TEMA: ANÁLISIS DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL HOSPITAL

PEDIÁTRICO “ALFONSO VILLAGÓMES ROMÁN” ENERO- JULIO 2011

OBJETIVO GENERAL

 Indagar el comportamiento de los indicadores de eficiencia y productividad en el

Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómes Román ” Enero- Julio 2011

1
 INTRODUCCIÓN

Los trabajos de Debrew (1951) y Farrell (1957) constituyen las bases de una amplia literatura

sobre la medición de la eficacia productiva. La medida propuesta por Debrew-Farrell, es de

naturaleza radical, midiendo la máxima reducción equiproporcional en el vector de inputs que

podría conseguirse sin alterar el vector de outputs o, alternativamente, el máximo incremento

equiproporcional en el vector de outputs que es posible obtener manteniendo inalterada la

dotación de inputs.

Fare y Lovell (1978) han propuesto una medida alternativa que en lugar de medir la reducción de

inputs radicalmente, lo hace en coordenadas hasta encontrar un punto de referencia estrictamente

eficiente, proponen el índice de Russell.

En la práctica los índices de eficacia han de calcularse a partir de la información disponible,

acerca de la actividad productiva del conjunto de unidades de producción observadas.

El Análisis Envolvente de Datos, es una técnica de programación matemática que permite

obtener índices de eficiencia relativos comparando cada una productiva con las demás, Charnes,

Cooper y Rhodes (1978).

La técnica consiste en definir la estructura tecnológica del conjunto de posibilidades de

producción, a partir de los datos observados, para construir su frontera como una envolvente a los

vectores de input-output, considerados factibles, determinando si cada proceso productivo

pendiente o no a la frontera y midiendo en su caso la distancia que separa de la misma.

Eficiencia técnica es compatible con en el adecuado aprovechamiento de los recursos empleados.

Koopmans (1951) se centró en ella, afirmando que una combinación factible de insumos y

productos es técnicamente eficiente, sí es tecnológicamente imposible aumentar el producto, fijo

2
el nivel de insumos; o reducir el nivel de insumos dado un nivel de producción fijo.

Se encuentran además varias definiciones de organismos internacionales con respecto a la

eficiencia, tanto de la Organización Mundial de la Salud (OMS), el Fondo de las Naciones

Unidas para la Infancia (UNICEF), y de entidades nacionales como el Ministerio de la Protección

Social. Sin embargo, encontrar una definición adecuada e integral continúa siendo un reto.

La eficiencia hospitalaria se refiere a la producción de servicios de salud, que en un escenario

ideal deben producirse al menor costo posible; y especialmente hoy en día, cuando los sistemas

de salud tienden a volverse insostenibles.

El mejor comportamiento de algunos indicadores, como los de producción y los de oportunidad,

puede reflejar la calidad de la atención tras haber logrado la eficiencia, pues son un índice de la

eficacia y efectividad de una institución.

Las mejores evaluaciones de calidad de la atención se obtendrán de un balance apropiado entre

indicadores de estructura, proceso y resultados” (Donabedian,1982)

En el ámbito de la economía en general se aceptan tres niveles básicos de eficiencia: técnica, de

gestión y económica, aspectos que se relacionan con la producción de bienes y servicios: factores

de producción, costos de producción, costo social, competencia, gestión económica, etc.

La OMS ha establecido indicadores para medir la eficiencia global hospitalaria entre ellos: giro

cama día / cama, día paciente, índice de rotación, porcentaje de ocupación, número de ingresos

por año, y promedio de estancia hospitalaria.

3
Entre los indicadores de servicios hospitalarios se hace referencia al total anual de egresos

hospitalarios, total de intervenciones quirúrgicas (electivas y urgentes), total de partos atendidos

(cesáreas y naturales), total de consultas de urgencia realizadas.

A nivel local el Hospital Pediátrico de niños se ha constituido en un pilar fundamental dentro de

la atención médica a este grupo vulnerable de la sociedad.

A pesar de que el Hospital Pediátrico , es una institución de salud del centro del país,

especializada para la niñez, los administradores , a su debido tiempo, han hecho poco o nada en

pro de brindar mejoras, tanto en la tecnología, estructura física y talento humano con

especialistas.

En la actualidad partiendo de la estructura física que es obsoleta, está fuera de las necesidades y

exigencias que la saciedad moderna exige, brinda atención a un gran número de pacientes.

El objetivo de la presente investigación es conocer la realidad que se maneja el día a día, en

cuanto a la eficiencia y productividad de esta unidad de salud, patrimonio de la población de la

ciudad de Riobamba.

4
TEMA: ANÁLISIS DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL HOSPITAL
PEDIÁTRICO “ALFONSO VILLAGÓMES ROMÁN” ENERO- JULIO 2011 1

