CHAPTER 10

STRATEGI SISTEM PENILAIAN KINERJA SECARA EFEKTIF

Penilaian kinerja adalah alat yang berguna tidak hanya untuk mengevaluasi
pekerjaan karyawan tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan.
Sayangnya, penilaian kinerja juga bisa menjadi sumber kecemasan dan frustrasi yang
luar biasa baik bagi manajer maupun karyawan. Hal ini sering terjadi karena
ketidakpastian dan ambigu yang melingkupi banyak sistem penilaian kinerja.
Penilaian kinerja juga merupakan cara untuk membantu individu mengelola
kinerjanya.

Pilihan Strategis

Manajer memiliki sejumlah pilihan strategis sistem penilaian kinerja.

Beberapa pilihan diuraikan di bagian berikut:

a. Manajer harus memutuskan tujuan penilaian kinerja. Akankah evaluasi dilakukan

untuk memperbaiki masalah, untuk menentukan keadaan, atau untuk tujuan lain?
Akankah evaluasi menjadi berbasis individu atau kelompok?
b. Manajer dapat memilih antara prosedur formal dan informal untuk penilaian
kinerja. Haruskah tinjauan tersebut disusun dan terjadi pada titik waktu tertentu
(formal), atau haruskah manajer dan bawahannya mendiskusikan masalah dan
cara untuk memperbaikinya sebagaimana adanya (informal)?
c. Format penilaian kinerja dapat lebih menekankan objektivitas versus subjektivitas.
Haruskah manajer menggunakan penilaian mereka sendiri saat mengevaluasi
bawahan atau haruskah faktor yang lebih konkret seperti jumlah unit yang
diproduksi dan ketidakhadiran digunakan untuk mengevaluasi seorang karyawan?
d. Manajer harus memutuskan frekuensi penilaian kinerja.
e. Manajer harus memutuskan siapa yang melakukan penilaian kinerja.

1
Tujuan Penilaian Kinerja
Salah satu tujuan sumber daya manusia untuk menggunakan sistem penilaian
kinerja adalah menentukan siapa yang harus dipromosikan, diturunkan jabatan,
dipindahkan, atau dihentikan. Akan tetapi, ini bukan satu-satunya fungsi sumber daya
manusia yang berkaitan dengan penilaian kinerja. Misalnya, sebuah organisasi dapat
menggunakan hasil dari penilaian kinerja untuk menentukan siapa yang
membutuhkan kesempatan pelatihan dan pengembangan formal. Selanjutnya, peluang
seperti itu dapat digunakan sebagai hadiah bagi individu yang penilaiannya positif.

EXHIBIT 10.1 PELUANG PENGEMBANGAN YANG DAPAT DIGUNAKAN

UNTUK KINERJA YANG EFEKTIF
On-the-Job
One-on-one Supervisor Training
Job Rotation
Role-Plays
Computer-Assisted Instruction
Programmed Instruction
Organization-Sponsored Training
In-Basket Exercises
Special Projects/Assignments
Reference Material Review
Mentoring
Off-the-Job
College Courses
Professional Seminars
Networking
Professional Certificate Programs
Field Trips

2
 Correspondence Courses
Research/writing Assignments
Benchmarking
Executive Development Programs

Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk memotivasi dan meningkatkan

kinerja. Dengan menunjukkan seseorang di mana kekuatannya dan menunjukkan
masih perlunya perbaikan, evaluator dapat membantu memfokuskan perhatian
karyawan pada kursus yang akan menghasilkan manfaat positif.

Penilaian Kinerja Formal Versus Informal

Penilaian kinerja formal biasanya terjadi pada periode waktu tertentu yaitu
satu atau dua kali dalam setahun. Penilaian formal paling sering dibutuhkan oleh
organisasi untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Penilaian kinerja informal dapat
terjadi jika supervisor merasa komunikasi dibutuhkan. Misalnya, jika karyawan
tersebut memenuhi atau melampaui standar secara konsisten, penilaian kinerja
informal mungkin dilakukan untuk mengenali fakta ini. Diskusi bisa berlangsung di
berbagai tempat dalam organisasi, mulai dari ruangan kantor hingga ke kafetaria.
Tentu, menjadi hal yang bijaksana untuk membahas kinerja karyawan secara pribadi.

Banyak organisasi mendorong kombinasi penilaian formal dan infomal.

penilaian formal paling sering digunakan sebagai evaluasi utama. Namun, penilaian
informal sangat membantu untuk feedback kinerja yang lebih teratur.

Penilaian Kinerja Objektif vs Subjektif

Organisasi harus memilih penilaian kinerja bersifat obyektif (mengevaluasi

kinerja terhadap standar tertentu) versus subjektif (mengevaluasi seberapa baik
seorang karyawan melakukannya). Meskipun sekilas mungkin tampak bahwa
tindakan objektif adalah pilihan strategis terbaik untuk organisasi, tindakan subyektif

3
dapat membantu saat mengidentifikasi karakter yang diinginkan yang sulit diukur.
Penilaian kinerja formal harus mencakup pengukuran kinerja objektif dan subyektif.

Standar penilaian kinerja harus didasarkan pada persyaratan kerja. Persyaratan

pekerjaan harus mencakup standar kinerja berdasarkan analisis pekerjaan yang
menyeluruh. Dari pandangan strategis, seringkali yang terbaik bagi sebuah organisasi
untuk mendorong objektivitas dalam proses penilaian formal (yaitu, karyawan harus
dinilai berdasarkan perilaku dan bukan sikap). Hal ini tidak hanya dapat membantu
mengungkap beberapa kejanggalan bagi karyawan dan manajer (seperti menentukan
sikap sebenarnya), namun dari sudut pandang hukum, tindakan yang obyektif lebih
mudah dipertahankan. Sayangnya, penilaian kinerja yang lebih obyektif, seperti skala
penilaian perilaku yang dibahas kemudian, seringkali sangat memakan waktu dan
mahal untuk dikembangkan. Dengan demikian organisasi harus menimbang biaya dan
manfaat dari pengembangan format seperti itu.

Tingkat Frekuensi Penilaian Kinerja

Sebagaian besar organisasi melaksanakan penilaian kinerja setiap 6 hingga 12

bulan. Frekunsi penilaian kinerja yang lebih sedikit disebabkan karena manajer
menganggap proses penilaian kinerja sangat rumit, Panjang dan membuang-buang
waktu. Walaupun demikian, hendaknya manajer memandang penilaian kinerja
karyawan sebagai kesempatan untuk meingkatkan kompetensi dan keahlian kerja
sehingga dapat menunjang pekerjaan dengan lebih baik.

Siapa yang Melakukan Penilaian Kinerja?

Evaluasi karyawan dapat dilakukan oleh sejumlah individu atau kelompok.

Dalam organisasi tipe matriks, misalnya, karyawan paling sering memiliki dua atasan
langsung dan menerima penilaian dari keduanya. Memiliki lebih dari satu penilai
dapat meningkatkan keakuratan evaluasi kinerja.

4
1. Supervisor
Evaluator yang paling umum adalah atasan karyawan langsung. Untuk dapat
mengevaluasi karyawan secara efektif, atasan harus sering berhubungan dengan
karyawan dan dapat memperoleh informasi spesifik mengenai kinerjanya.
Meskipun mungkin diasumsikan bahwa tingkat kontak ini terjadi secara teratur,
banyak supervisor tidak memiliki banyak kesempatan untuk mengamati perilaku
karyawan mereka.
2. Coworkers
Dalam situasi tertentu, para pekerja dapat mengevaluasi kinerja rekan
mereka. Meskipun rekan kerja mungkin agak tidak nyaman dan resisten terhadap
evaluasi rekan-rekan mereka, setidaknya satu penelitian menunjukkan bahwa
evaluasi rekan lebih stabil dari waktu ke waktu dan mungkin merupakan evaluasi
kinerja karyawan yang paling akurat. Suatu organisasi dapat memilih untuk
mendorong evaluasi sejawat, terutama jika kontak antara atasan dan karyawan
terbatas.
3. Employee
Terkadang, karyawan diberi kesempatan untuk menilai kinerjanya sendiri.
Meski banyak yang enggan terlibat dalam penilaian diri, informasi ini bisa sangat
berharga bagi atasan. Perbedaan besar antara evaluasi supervisor dan karyawan
harus dipertimbangkan kembali. Perbedaan sering terjadi karena kurangnya
komunikasi dan feedback kinerja dari atasan.
Penelitian menemukan bahwa karyawan yang diberi kesempatan untuk
mengevaluasi diri mereka cenderung untuk menaikkan level mereka. Akhirnya,
evaluasi diri sangat membantu bila digunakan untuk pengembangan karyawan.
Evaluasi diri dapat mendorong diskusi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan
baik dari sisi karyawan maupun supervisor.
4. Subordinates
Bawahan adalah sumber informasi yang berharga saat memeriksa kinerja
karyawan pengawas. Penting untuk mendorong bawahan bersikap jujur jika

5
 informasinya berguna. Informasi dari bawahan sangat membantu bukan hanya
untuk menentukan seberapa baik seorang manajer memimpin, berkomunikasi,
merencanakan, mendelegasikan, dan mengatur, tetapi juga untuk mengidentifikasi
masalah umum di dalam sebuah departemen. Masukan bawahan untuk evaluasi
manajerial bisa bermanfaat jika informasinya dapat di percaya dan adanya
keterbukaan.
5. Computer

Melibatkan penggunaan komputer untuk memantau, mengawasi dan

mengevaluasi kinerja karyawan secara elektronik. Pemantauan karyawan oleh
komputer terbuka untuk pelanggaran serius demi masalah privasi. Beberapa
anggota parlemen sudah mencoba untuk memperkenalkan undang-undang yang
akan membatasi penggunaan pemantauan komputer dalam organisasi. Meskipun
penilaian terkomputerisasi secara terusterang bisa menjadi bantuan yang berharga
bagi manajer SDM. Gambar 10.2 menguraikan manfaat menggunakan
pemantauan kinerja komputer.

