea de servicio que le permite suministrar almacenes “llave en mano”, y para ello
aplica unos principios en las fases principales del proyecto que pasaremos a describir a continua-
ción.
1. DISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Para realizar el diseño del almacén es necesario plantearse estas preguntas básicas: ¿Para qué?
¿Para cuánto? ¿Cómo? Y, por fin, ¿Cuánto me va a costar y qué voy a ganar?.
¿Para qué quiero implantar o modificar un centro de distribución? O en otras palabras, ¿cuál es la
función de ese centro en el conjunto de la cadena logística?.
Esta pregunta es básica ya que de su respuesta depende el tipo de instalación que se va a definir.
Existen dos modelos extremos: el almacén cuya función principal es la de servir de regulador en-
tre la oferta y la demanda (tanto por su estacionalidad como por el tamaño de pedido) y el centro
255
PIL T
de distribución donde su función es la de incorporar valor al producto a través de operaciones fi-

nales como etiquetado, personalización del producto, división o agregación. Entendamos que am-
bos modelos no se suelen reproducir en estado puro y que la mayoría suelen ser una combinación
o puntos intermedios entre ambos extremos; lo realmente importante es que se tenga claro cuál es
su misión principal y que ésta sea coherente con la globalidad de la estrategia de la compañía.
En el cuadro adjunto vemos las características y diferencias fundamentales entre esta tipología:
Almacén Centro de Distribución
Función Principal Gestiona el almacenaje y manipulación Gestiona el flujo de los materiales

del inventario
“Cost Driver” Principal Espacio e instalaciones Mano de obra
Ciclo de Pedido Meses, semanas Días, horas
Actividades de Valor añadido Puntuales Forman parte intrínseca del proceso
Expediciones Bajo demanda del cliente “Push Shipping”
Rotación del inventario 3, 6,12 24, 48, 96, 120
La tipología del almacén va a influir decisivamente en el diseño, sobre todo en lo referente a las
necesidades de manipulación del material. En un almacén el énfasis va a estar en la optimización
del espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran altura y con vo-
lúmenes de trabajo medios. En un centro de distribución, el énfasis debe estar en un rápido flujo de
materiales y en la optimización de la mano de obra, sobre todo en las labores de Picking.
Una vez que hemos definido la función principal, se debe proceder a su dimensionamiento, esto es:
¿Para cuánto debo definir mi centro?¿Cuáles son los volúmenes actuales y previstos en cuanto a re-
ferencias, ubicaciones necesarias, tipología de embalajes, tipología de artículos por sus condicio-
nes de almacenamiento (peso, volumen, temperatura requerida, lotes y trazabilidad, etc)… y fun-
damentalmente cuál es la rotación dentro de estas tipologías?. En este punto es muy importante un
análisis exhaustivo de los datos actuales y futuros considerando valores de actividad medios y pi-
256
PIL T
cos de actividad. Este tipo de análisis se basa fundamentalmente en aplicación de técnicas esta-
dísticas y un profundo análisis ABC de los artículos.
Como podemos observar en el ejemplo del gráfico 2, el nuevo centro debe de estar dimensionado
para un volumen de transacciones medio de 40 unidades, y debe de prever qué mecanismos o
procesos aplicar en el caso de su actividad punta de 60 unidades.
Gráfico 2
Ya sabemos para qué sirve el almacén y qué volumen tendrá y llega la hora de aplicar una tecno-
logía concreta. ¿Cómo diseño mi centro? El primer paso consiste en definir los flujos de materiales.
Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario. Para di-
señar el flujo se pueden aplicar siete principios básicos:
257
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Principio Descripción
Unidad máxima Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor número de movimien-
tos se deberá de realizar, y, por tanto, menor será la mano de obra
empleada.
Recorrido mínimo Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del movimiento, y, por
tanto, menor será la mano de obra empleada. En caso de instalaciones
automáticas, menor será la inversión a realizar.
Espacio mínimo Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el coste del suelo y
menores serán los recorridos.
Tiempo mínimo Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la mano de obra
empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la capacidad
de respuesta.
Mínimo número de manipulaciones Cada manipulación debe de añadir el máximo valor al producto o el mínimo
de coste. Se deben de eliminar al máximo todas aquellas manipulaciones
que no añadan valor al producto.
Agrupación Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artículos similares,