OBJETIVO GENERAL 1

CAPITULO III 9

CUERPO CAPITULAR 9

3.1. EFICIENCIA 9

3.1.1. INTRODUCCIÓN 9

3.1.2. CONCEPTO DE EFICIENCIA 10

3.1.3. MEDIDAS DE EFICIENCIA EN ORGANIZACIONES SANITARIAS 12

3.1.3.1. ANÁLISIS NO FRONTERA 13

3.1.3.2. ANÁLISIS FRONTERA 13

3.1.3.2.1. EFICIENCIA TÉCNICA 13

3.1.3.2.2. EFICIENCIA TÉCNICA ASIGNATIVA 14

3.1.3.2.3. EFICIENCIA GLOBAL 14

3.1.3.3. MEDIDAS DE EFICIENCIA DE FRONTERA 14

3.1.4. ÍNDICE DE MALMQUIST 16

3.1.3.5. MODELOS PARAMÉTRICOS ESTOCÁSTICOS 16

3.1.3.6. MODELOS DE FRONTERA ESTOCÁSTICA DE COSTE 17

3.1.3.7. MODELOS DE FRONTERA NO PARAMÉTRICA 17

5
3.2. PRODUCCIÓN 19

3.2.1. ANTECEDENTES 19

3.2.2. ¿QUÉ ES PRODUCTIVIDAD? 19

3.2.3. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD 20

3.2.4. PRODUCTIVIDAD DE SERVICIOS SANITARIOS 22

3.2.4.1. INTRODUCCIÓN 22

3.2.4.2. PRODUCTIVIDAD DE LOS SERVICIOS FINALES 22

3.2.4.2.1. NÚMERO DE EGRESOS 23

3.2.4.2.2. EGRESOS POTENCIALES DE CADA SERVICIO 23

3.3.4.3. PARÁMETROS DE EFICIENCIA EN CADA SERVICIO 23

3.2.4.4. RECURSO CAMAS 24

3.2.4.4.1. NÚMERO DE CAMAS 25

3.2.4.4.2. NÚMERO DE CAMAS REQUERIDAS 26

3.2.4.4.2.1. PORCENTAJE DE CAMAS "OCIOSAS" 26

3.2.4.4.2.2. PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN DE CAMAS 26

3.2.4.5. PRODUCTIVIDAD DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 26

3.2.4.6. PARÁMETROS DE UTILIZACIÓN EN SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

27

3.2.4.7. PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO CONTRATADO 27

6
3.2.4.8. ANÁLISIS DE LOS COSTOS 28

3.3. LOS HOSPITALES Y SU HISTORIA 30

3.3.1. HOSPITALES EUROPEOS 30

3.3.1.1. HOSPITALES CONVENTOS 30

3.3.1.2. EL RENACIMIENTO (SIGLO XVI) 31

3.3.1.3. LA REVOLUCIÓN FRANCESA (SIGLO XVIII Y XIX) 31

3.3.1.4. LOS SERVICIOS AMBULATORIOS Y LA VACUNACIÓN (SIGLO XX) 32

3.3.1.5. LA GLOBALIZACIÓN (SIGLO XXI) 33

3.3.2. HOSPITALES DEL ECUADOR - QUITO 33

3.3.2.1. SIGLO XVI-XIX: PERIODO HACENDARIO ANDINO 34

3.3.2.2. SIGLO XX: PERIODO LIBERAL Y ETAPA PETROLERA 34

3.4. HOSPITAL PEDIÁTRICO “ALFONSO VILLAGÓMES ROMÁN” 36

3.4.2. INTRODUCCIÓN 36

3.4.2. HISTORIA 37

3.4.3. BASE LEGAL 39

3.4.4. FUNCIONES DEL HOSPITAL 39

3.4.5. LA MISIÓN 40

3.4.6. LA VISIÓN 40

3.4.7. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL 41

7
3.4.8. TALENTO HUMANO 41

3.4.9. INFORMACIÓN FINANCIERA 42

8
 CAPITULO III

CUERPO CAPITULAR

3.1. Eficiencia

3.1.1. Introducción

La preocupación por la evaluación de la eficiencia de las organizaciones sanitarias en las últimas

dos décadas ha dado lugar a una amplia bibliografía, que arranca con los trabajos de López-

Casasnovas y Wagstaff (1988) y Wagstaff (1989).

Es muy probable que la proliferación de este tipo de investigaciones esté relacionada con la

tendencia de revisión de la actividad pública, tan habitual de nuestros tiempos, de la que no ha

escapado la prestación de servicios sanitarios, quizá siempre bajo la sospecha de que la falta de

flexibilidad en la actuación, contratación y control, propia de las instituciones públicas, pudiera

conducir a un mal uso de los recursos.

En cuanto a la herramienta de investigación, el empleo de técnicas de análisis de envolvente de

datos, se basa en la comparación no paramétrica de unidades productivas y permite, por

consiguiente, prescindir de formulaciones funcionales específicas y obtener, de esta forma,

resultados más firmes1.

Una técnica a nivel mundial que ha trascendido las fronteras constituye la técnica envolvente de

datos, dentro del proceso de evaluación con respecto a la productividad que generan las

instituciones, enfocándose en instituciones de carácter público, pues aquellas funcionan con el

1
RODRÍGUEZ , Fernando, SÁNCHEZ, Ignacio, (2008), Especialización Y Eficiencia En El Sistema Hospitalario Español,
Universidad de Salamanca, España, 234-279
9
uso de recursos económicos del estado.

3.1.2.Concepto de eficiencia

En economía, eficiencia es un concepto que describe la relación entre insumos y resultados en la

producción de bienes y servicios. Esta relación puede medirse en términos físicos (eficiencia

técnica) o términos de costo (eficiencia económica).

El concepto de eficiencia distributiva, agrega la consideración adicional de la demanda y el

bienestar del consumidor, y considera la asignación de recursos para producir una combinación

de bienes y servicios, que mejor satisface la demanda de los consumidores o usuarios.

El hombre a través de los tiempos, en función de sus necesidades ha desarrollado importantes

técnicos científicas, para explicar fenómenos que ocurren en su entorno, no podía ser la

excepción la economía, y dentro de esta la eficacia de las entidades que generan un producto

final cualquiera que este fuese.

Con independencia del criterio que orienta la actuación de las empresas, y de los precios vigentes,

hay un tipo de eficiencia básico, no ligado a ningún objetivo económico, que consiste en el

“adecuado aprovechamiento de los recursos empleados”; a este tipo de eficiencia se le denomina

eficiencia técnica.

Koopmans (1951) se centró en la eficiencia técnica, afirmando que una combinación factible de

insumos y productos es técnicamente eficiente, sí es tecnológicamente imposible aumentar el

producto, fijo el nivel de insumos; o reducir el nivel de insumos dado un nivel de producción fijo.

Posteriormente Farell (1957) añadió el concepto de eficiencia económica, que llamo eficiencia en

precios. Para esto, el supuso que la empresa persigue el único objetivo de minimizar costos, por

10
lo tanto la eficiencia asignativa, consiste en elegir entre las combinaciones de insumos y

productos técnicamente eficientes, aquella que resulta más barata según los precios de los

insumos. Este autor propuso considerar como referencia eficiente la “mejor práctica” observada

de entre la muestra de estudio y calcular así los índices de eficiencia de cada una respecto a la

mejor. Se obtiene así una medida relativa, y las empresas eficientes pasan a constituir la frontera

eficiente.

Siempre los insumos van de la mano con los productos, como la sombra pegada al cuerpo, de

aquello se desprende la calidad del producto final, pues dependerá directamente de los insumos,

en cuanto a calidad y cantidad.

Las medidas de eficiencia técnica inspiradas en Farell (1957) y Debreu (1951) son radiales ya que

miden la “máxima reducción equiproporcional” de todos los factores que sería comparable con

un mismo nivel de producción, el mayor aumento equiproporcional en todos los productos que

podría obtenerse empleando los factores en la misma cantidad. Contempla aumentos en los

productos o disminuciones en los insumos, pero todos ellos en la misma proporción, por lo que

son invariantes ante cambios en las unidades de medida. Esta medida presenta un problema

importante, y es que no tiene en cuenta todas las posibles situaciones en las que existe

ineficiencia técnica, ya que esta puede deberse a un empleo excesivo de ciertos factores y no de

todos ellos.2

Corresponde a la obtención del producto en su máxima expresión, con respecto a cantidad,

sobre la base de explotación de los insumos que fueron utilizados para la obtención de algo

llamado producto final.

2
SARMIENTO, Alfredo, et al, (2005), Archivos de Economía, Departamento Nacional de Planeación, Colombia
11
3.1.3.Medidas de eficiencia en organizaciones sanitarias

La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como

generar y fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de

interés que rodean la acción pública son los fundamentos básicos que han tenido los gobiernos

para impulsar el desarrollo de indicadores de desempeño en las instituciones públicas, no siendo

la excepción las entidades prestadoras de servicios de salud.3

Las medidas de eficiencia de las organizaciones sanitarias (hospitales, atención primaria) pueden

clasificarse según utilicen explícitamente o no funciones frontera y en función de los distintos

métodos utilizados para obtenerla.4

La reforma del Estado en América Latina durante la última década, ha sido enfrentada por los

diferentes gobiernos a través de una serie de procesos de modernización administrativa del

aparato estatal. Se ha dado especial énfasis a la necesidad transitar desde un modelo de gestión

burocrático-tradicional caracterizado por un énfasis en los insumos del proceso y en el control

externo, hacia un modelo de gestión pública orientada a los resultados. Este modelo releva la

preocupación por la identificación clara de objetivos a lograr con el uso de los recursos, así como

el establecimiento de metas e indicadores de desempeño que puedan medir el cumplimiento de

dichas metas.

Los indicadores de desempeño al proveer información sobre áreas fundamentales de la acción de

los entes públicos tales como la eficiencia, eficacia, calidad, y economía de los recursos, aportan

al logro de un mejoramiento de la gestión y a una mayor transparencia de la acción pública.