Exhibit 10.2 hasil pemantauan kinerja komputer

1. Ketergantungan Hasil Respon.
2. Feedback yang efektif.
3. Harapan Konstruktif.
4. Mengurangi ketidakpastian.
5. Akuntabilitas Langsung.
6. Program Pelatihan yang Lebih Baik.
7. Dokumentasi Tujuan.
8. Meningkatkan Fleksibilitas.
6. Customers
Dalam organisasi layanan, pelanggan berada dalam posisi sempurna untuk
memberikan feedback kinerja. Misalnya, tamu yang keluar dari hotel sering
diminta untuk melengkapi kartu tanggapan tentang masa inap mereka dan
menunjukkan apakah ada anggota staf yang meningkatkan kunjungan tersebut.

6
7. The Job
Karyawan di semua tingkat dalam organisasi dapat menerima feedback
dari pekerjaan yang mereka lakukan. Misalnya, ketika seorang sekretaris salah
menekan tombol yang salah pada pengolah kata, bunyi bip. Umpan balik negatif
ini merupakan pengingat bahwa perilaku terakhir tidak pantas. Demikian pula,
pekerja yang dihubungkan oleh situasi kerja yang saling tergantung - yaitu, satu
orang tidak dapat melakukan pekerjaannya tanpa masukan dari orang lain - selalu
menyadari tingkat kinerja mereka saat mereka menyadari bahwa orang lain
menunggu mereka untuk memberikan bagian atau informasi yang dibutuhkan.

Berapa Banyak Evaluator yang Harus Digunakan?

Pilihan tipe organisasi dan jumlah evaluator yang digunakan tidak mudah.
Strategi perusahaan, budaya di dalam perusahaan, dan tujuan evaluasi harus
dipertimbangkan. Misalnya, jika budaya dan strategi sebuah organisasi menekankan
efisiensi dan hubungan supervisor-bawahan satu lawan satu, cara yang paling efektif
untuk mengevaluasi kinerja mungkin hanya mendapat masukan dari atasan langsung
dan / atau dari pemantauan komputer. Di sisi lain, jika organisasi menekankan
pengembangan, pelatihan, dan promosi dari dalam informasi kinerja, dapat diminta
dari berbagai sumber termasuk supervisor, rekan kerja, dan karyawan.
Mengumpulkan informasi dari sejumlah sumber yang berbeda dapat meningkatkan
keandalan penilaian kinerj.
Penilaian kinerja yang melibatkan banyak sumber disebut dengan penilaian
3600 feedback. Salah satu alasan mengapa penilaian 3600 feedback sangat efektif
karena penilaian kinerja secara tradisional dianggap belum cukup untuk menilai
penilaian kerja seorang karyawan dan cenderung menjadi penilaian secara subjektif.

7
Proses Penilaian Kinerja
1. Job Analisis. Analisa ini memunculkan deskripsi pekerjaan mengenai bagaimana
pekerjaan tersebut dilakukan dan kualifikasi apa yang dibutuhkan.
2. Mentukan standar performa. Dibakukan secara tertulis agar karyawan mampu
mengetahui batas toleransi performa yang telah ditentukan.
3. Sistem penilaian kinerja. Secara umum, karyawan harus dievaluasi pada sejumlah
dimensi kinerja pekerjaan tertentu. Masing-masing dimensi spesifik dari kinerja
yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu harus dikembangkan
sehingga tidak ada kekurangan, terkontaminasi, terdistorsi, atau tidak relevan.
dimensi pekerjaan yang gagal mengukur semua aspek penting dari performa kerja
akan sebut sebagai kekurangan. Bila faktor-faktor asing yang tidak penting bagi
kinerja keseluruhan yang berhasil termasuk dalam evaluasi kinerja seseorang,
berarti telah terjadi kontaminasi. Dimensi kerja yang mengalami distorsi tidak
menekankan setiap kemponen dalam suatu hubungan yang penting untuk
pekerjaan tersebut. Dimensi pekerjaan yang mengukur hanya aspek kinerja yang
sangat penting dalam menentukan efektivitas kerja akan dianggap relevan.
4. Mendesain sistem penilaian kinerja yang mampu mengukur dimensi kerja, faktor
yang mempengaruhi performa kinerja dan tingkat kepentingan kerja.
5. Memulai proses penilaian kinerja. Apabila menggunakan lebih dari satu evaluator,
hendakanya hasil penilaian dihimpun menjadi satu untuk mempermudah proses
tinjau ulang penilaian.
6. Meninjau ulang kinerja. Dalam proses peninjauan ini biasanya ada dua orang yang
memiliki peran, yaitu yang menilai dan yang dinilai. Tipe peninjauan ulang
kinerja ada tiga. Closed Reporting: karyawan yang dinilai hanya diberikan
kesempatan untuk berdikusi sedikit setelah proses penilaian kinerja selesai. Open
Reporting: dalam metode ini karyawan memiliki banyak kesepatan berdiiskusi
kepada evaluator setelah laporan penilaian kinerja selesai dilaksanakan.

8
 Coaching: karyawan memiliki kesempatan untuk mengevaluasi dirinya sendiri
dan evaluator hanya membimbing

Masalah Yang Terkait Dengan Review Kinerja

Closed Reporting, Open Reporting, Coaching memiliki kekuatan dan kelemahan.

Pertama, pendekatan Closed Reporting dan Open Reporting dapat membuat orang
tersebut dinilai defensif. Adalah sifat manusia yang ingin membela diri saat
kelemahan diidentifikasi. Hal ini menyebabkan masalah kedua, yang berusaha
mencapai terlalu banyak dalam satu sesi. Misalnya, jika kenaikan gaji merupakan
hasil proses, segera setelah disebutkan, topik diskusi cenderung tetap menjadi
topik diskusi, dan saran untuk perbaikan di masa depan diabaikan. Selanjutnya,
jika feedback yang diberikan kepada orang yang menilai bahkan sebagian negatif,
dia mungkin tidak akan menerima saran untuk mengatasi masalah di masa depan.
Sebaliknya, dia mungkin memiliki pikiran tertutup.

Unsur lain yang dapat menyebabkan tinjauan yang tidak efektif adalah
penilai yang tidak siap. Tidak ada yang mengganggu penilaian dibandingkan
dengan memiliki penilai yang tidak tahu apa yang telah dia capai selama masa
evaluasi. Untuk melakukan tinjauan kinerja yang efektif, penilai harus
meluangkan waktu untuk meninjau dan mengevaluasi kinerjanya dengan hati-hati
selama periode waktu yang bersangkutan. Baru setelah ia terbiasa dengan
kinerjanya adalah penilai siap membahas evaluasi.

Meningkatkan review kinerja

Exhabit 10.4 tips untuk mereview kinerja yang berhasil.
 Memberikan pemberitahuan yang adil kepada karyawan tentang kapan saat
peninjauan kembali dilakukan
 Mintalah karyawan untuk memikirkan dan mengevaluasi kinerjanya sendiri
sebelum sesi review.

9
 Siapkan review dengan memeriksa informasi yang tersedia mengenai kinerja
karyawan. Tuliskan informasi tambahan jika diperlukan.
 Mulailah sesi dengan nada positif untuk mengatur agar karyawan merasa nyaman
dan membuat dia menerima proses peninjauan kinerja.
 Jelaskan format sesi review kinerja.
 Membuat karyawan sadar akan penggunaan hasil penilaian kinerja mis. pelatihan
dan pengembangan, dekrit gaji, deklarasi promosi.
 jika diperlukan, pada pertemuan kedua untuk membahas isu-isu yang tidak terkait
dengan kinerja seperti kenaikan gaji, tujuan masa depan, atau saran
perkembangan.
 Mendorong karyawan untuk berpartisipasi, terutama bila penilaiannya berbeda
dari Anda.
 Meninjau ulang standar yang akan dibandingkan dengan karyawan untuk
mengingatkannya bahwa prosesnya tidak sepenuhnya subjektif.
 Pastikan untuk memuji karyawan atas prestasinya selama periode evaluasi,
mengenali pencapaiannya, dan menunjukkan bahwa karyawan tersebut telah
unggul.
 Sorot, tapi jangan menyerah, area di mana kinerja tidak memenuhi standar.
 Mmembahas cara-cara untuk meningkatkan kinerja di bidang di mana pekerja
rumah tangga berminggu-minggu atau untuk memecahkan masalah yang
menyebabkan karyawan kurang efektif daripada yang diinginkan.
 pastikan bahwa karyawan mengerti sepenuhnya penilaiannya.
Akhiri diskusi dengan catataan yang positif.

Menetapkan Rencana Aksi

Pada tinjauan ini, karyawan harus memiliki gagasan yang akurat mengenai
evaluasi kinerjanya. Karyawan harus mengetahui kekuatan dan kelemahannya.
Rekap poin kunci dan meminta karyawan untuk merangkum isu-isu utama yang
dibahas biasanya merupakan cara yang baik bagi supervisor untuk memastikan
pemahaman bersama sebelum tinjauan kinerja berakhir.

Pada titik ini atasan dan karyawan harus fokus pada masa depan. Sasaran
kinerja kerja harus didiskusikan untuk menetapkan rencana kegiatan. Karyawan

10
 dan atasan harus memiliki masukan dalam proses ini. Ini merupakan waktu yang
tepat untuk mengeksplorasi minat karir dan kebutuhan perkembangan karyawan.
karyawan harus menyadari ekspektasi pengawas sehubungan dengan rencana
tersebut.

Supervisor meninjau kinerja dan rencana tindakan yang dikembangkan,

dan kemudian menetapkan tujuan, setidaknya berdasarkan pada rencana yang
diidentifikasi, untuk periode penilaian berikutnya. Ini akan memberi arahan dan
bimbingan kepada karyawan tentang apa yang diharapkan. Karyawan perlu
memahami area di mana perbaikan diperlukan dan untuk memperkuat performa
kerja.