mayor será la unidad de manipulación y, por tanto, mayor será la eficiencia
obtenida.
Equilibrado de líneas Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos sobredimensio-
nados, además de formar inventarios en curso elevados y, por tanto, cos-
tosos.
Fuente: Robeson & Copaccino.
Una vez modelizado el proceso se procederá a seleccionar el equipamiento tanto físico como el sis-
tema de información que debe de soportar estos procesos. Como mensaje fundamental existen mul-
titud de soluciones adaptadas a prácticamente cualquier problema, siendo muy útiles las herra-
mientas de simulación para garantizar la capacidad del sistema en su globalidad. La variable
fundamental es cuál se adapta mejor a los requerimientos de mi almacén y minimiza los compo-
nentes de coste (espacio, mano de obra y capital) al tiempo que aumenta el nivel de servicio, y
sobre todo cómo se INTEGRAN entre sí. En el siguiente punto trataremos el aspecto de la viabili-
dad del proyecto.
258
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2. ANÁLISIS DE VIABILIDAD
Como último paso del diseño se debe de integrar todos los elementos analizados anteriormente y
trasladarlos a una cuenta de resultados.
Relativo a este punto conviene recordar el libro de Goldratt “La Meta” cuando el flamante direc-
tor de producción se encuentra a su viejo profesor en el aeropuerto y le explica su proyecto de im-
plantación de robots en fábrica, y el viejo profesor le hace la mítica pregunta: “Muy interesante,
pero ¿en cuánto han mejorado tus beneficios?“. Repuesta: Silencio…
El silencio no puede ni debe ser la respuesta de nuestro proyecto. Todo proyecto debe de acompa-
ñarse de un análisis de viabilidad donde se considere su impacto sobre los tres “Cost Drivers” fun-
damentales, es decir: espacio, mano de obra y capital y el “Revenue Driver”, esto es, nivel de ser-
vicio. Sin pretender ser una lista exhaustiva, se debería de analizar en detalle los siguientes aspectos:
Inversiones a realizar:
• Costes del proyecto (diseño, implantación y gestión del proyecto).
• Costes de suelo y edificación.
• Inversión en elementos de almacenaje.
• Inversión en elementos de manutención y manipulación.
• Inversión en sistemas de información y tecnologías de identificación.
• Costes de puesta en marcha y/o traslado.
Variación en los gastos/ingresos debidos a:

• Costes de mano de obra asociados a la explotación del nuevo centro:
• Costes de operación:
– Agua, gas, luz, electricidad.
– Comunicaciones.
– Gastos de operación de los elementos de manutención y manipulación.
– Gastos de mantenimiento de los elementos de manutención, manipulación y de los sistemas de
información.
– Seguros.
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• Costes de gestión.
• Coste de capital de la inversión realizada.
• Amortizaciones.
• Aumento en la capacidad de respuesta.
• Fiabilidad en los stocks.
• Disminución de errores el proceso.
...
3. EJEMPLOS DE DISEÑO
Caso 1: Problemática de Picking.
(Ejemplo de miniload).
Requerimientos:
• Alta necesidad de almacenamiento (nave con altura).
• Coste de suelo elevado.
• ABC muy marcado en movimientos.
• Fuerte correlación entre algunas referencias dentro de los pedidos.
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Solución propuesta:
• Almacén Miniload a 12 metros de altura servido con transelevadores.
• Dos puestos de Picking con olas de 5 pedidos simultáneos.
• Cajas multirreferencia con artículos con correlación elevada.
• Espacio empleado: 600 m2 frente a los 2.500 m2 en solución convencional.
• 2 Operarios por turno frente a 16 operarios en solución convencional.
• Capacidad de preparación: 200 líneas por hora.
Caso 2: Problemática de Picking.
(Ejemplo de instalación picking convencional).
Requerimientos:
• Nave con poca altura.
• Elevado número de referencias con ABC poco marcado.
• Pedidos con elevado número de líneas y baja correlación.
Solución:
• Estanterías Picking a dos alturas.
• Hombre a pieza.
• Diseño de recorridos óptimos a través de sistema radiofrecuencia.
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Caso 3: Problemática de almacenamiento de paletas.
(Ejemplo de autoportante de paletas).
Requerimientos:
• Alta necesidad de almacenamiento (30.000 paletas).
• Elevados flujos de movimientos (470 flujos de salida en 16 horas, 335 flujos de entrada en 24
horas).
• Necesidad de control de temperatura.
• Necesidad de garantizar FIFO.
• Elevado coste del suelo.
• Número de referencias bajo 250 referencias.
• ABC marcado.
• Necesidad de integración con líneas de producción.
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Solución propuesta:
• Almacén autoportante a 30 metros con estanterías dobles en fondo.
• Definición de dos zonas con diferentes temperaturas.
• Óptimo aprovechamiento del suelo y reducción de costes de edificación.
• Utilización de 9 transelevadores.
• Reducción de la mano de obra (60%).
• Unido a producción en continuo.
Caso 4: Almacenamiento de paletas.
(Ejemplo de almacén compacto).
Requerimientos:
• Nave con baja altura (8 metros).
• Reducido número de referencias (30).
• Sin necesidad de FIFO.
Solución adoptada:
• Almacén con estanterías compactas.
• Sistema de radio frecuencia.
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Como se ha podido observar en los cuatro ejemplos anteriores, no existe una única solución mági-
ca aplicable a todos los casos. Cada solución debe de estar diseñada de acuerdo a la problemática
específica de la empresa y alineada con la estrategia global de la Supply Chain.
4. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN

La última fase del diseño es establecer un calendario con las actividades detalladas para la pues-
ta en marcha del nuevo centro/almacén. En esta planificación se debe de garantizar la asignación
de recursos (tanto cualitativa como cuantitativamente), que garanticen el éxito del proyecto. En es-
te punto debe de prestarse especial cuidado al aspecto de formación en el nuevo proceso de ges-
tión del almacén. Tanto si éste incorpora automatización como si no, debe de minimizarse el tiem-
po de adaptación de puesta en marcha al nuevo sistema. En todo proyecto la curva de rendimiento
suele seguir una curva parecida a esta:
Rendimiento
Tiempo
Situación inicial (A)
Periodo inicial de puesta en marcha (B)
Periodo de asimilación del nuevo sistema (C)
Periodo de estabilización y mejora continua (D)
Aunque la situación definitiva (D) muestre un nuevo rendimiento muy superior al inicial (A), se de-
ben de planificar las acciones de comunicación y formación necesarias para reducir el periodo ini-
cial de puesta en marcha al mínimo posible. Dentro de estas acciones, además de la gestión del
cambio, se debe de prestar especial atención al plan de traslado/contigencia de manera que en nin-
gún momento se vea amenazado el nivel de servicio ofrecido a los clientes, y de esta forma evitar
la posibilidad de interrupción en el servicio.
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5. CONCLUSIONES DEL DISEÑO

En este artículo hemos revisado las principales tareas del diseño de un centro de distribución/al-
macén. La conclusión fundamental es destacar la trascendencia de esta fase en el éxito global
del proyecto. Aunque la fase de instalación es importantísima para garantizar que los resultados
tanto en coste como en plazo se cumplen, es en el diseño donde se pueden cometer errores tales
como fallos en la funcionalidad del almacén o en su dimensionamiento, de difícil solución poste-
rior, y por tanto, y ante la envergadura y trascendencia de este tipo de proyectos, conviene invertir
en esta fase tiempo y recursos que en cualquier caso siempre serán mucho menores que el recti-
ficar a mitad instalación o, lo que es peor, una vez el almacén está en funcionamiento.
6. IMPLANTACIÓN
Al igual que en la fase de diseño la clave estaba en la definición, en esta fase la clave se centra en
la integración y formación. Integración en lo referente a diferentes contratistas en una única pla-
nificación, integración de diferentes tecnologías en un único sistema homogéneo, formación e in-
tegración del personal previsto, que finalmente será quien determinará el éxito o fracaso del pro-
yecto, mediante una comunicación profunda y continua. En resumen, integración de diferentes
subproyectos en una única gestión integrada del proyecto. A partir de este punto vamos a profun-
dizar en los puntos en los que debe de prestarse una especial atención.
7. GESTIÓN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT)