3
HAGGARD, Stephan (1995): “Reform of the State in Latin America”, en The challenges of reform: proceedings of
an annual World Bank conference, World Bank ,Washington, DC.
4
MARTIN y LÓPEZ DEL AMO, (2007), La Medida de la Eficiencia de las Organizaciones Sanitarias, Revista del
Presupuesto y Gasto Publico, 49: 139-160
12
En efecto, contar con indicadores vinculados a la gestión estratégica de las instituciones de

salud, apoya la toma de decisiones de los directivos sobre bases más ciertas, permite mejorar el

desempeño y formular el presupuesto sobre criterios más racionales, junto con posibilitar la

rendición de cuentas a los diferentes grupos de interés.

3.1.3.1.Análisis no frontera

El se ha desarrollado bajo el paraguas conceptual de la gestión sanitaria y epidemiológica, la

medición de la eficiencia a partir de grupos de indicadores parciales, que si bien carecen de rigor

formal y parsimonial de aproximación frontera, presentan una mayor riqueza informativa, lo que

posibilita las comparaciones entre organizaciones sanitarias, de dimensiones específicas

(productividad, calidad), de ser el caso.5

3.1.3.2.Análisis frontera

Identifica tres tipos de eficiencia desde el punto de vista económico; técnica, asignativa, y global.

3.1.3.2.1. Eficiencia técnica

Mide el uso de recursos en la producción de productos, expresados ambos en unidades físicas, es

decir, dado un nivel determinado de output (productos) establecer el mínimo consumo de input

(insumos) requerido, o bien, fijada una cantidad de input, cuál sería el máximo output que se

podría obtener.

Los recursos utilizados (capital, recursos humanos, equipamientos), se pueden relacionar con

resultados intermedios (output) como pacientes tratados, listas de espera; o con resultados finales

(outcome) como esperanza de vida, indicadores de morbi-mortalidad o años de vida ajustados por

5
CABASÉS, J.M; MARTÍN, J.J y LÓPEZ DEL AMO, (2003): “La Eficiencia De Las Organizaciones Hospitalarias “. Papeles
de Economía, 35: 95-225.
13
calidad.

3.1.3.2.2. Eficiencia técnica asignativa

Mide la capacidad de una organización para utilizar los recursos en proporciones óptimas, dando

sus respectivos precios y la tecnología de producción disponible.

3.1.3.2.3. Eficiencia global

Supone considerar simultáneamente la utilización de la eficiencia técnica y asignativa.6

3.1.3.3. Medidas de eficiencia de frontera

Se denominan modelos fronteras de evaluación de eficiencia, a aquellos que determinan un

conjunto de unidades inmejorables con respecto al conjunto de unidades de estudio. Estas

unidades se consideran relativamente eficientes y constituyen la frontera de eficiencia. Las

unidades que no pertenecen a esta frontera son ineficientes con ineficiencia, igual a la distancia a

esta frontera de eficiencia.

Las principales diferencias entre los métodos frontera para evaluar la eficiencia son su carácter

paramétrico o estocástico. Los más utilizados en organizaciones sanitarias son, el Análisis

Envolvente de Datos (DEA) entre los no paramétricos deterministas y la Frontera Estocástica De

Costes (FE) entre los paramétricos estocásticos.7

El DEA, es una técnica de programación matemática de carácter no paramétrico (no especifica

una determinada función de producción) que permite comparar la eficiencia técnica de

6
KOOPMANS,TC (1951), Analysis Of Production As An Efficient Combination Of Activities, Koopman, 13: 123-128
7
PUIG-Junoy, DALMAU, E. (2000): ¿Qué sabemos acerca de la eficiencia de las organizaciones sanitarias en
España?, XX Jornadas de Economía de la Salud, Asociación de Economía de la Salud, Barcelona .
14
organizaciones o unidades organizativas, que operan en un entorno similar y que se caracterizan

por tener multidimensionalidad tanto de input como de output.

El DEA realiza una comparación transversal de los diferentes inputs y outputs de cada unidad con

todas las demás, utilizando para ello un modelo de programación lineal formado por una función

objetivo sujeta a un conjunto de restricciones

La técnica DEA, contempla fundamentalmente la comparación de las entidades prestadoras de

salud en igualdad de condiciones, sean estas estructurales, tecnológica, de recurso humano y por

supuesto el entorno en el cual desarrollan su actividad. De manera tal que se permita en un

futuro no muy lejano, sino más bien inmediato, la toma de decisiones en pro del mejor

aprovechamiento del insumo.

Cada Unidad de Toma de Decisiones (UTD) es evaluada comparándola con el resto de las

Unidades de Toma de Decisiones (UTDs) estudiadas. El indicador de eficiencia obtenido es por

tanto relativo, ya que se construye por referencia al resto de las UTDs evaluadas.

Según el DEA, un centro sanitario es considerado eficiente si no hay otro centro o combinación

lineal de ellos que pueda mejorar alguno de sus output sin empeorar al mismo tiempo alguno de

sus otros outputs (DEA orientado a output) o inputs (DEA orientado a input).

Se supone convexidad en la tecnología de transformación de inputs en outputs (una unidad puede

ser ineficiente debido a la existencia de una combinación lineal del resto de unidades que es más

eficiente). El DEA permite medir la eficiencia técnica, asignativa y de congestión, la existencia

de economías de escala, y la eficiencia dinámica mediante el índice de Malmquist.

15
3.1.4.Índice de Malmquist

Permite realizar una evaluación dinámica de la productividad y medir sus cambios. Tiene la

ventaja de que permite identificar los dos componentes que la producen, el cambio en la

eficiencia técnica y el cambio tecnológico, es decir, valora si los hospitales se acercan o se alejan

de su correspondiente frontera de eficiencia entre los dos períodos, y el cambio tecnológico, que

indica si los hospitales que forman la frontera de eficiencia han mejorado o empeorado su

productividad entre los periodos estudiados, es decir, el movimiento de la frontera.

El Índice de Malmquist mide la productividad, descomponiéndola en ambos factores: M =E*P,

donde el término E relaciona los valores de la eficiencia que obtiene un centro respecto a las

fronteras respectivas del año (t) y el año (t+1). Un resultado de E<1 indica disminuciones en la

eficiencia, E=1 indica que no han habido cambios en la eficiencia, y un valor E>1 pone de

manifiesto mejoras en la eficiencia de un período a otro.

El término P mide los movimientos de la frontera (cambio tecnológico) de un período a otro. La

interpretación de los resultados es similar a la del término E. Un valor P<1 indica regresión

tecnológica, P=1 indica que no han habido cambios en la tecnología, y P>1 que se ha producido

una progresión tecnológica.

El Índice de Malmquist, M<1 implica regresión en la productividad, M=1 que no han habido

cambios en la productividad y, finalmente, M>1 indica una mejora en la productividad8.