Mengingat pentingnya evaluasi kinerja, mengejutkan bahwa kebanyakan

supervisor tidak menerima pelatihan di bidang ini. "Program pelatihan yang
komprehensif dapat membantu memastikan keberhasilan sistem penilaian kinerja
dan sistem yang telah ada. Evaluator baru harus dilatih dan keterampilan evaluator
saat ini dapat disetel dengan baik

Tipe Metode Penilaian Kinerja

Sejumlah metode penilaian kinerja atau format yang berbeda tersedia.

beberapa metode lebih berfokus pada perilaku karyawan (misalnya, perencanaan atau
pengorganisasian) yang lain lebih berorientasi pada hasil dan menekankan hasil
perilaku karyawan (seperti sejauh mana karyawan mencapai tujuan dan sasaran).
Dalam metode perilaku, karyawan dapat dievaluasi berdasarkan standar organisasi
atau departemen, atau dapat dievaluasi relatif terhadap orang lain.

1. Metode Penilaian Kinerja berbasis Perilaku

a. Ceklist
Ceklist merupakan daftar deskripsi pernyataan dan deskrispsi pekerjaan yang
seharusnya dilakukan oleh karyawan.

11
 b. Ceklist Berbobot
Sebuah ceklist yang digunakan untuk mengukur suatu nilai pada setiap respon
yang diberikan. Setiap respon dijumlahkan untuk memberikan penilaian secara
keseluruhan.
c. Skala Grafik
Skala ini digunakan untuk menilai perilaku karyawan secara keseluruhan
dengan menggunakan angka sebagai kualitas pekerjaan.
d. Skala Mixed-Standard
Pada skala ini, evaluator dapat mengukur perilaku karyawan dengan tiga
macam pernyataan, yaitu tinggi, sedang, rendah.
e. Skala Force-Choice
Skala ini didesain untuk meningkatkan objektifitas penilaian kinerja dan
memininimalisir hasil penilaian yang subjektif.
f. Critical Incident Method
Insiden kritikal adalah deskripsi tertulis mengenai tingkatkat kerja yang sangat
efektif dan tidak efektif.
g. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Metode evaluasi kinerja karyawan yang berdasarkan perilaku kinerja daripada
sikap atau asumsi mengenai potensi yang dimiliki.
2. Sistem Perbandingan Personel
a. Ranking
Metode ini digunakan untuk mengevaluasi seorang karyawan berdasarkan
performanya secara keseluruhan.
b. Forced Distribution
Metode ini mengharuskan evaluator untuk menempatkan karyawannya dalam
kelompok yang memiliki persentase tertentu terlebih dahulu berdasarkan
performanya secara keseluruhan.

12
 c. Perbandingan berpasangan
Dalam metode ini, evaluator membandingkan pasangan karyawan dengan
kemampuan secara keseluruha dalam melakukan pekerjaan
d. Kendala dengan sistem perbandingan personal
Sistem perbandingan secara personel ini memiliki beberapa kelemahan,
diantaranya adalah kecenderungan untuk menghasilkan penilaian yang
subjektif. Selain itu menimbulkan rivalitas diantara karyawan.
3. Metode Penilaain Kinerja Berorientasi Hasil
a. Manajemen By Objectives (MBO)
Metode ini adalah proses persetujuan terhadap objektif dalam suatu
perusahaan sehingga manajemen dan karyawan menyetujui tujuan objektif
yang telah ditentukan.
b. Work Planning
Metode ini hampir mirip dengan metode MBO, namun yang membedakan
adalah berfokus pada feedback secara periodik.
4. Memilih Metode Penilaian Personal
Secara umum, tidak ada metode penilaian kinerja terbaik. "Namun,
tergantung situasinya, metode tertentu mungkin lebih baik daripada yang lain.
Misalnya, jika data kinerja obyektif tersedia, MBO adalah strategi yang baik
untuk digunakan. Karyawan akan dibandingkan untuk menentukan kenaikan gaji,
promosi, dan sebagainya, maka beberapa faktor persekutuan harus ditentukan
untuk membuat perbandingan di antara banyak karyawan. Ini biasanya berarti
penilaian numerik kinerja, seperti metode rangking atau penilaian daripada MBO
atau metode perencanaan kerja dimana tujuan karyawan dapat bervariasi. Dengan
demikian, tujuan penilaian kinerja merupakan pertimbangan penting saat memilih
metode penilaian kinerja.
Pertimbangan lain yang harus dilakukan saat memilih metode penilaian
adalah seberapa baik pengendalian jenis kesalahan penilai yang kemungkinan
besar akan dihadapi. Untuk lebih menjelaskan faktor ini, bagian berikut

13
 mendefinisikan dan menggambarkan kesalahan atau bias penilai khas yang dapat
terjadi dalam proses penilaian kinerja.

Kesalahan Persepsi dalam Evaluasi

1. Halo Effect
Kesalahan terjadi ketika salah satu karakteristik baik negatif maupun positif
karyawan dianggap mewakili karyawan tersebut dan mengesampingkan proses
penilaian sesungguhnya.
2. Stereotyping
Kesalahan ini terjadi ketika evaluator menempatkan karyawannya ke dalam suatu
kategori yang berdasarkan hanya satu karakteristik.
3. Attributions
Kesalahan karena evaluator menetapkan penyebab untuk perilaku karyawan
sehingga penilaian menjadi subjektif.
4. Efek Resensi
Kesalahan karena performa karyawan dinilai atau dievaluasi berdasarkan
performa jangka pendeknya.
5. Liniency/Stricness Errors
Kesalahan ini karena evaluator menetapkan standar ekstrim dalam proses
penilaian kinerja karyawan.
6. Central Tendency Errors
Kesalahan ini karena evaluator menghindari standar ekstrim dan lebih memilih
menilai karyawan dengan menggunakan standar menengah.

Strategi dan Proses Penilaian Kinerja

Sistem penilaian kinerja dapat digunakan untuk mempromosikan berbagai
tujuan manajemen. Selain secara sistematis mendorong tingkat kinerja yang tinggi,

14
sistem ini berguna dalam mengidentifikasi karyawan dengan potensi, memberi
penghargaan kinerja secara merata, dan menentukan kebutuhan karyawan untuk
pembangunan. Ini semua adalah aktivitas yang harus mendukung orientasi strategis
organisasi. Meskipun kegiatan ini jelas berperan dalam mencapai rencana perusahaan
dan sistem penilaian umum pertumbuhan jangka panjang di kebanyakan organisasi
telah difokuskan pada tujuan jangka pendek.

Organizational strategy

Memperkuat keterkaitan antara sistem penilaian kinerja dan rencana strategis

jangka panjang organisasi dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Dengan
merancang sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi organisasi, individu
secara alami harus melakukan sedemikian rupa untuk mendukung misi organisasi.
Keterkaitan yang jelas antara keduanya juga dapat membantu membangun budaya
yang akan memperkuat strategi organisasi. Selain itu, jika sistem ini dirancang untuk
membantu karyawan mengelola daripada mengkritik penampilan mereka, ada
kesempatan yang lebih baik untuk tujuan organisasi dan individu yang harus dipenuhi.

Identifying succesful versus unsuccesful apprasial system

Sistem penilaian kinerja bisa gagal karena berbagai alasan. Sistem Penilaian Kinerja
yang Tidak Berhasil

Poorly Defined Systems Sistem yang didefinisikan dengan buruk berarti ada yang
salah dengan desainnya. Seringkali sistem yang didefinisikan dengan buruk muncul
dari "tradisi". Kemungkinan lain adalah sistem tidak didefinisikan dengan baik.
Sistem penilaian kinerja harus dikaitkan langsung dengan tujuan dan strategi
organisasi yang jelas.

Poorly Communicated Systems Bahkan sistem penilaian yang canggih pasti gagal jika
tidak dikomunikasikan dengan baik kepada semua orang yang terlibat.

15
Inappropriate Systems Beberapa karakteristik yang paling umum dari sistem yang
tidak tepat mencakup pengukuran jenis kinerja yang tidak tepat (yang tidak
berhubungan dengan pekerjaan), meminta orang yang salah untuk melakukan
evaluasi, melakukan diskusi penilaian kinerja terlalu jarang, dan menggunakan sistem
penilaian yang tidak sesuai dengan kinerja yang diukur.

Poorly Supported System Sistem penilaian kinerja bisa gagal jika hanya didukung
oleh manajemen puncak. Bahkan desain penilaian yang baik bisa gagal jika orang
yang menggunakannya tidak berkomitmen terhadap kesuksesannya. Pentingnya
sistem penilaian kinerja yang sukses harus diterima dan didukung oleh semua pihak
yang menggunakannya.

Unmonitored Systems Jika masalah sistem penilaian kinerja tidak terpantau, mereka
bisa menjadi masalah serius seiring berjalannya waktu.

Kriteria Untuk Sistem Penilaian Kinerja yang Berhasil

Tujuan yang Jelas Tujuan ini harus mencakup semua tingkatan dan area organisasi
dan mencerminkan kebutuhan masing-masing. Sistem penilaian harus jelas dalam
tujuannya. Karyawan harus tahu apakah itu digunakan untuk menentukan kenaikan
gaji dan promosi atau untuk menentukan kebutuhan pembangunan. Penting untuk
menggambarkan secara jelas siapa yang harus berpartisipasi dalam sistem. Artinya,
apakah karyawan di semua tingkat dilibatkan atau akankah beberapa area atau lapisan
dalam organisasi. Karyawan harus menyadari jenis informasi apa yang akan
dikumpulkan, seberapa sering, dan siapa yang memiliki akses terhadap informasi ini

Dukungan Manajemen dan Karyawan Agar efektif, sistem penilaian harus

didukung oleh keseluruhan angkatan kerja. Ini termasuk dukungan manajemen untuk
biaya yang mungkin terjadi seperti pelatihan tambahan, rapat karyawan, formulir
penilaian dan materi lainnya, dan waktu staf.

16
Fleksibilitas Suatu organisasi harus merancang sistemnya dengan fleksibilitas yang
cukup untuk menyesuaikan diri terhadap setiap perubahan yang mungkin terjadi.
Terkadang perlu menetapkan seperangkat prosedur yang berbeda untuk kelompok
atau lokasi karyawan yang sangat berbeda.

