1a Sesion Adm Estrategica y Competividad Estrategica PDF

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ingeniería Industrial - DAPGI
“Planeamiento Estratégico”
Administración Estratégica
y Competividad Estratégica
1a. Sesión
Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 1/74
Objetivos de la sesión
 Definir estrategia, competitividad

estratégica, ventaja competitiva y
rendimientos superiores al promedio y
proceso de administración estratégica
 Describir el panorama competitivo del siglo
XXI y explicar cómo lo han configurado la
globalización y los cambios tecnológicos
 Describirr el modelo de organización
industrial (I/O) para explicar cómo las
empresa pueden obtener rendimientos
superiores al promedio.

Objetivos de la sesión (continuación)
 Usar el modelo basado en los recursos para

explicar cómo las empresa pueden obtener
rendimientos superiores al promedio.
 Describir la visión y la misión y explicar su
valor.
 Definir “stakeholders” (grupos de interés) y
describir su capacidad para influenciar en
las organizacones.
 Describir la labor de los líderes
estratégicos.
 Explicar el proceso de administración
estratégica.
Definiciones
Estrategia
Dirección y alcance de una organización a

largo plazo que permite lograr una ventaja
competitiva en un entorno cambiante
mediante la configuración y manejo de sus
recursos y competencias, con el fin de
satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.

Definiciones
Características de las Decisiones Estratégicas

 Dirección a largo plazo en una organización
 Alcance de las actividades de una organización
 Buscan lograr una ventaja competitiva para la
organización respecto a la competencia
 Abordan los cambios del entorno empresarial
 Permiten crecer a partir de los recursos y
competencias
 Impacto de las fuerzas del entorno dentro de la
organización

Definiciones
• Competitividad Estratégica
Cuando una empresa tiene éxito en formular
e implementar una estrategia que crea valor
• Ventaja Competitiva Sostenible
Cuando los competidores no pueden copiar
la estrategia de creación de valor de la
empresa
• Proceso de Administración Estratégica
Conjunto de compromisos, decisiones y
acciones requeridas para lograr
competividad estratégica y obtener
rendimiento superior al promedio
Definiciones
• Riesgo
Incertidumbre de los inversionistas respecto a las
pérdidas o a las utilidades económicas que
obtendrá de una inversión determinada
• Rendimiento promedio
Cantidad de beneficios equivalente a la que el
inversionista espera obtener de otras inversiones
que representan un riesgo similar
• Rendimientos superiores al promedio
Rendimientos que exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener de otras inversiones
con un riesgo similar
Prioridades en la Actualidad
• Generar información de Costos

• Reducir Costos
• Mejorar Procesos
• Formular la Estrategia Corporativa
• Establecer normas y procedimientos
• Reducir riesgos
• Automatizar procesos
Retos para el Futuro
• Planeación Estratégica y Toma de Decisiones

• Implementación de la estrategia de negocios
• Evaluación del desempeño del negocio
• Control financiero y de costos
• Planeación y administración de presupuestos
• Interpretación y presentación de cuentas
• Aumento de la rentabilidad
Panorama Competitivo en el siglo XXI
• Un mundo peligroso para los negocios

 Las inversiones requeridas para competir a
escala global son enormes
 Las consecuencias del fracaso son muy graves
• Elementos importantes de éxito

 Diseño de la estrategia
 Implementación de la estrategia

Entorno Global de Negocios
Comercio internacional de bienes y servicios
Flujo internacional de mano de obra
Flujo internacional de capital e informaciones

Cambios en los Negocios Globales
• Entender los factores que influencian en el

mercado internacional y mercado nacional
de negocios
• Establecer un plan a largo plazo para
mejorar las metas organizacionales
• Desarrollar un sistema de información
que
guarda las operaciones de la compañía
consistente con sus planes y metas

Entorno de Negocios Globales
• Comercio electrónico
• Acuerdos comerciales:
 North American Free Trade Agreement (NAFTA)
 General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)
 TLC con Estados Unidos – on going
 TLC con la Unión Europea
 TLC con Canadá
 TLC con Brasil
 TLC con China