3.1.3.5. Modelos paramétricos estocásticos

Estos se caracterizan por descomponer el término del error en dos partes. Una componente

8
KUMBHAKAR, S, LOVELL, C, (2000), Stochastic Frontier Analysis, Cambridge, New York.
16
simétrica captura los efectos del error de medida, de la falta de especificación o ausencia de

variables y los factores exógenos fuera del control de los gestores. La otra componente de tipo

asimétrico captura las ineficiencias de las unidades u organizaciones respecto a la frontera

eficiente9

3.1.3.6. Modelos de Frontera Estocástica de Coste

Permiten medir la eficiencia técnica y asignativa, la existencia de economías de escala, y en

términos dinámicos, el cambio técnico y de la productividad total de los factores10

Las principales limitaciones de este enfoque vienen dadas por la necesidad de especificar una

forma funcional, la caracterización de la distribución del término de ineficiencia, y la mayor

complejidad que presentan las estimaciones de eficiencia en organizaciones múltiples como son

los hospitales. Si se analiza la producción de un determinado output condicionada por el resto de

outputs, las cifras de eficiencia dependen del output seleccionado11

3.1.3.7. Modelos de frontera no paramétrica

Tienen sus principales inconvenientes en su carácter determinista y la caracterización y medición

frecuentemente reduccionista e incierta de los outputs e inputs. El DEA mide el error aleatorio

como si fuera ineficiencia, a diferencia de la FE que si permite que las observaciones se separen

de la frontera a causa del error aleatorio y de la ineficiencia. Otro inconveniente es la sensibilidad

de sus resultados para muestras pequeñas o en presencia de outliers.

9
AIGNER,DJ, LOVELL,CA, SCHMIDT, Pj (1977), Formulation And Estimation Of Stochastic Frontier Production
Function Models. Journal of econometrics, 6: 21-37.
10
JACOBS, R, SMITH, P.C. y STREET, A, (2006), Measuring Efficiency in health care, Cambridge University Press, New
York
11
FERNÁNDEZ, C, KOOP, G y STEEL, M, (2000), A Bayesian analysis of multiple-output production frontiers, Journal
of Econometrics, 98: 47-79.
17
El DEA presenta sin embargo una serie de ventajas para medir la eficiencia de organizaciones

multiproducto: no requiere demasiada información sobre preferencias, precios, prioridades o

tecnología, permite multidimensionalidad de inputs y outputs, proporciona unidades de referencia

e identifica la mejor práctica12.

Aunque a nivel teórico la FE presenta mayor robustez metodológica, la flexibilidad y mayor

facilidad de aplicación del DEA hace que en la práctica, sea la metodología más utilizada en el

sector sanitario.

12
AGRELL, Pj y BOGETOFT, P, (2002), DEA-based incentive regimes in health care provision, Fourth European
Conference on Health Economics, Paris, junio 7-10.
18
3.2. Producción

3.2.1. Antecedentes

Sabemos que hoy en día no es competitivo que no cumple con calidad, producción, bajos costos,

tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología. Y muchos

otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a

largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de

vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total de recursos

utilizados.

Veremos además algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como

controlar la productividad de mi empresa o futura.

3.2.2. ¿Qué es productividad?

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos

y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el

rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático

decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo

de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las maquinas y equipos está dada como parte de sus características

técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que

influyen.

19
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a

juego otros aspectos muy importantes como:

 Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

 Productividad = Salida/Entradas

 Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.

 Salidas: Productos

 Misma entrada, salida más grande

 Entrada más pequeña misma salida

 Incrementar salida más rápido que la entrada

 Disminuir la salida en forma menor que la entrada

3.2.3. Importancia de la Productividad

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades)

es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor

productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de

salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es

para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos

los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,

mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de

tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

20
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago

de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de

servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales,

e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar

mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas

de pago de salarios.

21
 3.2.4. Productividad de servicios sanitarios

3.2.4.1. Introducción

La evaluación implica un proceso de verificación y comparación de los resultados obtenidos en

una actividad, frente a un modelo previamente definido, puede ser la meta de un plan o de la

productividad y eficiencia institucional observada en períodos previos.

Generalmente para la evaluación de servicios, se requiere de la definición previa de parámetros

para cada situación. Para ello es importante que los gerentes observen el comportamiento de

algunos indicadores de carácter nacional e internacional, a fin de establecer algunos rangos que

reflejen situaciones de eficiencia, eficacia y equidad, deseables y alcanzables, que faciliten la

comparación con el desempeño de cada unidad.

Cabe señalar que “no existen parámetros que tengan un valor universal”. De hecho, las

características de cada establecimiento son únicas y están condicionadas por múltiples factores

(dotación de recursos, infraestructura, equipamiento), que determinan el comportamiento, uso y

rendimiento de cada servicio, de manera tan particular que difícilmente se podrían realizar

comparaciones con indicadores que reflejan realidades diferentes.

3.2.4.2. Productividad de los servicios finales

Partiendo del análisis de la producción actual, proyectaremos la producción potencial de los

servicios de hospitalización y de consulta externa, de un establecimiento, a través de, el

conocimiento de la utilización del recurso cama, el conocimiento de la utilización del recurso

humano contratado y disponible para la oferta de servicios. La utilidad de este análisis13 radica en

13
Ver: WinSIG, presentación, OPS/OMS
22
que permite definir metas de rendimiento, detectar necesidades institucionales y optimizar la

capacidad productiva de los recursos disponibles.

3.2.4.2.1.Número de egresos

Totales y por servicio, de acuerdo con la cantidad de camas funcionando en cada servicio (camas

disponibles, el dato se obtiene en el departamento de estadística del hospital, proveniente del

censo diario de camas)14.

3.2.4.2.2. Egresos potenciales de cada servicio

Los egresos potenciales se obtienen de acuerdo a los parámetros de eficiencia definidos, para ello

se sigue el siguiente procedimiento:

a) Días Camas Disponibles, en cada servicio: se obtiene de multiplicar el número de camas

del servicio por el número de días que tiene el período (en este caso 30 días).

b) Días Cama Potencialmente Ocupadas, de acuerdo a los parámetros de eficiencia

establecidos previamente: se obtiene de multiplicar los días cama disponible por el índice

ocupacional recomendado.

c) Número de egresos potenciales, de acuerdo al número de días camas ocupados

potenciales: se obtiene al dividir, días cama ocupadas potenciales entre el promedio de

días de estancia establecido como norma para cada servicio.

d) Capacidad Ociosa Neta, parámetro que se obtiene de una resta entre egresos potenciales

de egresos reales.

3.3.4.3. Parámetros de eficiencia en cada servicio

14
Se debe verificar que efectivamente se trata de las camas disponibles, y que no se haya contabilizado artificialmente una
cifra menor a la de dotación normal, es importante entonces, comparar con la cifra de dotación normal de camas

23
Para efectos del análisis solamente, se propone un índice ocupacional "ideal" de 90% para todos

los servicios. El promedio de días de estancia propuesto como parámetro de eficiencia variará de

acuerdo con el nivel de complejidad del establecimiento, el servicio y la estructura de la

morbilidad atendida en cada uno.

Si se dispone de protocolos de atención se tomara la información referencial de dichos

protocolos, en caso de no disponerlos se puede determinar parámetros referenciales, de

conformidad con la experiencia de los profesionales que trabajan en cada servicio de

especialidad.

Una primera aproximación al análisis nos permite verificar que tan alejados estamos de estos

parámetros, a partir de ello, tomamos las primeras medidas correctivas, si fuere del caso. En un

segundo momento podemos pasar a la determinación del número de egresos “potenciales de cada

servicio”, en función de la proyección de los indicadores propuestos, que en cada caso pueden ser

ajustados a la realidad de cada servicio, sobre la base de protocolos establecidos, o la luz de la

experiencia de los profesionales que trabajan en cada unidad.