Prediktabilitas Waktu penilaian kinerja dan sesi feedback lainnya harus dapat
diprediksi. Beberapa organisasi memiliki dua penilaian kinerja terpisah setiap tahun-
satu untuk pertimbangan gaji dan satu untuk menilai kebutuhan pengembangan
karyawan. Terlepas dari jumlah evaluasi, karyawan harus selalu memiliki
pengetahuan sebelumnya tentang apa yang diharapkan dalam peninjauan kinerja dan
kapan mengharapkannya.

Dialog Kinerja Diskusi kinerja antara penilai dan karyawan mungkin adalah
komponen yang paling penting dari sistem penilaian kinerja yang berhasil. Selama
diskusi, karyawan diberi kesempatan untuk melihat semua penilaian tertulis tentang
kinerjanya, mendiskusikannya dengan evaluator, dan menanggapi keduanya secara
lisan dan tertulis.

Formulir Penilaian Pentingnya bentuk penilaian yang tepat tidak boleh diabaikan.
Sangat penting bahwa formulir tersebut berisi pertanyaan yang berhubungan langsung
dengan pekerjaan karyawan dalam istilah yang dapat dimengerti oleh karyawan.

Sistem Periksa periodik secara sistematis mengevaluasi keabsahan sistem penilaian

kinerja harus menjadi fitur utama. Pemeriksaan validitas harus lebih sering terjadi jika
masalah terdeteksi dengan sistem.

17
CHAPTER 11

Sistem Kompensasi Strategis

Merancang dan mengimplementasikan program kompensasi yang efektif

merupakan kegiatan SDM yang kritis. Mungkin akan sulit untuk mengatakan dengan
tepat bagaimana sistem kompensasi bekerja dengan lebih baik untuk mempengaruhi
sebuah organisasi, namun secara signifikan pencapaian produktivitas SDM dan
kontribusi dapat memperkuat sistem SDM keseluruhan tujuan peningkatan
profitabilitas.

Pilihan Strategis

Perancangan sistem kompensasi organisasi memiliki dampak penting pada

kemampuannya untuk mencapai tujuan strategisnya. Tujuan filosofi sistem
penghargaan harus memperkuat dan mencerminkan budaya organisasi, lingkungan
eksternal, dan strategi bisnis. Sistem reward dapat mempengaruhi (1) siapa yang
tertatik dan yang tetap tinggal dalam organisasi, (2) motivasi karyawan, dan (3) biaya
operasi organisasi.

Variabel External
Dalam mengembangkan dan mendesain system kompensasi, organisasi harus
mempertimbangkan lingkungan eksternal tempat mereka berbisnis. Tiga dari sifat
kompetisi, sifat pasar tenaga kerja, dan peraturan pemerintah.

Sifat Kompetisi
Tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan di pasar produk merupakan
pertimbangan penting ketika sistem kompensasi dirancang. Tekanan harga umumnya
turun, dan kenaikan biaya akibat kenaikan gaji tidak dapat diteruskan ke pelanggan

18
tanpa mempertaruhkan kerugian pangsa pasar. Dalam situasi ini, penghargaan non
ekonomi (seperti promosi, pengayaan kerja, dan program pelatihan dan
pengembangan) mungkin lebih penting dalam skema gaji. Beberapa pesaing, di sisi
lain, meningkatkan fleksibilitas dalam perancangan sistem kompensasi karena
kenaikan upah diserap ke dalam biaya produk atau layanan.

Sifat Pasar Tenaga Kerja

Perancangan sistem reward berfokus pada dua isu: penawaran dan permintaan
tenaga kerja, dan tingkat upah yang dibayarkan pesaing kepada karyawan mereka.
Bila pasokan tenaga kerja lebih besar daripada permintaan, persaingan di antara
pelamar kerja, karena sejumlah posisi terbatas memungkinkan perusahaan membayar
gaji lebih rendah begitu pula sebaliknya.

Regulasi pemerintah

Regulasi pemerintah menempatkan batas bawah pada upah yang dapat

dibayar, mempengaruhi dan keputusan insentif, melarang diskriminasi upah, dan
mengharuskan imbalan tertentu dibayarkan untuk semua karyawan.

Variabel Internal

Baik variable interdan maupun ekternal sama pentingnya dalam

pengembangan system kompensasi. Ada empat variabel internal yang paling
menonjol: strategi perusahaan, filosofi manajemen, jenis pekerjaan, dan produktivitas.

Strategi perusahaan

Keseluruhan strategi perusahaan memberikan arahan bagi organisasi. Karena

fokus utamanya adalah jangka panjang, sistem pembayaran harus dirancang untuk
mendukung fokus ini. Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan
mengembangkan sistem kompensasi perusahaan. Kombinasi pembayaran yang

19
berbeda dirancang agar sesuai dengan kondisi strategis yang dihadapi perusahaan.
Kemungkinan satu organisasi bisa memiliki lebih dari satu kompensasi dan sistem.

Filosofi manajemen

Salah satu komponen filosofi manajemen adalah nilai yang diberikan pada
SDM. Nilai ini tercermin dalam hubungan antara manajemen dan karyawan lini
(seperti nilai budaya organisasi tercermin dalam sistem pembayarannya).

Jenis Pekerjaan

Pekerjaan berbeda dalam banyak hal. Perbedaan itu mencakup berbagai tugas
yang dilakukan; jumlah usaha fisik atau mental, kondisi kerja, tingkat otonomi
(kontrol atas bagaimana, kapan, dan apa yang harus dilakukan), tanggung jawab untuk
tenaga kerja, bahan, dan peralatan dan jumlah interaksi dengan orang lain.

Produktivitas

Produktifitas hanyalah rasio output (produk atau layanan yang disediakan oleh
perusahaan) terhadap input (misalnya, biaya seperti tenaga kerja, modal, energi,
bahan, dan mesin).

Pilihan Strategi Kompensasi

Dalam pengembangan sistem pembayaran, beberapa keputusan harus dibuat.

Tiga kebijakan itu adalah kebijakan tingkat upah, kebijakan struktur pembayaran, dan
jenis penghargaan yang ditawarkan.

Kebijakan tingkat gaji/upah

Kebijakan tingkat upah mengacu pada bagaimana tingkat gaji organisasi

membandingkan dengan tingkat gaji pesaingnya. Konsep ekuitas eksternal, sejauh

20
mana upah organisasi bersaing dengan pesaingnya, tercermin dalam kebijakan tingkat
upah perusahaan. Faktor-faktor yang berpotensi penting untuk dipertimbangkan saat
menentukan pasar tenaga kerja meliputi geografi atau lokasi organisasi, latar belakang
pendidikan atau teknis yang dibutuhkan, jenis industri, persyaratan lisensi atau
sertifikasi, dan pengalaman yang dibutuhkan oleh pekerjaan. Survey upah dan gaji
dirancang membantu analis kompensasi membuat keputusan yang tepat tentang
tingkat upah yang akan menjaga ekuitas eksternal.

Saat merancang survey upah dan survei gaji, manajer harus memperhatikan
(1) memilih pekerjaan mana yang harus diperiksa, (2) menentukan pasar kerja yang
relevan, (3) memilih perusahaan untuk disurvei, (4) menentukan informasi yang akan
diminta, dan (5) menentukan teknik pengumpulan data. Pada dasarnya, tiga pilihan
kebijakan tingkat upah dapat dipilih: memimpin, tertinggal, atau cocok.

Kebijakan Struktur gaji

Perusahaan juga harus membuat keputusan tentang rentang gaji, kisaran upah
yang diizinkan oleh klasifikasi upah tertentu dan jumlah antara rentang yang tumpang
tindih. Pemerintah menetapkan batas minimum pada kisaran gaji apapun, akan tetapi,
dalam praktiknya, organisasi harus memutuskan upah maksimum dan minimum untuk
pekerjaan atau rangkaian pekerjaan dalam struktur gaji. Maksimal dan minimum ini
didasarkan pada nilai pekerjaan yang ditentukan melalui evaluasi pekerjaan.

Ekuitas internal menetapkan tingkat upah yang sesuai dengan nilai internal
pekerjaan kepada pemberi kerja. Evaluasi pekerjaan adalah proses formal dimana
manajemen menetapkan tingkat upah untuk pekerjaan yang sesuai dengan formula
yang telah ditetapkan sebelumnya. Nilai gaji adalah kelompok pekerja yang memiliki
klasifikasi yang sama sehubungan dengan gaji. Broadbanding ditujukan untuk
memusatkan perhatian manajemen dan karyawan pada hal-hal penting dalam
penyampaian gaji dan pengembangan karir. Salah satu tujuan broadbanding adalah
untuk meningkatkan kemampuan manajer untuk memberi kompensasi kepada orang-

21
orang atas kontribusi mereka terhadap organisasi melebihi apa yang diminta dalam
deskripsi pekerjaan mereka. Kompresi upah merupakan membayar situasi yang timbul
ketika karyawan baru dibawa dengan gaji yang sama dengan gaji yang lebih tinggi
daripada pegawai saat ini.

Extrinsic Versus Intrinsic Rewards

Remunerasi finansial bukanlah satu-satunya alternative yang dimilik

perusahaan untuk memberi kompensasi kepada karyawan. Kemerosotan ekonomi di
tahun 1980an dan awal 1990 telah menyebabkan meningkatnya kesadaran biaya bagi
banyak perusahaan. Perusahaan merasa sulit menaikkan gaji, memberikan bonus
tunai, atau memberi imbalan nyata kepada karyawan mereka. Dengan tidak adanya
uang tunai, beberapa perusahaan mencari alternatif untuk memotivasi karyawan.

Pendekatan Strategis untuk Kompensasi

Sistem kompensasi organisasi harus konsisten dengan keseluruhan strategi

organisasi. Perusahaan yang sukses menampilkan strategi yang konsisten didukung
oleh pelengkap struktur organisasi, desain, dan proses manajemen. Perusahaan dalam
masa pertumbuhan akan fokus pada kinerja karyawan dan terutama pada kinerja
eksternal. Perusahaan mengikuti strategi penghematan terutama berkaitan dengan
biaya keseluruhan dan akan mencari cara untuk mengurangi biaya kompensasi
perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, imbalan non moneter akan digunakan
sebagai pengganti hadiah uang.

