AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA

UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK –
PELANGGAN

Oleh:
Kelompok III
Kristina Damayanti
Mursidi
Septiani Kumala

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NURTANIO
TAHUN AJAR 2017 / 2018
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ............................................................................................................ i
PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK PENGAMBILAN
KEPUTUSAN STRATEJIK – PELANGGAN ....................................................... 1
A. Pendahuluan ............................................................................................. 1
B. Permasalahan Dalam Perhitungan Profitabilitas Pelanggan .................... 2
C. Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan ABC ....................................... 3
D. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan .................................................... 5
E. Menghubungkan Profitabilitas Dan Loyalitas Pelanggan ........................ 6
F. Customer Lifetime Value ......................................................................... 6
CONTOH KASUS: ................................................................................................. 8

i
 PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA
UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK –
PELANGGAN

A. Pendahuluan
Persaingan saat ini semakin dinamis dan mengglobal. Untuk menghadapi
kondisi tersebut suatu perusahaan memerlukan cara handal yaitu manajemen
stratejik. Output dari manajemen stratejik ini adalah pengambilan keputusan
stratejik. Pengambilan keputusan merupakan suatu proses memilih suatu
alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Keputusan
stratejik mempersoalkan apa yang didapat dibuat untuk mencapai tujuan.

Perusahaan saat ini tidak hanya berpatokan pada tujuan keuangan, tetapi sudah
mengarah pada pelanggan. Bagaimana suatu perusahaan dapat memberikan
kepuasan bagi pelanggannya, seperti yang diungkapkan dalam konsep
Balalance Scorecard dengan empat persfektifnya, yang salah satunya adalah
persfektif pelanggan. Pelanggan yang puas cenderung dapat meningkatkan
loyalitasnya terhadap produk maupun perusahaannya. Pelanggan yang loyal
memilih membeli kembali dan juga biasanya mempromosikan, serta
merekomendasikannya kepada calon pelanggan.

Konsep Customer Relationship Management (CRM) mengatakan daripada

mencari produk maupun pelanggan baru, lebih baik bagi perusahaan untuk
menjalin hubungan yang lebih erat lagi dengan pelanggan yang ada dan
berusaha untuk menyediakan produk atau jasa apapun yang mereka inginkan.
Namun loyalitas pelanggan tidak dapat dijadikan fokus utama oleh perusahaan.
Hal ini dikarenakan pelanggan lama bisa saja merugikan perusahaan, karena
semakin berani bernegosiasi. Sehingga, perusahaan harus melihat dari sisi lain
selain loyalitas, yaitu profitabilitas.

1
B. Permasalahan Dalam Perhitungan Profitabilitas Pelanggan
Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (Customer
Profitability Analysis - CPA) telah menjadi salah satu aspek perencanaan
strategis yang penting untuk manajer (Kaplan dan Norton, 1996; Foster et al.,
1996)). Konsisten dengan nilai tambah tujuan akuntansi manajemen, CPA
membantu manajer:
1) Mengidentifikasi individu atau kelompok pelanggan yang diferensial
mendorong profitabilitas secara keseluruhan; dan
2) Mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa pelanggan menerima
tingkat sepadan perhatian dari organisasi (Horngren et al, 2008).

CPA merupakan suatu pendekatan manajemen biaya dan manfaat dari

melayani pelanggan atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan
profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Kebanyakan sistem akuntansi
manajemen tidak berfokus pada pelanggan melainkan pada produk,
departemen atau wilayah geografis. Jarang sistem akuntansi manajemen
memberikan informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan.

CPA menjadi hal yang sangat penting. Alasannya, karena setiap rupiah
pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba.
Profitabilitas tidak hanya bergantung biaya unit produk/jasa, tetapi juga pada
‘Back End’ alias sektor hilir perusahaan (pemasaran distribusi dan customer
service).