North American Free Trade
Agreement (NAFTA)
Los miembros
acordaron
permitir negocios
con isención de
tasas en la
transferencia de
bienes bajo
ciertas
condiciones
General Agreement on
Tariffs and Trade (GATT)
Establecer una “zona libre” para establecer

negocios entre 100 paises signatarios
Entorno de Negocios Globales
Riesgos:
 Estratégico
 Medio Ambiente y Organización
 Operacional
 Financiero
 Información
 Otros

Estrategia Organizacional
• Estructura Organizacional
• Competencias Centrales
• Restricciones Organizacionales
• Cultura Organizacional
• Restricciones del Medio Ambiente

• Competencias Centrales
 Capital monetario
 Capital intelectual
• Capital Humano
• Estructura de Capital
• Capital relacional

• Competencias centrales
• Restricciones organizacionales
• Cultura Organizacional:
 Algunas normas organizacionales
 Interno y externo
 Formal e informal

• Competencias centrales
• Cultura Organizacional
• Restricciones del Medio ambiente
Limitaciones causadas por diferencias
externas en la cultura, estructuras de
mercado competitivas, policía fiscal, leyes o
situaciones políticas

Sistema de Inteligencia de Negocios
Proceso formal para reunir y analizar

informaciones y elaborar la
inteligencia para toma de decisiones
• Información acerca de procesos internos

• Conocimiento de mercados, tecnologías y
competidores

Panorama Competitivo
Maniobras
estratégicas entre
competidores
globales e innovativos
Economía
Global
Rápidos
cambios
tecnológicos

Panorama Competitivo: Hipercompetencia
Hipercompetencia
condición de competencia a escala
rápida que se fundamenta en:
• Posicionamiento basado en el
precio y la calidad
• Competencia para crear nuevo
Hipercompetencia know-how y establecer la
ventaja del primer-movimiento
• Competencia para proteger o
invadir mercados geográficos
o productos establecidos

Economía Global
• Economía Global
 Bienes, servicios, personas, habilidades e ideas
transitan libremente entre fronteras geográficas
 Tiene movimientos con pocas restricciones
artificiales
 Expande y complica de forma sustantiva el
entorno en el que compite la empresa

Economía Global
• Globalización
 Creciente interdependencia económica de los
países y sus organizaciones que se refleja en el
flujo de bienes y servicios, capital financiero y
conocimiento que cruzan las fronteras
 Amplía el abanico de oportunidades que el
panorama del siglo XXI ofrece a las empresas
que competirán en él.

Tecnología y Cambios Tecnológicos
• La tecnología está modificando la esencia

de la competencia
• Contribuye a crear entornos competitivos
inestables por medio de los siguientes
aspectos:
 La difusión de la tecnología,
 La era de la información y
 La intensidad del conocimiento

Cambios Tecnológicos
• La Difusión de la Tecnología
El ritmo de la tecnología (velocidad a la que van
surgiendo y son utilizadas nuevas tecnologías) se
ha acelerado en forma notable en los últimos años
 Innovación perpetua: consistencia y la
velocidad con la cual las tecnologías de
información van substituyendo a las anteriores
 Tecnologías disruptivas: desarrollo de
tecnologias desordenadas que destruyen el
valor de una tecnología existente y crean
nuevos mercados

• La Era de la Información
 La capacidad para acceder y utilizar la
información de forma efectiva y eficiente se ha
convertido en una importante fuente de
ventajas competitivas en casi todas las
industrias
 Tecnología actual incluye: computadoras
personales, teléfonos celulares, inteligencia
artificial, realidad virtual, bases de datos
masivas, redes electrónicas y negocios por
internet.

Ilustraciones
i
(The individual)

Ejemplos de redes sociales
Wikis
Blogs
Social networking
RSS
(Real simple syndication)
Presence & micro blogging
Social bookmarking
and tagging
Online photo and

video sharing/ audio
Messaging

La Tecnologia ha cambiado el comportamiento del
consumidor
Communication Technology Impact

Area
Voice Smartphone, iPhone SMS, on-line all the time
Less physical delivery
Books Kindle, iPad

Amazon sold more eBooks that paper books in
2009
Movies Netflix, iTunes

Netflix is both just in time physical delivery /
streaming – iPad is just in time electronic delivery

Internet / Soon to be
Newspapers iPad (applications)
News is free, but some still are will to pay
Records iPod, MP3 Are CDs like LP records going to disappear?