Pay For Performance

Jika tujuan kompensasi adalah untuk memotivasi karyawan agar bekerja pada
tingkat terbaik mereka, kemudian pay for performance adalah ide intuitif menarik.
Setelah semuanya, karyawan yang lebih produktif lebih berharga bagi organisasi dan
harus dihargai untuk kinerja yang unggul. Seperti di negara Jepang yang telah

22
memulai mengambil langkah-langkah untuk menghubungkan gaji karyawan dengan
kinerja mereka.

Executive Pay and Pay for Performance

Banyak elemen dari total paket kompensasi yang ditawarkan kepada eksekutif
puncak. Alih-alih gaji dasar yang tinggi, eksekutif menerima kombinasi tunjangan
yang mengarah ke paket kompensasi jumlah yang jauh di atas gaji rata-rata pekerja
atau pemegang saham kompensasi perusahaan. Keistimewaan yang disertakan dalam
paket kompensasi berbeda dengan industri, dewan direksi, dan perusahaan.
Selanjutnya, tunjangan berubah dari waktu ke waktu. Sulit untuk mempertahankan
eksekutif puncak yang berkualitas di perusahaan-perusahaan bermasalah tanpa
beberapa jenis jaminan.

Sebuah rencana kompensasi alternatif dirancang untuk membuat CEO lebih

bertanggung jawab atas gaji mereka adalah rencana nilai tambah ekonomi (EVA ).
Pada dasarnya rencana EVA mengevaluasi kinerja perusahaan dengan
membandingkan apa yang perusahaan peroleh dengan biaya modal. Jika perusahaan
menghasilkan kurang dari biaya, nilai pemegang saham menurun, menunjukkan CEO
berkinerja buruk. Sebuah survei Stern Stewart menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan yang menggunakan rencana EVA persentase naik 8 poin lebih per tahun
dari pesaing yang tidak menggunakan rencana tersebut.

Pay for Performance at Individual Group Levels

Konsep pay for performance sedang dilaksanakan di semua tingkatan dalam

organisasi dengan berbagai cara. Metode dapat dibagi menjadi tiga jenis utama
individu , kelompok , dan kombinasi keduanya. Bagi individu pay for performance
dapat berbentuk penghargaan, insentif dan bonus. Pada level grup, pembagian
keuntungan, gain sharing dan kepemilikan saham adalah yang paling lazim.

23
Base Pay. Sistem kompensasi ini dirancang menggunakan beberapa bentuk gaji
pokok, yang merupakan dasar yang diterima untuk pekerjaan disesuaikan dengan skill
individu, pendidikan, pengalaman, atau atribut lainnya. Gaji pokok dapat berupa per
jam (dibayar per jam) atau gaji (dibayar mingguan, dua mingguan, bulanan, atau
tahunan). Gaji pokok dapat dilengkapi dengan insentif, pembayaran bonus, atau
bentuk lain dari kompensasi tambahan seperti uang lembur.

Merit Pay. Mungkin bentuk yang paling akrab pay-for-performance adalah membayar
jasa, yang memberikan penghargaan perilaku kerja yang telah terjadi. Kenaikan gaji
didasarkan pada tingkat kinerja individu pada tahun terakhir untuk beberapa standar
kinerja. Merit pay dapat diberikan baik sebagai peningkatan ke dasar gaji atau sebagai
pembayaran lump-sum.

Insentif. Perencanaan insentif terkait gaji untuk beberapa standar kinerja. Standar ini
dapat didefinisikan sebagai tujuan menghemat biaya, kualitas standar, atau tingkat
produksi antara lain. Namun, insentif berbeda dari membayar jasa untuk orientasi;
mereka digunakan untuk mendorong perilaku yang diinginkan. Orientasi waktu
mereka mungkin jangka pendek, panjang jangka, atau kombinasi. Mereka juga bisa
dikaitkan dengan kinerja individu dan / atau kelompok.

Gain-Sharing Plans. Melibatkan pendekatan manajemen partisipatif. Proporsi dari

total keuntungan yang akan dialokasikan kepada karyawan yang berhak dan frekuensi
keuntungan yang akan dibayar harus didefinisikan secara jelas. Program ini harus
dirancang untuk menghargai perilaku yang diinginkan.

Profit-Sharing Plans. Pembagian keuntungan terkait bonus karyawan untuk

keberhasilan perusahaan berfokus pada keuntungan. Rencana pembagian keuntungan
umumnya untuk menghargai karyawan ketika tingkat keuntungan tertentu tercapai.
Laba ini biasanya didistribusikan dalam bentuk tunai, ditangguhkan sampai waktu
mendatang (pensiun, pesangon, atau cacat), atau dibayar dengan dua metode
kombinasi.

24
Commisisions. Rencana komisi biasanya dikembangkan untuk karyawan penjualan,
yang dibayarkan berupa persentase dari penjualan yang dilakukan, atau kombinasi
dari gaji dan komisi (dan / atau bonus).

Stock Ownership Plans. Kepemilikan saham umum adalah bentuk insentif jangka
panjang yang secara tradisional telah tersedia hanya untuk tingkat manajemen
menengah keatas. Secara teori, manajer yang sebagian dibayar dengan saham
perusahaan memiliki bunga yang lebih tinggi dalam profitabilitas jangka panjang
perusahaan. Karyawan diminta untuk tetap dengan perusahaan untuk jangka waktu
tertentu untuk memenuhi syarat untuk kepemilikan.

Stock Options. Dua jenis opsi saham adalah opsi saham klasik dan opsi saham
terbatas. Sebuah opsi saham klasik memberikan karyawan hak untuk membeli saham
perusahaan selama periode waktu tertentu (biasanya 10 tahun ) untuk menetapkan
harga. Harga itu biasanya adalah nilai pasar saham pada hari pilihan yang ditawarkan.
Jika harga naik di atas tingkat itu, para karyawan dapat melaksanakan opsi untuk
membeli saham dan segera menjualnya kembali untuk keuntungan "bebas risiko".
Menawarkan opsi saham kepada manajer dimaksudkan untuk memastikan
kepentingan pribadi mereka di masa depan perusahaan.

Stock Purchase. Dengan cara yang sama bahwa opsi saham dapat mengikat para
eksekutif untuk perusahaan. Organisasi sering memungkinkan karyawan untuk
membeli saham pada nilai pasar biasa atau pada nilai berkurang.

Employee Stock Ownership Plans (ESOPs). ESOPs bekerja secara berbeda dari
rencana pembelian saham. Saat ini, sekitar seperempat, atau sekitar 10 juta, semua
karyawan perusahaan telah terdaftar di sebuah ESOP. Jenis rencana kepemilikan
saham, dirintis pada tahun 1950, memungkinkan karyawan untuk meminjam terhadap
aset perusahaan untuk membeli saham. Kunci program adalah ESOP yang
memungkinkan karyawan jangka panjang untuk mengumpulkan keuntungan besar
berdasarkan gaji tahunan , gaji pertumbuhan, dan harga saham.

25
Pengembangan Sistem Kompensasi yang Dilengkapi dengan Baik

Banyak perusahaan sedang berusaha untuk mengembangkan berpengetahuan

sistem kompensasi. Untuk melakukan ini, mereka menggunakan berbagai pilihan
kompensasi. Sebagai contoh strategi baru yang diterapkan General Motors melibatkan
gaji pokok, pembayaran lump- sum, dan pembagian keuntungan.

Pay Secrecy Openness

Terdapat perbedaan antar organisasi dalam menerapkan kebijakan upah

kerahasiaan dan keterbukaan. Sebuah organisasi menggunakan upah untuk sistem
kinerja meningkatkan kepercayaan dan keyakinan dalam sistem karyawan ketika
berkomunikasi kepada karyawan bagaimana sistem yang bekerja, apa tingkat
kenaikan gaji akan diterima untuk berbagai tingkat kinerja, dan jadwal kenaikan gaji.
Informasi lainnya seperti maksimum gaji dan minimum untuk berbagai kelas
pekerjaan atau gaji individu bahkan tertentu juga dapat disampaikan.

Teori Motivasi

Teori Ekuitas

Teori ekuitas mengusulkan bahwa karyawan menguji hubungan antara hasil

dari pekerjaan (seperti gaji, kepuasan kerja, pengakuan, dan promosi) dan mereka
termasuk (seperti pendidikan, pengalaman, dan usaha). Rasio ini kemudian
dibandingkan dengan rasio yang lain (misalnya, karyawan lain atau karyawan di
pekerjaan sebelumnya).

Teori Harapan

Teori harapan Victor Vroom pada dasarnya memiliki tiga konsep kunci: (1)
kinerja-harapan hasil, (2) nilai (atau kertarikan), dan (3) usaha-harapan kinerja.
Harapan hasil kinerja hanya berarti bahwa seorang individu percaya bahwa setiap

26
perilaku terhubung ke suatu hasil, dan tingkat yang berbeda dari perilaku yang dapat
dihubungkan ke berbagai tingkat hasil tersebut.

Teori Penguatan

Teori penguatan menjelaskan suatu individu perilaku sebagai respons terhadap

stimulus lingkungan. Seperti dalam teori harapan, manajer harus memastikan bahwa
imbalan yang diterapkan secara tepat waktu sehingga karyawan (1) membuat
hubungan antara perilaku dan hasil dan (2) mengulangi perilaku yang diinginkan di
masa depan.

27
CHAPTER 12

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS

Definisi Produktivitas

Secara sederhana produktivitas dapat di artikan output per jam. Hal lain
menyebutkan bahwa produktivitas adalah nilai produksi selama jam kerja dibayarkan.
Rasio ini mentukan profitabilitas dan produktifitas. Akhirnya produktifitas diartiakan
untuk menetukan apakah perusahaan tersebut telah berhasil atau belum.