Como hemos mencionado anteriormente, un proyecto de puesta en marcha de un nuevo centro de
distribución integrará diferentes tecnologías. Suele ser habitual que en un proyecto de estas ca-
racterísticas se deba integrar la obra civil, instalaciones, elementos de almacenaje, elementos de
manutención, y todo ello dentro de un sistema de información que soporte tanto los elementos
automáticos como los procesos manuales. En este punto conviene definir una figura que actúe co-
mo coordinador global de las diferentes empresas que participen en el proyecto, planificando to-
das las actividades y coordinando que éstas se efectúan de acuerdo al plan general establecido.
Básicamente existen dos modalidades de contratación:
265
PIL T
• Prime Contractor: Con este enfoque se solicita a un único proveedor que asuma bajo su res-
ponsabilidad la totalidad del proyecto a través de un presupuesto “cerrado”. La ventaja de es-
ta modalidad es que desde una fase muy inicial del proyecto tenemos una valoración aproxi-
mada de la inversión a realizar. Dentro de este enfoque también nos podemos encontrar con la
posibilidad de partir de un diseño realizado o directamente partir de un pliego de especifica-
ciones genérico. Evidentemente, la recomendación es siempre partir de una definición lo más
detallada posible evitando posteriores cambios frente al proyecto inicialmente contratado, ya
que éstos, debido a la premura de tiempo, hacen muy difícil la petición, comparación y homo-
genización de diferentes ofertas y por tanto pueden representar desviaciones sustanciales
tanto en plazos como en costes.
• Coordinación y gestión del proyecto: Bajo este enfoque una empresa es seleccionada ofre-
ciendo una parte sustancial del proyecto. Además se encarga en nombre de la propiedad de rea-
lizar la contratación y coordinación del resto de las partidas y subcontratistas, normalmente a cam-
bio de un porcentaje sobre el valor contratado y condicionado al cumplimiento de plazos y costes.
La ventaja principal de esta modalidad de contratación radica en que los ahorros en costes y pla-
zos que se pudiesen producir a lo largo del proyecto repercuten directamente en la propiedad, y
además, al actuar la empresa coordinadora en nombre de la propiedad controlando al resto de los
contratistas, se suele evitar que las calidades empleadas vayan “a la baja”.
En cualquier caso e independientemente de la modalidad de contratación, la selección de aquella
empresa que actuará de coordinador es clave para el éxito del proyecto. En esta selección se de-
ben de considerar principalmente dos factores al margen por supuesto del presupuesto económi-
co. El primero es la capacidad de la empresa para llevar adelante este proyecto. En este punto in-
fluye el tamaño de la empresa y su solvencia financiera, su experiencia y tiempo en el mercado, etc
El segundo es la capacidad del equipo humano de la empresa para llevar a cabo un proyecto de es-
ta envergadura. Como se ha comentado ya varias veces, en este tipo de proyecto se deben de apor-
tar competencias muy variadas ya que influyen diferentes tecnologías, siendo recomendable se-
leccionar aquella que muestre mayor experiencia en el mayor número de ellas.
266
PIL T
(Ejemplo de Implantación de Autoportante servido con transelevadores).
8. GESTIÓN DE CAMBIOS
Durante la fase de implantación y hasta que no se inician las pruebas integradas, la tarea más
importante es el control encaminado a la consecución de los objetivos de coste, funcionalidad y pla-
zo del proyecto. Las reuniones frecuentes y periódicas con los diferentes contratistas, deben de per-
mitir reaccionar rápidamente ante los problemas que van surgiendo, evitando de esta forma retra-
sos frente al planning establecido. Esta interlocución centralizada permite un riguroso control sobre
la solicitud de cambios al proyecto inicial. Siempre que sea posible, se deben de evitar al máximo
los cambios a mitad proyecto, ya que además del impacto que suele tener en el presupuesto del
proyecto, muchas veces son la excusa perfecta para no cumplir las planificaciones.
9. FORMACIÓN Y PRUEBAS
Todo sistema de trabajo, por muy automatizado que sea, va a depender en una gran parte de la asi-
milación que hayan realizado los usuarios. Un error a evitar en este tipo de proyectos es que se va-
yan absorbiendo las posibles desviaciones en plazo con las fases de formación y pruebas. Por una
267
PIL T
parte, la formación no sólo instruye en el manejo y operativa del sistema a poner en marcha, sino
que también permite limar la resistencia al cambio que supone la puesta en marcha de un nuevo
sistema, así como aquellos aspectos de funcionamiento susceptibles de mejorar con la experien-
cia del personal que hubiesen podido pasarse por alto durante el diseño. Por tanto, esta forma-
ción y pruebas deben de realizarse con la suficiente antelación para que exista un margen para
realizar ajustes en la instalación. Asimismo, estas pruebas deben de ser significativas, es decir, que
simulen al máximo la situación real que se producirá tras el arranque. No es extraño que determi-
nados elementos, incluso ajenos al correcto funcionamiento de la instalación, afloren en cuanto se
somete a la instalación a un ritmo elevado. Un ejemplo típico podría ser la calidad de las paletas
en una instalación automática donde después del arranque nos encontramos con un porcentaje ele-
vado de rechazos en el control de galibo, o, por citar otro ejemplo, la fijación del retractilado que
provoca problemas de detección de huecos vacíos, e incluso desbordamientos de paletas con el pa-
so del tiempo en cargas inestables… En cualquier caso, es fundamental la detección de estas in-
cidencias antes de la puesta en explotación, de forma que se puedan anticipar las soluciones sin
poner en riesgo la continuidad del servicio a los clientes.
10. TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA

Unido al punto anterior, está la estrategia de puesta en marcha del nuevo centro de distribu-
ción/almacén. La solución óptima sería poder arrancar en paralelo el nuevo almacén manteniendo
la actividad en el antiguo. Esta estrategia supone duplicar recursos durante un periodo de tiempo,
pero en cualquier caso garantiza la continuidad del servicio. En determinadas ocasiones esto no es
posible, y la puesta en marcha supone un “Big Bang”, esto es, interrumpir el servicio en el almacén
en uso y poner en marcha el nuevo almacén sin solape posible. En este caso es fundamental ade-
más de la fase de pruebas, establecer unos planes de contingencia para que, en el caso de cual-
quier eventualidad, poder presentar alternativas de funcionamiento.
11. MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Una vez puesto en marcha el nuevo sistema y una vez superados los problemas iniciales que su-
268
PIL T
pone todo cambio de cierta envergadura, viene una de las partes más importantes y a veces menos
reconocidas como es el mantenimiento de la instalación y la mejora continua.
En una instalación de cierta complejidad, no es extraño que ésta se componga de varios transele-
vadores, caminos motorizados de rodillos, shuttles, etc. Todos ellos son elementos mecánicos su-
jetos a un desgaste y donde realizar un mantenimiento preventivo resulta primordial. Normalmen-
te los programas informáticos que gestionan estos mecanismos suelen incorporar funciones que
soportan este mantenimiento. Por ejemplo, el software que acompaña los transelevadores de
Mecalux incorpora un módulo que en base a los movimientos efectuados recomienda cuándo rea-
lizar una revisión o sustitución de aquellos componentes sujetos a desgaste que permitirá alargar
la vida útil de la instalación al tiempo que reducirá sustancialmente paradas no previstas. Al fin y
al cabo el funcionamiento es similar al de un coche, donde si se toman determinados cuidados
(vigilar el nivel del aceite, revisar el estado de las ruedas, etc.) y se realizan las revisiones indica-
das en el plan de mantenimiento del vehículo, nos permite disfrutar de nuestro vehículo sin sobre-
saltos. Además es muy recomendable que durante la puesta en marcha del sistema se forme a un
equipo de mantenimiento para que en caso de pequeñas incidencias (sustitución de un sensor,
engrase, etc.) sea capaz de subsanarlas por sí mismo, evitando así la dependencia del servicio téc-
nico y, en la mayor parte de los casos, reducir el tiempo de parada del elemento afectado.
En paralelo al mantenimiento, todo sistema de trabajo, bien sea automático, bien sea manual, de-
be de ir adaptándose a los cambios que van surgiendo, así como ir buscando un cada vez mayor ren-
dimiento. Esta mejora continua se basa fundamentalmente en la formación recibida a lo largo del
proyecto, pero sobre todo en la implicación de los verdaderos dueños de la instalación que son
los usuarios. Esta implicación se debe de haber ido generando a lo largo del proyecto con una cla-
ra y decidida política de comunicación, pero también depende en gran medida de la cultura de la
empresa en este aspecto, pero este tema sería objeto de otro capítulo.
269
PIL T
El modelo
de Supply Chain
de Oerlikon Soldadura
Índice
1. ESTRATEGIA.................................................................................................................... 273
2. AGILIDAD......................................................................................................................... 275
3. INTEGRACIÓN................................................................................................................. 277
4. MEDICIÓN ....................................................................................................................... 278
5. EXCELENCIA LOGÍSTICA............................................................................................... 280
272
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Oerlikon Soldadura se dedica a la fabricación de electrodos por extrusión en prensa e hilo tubular
y a la comercialización de todo tipo de productos para la soldadura fabricados en las diferentes em-
presas del grupo francés AIR LIQUIDE WELDING.
En Oerlikon Soldadura se entiende la Supply Chain como la total integración y sincronización de to-
dos los departamentos involucrados en las diferentes etapas por las que atraviesa un producto:
compras, producción, almacenaje y distribución; considerando, entre otras, las áreas de oportuni-
dad descritas en el cuadro adjunto en la página siguiente.
El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura se fundamenta en cuatro factores claves: estra-
tegia, agilidad, integración y medición.
1. ESTRATEGIA
La gestión de la cadena de suministro está liderada por el Supply Chain Manager y respaldada
por la Dirección General. El apoyo y dedicación de la Dirección General, otorgando a la cadena de
suministro un papel relevante y diferenciador dentro de la empresa, se considera parte muy im-
portante del éxito.
Los responsables de cada departamento involucrado en la GCS son los responsables de definir las
estrategias y procesos dentro de la misma. Para generar y revisar todas las estrategias se realizan
reuniones bimensuales de los responsables de la GCS, donde se analizan diversos puntos: evolución
de las medidas adoptadas y ventajas competitivas generadas, evolución de los ratios mensuales (re-
lación causa-efecto), previsiones a corto y medio plazo, gestión personal, benchmarking, etc.
Los temas y decisiones adoptadas en estas reuniones son transmitidos por los líderes de la GCS a
los miembros de su departamento, para que los empleados conozcan, a todos los niveles, la misión
de la empresa y sus objetivos y planes de futuro. Para ello ha sido necesario establecer unos me-
canismos de comunicación muy efectivos, apoyados en una fuerte motivación y reconocimiento del
personal dentro de Oerlikon.
La planificación estratégica viene definida con periodicidad anual y horizonte a tres años a nivel
multinacional, con revisión continua de la misma a nivel interno de cada país. Esta planificación es
273
PIL T
El modelo
de Supply Chain
transformada con posterioridad en indicadores valorados económicamente a través de un planning