• Creciente Intensidad del Conocimiento

 El conocimiento (información, inteligencia y
experiencia): base de la tecnología y de su
aplicación
 Flexibilidad estratégica: conjunto de
capacidades que se utilizan para responder a
las distintas demandas y oportunidades que
existen en un entorno competitivo dinámico e
incierto
 Holgura Organizacional: holgura de recursos
que permite flexibilidad en la empresa para
responder los cambios en el entorno
 Capacidad para aprender
El Modelo de Organización Industrial (O/I):
rendimientos superiores al promedio
• La industria en la cual una empresa decide

competir ejerce una influencia en el
desempeño bastante más fuerte que las
decisiones que los administradores toman
en el interior de sus organizaciones.
• Desempeño de la firma en función de las
propiedades de la industria:
 economias de escala
 barreras de entrada al mercado
 diversificación
 Diferenciación de productos
 Grado de concentración de firmas en la industria

Supuestos Básicos del Modelo O/I
El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones

1 que determinan cuáles son las estrategias que producirán
Casi todas las empresas que compiten en un sector

2 controlan similares recursos de importancia estratégica y
aplican estrategias similares en razón de esos recursos
Los recursos empleados para implementar las estrategias

3
tienen una enorme movilidad entre las empresas
Las personas que toman decisiones en las empresas son

4 seres racionales interesados en actuar para mayor
provecho de la empresa (maximizar utilidades)

Modelo de O/I
Ambiente externo 1. Estrategia dictada
por el ambiente
Entorno
General externo de la firma
(¿Qué oportunidades
existen en ese medio
ambiente?)
2. La firma desarrolla
habilidades internas
requeridas por el
ambiente externo
(¿Qué puede hacer la
firma acerca de las
oportunidades
existentes?)
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
Entorno al promedio
Externo
1. Estudiar el entorno externo, en

especial el entorno de la industria
• El entorno general
• El entorno de la industria
• El entorno de la competencia

El Modelo O/I
Entorno al promedio
Externo
Una Industria 2. Encontrar una industria que

Atractiva ofrezca un gran potencial para
obtener rendimientos
superiores al promedio
• Una industria con características

estructurales que sugieran la
posibilidad de obtener
rendimientos superiores al
promedio

El Modelo O/I
Entorno al promedio
Externo
Una Industria 3. Identificar la estrategia que se

Atractiva requiere en la industria atractiva
para obtener rendimientos
Formulación de superiores al promedio
la Estrategia
• Formular y elegir una

estrategia relacionada con la
posibilidad de obtener
rendimientos superiores al
promedio en una industria
particular

El Modelo O/I
Entorno al promedio
Externo
Una Industria 4. Adquirir los activos o desarrollar

Atractiva las habilidades necesarias para
implementar la estrategia
Formulación de
la Estrategia
• Los activos y las habilidades
requeridas para implementar
Activos y la estrategia que se ha
Habilidades
elegido

El Modelo O/I
Entorno al promedio
Externo
Una Industria 5. Utilizar las fortalezas de la

Atractiva empresa (los activos adquiridos
o las habilidades desarrolladas)
Formulación de para implementar la estrategia
la Estrategia
• Definir las iniciativas y

Activos y acciones estratégicas
Habilidades
relacionadas con la
implementación efectiva de la
Implementación de
estrategia elegida
la Estrategia

Entorno
El Modelo O/I
Externo Rendimientos superiores
al promedio
Una Industria
Atractiva
Formulación de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
• Rendimientos superiores:
Implementación de obtener rendimientos
la Estrategia superiores al promedio
Rendimientos
Superiores
Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia
• Instrumento que ayuda en el análisis