Los datos estadísticos generados en la unidad de salud, nos permiten:

a) Proyectar el número de egresos potenciales para la estructura disponible (camas), sobre la

base de parámetros de eficiencia.

b) Número de camas necesarias (totales y por servicio) para la producción actual del

establecimiento, modificando los indicadores de uso de la cama, tanto el porcentaje o

índice de ocupación y el promedio de días de estadía.

3.2.4.4. Recurso camas

24
El recurso cama como parte de la estructura hospitalaria está sujeto a varios parámetros:

a) Promedio de días estada, cuántos días permanecen hospitalizados los pacientes en cada

servicio, para la atención.

b) Intervalo de giro o Índice de rotación, cuántos egresos se producen por cada cama en

un determinado período.

c) Intervalo de sustitución, cuánto tiempo permanece desocupada una cama, desde que se

produce un egreso hasta que se vuelve a utilizar por otro paciente.

De conformidad con los resultados observados y analizados, se deberá plantear los parámetros

referenciales de eficiencia, para luego realizar los ejercicios correspondientes. La utilización del

recurso cama, se ve afectada fundamentalmente por dos indicadores: el índice ocupacional y el

promedio de días de estancia.

3.2.4.4.1. Número de camas

A considerar el totales y por servicio, para la producción actual del establecimiento, en

condiciones de mayor eficiencia, modificando los indicadores de uso de la cama. Mediante este

tipo de análisis podemos determinar el número de camas que serian necesarias para producir el

número actual de egresos de acuerdo a las hipótesis de eficiencia ya descritas.

La importancia de este análisis radica en que, el mantener niveles de ineficiencia, afecta el costo

de los productos, por cuanto se mantienen los gastos de capital a través de la utilización de la

capacidad instalada y dotación de recursos y la producción no corresponde al potencial de

producción con parámetros razonables de eficiencia institucional. Por lo tanto, será necesario

conocer, el número de egresos, días camas ocupadas actuales, y los indicadores de eficiencia

propuestos.
25
3.2.4.4.2. Número de camas requeridas

Está en función de la producción actual, asociado con parámetros de eficiencia. Se calcula de la

siguiente manera:

a) Multiplicar el número de egresos actuales por el número de días de estancia promedio

establecido, como parámetro de eficiencia para el servicio, lo cual produce el número de

días cama ocupada.

b) además de dividir esta cifra (en una situación de 100% de ocupación) para el número de

días del período.

c) El multiplicar este valor por el porcentaje de ocupación ideal, obteniendo así el número de

camas ideales para cada servicio.

3.2.4.4.2.1. Porcentaje de camas "ociosas"

a) Camas disponibles no utilizadas. Para ello se efectúa el siguiente procedimiento, restar del

número de camas actuales, el número de camas necesarias en condiciones de eficiencia.

b) Porcentaje de camas ociosas; este número de camas "en exceso" se divide para el número

actual de camas y se multiplica por 100,

3.2.4.4.2.2. Porcentaje de utilización de camas

Mediante la comparación de los egresos actuales con los egresos potenciales de acuerdo a las

hipótesis de eficiencia, se puede determinar estos índices, que serán de utilidad en la formulación

de proyectos para incrementar el rendimiento del recurso cama. Se obtiene de dividir los egresos

actuales sobre egresos potenciales cuyo resultado se multiplica por 100.

3.2.4.5. Productividad de servicios complementarios

26
Servicios de apoyo al tratamiento tales como radioterapia, fisioterapia y quirófanos; servicios de

diagnóstico como laboratorios clínicos y patológicos, radiología, electrocardiografía; servicios

generales y administrativos tales como administración, contabilidad, registros médicos, servicios

de alimentación, mantenimiento, lavandería.

El análisis de la productividad (actual y potencial) de los servicios complementarios se realiza a

través de los índices de utilización de estos (servicios complementarios) por parte de los servicios

finales.

3.2.4.6. Parámetros de utilización en servicios complementarios

Los patrones de utilización de servicios complementarios por los servicios finales, en un hospital

general de segundo nivel, deberá construir sus propios indicadores en función de los protocolos d

atención para las patologías más frecuentes, según la demanda del servicio; exclusivamente con

propósitos didácticos; servicios de laboratorio: 3-5 exámenes por egreso; servicios de radiología: 1-

1,5 exámenes por egreso; servicios de farmacia: 2-3 recetas por días cama ocupada; servicios de

dietética: 1 ración por días cama ocupada .

3.2.4.7. Productividad del Recurso humano contratado

La utilización del recurso humano contratado se mide a través del "rendimiento de la hora

contratada". El ejercicio analítico consiste en identificar los valores "reales" de este rendimiento

para cada servicio y compararlos con los parámetros correspondientes.

27
Es importante señalar que al no existir una “norma” que regule la producción del recurso

humano, los parámetros que se propongan serán solamente referenciales, pues la capacidad de

producción se regula por la complejidad y otras características propias de cada caso.

Cabe mencionar que al respecto se maneja en algunos servicios de consulta externa, un parámetro

de producción de cuatro consultas por cada hora de atención, sin embargo hay que notar que si la

complejidad de los casos es mínima, en el mismo tiempo de trabajo, cada profesional estaría en

capacidad de producir mayor número de consultas, evitando por otra parte la lista de espera de

consulta insatisfecha, y el aparecimiento de tiempo remanente improductivo, no utilizado

efectivamente.

Igualmente, si la complejidad de los casos atendidos es mayor, cada consulta requerirá un tiempo

mayor, con lo que razonablemente la producción sería menor que cuatro consultas por hora, es

decir este parámetro es muy relativo y depende del tipo de casos a atender, lo importante es que

se debe manejar sobre todo criterios de calidad de atención y satisfacción de la demanda de los

usuarios. En ninguna caso, se puede aceptar la utilización rígida de una “norma referencial”, a

expensas de la improductividad de los recursos.

3.2.4.8. Análisis de los Costos

Los datos estadísticos de la unidad proporcionan información sobre los costos específicos de la

producción de los servicios finales y complementarios, así como información sobre el gasto en

insumos y materiales, lo cual constituye una medida indirecta de la dinámica que caracteriza a los

requerimientos económicos y de uso de recursos del establecimiento. Generalmente los costos de

las diferentes categorías de insumos son los que determinan los costos de operación del

establecimiento

28
Pocas categorías de insumos (salarios, medicamentos, materiales médico-quirúrgicos, reactivos

de laboratorio, placas de rayos X y productos alimentarios) determinan el 95% o más de la

totalidad de los costos del establecimiento, por lo que conviene evaluar en forma general y para

cada servicio el consumo de dichos insumos.

a) Gastos totales (por servicio y generales del hospital) para cada categoría de

insumo, es decir cuánto se gastó en cada categoría de insumo en el período

correspondiente, lo cual define la estructura de gastos para la institución, señalando el

porcentaje del gasto total que le corresponde a cada insumo, en el período que se trate, lo

que le permite al gerente del establecimiento conocer como se distribuye su presupuesto y

negociar con los niveles Correspondientes, las asignaciones presupuestarias que requiere

para la ejecución de las actividades que han sido programadas de acuerdo a los problemas

de salud priorizados.

b) Costos directos totales, son aquellos costos atribuibles directamente a la prestación de

cada servicio (final o complementario); dependen del uso eficiente que se haga de los

insumos que intervienen en la actividad correspondiente.

c) Los costos indirectos, resultan del uso que hacen los servicios finales de los servicios

complementarios o de apoyo, así como a la parte proporcional del gasto correspondiente a

servicios básicos.