de acción muy detallado.
Por último, es necesario una buena gestión de personal, que en Oerlikon está formalizada y docu-
mentada sobre dos pilares: la gestión por competencias y la entrevista personal. La gestión por com-
petencias es una herramienta al servicio de la evolución profesional para responder a las necesi-
dades de la empresa y a las expectativas de los empleados, entendiendo por competencia el conjunto
de conocimientos y de experiencia puestos en práctica en el puesto ocupado. La entrevista perso-
nal consiste en una reunión formal de cada responsable jerárquico con cada uno de los colabora-
dores que dependen directamente de él.
Una metodología de valoración bien definida, un constante incremento de los gastos en formación,
basado en un incremento de horas de formación, y una precisa definición de los empleos-tipo por
puesto de trabajo, consolidan una excelente gestión de personal.
274
PIL T
El modelo
de Supply Chain
2. AGILIDAD
Está basada en un proceso de mejora continua de la planificación operacional y táctica, que ha
supuesto grandes ahorros vía reducción de stocks (20% aproximadamente), aumento de la pro-
ductividad, reducción de los costos de transporte (17% aprox.), reducción del espacio de almace-
naje… y buenos procesos de servicio al cliente.
Para la gestión de planificación de la demanda-distribución y para el suministro de materiales-pro-
ducción, Oerlikon dispone de dos herramientas informáticas (DRP y MRP II) integradas dentro de su
sistema ERP que, si bien son parte importante dentro de la planificación de la empresa, siguen sien-
do un complemento a las reuniones mensuales de GCS.
La diversidad de los integrantes de estas reuniones (gerencia, producción, comercial, calidad, lo-
gística, compras, post-venta) permite abarcar la práctica totalidad de la empresa, y generar así pla-
nes operacionales y de posicionamiento táctico en el mercado basados en diversos factores: bús-
queda de productos sustitutivos a los ya existentes, introducción de productos nuevos en el mercado,
gestión de campañas y promociones, realización de simulaciones (“y si …”), análisis de las cau-
sas que provocan los cambios acaecidos, análisis de actividades y productos que no generan va-
lor añadido, análisis de reclamaciones de clientes, y análisis de las desviaciones en los planes de
producción y previsión de ventas.
La planificación de la producción está basada en un programa de producción MPS (Programación
maestra de producción) y un programa de cálculo de las necesidades de materiales MRP II (Plani-
ficación de recursos de fabricación), que se parametriza en función de las necesidades y que se
adapta a cada producto en función de sus características. El resultado de cada uno de estos pro-
gramas es analizado y revisado conjuntamente para adecuarlo a los objetivos y planes fijados en
las reuniones mensuales. La gran versatilidad de estos programas, y los diferentes métodos de cál-
culo estadístico de que disponen, ha hecho que la flexibilidad de la producción aumente, ade-
cuándose cada vez más con la demanda, siendo la desviación entre los planes de producción y ven-
tas prácticamente nula.
La planificación de la distribución se fundamenta en un programa DRP (Planificación de recursos de
distribución) que, basándose en el histórico de ventas –a través de diferentes métodos estadísti-
275
PIL T
El modelo
de Supply Chain
cos–, genera una previsión de la demanda (la mejor para cada artículo en función de las caracte-
rísticas de cada producto y en qué fase se encuentra: estable, estacional, lanzamiento, crecimien-
to, final...). Este programa genera una serie de propuestas de acción en función de las necesidades:
aumentar o retrasar plazos de entrega, aumentar o disminuir cantidades en pedidos, generar ór-
denes de compra, reclamar pedidos pendientes por fecha de entrega, etc.
Los procesos de servicio al cliente se realizan a través de un departamento de atención al cliente
cuya misión principal es la grabación y gestión de pedidos de cliente. Este departamento de reciente
creación –tras la centralización en Zaragoza de toda la red de distribución– ha propiciado un in-
cremento en la satisfacción del servicio de nuestros clientes, como demuestra la última encuesta
externa realizada recientemente. Este departamento mantiene puntualmente informado al cliente
sobre la situación de los pedidos, la disponibilidad y características de los productos, los plazos
de entrega, los precios y condiciones de cliente, las reparaciones post-venta, etc.
La total integración con nuestro proveedor de transporte nacional permite poder disponer en tiem-
po real, vía Internet, de la situación en la que se encuentran todas nuestras expediciones en cada
momento, pudiendo así dar una información veraz y real a nuestros clientes sobre la situación de
sus pedidos.
276
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Estos procesos de servicio al cliente se complementan con un continuo seguimiento de las recla-
maciones del cliente por parte de nuestro departamento de calidad, que ha conseguido la total
documentación de las mismas, y con un buen proceso de gestión de cobro a clientes.
3. INTEGRACIÓN
Los puntos clave dentro de la política de Supply Chain de la empresa son la intimación con el clien-
te y la creación de relaciones win-win con los proveedores, mediante el uso de técnicas de cola-
boración y de tecnologías de información que facilitan el continuo intercambio de datos e infor-
mación.
En lo que respecta a las tecnologías de información, la conexión con el sistema informático de nues-
tro proveedor principal dentro del grupo AIR LIQUIDE WELDING permite conocer en tiempo real la
situación de nuestros pedidos de compra pendientes, la disponibilidad de stock, los plazos de en-
trega, los precios y la evolución de nuevos productos.
Esto ha permitido reducir considerablemente los stocks de Oerlikon, ya que el envío semanal de un
camión, por parte de este proveedor, hace que los plazos de entrega sean muy cortos y, en conse-
cuencia, no es necesario soportar unos stocks tan altos.
De la misma manera que disponemos de toda la información necesaria con nuestro principal pro-
veedor, el desarrollo de una aplicación informática B2B en Internet (pionera en el sector de la sol-
dadura), enfocada directamente a mejorar el servicio al cliente, permite a todos los clientes que
lo deseen realizar sus pedidos en la red y acceder, en tiempo real, a la siguiente información: si-
tuación de pedidos, disponibilidad de stocks, condiciones de precios, consultas de artículos, hojas
técnicas de artículos…
Por otra parte, la implantación de un sistema VMI con algunos de nuestros proveedores ha supuesto
una gran reducción de los stocks y una mejora importante en los plazos de entrega.
A través de este sistema es el propio proveedor quien controla nuestros stocks y realiza la planifi-
cación de nuestros pedidos. La simple información de nuestra previsión de ventas a principio de
año, unido a una información mensual de nuestras ventas reales y nuestros stocks, permite la
realización de esta técnica con gráficos tan sencillos, en algunos casos, como el adjunto.
277
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Asimismo, el Consignement Stock es un claro ejemplo de generación de relaciones win-win. Esta