Mendefinisikan produktifitas dalam organisasi jasa tidaklah mudah. Meskipun

dapat diukur dengan jumlah pelangan yang dapat dilayani dalam suatu waktu, akan
tetapi factor lain dapat menjadi penentu. Dua factor yang menentukan adalah kualitas
dan pelayanan. Dalam prakteknya tujuan kebanyakan organisasi jasa adalah
menyediakan layanan cepat, efisien dan ramah terhadap semua pelanggan.

Mengukur Produktivitas

Teknik pengukuran produktivitas sangat beragam seperti pengukuran industry.

Teknik tradisional dikembangkan untuk mengukur sebagai sembly-line berdasarkan
output dalam unit atau dalam uang per input, biasanya dalam bentuk jam kerja yang
dihabiskan untuk mengerjakan tugas-tugas yang relevan. Cara ini masih digunakan di
banyak perusahaan yang berientasi pada produksi.

Cara Meningkatkan Produktivitas

Meningkatkan produktivitas organisasi dapat dimulai dari tingkat organisasi,

tingkat individu, dan tingkat kelompok. Meningkatkan produktivitas organisasi
melalui restrukturisasi, pendekatan individu, dan kepemimpinan. Keterlibatan

28
karyawan dan Total Quality Management (TQM) akan dibahas kemudian juga terkait
peningkatan produktivitas.

A. Restrukturisasi Organisasi
Banyak perusahaan telah mencoba untuk menjadi lebih produktif melalui
restrukturisasi organisasi. Restrukturisasi tersebut dapat mencakup berbagai
bentuk : perampingan, merger, dan akuisisi, joint venture, dan globalisasi.
1. Perampingan
Perusahaan yang mengalami penurunan penjualan, pangsa pasar atau
keuntungan pada 1980an dan awal 1990an mulai menyadari bahwa sumber
daya manusianya mahal dan kurang dimanfaatkan. Agar lebih kompetitif,
perusahaan membuat keputusan strategis untuk menurunkan angka
pengeluran mereka.
Langkah selanjutnya adalah pemotongan anggaran. Perampingan dan
pemotongan anggaran merupakan reaksi dari suatu permasalahan. Mereka
tidak dapat disebut sebagai strategi. Professional SDM harus menyadari efek
negative dari perampingan yang dirasakan bukan hanya orang yang keluar
tetapi juga mereka yang tetap tinggal dalam perusahaan. Banyak perusahaan
telah menemukan bahwa memperoleh atau menggabungkan dengan
perusahaan lain dapat meningkatkan produktivitas
2. Merger dan akuisisi
Merger dan akuisisi adalah menggabungkan dua perusahaan atau
lebih.penggabungan dan akuisis menjadi semakin umum, penting bagi
manager SDM untuk terlibat dalam proses akuisis atau merger sejak dini.
Untuk sukses dalam melakukan ini, kami menyarankan sebagai berikut:
 Mengenal anggota tim akuisis/merger.
 Tunjukan anda memiliki program pelatihan yang bermanfaat bagi
kedua belah pihak. Bagaimana anda mengabungkan dua budaya

29
 tersebut. Tunjukan bahwa anda bersedia membantu dengan cara
apapaun.
 Bersikap realistis tentang informasi yang akan mereka berikan dan
berapa banyak minat mereka dalam penawaran anda.
 Tepat waktu.
 Pertahankan sudut pandang yang seimbang.
3. Joint venture
Usaha patungan adalah cara lain organisasi untuk menjadi lebih
produktif. Dengan kemampuan dari masing-masing pasangan dalam usaha
patungan, hasilnya akan lebih baik daripada dilakukan sendiri.
4. Globalisasi
Globalisasi menimbulkan banyakpertanyaan di benak para pelaku
bisnis di U.S. apa sebenarnya globalisasi. Globalisasi memerlukan standar
global seperti kualitas, harga, atau layanan. Globalisasi jelas merupakan
keputusan bisnis yang strategis, yang dapat dan akan dilakukan oleh lebih
banyak perusahaan karena masuk ke wilayah lain di dunia menjadi semakin
mudah.
B. Pendekatan Individual
Dua komponen utama yang mempengaruhi apakah seoranag karyawan itu
produktif: kemampuan dan sikap. Kemampuan hanya sebatas apakah orang itu
mampu melakukan pekerjaan atau tidak. Hal itu dipengaruhi oleh apakah orang itu
memiliki pelatihan, pendidikan, keterampilan, dan alat dan lingkungan yang
diperlukan dalam melakukan pekerjaan itu. Sikap, mengacu pada apakah orang
tersebut ingin melakukan pekerjaan itu. Siakp dipengaruhi oleh motivasi kerja,
kepuasan kerja dan komitmen terhadap pekerjaan yang harus dilakukan.
Organisasi yang mennyediakan program pelatihan dan pengembangan yang
baik, rencana penggantian pendidikan dan peralatan yang canggih diharapkan
karyawan memiliki kemampuan yang tinggi. Demikian pula dengan organisasi

30
 yang memiliki kebijakan kompensasi, penghargaan, promosi, dan pengembangan
karir akan meningkatkan sikap positif karyawan terhadap pekerjaan mereka dan
perusahaan.
 Kemampuan
Memiliki karyawan yang dapat melakukan pekerjaan mereka secara
efektif, organisasi harus memiliki orang dengan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan atau
perusahaan harus memberikan pelatihan untuk mengembangan kualitas
mereka. Organisasi juga harus menyediakan lingkungan yang kondusif.
Selain itu lingkungan organisasi atau budaya juga harus dirancang untuk
meningkatkan kinerja. Untuk mencapai tujuan ini, banyak organisasi
menggunakan berbagai teknik sperti pelatihan, pengembangan dan
pendidikan angkatan kerja.
 Sikap
Perilaku karyawan sangat penting bagi perusahaan manapun.
Perusahaan yang telah menyadari dampak sikap sinisme karyawan dan sikap
negative lainnya dan mengambil langkah untuk mengcontrolnya. Nancy
Austin, konsultan manajemen berpendapat ada beberapa cara untuk
melakukan itu. Pertama karyawan harus peduli mereka itu penting. Kedua
informasi yang penting. Ketiga memberikan saham atau kepemilikan
perusahaan.
C. Kepemimpinan dan produktivitas.
Orang pertama yang membahas gagasan untuk meningkatkan kualitas
produktivitas melalui kepemimpinan adalah ahli statistik Dr. Edward Deming.
Salah satu saran Deming adalah mengubah gaya manajemen yang telah digunakan
di A.S. ini adalah tugas yang sulit. Bagi para manajer untuk mendukung produksi
berkualitas, mereka harus meninggalkan banyak teknik yang telah mereka
gunakan selama bertahun-tahun untuk m,endukung teknik yang lebih terbuka dan
saling berbagi. Mendelegasikan kekuatan, presepsi, dan kontrol demi kebaikan

31
perusahaan. Beberapa manajer telah mampu membentuk gaya kepemimpinan
mereka dengan sukses untuk mempromosikan cara pandang baru di tempat kerja.
Kisah sukses seperti xerox, McDonald and Wal-mart dan lain lain.

Apa yang dibutuhkan sebagai pemimpin yang baik? Untuk menjadi pemimpin
yang baik, seseorang harus memiliki pengikut yang baik. Lalu apa itu pengikut
yang baik? Pengikut yang baik mengelola diri mereka dengan baik. Mereka
berkomitmen terhadap organisasi, tujuan, misi, dan lainnya. Mereka focus untuk
memberikan dampak yang maksimal. Akhirnya mereka berani, jujur dan kredibel.
Menurut Warren Bennis, pemimpin yang baik harus memiliki kualitas
tertentu. Yang paling penting adalah visi membimbing dan gagasan yang jelas
tentang apa yang dia ingin capai, pemimpin yang baik membutuhkan tujuan yang
jelas. Bennis membedakan antara pemimpin dan manager. Dia mengatakan bahwa
pemimpin adalah orang-orang yang melakukan hal yang benar, manajer adalah
orang-orang yang melakukan sesuatu dengan benar. Perbedaannnya utama adalah
bahwa para pemimpin memikirkan mimpi, misi, visi, strategis dan tujuan. Manajer
lebih memikirkan mekanisme control. Pemimpin bertanya apa dan mengapa,
bukan hanya bagaimana.
Keanekaragaman tempat kerja. Begitu seseorang memiliki staf pengajar efektif
yang berkualitas, dia harus menjadi pemimpin yang dapat memotivasi dan
menantang setiap pekerja mereka. Perusahaan khawatir tentang menjaga agar
karyawan ini memiliki komitmen terhadap pekerjaan mereka dan membuatnya
tetap produktif. Lebih jauh lagi, karena keragaman budaya dan generasional di
tempat kerja gaya manajemen tidak akan efektif dengan pekerja.
Dalam manajemen puncak dapat mengembangkan tujuan bagi organisasi
dan kemudian menemukan cara menggabungkan kebutuhan dan hak setiap
generasi ke dalam tujuan ini, setiap orang akan menjadi pemenang.
Kepemimpinan dan Budaya apa yang membuat satu perusahaan mampu
menarik dan mempertahankan kualitas kepemimpinan? Salah satu jawaban untuk

32
 pertanyaan ini adalah lingkungan atau budaya organisasi. Organisasi yang
memiliki manajemen lebih baik dari rata-rata memiliki kualitas sebagai berikut:
1. Kebijakan sdm yang kuat dalam kompensasi, promosi, pengembangan dan
latihan
2. Komunikasi yang jelas terhadap kemungkinan pekerjaan.
3. Perencanaan karis berkualitas
4. Kualitas lingkungan kerja.
Pilihan dan penggunaan budaya oleh organisasi adalah keputusan strategis.
Berbagai jenis budaya tersedia bagi organisasi untuk digunakan, gaya
kepemimpinan harus sesuai dengan budaya yang terapkan. Periset berpendapat
bahwa budaya mempengaruhi strategi SDM, termasuk kebijakan pemilihan,
penempatan, prosedur promosi dan pengembangan dan sistem penghargaan.
Manajer SDM harus menyadari hubungan yang kuat antara strategi manajer
berkaitan dengan budaya organisasi dan dampak terhadap peningkatan
produktivitas.
Jika budaya organisasi tidak selaras dengan manajemen atau waktu yang
berubah dengan cepat, organisasi harus memutuskan untuk merubah dan
mengembangkan budayanya. Agar sukses dalam mengubah budaya perusahaan
harus menyadari beberapa hal. Pertama tingkat budaya tidak pernah bisa
dipaksakan. Namun bisa mengubah perilaku seseorang. Dengan mengubah
perilaku karyawan, perusahaan dapat berharap bahwa sikapnya akan berubah pada
prosesnya. Perusahaan harus menyadari kehalusan ini dan berusaha membantu
memandu perubahan tersebut.

Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan merupakan strategi yang memungkinkan pekerja lebih

bertanggung jawab dan akuntabilitas. EI dapat diinduksi oleh serangkaian strategi
yang dapat diadopsi oleh perusahaan untuk memungkinkan pekerja lebih bertanggung

33
jawab dan bertanggung jawab untuk menyiapkan produk atau menawarkan layanan.
istilah itu sendiri dapat merujuk pada berbagai praktik, mulai dari sekedar meminta
ide peningkatan pekerjaan karyawan dalam kelompok kecil yang berjalan dengan
tidak tepat untuk membentuk tim kerja pekerja mandiri yang memiliki kontrol penuh
terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja mereka.

EI didasarkan pada dua prinsip yang telah dikenal oleh manajer selama
bertahun-tahun. Pertama adalah orang yang cenderung mendukung apa yang mereka
bantu ciptakan. Prinsip kedua adalah gagasan bahwa orang yang paling mengerti
adalah mereka yang benar-benar melakukan pekerjaan itu. Meminta informasi dan
partisipasi oarang yang benar-benar melakukan pekerjaan dapat memberikan
wawasan yang tidak tersedia dari para manajer atau konsultan.

Keuntungan keterlibatan karyawan.

Semakin banyak perusahaan menerapkanteknik EI, manfaatnya mulai muncul.

Berikut adalah beberapa kemungkinan dampak positif penggunan EI dalam sebuah
organisasi.

1. EI memberikan bawahan pemahaman yang lebih besar tentang keputusan

karena mereka cenderung terlibat dalam membuat keputusan tersebut.
2. Karyawan yang memiliki suara dalam keputusan lebih berkomitmen untuk
menerapkannya.
3. Melibatkan karyawan dalam praktik pengambilan keputusan dan perencaaan
organisasi dapat meningkatkan komitmen untuk mencapai tujuan. Komitmen
dan kesetiaan ini dikaitkan dengan produktivitas yang lebih tinggi.
4. EI memberikan pemenuhan kebutuhan psikologis yang sangat besar melalui
pemenuhan kepuasan karyawan.
5. EI dapat memanfaatkan tekanan sosial anggota lainnya untuk mematuhi
kpeutusan yang dibuat kelompok secara keseluruhan.

34
 6. EI menyediakan tim dan organisasi yang lebih besar yang ditunjukan melalui
kerjasama dan koordinasi yang lebih baik anatr anggota di semua tingkat.
7. Ketika terjadi konflik, orang-orang yang terlibat dalam EI lebih mampu
mengatasinya secara konstruktif.
8. EI menghasilakn keputusan yang lebih baik.

Komunikasi dan Keterlibatan

Salah satu komponen kunci keberhasilan implementasi EI adalah komunikasi

yang terbuka dan jujur antarakaryawan di semua tingkat dalam organisasi. Berbagai
teknik dapat digunakan untuk membuka jalur komunikasi dalam sebuah organisasi.

Satu-satunya cara komunikasi yang efektif adalah bahwa karyawan merasa

manajer peduli tentang apa yang harus mereka katakan dan jika manajer peduli
terhadap karyawan sebagai orang, tidak hanya sebagai karyawan.

Teknik dalam keterlibatan karyawan

Komunikasi bebas merupakan inti dari semua upaya keterlibatan karyawan,

manajer dapat menggunakan berbagai cara untuk diajak bicara dan mendengarkan
mereka.

Pemberdayaan. Pemberdayaan pada umumnya termasuk mendorong pengambilan

keputusan sampai ketingkat terendah dalam organisasi. Organisasi yang
menggunakan teknik pemberdayaan juga mencoba untuk menghargai baik
keberhasilan dan perilaku pengambilan risiko karyawan yang tidak berhasil.
Orang0orang ini mengambil sikap bahwa setiap kegagalan adalah pengalaman belajar.
Manajer dalam organisasi yang diberdayakan mendesak karyawan untuk menemukan
cara mereka sendiri untuk meningkatkan produktivitas.

35
Kotak saran. Alasan yang mendasari konsep ini adalah sama; karyawan yang
melakukan pekerjaan seharusnya memiliki gagasan bagus tentang bagaimana
melakukannya dengan lebih baik. Kotak saran mendorong semua karyawan untuk
berpartisipasi.

Kepemilikan. Karyawan yang meiliki kepemilikan di perusahaan juga menginginkan

perusahaan tersebut menjadi lebih produktif. Dengan bekal filosofi ini, banyak
perusahaan mempertimbangkan kepemilikan karyawan.

Total Quality Managemen (TQM). Sistem manajemen terpadu yang dirancang

untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang sangat tinggi. Topik yang dibahas
di TQM adalah cara baru untuk melakukan sesuatu. Karyawan dimungkinkan untuk
menantang peraturan lama dan menemukan peraturan baru dan lebih baik untuk
menyelesaikan sesuatu. Kuncinya adalah bahwa setiap orang terlibat.

TQM adalah sistem manajemen terpadu yang strategis untuk mencapai

pelanggan yang melibatkan semua manajer dan karyawan dan menggunakan metode
kuantitatif untuk terus memperbaiki proses organisasi. TQM dirancang untuk
mencapai kepuasan pelanggan, perbaikan terus menerus, dan memberikan tanggung
jawab. Untuk mencapai tujuan ini organisasi harus mengembangkan standar kinerja
dan cara yang valid untuk mengukur standar tersebut. Ini harus fokus pada pelanggan,
komunikasi dan keterlibatan karyawan. Majaemen puncah harus mendukung dan
mengarahkan usaha TQM dengan menunjukan komitmen terhadap pelatihan dan
memberikan penghargaan dan mengakui kualitas kerja. Proses penerapan dapat dilihat
dalam tiga tahap. Untuk memulai perusahaan harus memiliki kesadaran akan
kebutuhan untuk berubah. Visi ini harus didukung oleh pengetahuan bahwa pekerja
harus dilatih dan dididik dan bahwa alat yang mereka gunakan untuk melakukan
pekerjaan mereka mungkin perlu untuk diubah. Begitu mengenali kemudian
perusahaan berkomitmen untuk menerapkan TQM, ini merupakan tahap kedua. Pada
tahap ini perusahaan harus terus mengembangkan dukungan yang mencakup komite

36
pengarah dan dewan TQM. Kelompok-kelompok ini bertanggung jawab untuk
menentukan standar dan kemampuan perusahaan. Mereka juga harus yakin bahwa
sumber daya yang dibutuhkan tersedia dan pelatihan yang dibutuhkan tersedia.
Akhirnya tim peningkatan kinerja di deklarasikan. Pada poin ini organisasi siap
menerapkan TQM. Tim mulai menganalisa di tempat kerja dengan memperhatikan
peningkatannya. Tujuh alat kualitas dasar:

1. Analisis alur proses: menyediakan bagan langkah demi langkah dalam proses
yang diselidiki.
2. Penyebab. Akar penyebab masalah
3. Grafik: menggambarkan tren dan hasil selama periode waktu tertentu untuk
situasi tertentu.
4. Diagram kontrol: menunjukan varisi situaaaaasi dari waktu ke waktu
5. Scattergram: menunjukan ada tidaknya hubungan linier antar variabel.
6. Histogram: menggambarkan distribusi dari mean dan seberapa dekat dengan
normal.
7. Pareta chart: memprioritaskan kategori dari yang paling tidak penting.
Kelompok TQM memulai perubahan dan diakui atas prestasinya. TQM terus
memberikan organisasi cara untuk terus memaksakan diri menjadi lebih produktif.

37
CHAPTER 13
PERENCANAAN KEUNTUNGAN

Meningkatnya biaya dan legislative baru telah menyebabkan perubahan besar

dalam perncanaan keuntungan selama bertahun-tahun sebelumnya. Dengan perubahan
ini banyak orang mengalami kesulitan untuk memahami program keuntungan
perusahaan, apalagi membandingan dengan perusahaan lain. Untuk menemukan
kebutuhan mereka, para perencana tersebut menawarkan rencana yang fleksibel untuk
mengakomodasi kebutuhan yang beragam.

Pilihan-pilihan Strategi

Keputusan-keputusan atas pilihan fundamental strategi dapat didasarkan pada:

1. Berapa banyak uang yang digunakan untuk menjangkau benefit karyawan yang
harus dibayar perusahaan? Berapa banyak yang harus dibayarkan karyawan?
2. Manajer harus memutuskan berapa kesuluruhan rencana tersebut.
3. Manajer harus membuat pilihan fundamental tentang seberapa fleksibel program
benefit itu.

Siapa yang Membayar Keuntungan?

Pada masa lalu, perusahaan bertanggung jawab membayar hampir seluruh

biaya program keuntungan. Namun sekarang tren tersebut berubah, khususnya
asuransi kesehatan.

Bagaimana Menyatukan Daftar Keuntungan yang Seharusnya Ditawarkan?

Pilihan strategi kedua yang dihadapi perusahaan adalah seberapa luas dan
mendalam jangkauannya. Seluruh perusahaan harus menawarkan jangkauan

38
keuntungan tertentu karena hukum, yang disebut dengan keuntungan wajib
(compulsory benefit). compulsory benefit merupakan berbagai manfaat yang harus
ditawarkan semua pengusaha seperti yang sudah diamanatkan oleh undang-undang.

Bagaimana Fleksibilitas Keuntungan yang Seharusnya Ditawarkan?