d) Costo de los servicios finales y complementarios, adicionalmente es necesario conocer

la estructura de los costos de los servicios en general y de las unidades de producción de

los servicios finales (egreso y día cama ocupado para hospitalización y consulta para los

servicios ambulatorios o de consulta externa) y de los servicios complementarios,

29
 estructurados según la configuración definida para cada establecimiento, y luego

comparar la estructura de los costos de los diferentes servicios.15

3.3. Los hospitales y su historia

3.3.1.Hospitales Europeos

Su inicio corresponde a los Conventos como hospitales, hasta el siglo XV, es decir durante todo

el Medioevo. En dicho periodo los conventos prestaban una función social: además de recibir la

visita de las autoridades reales cuando se desplazaban, debían dar de comer a los hambrientos en

las ciudades recibir a los peregrinos de áreas alejadas, y hospedar a las niñas de la nobleza que

requerían ocultar sus embarazos no deseados. Estos conventos iniciaron así ciertas atenciones

maternas, incluyendo partos, y aquellas correspondientes a los recién nacidos, que constituyeron

la variante de “atención en salud”. Para fines del medioevo comenzaron, por la propia estructura

de los Estados, a cumplir otra función social: la de depósito de los desherados, locos y enfermos

incurables. Los primeros hospitales nacieron a partir de estos conventos: con su modelo de

gestión, arquitectura y función.

3.3.1.1.Hospitales conventos
Se fundaron oficialmente a finales del medievo para acoger a los “leprosos, locos y crónicos

incurables”, generalmente bajo los tres tipos de autoridades: el rey (los virreyes localmente en

América, gobernadores o autoridades de la corona real), la iglesia (obispos o vicarios locales), y

las autoridades locales o municipales.

El hospital era un convento en todos los otros sentidos: tenía su iglesia, su clausura, sea de

monjas o de curas, cuyas órdenes se formaron para efecto, y por lo tanto disponían de libros,

15
OPS, (2008), Guía para el análisis de la información gerencial en hospitales, New York
30
pinturas, esculturas, y allí se practicaban los canticos y otras artes como la poesía. Además de su

vida conventual, consolaban a los enfermos con estímulos de fe, y efectuaban algunas limpiezas o

curaciones físicas.

3.3.1.2.El renacimiento (siglo XVI)

En el siglo VVI apareció la necesidad de la ciencia aparejada al consuelo de la fe. Aunque

todavía la verdad era dicha desde la catedral, que origino la “catedral”, hubo sujetos que iniciaron

estudios para diferenciar a los locos o entre si y para curar ciertos males con hierbas y otros

procedimientos. Ya que se ha señalado como se origino la clínica, comenzó a florecer, con las

necropsias y disecciones, en las universidades y sus nuevos hospitales abiertos a la experiencia.

Es el siglo del renacimiento de los hospitales con el paradigma de la clínica y el nuevo tipo de

medico alopático y occidental para un tipo de médico para un nuevo tipo de medico alopático u

occidental para un tipo diferente de paciente ya “curable”. Los sacerdotes y las monjas o

“hermanas” se especializan en los cuidados de enfermería.

3.3.1.3.La revolución francesa (siglo XVIII y XIX)

La revolución francesa, en 1789, se paso de la caridad al derecho. Se desarrollaron los servicios

de maternidad y pediatría. Moriceau propuso y mostro como atender los partos con las mujeres

con las mujeres en decúbito supino (para comodidad del médico), con mejor iluminación e

higiene, aunque dicha posición, que ha perdurado hasta hoy, resulta poco fisiológica y

ciertamente ajena a la cultura e intimidad de las mujeres.

Los hospitales militares perfilaron un nuevo modelo de Hospitales cuarteles en donde se

observaron progresos notables de la cirugía.

31
La década de 1850 simboliza, como se ha señalado el origen de las tres revoluciones ideológicas

de las biológicas de Darwin, las sociales con Max y la epidemiológica con Snow. Esto fue crucial

para la salud porque años más tarde apareció Virchow proponiendo considerar a la medicina

como ciencia social y, en consecuencia, dando origen, con Bismark, a un tipo diferente de

hospital de seguridad social, para los trabajadores la mayoría jóvenes y saludables que requieran

atención sobretodo atención riesgos laborales. A finales del XIX e inicios del XX se dio el

apogeo de la etiología del “germen” y sobre todo los protozoarios y bacterias, con la concepción

de la unicausalidad de las enfermedades y el paradigma de los tratamientos que genero, ya a

mediados del siglo la revolucionaria tecnología de los nuevos y sorprendentes medicamentos

particularmente antibióticos.

En esa época florecieron los hospitales escuela propiciaron la investigación y la docencia

desarrollando un nuevo tipo de servicios basados en ellas. Fue, desde luego, un periodo de

florecimiento de la “medicalización” basado en las especialidades.

3.3.1.4.Los servicios ambulatorios y la vacunación (siglo XX)

Como se puntualizo antes, en la década de 1940 nació la Organización de las Naciones Unidas y

la OMS y se propuso la definición de salud. En ella se estableció también el “Modelo Beveridge”

con el SNS Ingles, que resolvió los valores de equidad, calidad y eficiencia. El modelo propicio

la atención preventiva y curativa para las familias mediante los “General Practioners” en los

vecindarios, incrementando significativamente los centros ambulatorios de salud y estableciendo

una red muy consistente de servicios hospitalarios de referencia y contrareferencia.

Conforme creció la especialidad médica y el mercado, se perfilaron, a fines del siglo, y

particularmente en los Estados Unidos de Norteamérica, los Hospitales Hoteles que, en el caso de
32
los servicios privados son fines de lucro, y sobre la base del auge y progreso tecnológico, dieron

notable confort no solo a los pacientes, sino a los familiares que llegaban de visita.

3.3.1.5.La globalización (siglo XXI)

Para inicios del siglo XX la mayor preocupación fue la monetaria, y por ende la eficiencia. Los

hospitales disponían de farmacias, centros de optometría, ventas comerciales de diversos tipos,

restaurantes y sucursales bancarias (ellos mismos funcionaban sobre la base de acciones de

capital y sociedades anónimas).

El hospital requirió clarificar su autonomía o su pertenencia dentro de la red de servicios y en el

contexto de su relación con lo público (Estado) y lo privado (Mercado). Apareció una crisis de

paradigmas como el de la clínica de la enfermedad frente a la concepción pura de la salud, o el de

la red central descentralizada frente al viejo esquema de la jerarquía vertical piramidal.

El proceso de la electrónica permitió la consulta virtual, abriendo riesgos tanto para la

confidencialidad como para los nuevos tipos de autoconsulta y automedicación. El concepto de

derecho para la satisfacción de las necesidades humanas abrió un nuevo campo al expresar

aquellas subjetivas como el afecto y la identidad. Las medicinas tradicionales y ancestrales, así

como las alternativas o complementarias, reclamaron su propio espacio dentro de los Sistemas

Nacionales, y en el campo de la gestión de los sistemas y servicios, apareció el nuevo concepto

de salud integral, que incluyo la promoción proactiva de la misma.16

3.3.2.Hospitales del Ecuador - Quito

16
BUSTOS, Cesar, (2005), Gestión Social para el Sistema Nacional de Salud en Ecuador, CONASA, Ecuador.
33
Mientras para Europa se propuso cuatro tipos de hospitales para sintetizar su historia: los

“conventos” del siglo XVI, los “cuarteles” del XVIII, las “escuelas” del siglo XIX y los “hoteles”

del XX, para Quito se propone los mismos tipos pero solo se propone los mismos tipos pero solo

para dos periodos, por cuanto el hospital y su ideología, gestión, arquitectura y ubicación,

depende de la estructura social.