técnica supone el soporte económico por parte del proveedor de nuestro stock, garantizándole un
consumo importante de material a lo largo del año. El material se encuentra en nuestras instala-
ciones, siendo facturado sólo lo consumido mensualmente y no lo disponible en stock.
Otro factor determinante es la evaluación de proveedores: trimestralmente enviamos a nuestros
proveedores un informe donde indicamos los resultados correspondientes a diversos indicadores
relacionados con plazos de entrega, calidad de servicio y producto y otra documentación.
4. MEDICIÓN
La importancia de este apartado en la gestión de la Supply Chain queda reflejada en una máxima
aparentemente simple y sencilla: «Sólo se puede mejorar en aquello que somos capaces de medir».
Los indicadores pueden ser muchos, de hecho cada empresa debe valorar cuáles son los que real-
mente le generan información útil para tomar decisiones que repercutan directa o indirectamente
en la Supply Chain.
En el caso de Oerlikon, se utilizan dos tipos de indicadores: externos e internos. Entre los primeros,
los principales son:
• Servicio al cliente: medido en función del plazo de entrega de líneas por pedido (el objetivo en
278
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Oerlikon está fijado en 24 horas). Para analizar este indicador nos apoyamos en el informe de
calidad de servicio de nuestro proveedor de transporte.
• Evolución de roturas diarias, analizándose diariamente los artículos que entran en rotura (dis-
tinguiendo entre alta, media y baja rotación) y analizando su impacto monetario.
• Evolución de roturas fin de mes, calculando el porcentaje monetario de las roturas frente al to-
tal de las ventas del mes.
• Niveles de inventario, valorados en días o meses de venta, así como rotaciones del mismo.
• Tiempo de ciclo total, midiendo el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedi-
do hasta que recibe el producto.
• ROCE (rentabilidad de los capitales empleados) y ROE (rentabilidad de los fondos propios).
• Cash to cash o análisis del plazo medio de cobro frente al plazo medio de pago.
• Costes de la Supply Chain propiamente dichos: % costo servicio cliente s/ventas, costo de ser-
vicio y procesamiento de pedidos por pedido, % costo aprovisionamiento s/compras, % costo al-
macén/distribución s/ventas, costo almacén/distribución por pedido, % transporte de ventas s/ven-
tas, % transporte de compras s/compras y obsolescencia de productos s/valor del stock total.
279
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Los indicadores internos empleados son, por su parte:
• Productividad por trabajador, tanto en fábrica como en almacén (por ejemplo, número de líneas
preparadas por operario/día).
• % errores de envío por nº de pedidos día.
• % de planes de producción alcanzados sobre los previstos.
• Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a lo previsto).
• % de entregas del proveedor recibidas a tiempo.
• % de entregas del proveedor recibidas completas.
• Encuestas de satisfacción externa (clientes externos) e internas (clientes internos: red comer-
cial OSE).
5. EXCELENCIA LOGÍSTICA
El grado de desarrollo y evolución en todos los factores descritos y, sobre todo, los excelentes re-
sultados obtenidos hasta el momento en los mismos, han sido las claves para que Oerlikon Solda-
dura fuese recientemente galardonada con el I Premio PILOT a la Excelencia Logística en Aragón.
280