Perusahaan perlu memutuskan bagaimana daftar standar dari benefit yang

seharusnya ditawarkan kepada seluruh karyawan atau apakah karyawan akan
diijinkan memilih dan memutuskan benefit yang ditawarkan sebagaimana rencana
kafetaria (cafetaria-style plan). Hal ini biasanya diawali dengan survey dan focus
group yang mana karyawan diberikan kesempatan mengekspresikan perhatian dan
kekhawatiran mereka terhadap berbagai isu. Perusahaan kemudian meminta tim
karyawan untuk mendesain paket keuntungan baru yang menawarkan pilihan yang
lebih banyak tanpa menaikkan biaya. Sebagai hasilnya, prusahaan telah memperluas
perpaduan keuntungan dan meningkatkan moral karyawan.

Pertanyaan tentang Daya Saing

Strategi keuntungan yang sudah dipilih akan mengarah pada pertanyaan

apakah keuntungan tersebut dapat digunakan untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif merupakan kombinasi dari tujuan-tujuan yang menjadi target
perusahaan dan kebijakan-kebijakannya untuk mencari cara dalam mencapai tujuan
yang memberikan keuntungan atas pesaingnya. Implikasinya adalah, jika perusahaan
mencapai keunggulan diferensial (differential advantages) dalam menawarkan
keuntungan, perlu diketahui apa yang ditawarkan karyawan kompetitif dalam pasar
tenaga kerja dan kemudian merancang program yang lebih baik. Differential
advantage merupakan keunggulan atas pesaing yang dicapai dengan membedakan
atau menciptakan produk atau layanan yang unik dalam industry.

39
Komposisi Perencanaan Keuntungan
Benefit diklasifikasikan menjadi enam kategori, yaitu:

1. Kebutuhan atau mandatory jaminan

Tiga area utama atas jaminan yang diwajibkan, yaitu:
Kompensansi pekerja, yaitu pembayaran atas kecelakaan yang diterima selama
bekerja. Karena benefit dan rencananya bervariasi dari satu daerah dengan daerah
lain, serikat kerja dan semacamnya telah melobi agar lebih banyak peran
pemerintah dan regulasinya. Hal ini menyebabkan perusahaan dan grup bisnis
menolak sebab mereka percaya hal tersebut akan meningkatkan biaya.
Kompensansi pengangguran, yaitu pembayaran pada karyawan atas karena PHK
atau berakhirnya hubungan kerja.
Benefit Jaminan Sosial, Hampir semua pekerja sekarang ini dilindungi oleh
jaminan sosial, yang menyediakan benefit ketika karyawan pensiun. Dananya
diperoleh sebagai bentuk patungan antara karyawan dengan perusahaan melalui
sejumlah pajak atau potongan dari gaji.
2. Jaminan sukarela
Ada dua program utama yang digunakan, yaitu uang pesangon (severance
pay) dan tambahan benefit pengangguran. Pesangon merupakan sejumlah uang
yang diberikan pada karyawan saat berakhirnya hubungan kerja. Terdapat pula
istilah golden parachute (parasut emas), adalah jumlah yang dibayarkan pada
pihak eksekutif jika saja terjadi pengambilalihan oleh pesaing. Sedangkan bentuk
yang kedua, yaitu tambahan benefit pengangguran, merupakan jumlah yang
diberikan atas kelebihan kompensansi yang diterima dari pemerintah.
3. Jaminan terkait pensiun
Rencana pensiun dipertimbangkan sebagai reward atas pengabdian yang lama,
yang tidak masuk dalam insentif. Sumber dana pensiun dapat
berupa unfunded dan funded. Unfunded plan merupakan rencana yang membayar
para pensiunan dari pendapatan saat ini yang dihasilkan perusahaan.

40
 Sedangkan funded plan merupakan rencana yang membayarkan benefit atas
sejumlah uang yang dikumpulkan dan diinvestasikan khusunya untuk membayar
benefit pensiun.
Asuransi pensiun dapat berupa insured pensions dan uninsured pensions.
Insured pensions yaitu dana administratif melalui perusahaan asuransi yang
menjamin pembayaran asuransi, sedangkan uninsured pensions ialah rencana
administrasi oleh perusahaan; dianggap kurang stabil dan terjamin
dibandingkan insured pensions.
Bila ditinjau dari kontribusinya, maka dibagi menjadi sesuatu yang bersifat
menyokong (contriburory) dan yang tidak (noncontriburory). Noncontriburory
pensions merupakan rencana yang sama seluruh dana pensiun dibayar oleh
perusahaan, sedangkan contriburory dibayar juga oleh karyawan.
Benefit pensiun dibagi menjadi defined contribution plan dan defined benefit
plan. Defined contribution plan merupakan rencana tingkat kontribusi yang
dibayarkan bersifat tetap dan benefit pensiunan bervariasi. Defined benefit
plan adalah rencana benefit dibayarkan pada karyawan dan metode telah
ditentukan.
Selain itu, terdapat juga portable pension plan, yaitu rencana yang
memungkinkan karyawan memindahkan benefit mereka dari satu perusahaan ke
perusahaan lain tanpa kehilangan jumlahnya. Para pemilik vesting right yaitu hak
untuk menerima benefit dari rencana pensiun. Sebagian besar perusahaan kini
menawarkan pensiun dini dimana seseorang dapat pensiun di bawah usia yang
ditentukan, dengan benefit lebih sedikit.
4. Jaminan terkait time-off
Kebanyakan perusahaan menawarkan jaminan time-off dalam bentuk holiday
pay, vacation pay, dan cuti. Karyawan yang melewatkan liburan seperti Tahun
Baru, Hari Kemerdekaan, dan hari raya tetap digaji. Kebanyakan karyawan
sekarang ini juga ditawarkan liburan yang ditanggung perusahaan. Salah satu
bentuk cuti yang paling umum adalah cuti hamil dan melahirkan. Terdapat

41
 juga disability leave yaitu cuti yang ditawarkan perusahaan pada individu yang
terluka atau sakit karena pekerjaan mereka.
5. Asuransi kesehatan
Asuransi kesehatan yang ditawarkan mencangkup jaminan
medis, disability, perawatan gigi, asuransi jiwa, naungan hukum, dan asuransi
kendaraan. Benefit atas asuransi kesehatan banyak menghabiskan dana
perusahaan. Beberapa cara untuk mengurangi biaya terkait asuransi kesehatan,
sebagai berikut.
a. Self-funding, dimana karyawan membayar sendiri asuransi kesehatan mereka
b. Employee copayment, memerlukan karyawan untuk membayar premi bagian
mereka setiap bulan
c. Employee pays deductible (karyawan membayar sejumlah dana yang sudah
dikurangi)
d. Program kesehatan atau kebugaran
e. Health Maintenance Organizations, perlindungan kesehatan bersifat
pencegahan.
f. Preffered Provider Organizations, hal ini memungkinkan karyawan
memiliki lebih banyak pilihan daripada yang ditawarkan program perawatan
kesehatan
g. Program pembatasan psikiatris dan penyalahgunaan alkohol dan obat
terlarang
Beberapa isu tambahan yang dihadapi dalam asuransi kesehatan meliputi
populasi yang semakin menua karena menurunnya tingkat kelahiran, AIDS, tes
narkoba, dan meningkatnya cangkupan asuransi.
Benefit asuransi yang bersifat nonmedis juga ditawarkan oleh beberapa
perusahaan untuk kendaraan bermotor, rumah, dan asuransi properti pribadi pada
tingkat yang lebih rendah daripada individu.

42
6. Benefit finansial, sosial dan rekreasi
Benefit ini dapat digolongkan sebagai tambahan, yaitu kompensansi nontunai
dalam bentuk benefit spesial atau khusus. Benefit nonfinansial dapat berupa
penggunaan mobil perusahaan, belanja yang dibebankan perusahaan, keanggotaan
klub, membantu menjual dan membeli rumah, penggunaan kondominium yang
dimiliki perusahaan. Hal tersebut contoh kompensasi tambahan yang tersedia bagi
para manajer, eksekutif, dan beberapa karyawan.
Rencana investasi karyawan membuat para karyawan menyisihkan sebagian
uang untuk berinvestasi. Hal ini dapat berupa employee stock ownership
plan (ESOP) yang memungkinkan rencana berbagi profit dengan cara karyawan
ditawarkan kesempatan untuk membeli saham organisasi.
Benefit lain dapat berupa benefit pendidikan, perawatan anak, perawatan
orang tua, rencana kafetaria (yang memungkinkan karyawan memilih perencaan
sesuai gaya hidup mereka), serta benefit ramah keluarga (yang menawarkan
jadwal fleksibel).

Perubahan Benefit di Masa Depan

Meskipun tidak ada yang dapat secara akurat memprediksi keadaan benefit di
masa depan dengan tingkat kepastian yang tinggi, satu analisis menunjukan
kecenderungan sebagai berikut:

1. Lebih banyak cuti yang dibayarkan, agar lebih banyak refreshing dan
memenuhi kerja sosial.
2. Pendidikan dan pelatihan
3. Perencaan karir
4. Housing, yang memungkinkan menyediakan pembantu rumah tangga serta
bantuan saat karyawan sedang berduka
5. Pensiun yang lebih lama

43
 6. Benefit pasangan domestik
7. Liburan
8. Komputer

Usaha Korporat untuk Mengukur Efektivitas Biaya Benefit

Untuk menentukan eketivitas biaya dari program benefit, perlu eksperimen

terkontrol untuk membandingkan keuntungan dan biaya dari satu tipe benefit dengan
alternatif tipe yang lain perlu dilakukan. Namun, terdapat isu dalam pengukurannya.
Mengkuantifikasikan benefit dari satu program apapun itu lebih sulit daripada
mengestimasi biayanya. Hal ini juga sulit untuk mengestimasi biaya kegagalan
implementasi program yang akan mengurang ketidakhadiran, keluar-masuk
karyawan, dan hilangnya produktivitas. Namun demikian, perusahaan akan
mencurahkan lebih banyak waktu dan perhatian untuk melakukan ini sebagai pilihan
benefit untuk dikembangkan dan sebagai dampak peningkatan biaya.

44