Ilustrasi contoh. Sering kali perusahaan memperoleh pendapatan neto yang

berbeda dengan harga jual yang diberikan kepada pelanggan. Misalnya, dari
harga jual yang tertera, perusahaan kemudian akan memberikan berbagai
macam diskon, seperti diskon untuk volume pembelian, diskon untuk
pembayaran tepat waktu, allowance yang diberikan pada distributor, sampai
dengan ongkos angkut. Banyaknya kebocoran-kebocoran ini (disebut dengan
pricing waterfall), yang menyebabkan pendapatan bersih yang diterima
perusahaan bisa secara signifikan berbeda dengan harga jual brutonya.

2
 Masalahnya, dalam sistem akuntansi perusahaan, pengurangan-pengurangan
tersebut tidak dikaitkan langsung dengan akun masing-masing pelanggan,
namun dicatat sebagai agregat pada catatan keuangan perusahaan, sehingga
sulit untuk melihat berapa sebenarnya pendapatan bersih perusahaan.

Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan sistem

Activity Based Costing (ABC) dan Customer Lifetime Value. Sistem ini akan
memberikan analisis biaya secara lebih mendalam dan informasi lebih akurat
mengenai harga pokok penjualan tiap tipe produk dan biaya pelayanan untuk
masing-masing pelanggan.

C. Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan ABC

ABC membantu perusahaan untuk mengidentifikasi biaya yang dibutuhkan
untuk melayani pelanggan. Kali ini, obyek biaya yang dipakai adalah
pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini bergantung pada jumlah pelanggan yang
dimiliki. Semakin banyak pelanggan, semakin tinggi biaya dan aktivitas
tingkatan ini.

Untuk memulai analisis profitabilitas, sebaiknya pelanggan dikelompok dulu.

Ada berbagai cara mengelompokkan misalnya berdasarkan jumlah penjualan
(besar, sedang, kecil) ataupun menurut Cooper dan Kaplan (1999), seperti
berikut:

3
Gambar 1. Margin and high or low cost to serve customer

Berdasarkan Gambar di atas, terlihat bahwa pelanggan berdasarkan jenisnya

dibagi menjadi empat, yaitu:
1. Cheap
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah dan tidak mau
membayar mahal, sehingga marjin yang diperoleh perusahaan adalah
rendah. Namun belum tentu merugikan, karena mereka beranggapan tidak
banyak mengkonsumsi aktivitas yang dilakukan perusahaan. Untuk
memastikan untung dan rugi, maka dibutuhkan perhitungan profitabilitas
pelanggan dengan menggunakan ABC.
2. Passive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah, namun demikian
perusahaan memiliki marjin yang tinggi dari pelanggan ini. Pelanggan ini
adalah pelanggan yang paling menguntungkan bagi perusahaan.
3. Savvy
Perusahaan mendaptakan marjin yang tinggi, namun perusahaan harus
mengeluarkan biaya pelayanan yang tinggi. Karena tingginya biaya,
apabila perusahaan tidak berhati-hati, maka jenis pelanggan ini dapat
merugikan perusahaan.

4
 4. Aggressive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang tinggi, namun memiliki
marjin yang rendah. Pelanggan ini kemungkinan besar akan merugikan
perusahaan.

Penggolongan pelanggan berdasarkan profitabilitas dan cost to serve akan

membuat perusahaan memahami gambaran pelanggan yang saat ini mereka
miliki, dan kemudian perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat dalam
mengelola pelanggan tersebut.

D. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan

Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas pelanggan, diantaranya adalah:
1. Memperbaiki proses, dengan cara mengefisiensikan aktivitas-aktivitas
melayani pelanggan. Misalnya, aktivitas yang bersifat batch, pelanggan
memesan dalam jumlah sedikit atau tidak memesan sejumlah batch.
Sehingga perlu diarahkan pelanggan membeli sejumlah batch, yang ada
kalanya diberi diskon untuk memengaruhinya.
2. ABC adalah menentukan harga berdasarkan aktivitas. Perusahaan dapat
memberikan pilihan-pilihan harga yang didasarkan pada aktivitas.
Misalnya, pemesanan mendadak tentu akan ada aktivitas tambahan,
sehingga perlu ditingkatkan harga produknya.
3. Mengelola hubungan dengan pelanggan dengan tujuan untuk membujuk
pelanggan membeli lebih banyak lagi produk atau jasa perusahaan. Salah
satu melayani pelanggan yang tinggi adalah biaya perolehan dan biaya
mempertahankan pelanggan. Biaya ini biasanya bersifat tetap, sehingga
untuk menutupi biaya ini, perusahaan harus menjual dalam jumlah yang
banyak.
4. Lebih disiplin dalam memberikan diskon dan hadiah untuk memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Namun perlu diseleksi dengan cermat
pelanggan yang mana yang sebaiknya diberikan.

5
E. Menghubungkan Profitabilitas Dan Loyalitas Pelanggan
Menghubungkan profitabilitas pelanggan dengan loyalitas pelanggan akan
menghasilkan empat golongan pelanggan, yaitu:
1. Butterflies
Pelanggan yang memiliki loyalitas yang rendah, namun memiliki
profitabilitas yang tinggi bagi perusahaan. Sulit pelanggan ini untuk
dirubah menjadi loyal, sehingga menjalin hubungan sangatlah sulit.
Perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan puas, lalu perusahaan
juga mendapatkan keuntungan dari setiap transaksi yang dilakukan.
2. True-Friends
Pelanggan yang loyal dan menguntungkan bagi perusahaan. Fokus
perusahaan adalah mempertahankan pelanggan jenis ini. Diharapkan
perusahaan dapat membujuk pelanggan ini untuk membeli secara intensif.
Komuniksi kontinyu juga diperlukan, namun jangan terlalu sering karena
bisa membuat pelanggan risih.
3. Barnacles
Jenis pelanggan ini loyalitas namun perusahaan tidak memperoleh
profitabilitas yang tinggi. Fokus perusahaan adalah mencari jalan untuk
meningkatkan profitabilitas dari pelanggan ini, apalagi pelanggan ini
memiliki size of wallet besar. Sebaliknya, jika kecil maka perusahaan
harus menerapkan kontrol biaya yang ketat terhadap pelanggan ini agar
tidak merugi.
4. Strangers
Pelanggan yang loyalitasnya dan profitabilitasnya rendah. Jenis pelanggan
ini tidak perlu diperhatikan dan tidak perlu mencoba membangun
hubungan dengan pelanggan jenis ini.

F. Customer Lifetime Value

Cara lainnya untuk mengukur profitabilitas pelanggan adalah dengan
mempergunakan konsep Customer Lifetime Value (CLV). Konsep ini akan
menghitung berapa profitabilitas pelanggan perusahaan bukan hanya dalam

6
satu periode, namun dari beberapa periode. Biaya yang besar ketika perusahaan
sedang mencari pelanggan. Harapannya, agar pelanggan tidak hanya
bertransaksi satu kali, namun juga berkali-kali dalam beberapa periode.

Misalnya, biaya perolehn pelanggan A adalah Rp50.000.000,- dan

diperkirakan pelanggan A akan melakukan transaksi selama 3 tahun dengan
keuntungan Rp30.000.000,- per tahun. Sedangkan biaya perolehan pelanggan
B sama, namun diperkirakan akan melakukan transaksi selama 2 tahun dengan
keuntungan diperkirakan Rp40.000.000,- per tahun. Jika hanya dilihat satu
periode saja, maka pelanggan B terlihat lebih menguntungkan. Namun jika
dilihat bukan hanya satu periode saja, maka pelanggan A lebih
menguntungkan. Karena itu dibutuhkan perhitungan profitabilitas pelanggan
selama masa bertransaksi dengan perusahaan tersebut. Metode tersebut
dinamakan Customer Lifetime Values (CLV). Rumusnya adalah sebagai
berikut:

7
 CONTOH KASUS:
Perusahaan New Fashion memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan
ukuran, warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing-masing
pelanggan New Fashion adalah sebagai berikut:
- Pelanggan besar : jaringan ritel nasional
- Pelanggan sedang : jaringan ritel yang lebih rinci dan agen ber-lisensi
untuk tim olahraga
- Pelanggan kecil : pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk
marketing lain
Diketahui atas ketiga kelompok pelanggan ini adalah sebagai berikut:
Pelanggan Pelanggan Pelanggan
Besar Sedang Kecil
Jumlah rata-rata unit terjual per order 754 unit 69 unit 23 unit
Persentase handuk denga bordiran yang 5,9% 11% 25%
terjual
Persentase handuk dengan pewarna 20,5% 17% 10,5%
yang terjual
Rata-rata harga jual per unit terjual $3,08 $3,14 $2,71

Permasalahan
New Fashion menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar
untuk menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan
penurunan harga tersebut, Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.

Pemilihan Sistem ABC

ABC diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer service untuk mencatat
bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya perusahaan.
Fokus dari awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing-masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
Untuk tiap kelompok, New Fashion menelusuri biaya langsung seperti diskon,
komisi, dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan
aktivitas dan driver-nya.
Cost Pools Csot Driver
Order pembelian Jumlah order
Aktivitas shipping Jumlah shipment
Faktur Jumlah faktur
Sampel & Catalog produk Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggan) Penjualan (dolar)

8
Profitabilitas Pelanggan Besar
ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar memiliki kontribusi paling banyak
terhadap total pendapatan operasi New Fashion, seperti yang ditunjukkan oleh tabel
berikut:

% Pendapatan % Laba Operasi

Pelanggan Besar 38,1% 67,3%
Pelanggan Menengah 22,7% 32,8%
Pelanggan Kecil 39,2% -0,1%

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, New Fashion menyadari bahwa

pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari
betapa menguntungkan para pelanggan besar tersebut dan oleh karena itu mungkin
akan melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.

Memahami Profitabilitas
Panel A: Peringkat Berdasarkan Pendapatan
Pelanggan Pendapatan ($) Laba Operasi ($)
A 71,632 21,662
B 64,531 37,616
C 44,153 15,707
D 39,521 23,407
E 30,915 -4,209
F 25,627 13,654
G 18,279 -10,874
H 14,104 5,699

Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi

Pelanggan Laba Operasi ($)
B 37,616
D 23,407
A 21,662
C 15,707
F 13,654
H 5,699
E -4,209
G -10,874

9
Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel B, tiga dari delapan pelanggan besar (B,
D, dan A) berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok besar.
Dua dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian perusahaan.

Pilihan
New Fashion memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya:
1. Mengurangi set up time: Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan
dengan mengurangi set up time.
2. Mengganti cara pemesanan: Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan
untuk mengurangi biaya dan mempercepat proses.
3. Mengganti opsi pelanggan: Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan
(contohnya menghilangkan opsi bordir).
4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan: Menetapkan biaya untuk setiap
opsi.
5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan: Menjaga
konsistensi dalam pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam
sebuah penelitian, seorang pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan
menerima potongan yang besar. Karena hal ini akan menyebabkan pendapatan
tanpa profitabilitas.
6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa: Identifikasi karakteristik utama dari
pelanggan istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapan
strategi penjualan.
7. Memotivasi tenaga penjual: Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual
Blue Ridge berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah
dihitung berdasarkan ABC.
8. Memotivasi pelanggan secara tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge
(contoh: mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang
besar).
9. Mengalihkan distribusi (outsourching) ke entitaaas lain untuk beberapa
pelanggan: Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan
kecil kepada distributor independen.

10