Las Claves Del Supply Chain

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PIL T

Factores como la importancia de la planificación de la demanda, la segmentación de clientes, la ade-

Zaragoza, mayo de 2002

4. POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTRO

5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

Fig. 1: Cadena de Suministro básica

2.1 Logística Integral

2.2 Distribución Fluida

Figura 2. Distribución Fluida (Copacino, 1997)

Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles estableciendo un per-

I. Empiece por el consumidor.

II. Gestione los activos logísticos.

III. Coordine la gestión del consumidor.

IV. Integre las ventas y la planificación de operaciones.

V. Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones.

VI. Desarrolle medidas de desempeño dirigidas a los consumidores.

3.1 Alcance de la SCM

3.2 Ventajas de la SCM

• Flujo ágil de productos y servicios.

• Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.

4 . POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

• Recibir los pedidos vía EDI.

• Entrega de los pedidos en la fecha especificada.

4.1 Problemas en la implantación de la SCM

A. Capacidades logísticas. La competencia de la logística es la llave para proporcionar direc-

E. Impacto internacional. El suministro y las ventas internacionales extienden enormemente la

4.2 Creando ventajas reales a partir de la logística

5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM

2. Trabaje por lograr una integración con los proveedores.

3. Certifique los proveedores para desarrollar una integración efectiva.

4. Utilice tecnología para mejorar la integración con los proveedores.

5. Refine y realce los procesos de fabricación.

6. Alta comunicación entre organizaciones integradas.

7. Haga énfasis en los beneficios mutuos de la alianza.

8. Adapte e implemente estratégicamente un proceso de certificación e integración.

6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM

nuevas tecnologías de la información han facilitado y acelerado el proceso de globalización. Hoy

1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES ............................................................ 45

2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ..................... 50

3. MODELACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA................................................ 58

4. LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)......................................... 73

5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) ................................................. 83

1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES

1.1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro

Figura 1: Funcionalidades de la cadena de suministro

• La Planificación y Programación de la Producción, que resuelve qué, cuándo y cuánto se de-

En el presente capítulo se tratan los procesos de Planificación y no los de Ejecución. Además,

1.2 Introducción al concepto stock

• Para oponerse a la incertidumbre de la demanda. Si estamos en un mercado en el que la de-

1.3 La visión del stock en las empresas

2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2.1 La planificación según las estrategias de fabricación

Las principales estrategias industriales existentes son las siguientes:

1. Fabricación contra diseño (Dessign-to-order)

3. Ensamblaje contra pedido (Assembly-to-order)

2.2 La lógica de planificación de la SCM

tidad hay que pedir?

Figura 2: La decisión de efectuar pedido

(Cantidad a pedir) ≥ (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual)

Figura 3: determinación del punto de pedido

Figura 4: Curva Stock-to-Service genérica (STS)

• El Nivel de Servicio es un concepto estadístico, no determinista, que depende de la distri-