3.3.2.1.Siglo XVI-XIX: periodo hacendario andino

El Hospital San Juan de Dios se dispuso fuera creado 29 años después de la fundación de la

cuidad de Quito, con la Real Audiencia, es decir en 1564. Fue de reclusión para infecto

contagiosos, y por lo tanto de ubicación marginal, lejos del centro “ en las casas de Don Pedro de

Ruanes, en la calle que va al cerro de Yavirac” (Panecillo). Funciono hasta la década de 1970, en

que cerró sus puertas y sus pacientes pasaron al Pablo Arturo Suarez (antiguo antituberculoso,

que para entonces se hallaba lejos del centro).

Quito mantuvo este hospital tipo “convento” incluso después de las guerras de la independencia

que concluyeron en 1822, en las cuales sirvió como hospital de guerra para la atención de los

heridos y en los ulteriores procesos de formación de los médicos del país ya libre, se lo mantuvo

como único hasta fines del siglo XIX. Solo en el siglo XX, y después de continuar como refugio

de moribundos, desarrollo los otros tres tipos de hospitales, sobre todo a partir de la revolución

liberal que provoco cambios ideológicos y jurídicos. Para fines del siglo XIX, por encontrarse

abarrotado se pasaron los enfermos mentales al nuevo Hospital San Lázaro.

3.3.2.2.Siglo XX: periodo liberal y etapa petrolera

34
Con la revolución liberal de 1895 se inicio en el país un periodo de capitalismo incipiente. Las

propiedades de la iglesia pasaron a poder de las juntas de Asistencia Social (como las haciendas

de Guayaquil y Chimborazo, cuyos arriendos mantuvieron a los nuevos hospitales de Quito).

En la década de los 30 se fundó el Hospital Eugenio Espejo, así como la Maternidad que después

se llamaría Isidro Ayora y el Hospital de Niños para cuyo objetivo (25 años antes) los esposos

Baca Ortiz habían donado el terreno. Los tres constituyen ejemplos del Hospital tipo escuela y,

junto con el Hospital Militar, construido unos años más tarde, ejemplifican la tipología

hospitalaria. Todos ellos se hallaban fuera de la ciudad, sobre todo por las salas de

infectocontagiosos, aunque pronto volvieron a quedar centrales por el urbanismo que nos rodeo

de zonas residenciales.

En 1960 se inicio la época petrolera, y con ella el capitalismo comercial. El ministro de salud

construyo el Hospital Enrique Garcés para los populares barrios del Sur de Quito, y para los del

note abrió el Pablo Arturo Suarez en donde había funcionado el hospital de la Liga Ecuatoriana

Antituberculosa.

En la misma década el IESS inauguro el Hospital Carlos Andrade Marín con las últimas

especialidades y tecnologías correspondientes. Sirve también desde ese tiempo el Hospital

primario sin fines de lucro, Vozandes, así como un poco más tarde el autónomo del Patronato

Municipal, y las nuevas Clínicas Privadas con fines de lucro como la Pichincha, y más tarde el

Metropolitano , todos ellos en las nuevas residenciales de la capital. En dichas zonas florecieron

todas ellas como el moderno hospital hotel, hasta que las familias quiteñas se alejaron de loas

mismas buscando nuevas ubicaciones en los valles vecinos, a donde seguramente irán en el futuro

35
los nuevos hospitales de este tipo. Posteriormente, y ya para fines del siglo, se funda un nuevo

Hospital de gestión autónoma, sin fines de lucro, pero con aportes estatales, el de SOLCA.17

3.4. Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómes Román”

3.4.2. Introducción

A partir de 1995 se hace muy notoria y más alarmante la situación de la salud, la crisis es tan

profunda que urgen cambios globales, pues campea la inequidad, y la injusticia.

La calidad se otorga al que tiene dinero, el que más dispone mayor trato preferencial recibe, y no

los pobres que son excluidos, esto arroja resultados negativos, bajas coberturas, mala calidad de

prestaciones, ineficiencia en el uso de los recursos y uso inadecuado de medicinas.

Con estos antecedentes en junio de 1995 se inician reformas con el Plan Blue Print que le

conocemos más tarde como Plan Operativo de Modernización Hospitalaria y Conformación de

Equipos Locales, para ello se introduce en la Constitución de la República del Ecuador el amparo

legal. La institucionalización de la gestión de calidad, la equidad universalidad solidaridad con

los artículos del N. 42 al 46, al Art. 124 y otras leyes conexas.

17
BUSTOS, Cesar, (2005), op. cit.
36
El presidente delega al Sr. Ministro de salud pública con decreto ejecutivo 502 la

descentralización y autonomía de gestión que garantiza el acceso fácil y equitativo con prioridad

para los pobres.

Hoy el Ministerio de Salud Pública con rectoría , con capacidad de gestión desconcentrada,

despolitizada, determina la conformación de los Comités de Gestión de Calidad, emite la

reglamentación y brinda todo su apoyo, para que así como el Ministerio de Salud tiene visión y

misión, cada hospital implante democráticamente su propio comité con representación de cada

grupo de profesionales, y gremios.

3.4.2.Historia

En el transcurso del año 1928 – 1929 se desarrollo una intensa labor femenina como un panal de

bellas y hermosas damas de la Sociedad Riobambeña, se agrupan bajo la égida de Centro General

de Cultura Social, para derrochar su instinto materno en bien de la niñez desvalida.

El Dr. Miguel Ángel León Pontón y el Dr. Alfonso Villagómez Román, son los impulsores de

esta obra, también la Iglesia por medio de su Canónigo Dr. Carlos Salvador y la Junta del

Centenario de la República del Ecuador que celebraba los 100 años de la Primera Constituyente.

El Ministerio de Previsión Social y Trabajo, el 21 de abril de 1929 expide el Acuerdo 326

aprobando los estatutos del Centro General de Cultura Social mediante los cuales fundaran en la

ciudad de Riobamba la “Gota de Leche”, un dispensario médico, casa cuna, Hospital; con

recursos humanos y económicos suficientes, administración y edificio propio.

El acto solemne de inauguración se realizo el 17 de noviembre de 1929, con la presencia de los

personajes más connotados de la Sultana de los Andes: senadores, diputados, gobernador,

37
presidente del consejo, obispo, ejército, policía, también llegaron autoridades de Quito y

Guayaquil a celebrar este magno acontecimiento por ser la primera institución de beneficencia

para proteger al niño desnutrido, al niño desamparado, otorgándole diariamente la cantidad de

leche para su sustento desde el recién nacido hasta los dos años con un promedio de 30 años por

día.

En 1938 se verifica la bendición e inauguración solemne del Hospital con su primer Director el

Sr. Dr. Alfonso Villagómez que fallece el 14 de febrero de 1939 como consecuencia de una

epidemia de Neumonía y peste Bubónica, fecha en la cual la institución recibe el nombre de

Hospital de Niños “Alfonso Villagómez Román” bajo la dirección del Dr. Mauricio Peñaherrera,

quien inaugura el nuevo edificio construido por el Sr. Neptali Tormen, con diseño de un Hospital

Pediátrico de Italia.