• La rentabilidad de una empresa está en
función de las siguientes fuerzas:
 Poder de negociación de los Proveedores
 Poder de negociación de los Compradores
 Rivalidad entre las empresas que están
compitiendo en la industria
 Productos sustitutos
 Potenciales competidores en la industria
Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia
• Las empresas pueden obtener

cuando:
 Fabrican productos estandarizados o
brindan servicios estandarizados a costos
más bajos que los competidores
 Fabrican productos diferentes de los
demás, que hagan que los clientes estén
dispuestos a pagar un precio extra
(estrategia de diferenciación)

Modelo de Rendimientos superiores al
promedio basado en los recursos
• Cada organización engloba un conjunto de

capacidades y recursos únicos
• Las capacidades deben ser administradas
dinamicamente

• Las diferencias en el desempeño de las

empresas son debidas principalmente a
sus recursos y capacidades únicas más
que a las características estructurales de la
industria
• Las empresas adquieren diferentes
recursos y desarrollan capacidades únicas

Recursos de la empresa 1. Estrategiadictada por

los recursos y
capacidades únicas de
la empresa
2. Encontrar un ambiente
en la cual se aproveche
esos activos (¿Dónde
están las mejores
oportunidades?)

Recursos y Capacidades
• Recursos • Capacidades
 Insumos dentro del  Conjunto de recursos
proceso de producción que pueden desempeñar
una tarea o actividad de
de la empresa:
forma integral
 Bienes de capital  Una capacidad no debe
 Habilidades de los ser:
empleados  Ni tan sencilla como
 Patentes para imitarla fácilmente
 Ni tan compleja como
 Finanzas
para que sea un reto
 Gerentes capaces para su administración
y control interno
Modelo basado en los recursos
Recursos superiores al promedio
1. Identificar los recursos de la

empresa. Estudiar sus fortalezas y
debilidades en comparación con
las de los competidores
• Insumos que forman parte del

proceso de producción de la
empresa

Capacidad 2. Determinar las capacidades de la

empresa. ¿Cuáles de sus
capacidades le permiten hacer algo
mejor que sus competidores?
• Capacidad de un conjunto
integral de recursos para
desempeñar una tarea o
actividad

Capacidad 3. Determinar el potencial de las

capacidades y los recursos de la
empresa en términos de una ventaja
Ventaja competitiva
Competitiva
• Capacidad de una empresa

para registrar un desempeño
superior al de sus rivales

Capacidad 4. Encontrar una industria atractiva
Ventaja
Competitiva
• Una industria que ofrece
Una Industria
Atractiva oportunidades que la
empresa puede explotar con
sus capacidades y recursos

Capacidad 5. Elegir la estrategia que permitirá

que la empresa utilice sus
capacidades y recursos con
Ventaja mayor provecho, dada las
Competitiva oportunidades exustentes en el
entorno externo
Una Industria
Atractiva
• Acciones estratégicas
Implementación emprendidas con el propósito
de la Estrategia de ganar rendimientos

Recursos para obtener rendimientos
Capacidad
Ventaja
Competitiva
Una Industria
Atractiva
Implementación • Rendimientos superiores:

de la Estrategia la obtención de rendimientos
por encima del promedio
Rendimientos
Superiores

Criterios clave de Recursos y Capacidades
1. Valiosos
 Los recursos y capacidades son valiosos
cuando permiten que la empresa aproveche
las oportunidades o neutralice las amenazas
que existen en su entorno externo
2. Raros
 Recursos y capacidades son raros cuando
los poseen pocos competidores presentes y
potenciales, si es que alguno de ellos los
posee.

Criterios clave de Recursos y Capacidades
3. Caros de imitar
 Recursos y capacidades son caros de imitar
cuando otras empresas no los pueden
obtener o cuando su obtención representa
una desventaja de costos frente a la empresa
que ya los posee.
4. Insustituibles
 Recursos y capacidades son imposibles de
sustituir cuando no existe equivalente
estructural alguno

Competencias Centrales
• Cuando se reunen los cuatro criterios

clave, ellos llegan a ser Competencias
Centrales
• Las Competencias centrales dan origen a
la ventaja competitiva de una empresa
frente a sus rivales
• Son especialmente importantes las
competencias gerenciales

Cómo los recursos y capacidades
proveen ventajas competitivas
Permiten a la empresa aprovechar las

Valiosos oportunidades o neutralizar amenazas en el
entorno externo
Raros Poseen pocos competidores presentes y

potenciales
Cuando otras empresas no las pueden

Caros de Imitar obtener o su obtención representa una
desventaja de costos
La empresa es organizada apropiadamente

para obtener benficios totales de los recursos
Insustituibles para realizar una ventaja competitiva

Recursos y Capacidades,
Competencias Centrales y Resultados
Competencies
Valiosos
Centrales
Ventaja
Raros
Competitiva
Creación de
Caros de imitar
Valor
Rendimientos
Insustituibles Superiores al
Promedio

Visión Estratégica
• Esuna panorámica de todo lo que quiere ser una

empresa y de aquello que quiere lograr
• La Visión significa pensar en la “imagen
general” con una
pasión que ayudará a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer
• Una Visión ensancha y reta a las personas y también
despierta sus sueños y emociones
• Palancamiento de los recursos de la empresa,
capacidades y competencias centrales para cumplir con
los objetivos de la empresa
• Existecuando todos los empleados y niveles de la
empresa están comprometidos en la búsqueda de un
excelente criterio de desempeño.
Visión Estratégica - Ejemplos
• “…Debemos ser una gran empresa, que

tiene gente magnífica” LG Electronics
• “Nuestra Visión es convertirnos en el mejor
restaurante de servicio rápido del mundo”.
McDonald´s
• “Lograr que todo estadounidense pueda
adquirir un automóvil”. Ford Motors (inicio)

Misión Estratégica
• Declaración del propósito de la empresa y el

alcance de sus operaciones en términos de
productos / servicios y mercado
 Establecido para cada empresa y es tomando
en cuenta las aspiraciones de los accionistas
 Provee una descripción general de la firma, sus
intenciones cuanto a productos y mercado
• Especifica la(s) línea(s) de negocio en las
cuales pretende competir la empresa y los
clientes a los que quiere atender.

Misión Estratégica - Ejemplos
• “Nuestra misión es que nuestros clientes nos

reconozcan como la empresa líder en ingeniería aplicada.
Siempre nos enfocamos en las actividades que desean
los clientes; nos sentimos motivados y luchamos por
presentar nuestros conocimientos técnicos en el campo de
los materiales, el diseño de las partes y la tecnología de la
producción”. GE – División de plásticos
• “Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas

las comunidades del mundo y proporcionar a nuestros
clientes excelentes operaciones en cada uno de
nuestros restaurantes”. McDonald´s

Stakeholders (grupos de interes)
• Individuos y grupos que influyen en los

resultados estratégicos que se obtienen, que
son afectados por ellos y que tienen
derechos aplicables sobre el desempeño de
una empresa
• Aplican sus derechos en el desempeño de
la empresa porque tienen la capacidad de
reservarse su participación, la cual es
esencial para la supervivencia, la
competividad y rentabilidad de la empresa.

Personas que son afectadas por el
Grupos de Interes desempeño de una empresa y que
tienen derechos sobre el mismo
Grupos de Interes del Mercado de

capital
Los Tres
• Accionistas
• Principales proveedores de capital
Grupos
(Ej. Bancos)
de Interes
Grupos de Interes del Mercado de

los productos
• Principales Clientes
• Proveedores
• Comunidades sede
• Sindicatos
Grupos de Interés de la
organización
• Empleados
• Gerentes
• Personal no gerencial

Grupos de interes del mercado de capital
• Los accionistas y acreedores esperan que

la empresa conserve y aumente el
patrimonio que le ha confiado
• Los rendimientos que esperan son
compatibles con el nivel de riesgo que
aceptan con sus inversiones

Grupos de interes del mercado de productos
• Clientes
 Demandan productos confiables a precios tan bajos como
sea posible
• Proveedores
 Buscan clientes leales, dispuestos a pagar precios tan
altos como sea posible por los bienes y los servicios que
recibe
• Comunidades
 Quieren que haya empresas dispuestas a ser empleadores
a largo plazo y que les proporcionen ingresos fiscales sin
exigirles demasiados servicios públicos de apoyo.
• Sindicatos
 Quieren empleo seguro, condiciones laborales
convenientes y buen ambiente de trabajo
Grupos de interes de la organización
• Empleados
 Esperan que la empresa les proporcione
un entorno laboral dinámico, estimulante
y gratificante
 Son satisfechos por una empresa que
crece y que desarrolla, activamente, sus
habilidades y competencias para cumplir
con estándares de trabajo globales