En el Gobierno del General Guillermo Rodríguez Lara, mediante decreto supremo del 25 de abril

de 1972 el Hospital, pasa a depender del Ministerio de Salud Pública, suprimiéndose el

departamento financiero que es ejecutado desde la Jefatura de Salud. El 26 de octubre de 1946 es

nombrado director el Dr. Humberto Gallegos, le sucede el Dr. Francisco Vallejo en mayo de

1947 un año más tarde es nombrado director el Dr. José Álvarez hasta 1966, que entra el Dr. Galo

Chávez sexto director hasta 1968, que por concurso de oposición y merecimiento el Dr. Ramiro

Guerrero Casares es nombrado séptimo director técnico hasta el 2008. Actualmente ejerce la

dirección del hospital el Dr. Cesar Ayala.18

18
Secretaria del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román”, 2010
38
El Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román” de acuerdo a la clasificación del Ministerio

de Salud Pública, corresponde a un Hospital de referencia regional, especializado en Pediatría.

Cuenta con el nivel II de complejidad.

3.4.3. Base legal

El gobierno del General Guillermo Rodríguez Lara, mediante decreto supremo 232 del 25 de

abril de 1972 en su Art. IV, el Hospital de Niños “Alfonso Villagómez Román”, pasa a depender

del Ministerio de Salud, suprimiéndose el departamento financiero que es ejecutado desde la

Dirección de Salud, desapareciendo las partidas de laboratorista, traumatólogo, farmacéutico,

radiólogo, y enfermeras. El grupo etáreo más importante y vulnerable de una sociedad la

constituye precisamente la población infantil, de ahí la necesidad de crear un hospital, que vele

por la salud de los niños, del cantón Riobamba.

3.4.4. Funciones del hospital

 Planificar, ejecutar, controlar, evaluar los servicios de salud que presta el hospital, y

coordinar con el área de influencia en los aspectos de promoción, prevención

recuperación y rehabilitación de la salud.

 Ejecutar actividades específicas de protección salud.

 Programar y ejecutar capacitación al personal del hospital.

 Brindar atención de recuperación de la salud

 Desarrollar y ejecutar programas de protección y saneamiento ambiental, tanto para el

hospital como para el ambiente externo.

 Realizar investigaciones en las ramas de la salud y administrativas protegiendo la

integridad social del usuario, su familia y la comunidad.

39
  Disminución de las tasas de morbilidad y mortalidad.

 Procurar que el hospital cumpla con las funciones de prevención, curación, rehabilitación

y promoción de salud dentro de su propia unidad.

 Promover el desarrollo de ambientes saludables.

 Elaborar reglamentos y normas internas para el personal así como para los residentes, y

estudiantes.

3.4.5. La misión

El Hospital de Niños Alfonso Villagómez. Brinda atención a todos los niños de 0 a 18 años, de

la Provincia de Chimborazo, y resto del país con calidad, técnica, honestidad, atención

oportuna, eficiencia, con todos los valores morales que nos caracteriza como servidores de la

salud.

 Resolver todas las patologías por graves que fueren.

 Recibir pacientes (referencia) de otras unidades de menor complejidad y de otras

cantonales y provincias “hospital de referencias pediátricas”.

 Eliminar las enfermedades por inmunización masiva diaria.

 Tratar de combatir toda morbilidad en forma oportuna eficaz, eficiente de calidad.

 Rehabilitar al paciente a la brevedad posible.

 Realizar docencia e investigación.

 Con la finalidad de dar al usuario una atención de calidad, el personal está altamente

calificado, responsable, humanitario y muy profesional dentro de su área de trabajo.

3.4.6. La visión

 Anhelamos que esta institución sea regional de concentración, con alta calidad, de gran
40
 equidad, solidaridad, ejemplar interna y externa.

 Pretendemos contar con subespecialidades pediátricas y ser docente asistencial bien

equipados, capaz de competir de mejor manera con otras instituciones a nivel de

provincia.

 Nuestros servicios de laboratorio, rayos x y farmacia estarán bien equipados y atendiendo

las 24 horas, con personal capacitado que brindará atención segura y de calidad.

 Deseamos que la relación entre trabajadores y usuarios sea cordial, confiable y equitativa.

 Nuestra meta es esta, que contemos con un hospital infantil y de adolescentes de

referencia provincial, dotada de recursos humanos profesionales en cantidad suficiente.

3.4.7. Organización estructural

Con respecto al índice ocupacional, la planta física cuenta con 44 camas distribuidas de la

siguiente manera; 5 en el servicio de neonatología, lactantes 10, clínica 10, cirugía 10, e

infectología 9.

Cuenta con los servicios de: consulta externa, laboratorio, odontología, rehabilitación,

inmunizaciones, rayos x, farmacia, emergencia, quirófano y hospitalización.

Como servicios complementarios para el buen desempeño de la unidad operativa, se cuenta con
planta eléctrica y hotelería (ropería y costura).

3.4.8. Talento humano

El Hospital Alfonso Villagómez al momento cuenta con un total de 78 funcionarios de los cuales

31 son profesionales de la salud; ocho médicos tratantes, un cirujano pediatra, unos odontólogos,

una enfermera, un laboratorista, un anestesiólogo, estos de nombramiento (21).

41
Mediante contrato (10) otorgado por la Dirección Provincial de Salud, se ha implementado un

odontólogo, un traumatólogo, cinco enfermeras y tres médicos rurales.

Una trabajadora social, una nutricionista y seis de personal administrativo.

Los trabajadores (58) están desglosados de la siguiente manera; 24 auxiliares de enfermería, 2

auxiliares de farmacia, 2 auxiliares de laboratorio, 1 auxiliar de odontología, 2 auxiliares de

contabilidad, 1 técnico de rayos x, 1 técnico de mantenimiento, 7 auxiliares de limpieza,

conserjería y servicios varios, 5 auxiliares de alimentación, 1 auxiliar de activos fijos, 1

guardalmacén, 1 chofer y 4 auxiliares de lavandería y costura.

3.4.9. Información financiera

La fuente de financiamiento principal de este Hospital se basa en el Presupuesto General del

Estado, misma que es insuficiente para cubrir todas las necesidades del hospital, sin embargo,

desde hace varios años se recibe periódicamente una pequeña asignación en calidad de

donaciones a través del Centro General de Cultura Social, institución fundadora del Hospital

Alfonso Villagómez.

En los últimos 3 años del presupuesto total, se ha utilizado un promedio del 78 % de los recursos

para el pago de sueldos, en función de salud, el 3.6 % en suministros y materiales 6 % y en

equipamiento para el Hospital el 3.46 % entre los más importantes rubros gastados.

Por gestiones que realiza Trabajo Social, algunos pacientes de escasos recursos económicos

pueden acceder a la compra de medicamentos, gracias a donativos que efectúa la ciudadanía

específicamente para esos casos.

42
Actualmente bajo el amparo del marco legal vigente se puede acceder a mecanismos de

autogestión y cogestión que facilitaran la consecución de recursos financieros, en lo cual se

encuentra trabajando este hospital, las posibilidades de incremento del presupuesto dependen

directamente de la producción que este hospital presente con las actividades propuestas en su

plan operativo, concretamente con el programa de maternidad saludable, en el que se incluye la

atención médico odontológica infantil.

43