Envolvimiento de los accionistas
• Dos preocupaciones afectan la extensión

del envolvimiento de los accionistas en la
empresa:
 ¿Cómo dividir rendimientos para mantener a los
accionistas involucrados?
Mercado
 ¿Cómo aumentar Organizacional de
rendimientos para capitales
tener más participación?
Mercado de
productos

Líderes Estratégicos
• Personas responsables por el diseño y la

ejecución del proceso de administración
estratégica
• Las decisiones que hay que tomar incluyen:
 ¿Cómo serán adquiridos y cómo serán
desarrollados los recursos?
 ¿A qué precio serán obtenidos los recursos?
 ¿Cómo serán usados los recursos?

Cultura Organizacional
• Conjunto complejo de:

– Ideologías
– Símbolos
– Valores centrales
que se comparten en toda la empresa y que
influyen en su forma de realizar los
negocios.
Energía social que impusa o no impulsa a la
organización

Proceso de Administración Estratégica
Planteamiento que utilizan las empresas para

lograr la competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio.
Comprende:
1. Estudio del ambiente externo e interno
2. Identificar amenazas y oportunidades de mercado
3. Determinar cómo usar las competencias
4. Usar estrategias tentativas para palancar recursos,
capacidades, competencias centrales y ganar
competitividad estratégica
5. Formulación e implementación de estrategias
6. Buscar retroalimentación para mejorar o actualizar las
estrategias
El entorno
externo El Proceso de
Visión estratégica
Misión estratégica
Administración
El entorno Estratégica
interno
Formulación de Estrategias Implementación de Estrategias
Rivalidad Estructura y
Estrategia Estrategia Gobierno
y dinámica Control
de negocios Corporativa Corporativo
competitiva Organizacional
Estrategia de Estrategia
Estrategia Liderazgo Emprendimiento
Adquisición y de
Internacional Estratégico Estratégico
restructuración Cooperación
Competitividad
Estratégica
Rendimientos
Superiores al
Promedio
Retroalimentación

1a Sesion Adm Estrategica y Competividad Estrategica PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1a Sesion Adm Estrategica y Competividad Estrategica PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería Industrial - DAPGI

 Definir estrategia, competitividad

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 2/74

 Usar el modelo basado en los recursos para

Dirección y alcance de una organización a

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 4/74

Características de las Decisiones Estratégicas

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 5/74

• Generar información de Costos

• Planeación Estratégica y Toma de Decisiones

• Un mundo peligroso para los negocios

• Elementos importantes de éxito

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 10/74

Comercio internacional de bienes y servicios

Flujo internacional de mano de obra

Flujo internacional de capital e informaciones

• Entender los factores que influencian en el

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 12/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 13/74

Establecer una “zona libre” para establecer

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 16/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 17/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 18/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 19/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 20/74

Proceso formal para reunir y analizar

• Información acerca de procesos internos

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 21/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 22/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 23/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 24/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 25/74

• La tecnología está modificando la esencia

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 26/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 27/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 28/74

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 29/74

Presence & micro blogging

Online photo and

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 30/74

Communication Technology Impact

Less physical delivery

Books Kindle, iPad

Less physical delivery

Movies Netflix, iTunes

Less physical delivery

Records iPod, MP3 Are CDs like LP records going to disappear?

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 31/74

• Creciente Intensidad del Conocimiento

• La industria en la cual una empresa decide

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 33/74

El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones

Casi todas las empresas que compiten en un sector

Los recursos empleados para implementar las estrategias

Las personas que toman decisiones en las empresas son

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 34/74

1. Estudiar el entorno externo, en

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 36/74

Una Industria 2. Encontrar una industria que

• Una industria con características

Planeamiento Estratégico – Prof. Fernando Noriega 37/74

Una Industria 3. Identificar la estrategia que se