Anda di halaman 1dari 19

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Ketika fase Pengendalian Manajemen masuk pada rana teknis pelaksanaan, maka menjadi
penting kemudian untuk memahami dinamika dalam penganggaran. Penyusunan anggaran
merupakan faktor penting yang harus dibahas secara matang dan penerapannya harus
optimal. Proses dari penyusunan anggaran yang terjadi sebelum tahun atau periode
perusahaan berjalan.
Anggaran pada dasarnya merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun
itu.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa Definisi Anggaran?
2. Apa Hakikat Anggaran?
3. Bagaimana Kaitan Anggaran dengan Perencanaan Strategis?
4. Bagaimana Perbedaan Anggaran dengan Prediksi?
5. Apa Kegunaan Anggaran?
6. Apa isi dari Anggaran Operasi?
7. Apa Saja Jenis Anggaran yang Lain?
8. Bagaimana Proses Penyusunan Anggaran?
9. Apa saja Aspek Keperilakuan dalam Penyusunan Anggaran?
1.3 Tujuan Umum
1. Memaparkan Definisi Anggaran
2. Memaparkan Hakikat Anggaran
3. Menganalisis Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategis
4. Menjelaskan Perbedaan Anggaran dengan Prediksi
5. Memaparkan Kegunaan Anggaran
6. Memaparkan Isi dari Anggaran Operasi
7. Memaparkan Jenis-jenis Anggaran Lainnya
8. Memaparkan Proses Penyusunan Anggaran
9. Memaparkan Aspek Perilaku dalam Penyusunan Anggaran
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi Anggaran
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan dan
sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran
tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana
kerja tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran.
Adapun pengertian anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (1989 : 6),
adalah sebagai berikut :
“Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung
jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan”.
Pada dasarnya anggaran yang bermanfaat dan realistis tidak hanya dapat membantu
mempererat kerja sama karyawan, memperjelas kebijakan dan merealisasikan rencana saja,
tetapi juga dapat menciptakan keselarasan yang lebih baik dalam perusahaan dan
keserasian tujuan diantara para manajer dan bawahannya. Menurut Mulyadi (1993 : 438),
anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun untuk membawa
perusahaan ke kondisi tertentu yang diperhitungkan.
Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya kondisi perusahaan. Tanpa
anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan pengorbanan
sumber daya yang tidak terkendali (at any cost).
Lebih jelas lagi Munandar (2001 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah sebagai
berikut : “Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku
untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang”.
Dari pengertian anggaran yang telah diutarakan di atas dapatlah diketahui bahwa
anggaran merupakan hasil kerja (out put) terutama berupa taksiran-taksiran yang akan
dilaksanakan di waktu yang akan dating. Karena suatu anggaran merupakan hasil kerja (out
put), maka anggaran dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur
dan sistematis. Secara lebih terperinci Munandar ( 2001 : 16) menjelaskan proses kegiatan
yang tercakup dalam anggaran sebagai berikut :
1. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyususn anggaran.
2. Pengelolaan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan
taksiran-takisiran dalam rangka menyusun anggaran.
3. Menyusun anggaran serta meyajikannya secara teratur dan sistematis .
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja.
6. Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan
memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian terhadap
kerja yang telah dilaksanakan.
Berdasarkan definisi-definisi dan pengertian anggaran dapat disimpulkan sebagai
berikut :
1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja
dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya anggaran disusun dengan
berurutan dan berdasarkan logika.
3. Bahwa suatu saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil
keputusan.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan
fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2.2 Hakikat Anggaran


Suatu anggaran operasi merupakan pernyataan tentang pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk satu tahun yang akan datang.
Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran (role setting)
dalam usaha pencapaian tujuan organisasi dan penetapan sumber ekonomi yang tersedia
bagi pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber
ekonomi yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian
tujuan organisasi diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.
Penyusunan anggaran dapat dilakukan jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban, yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi setiap manajer
dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan
demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur
sumber ekonomi yang tersedia bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan
perusahaan selama tahun anggaran.
Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban
berfungsi sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi
peran dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan proses
penetapan peran yang menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban untuk
menyampaikan nilai sumber ekonomi yang disediakan bagi setiap manajer pusat
pertanggungjawaban guna melaksanakan perannya masing-masing.
Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran merupakan faktor yang
menimbulkan self control dalam pelaksanaan anggaran. Partisipasi merupakan suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa
depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti
keikutsertaan operating manager dalam membuat keputusan bersama dengan komite
anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang, yang akan ditempuh
oleh operating manager tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tingkat pertisipasi
operating manager dalam penyusunan anggaran akan mendorong moral kerja yang tinggi
dan inisiatif para manajer. Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seorang terhadap
2 Endang Sri Utami Sistem Pengendalian Manajemen pekerjaan, atasan, dan rekan
kerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar seorang mengidentifikasikan dirinya
sebagai bagian dari organisasi.
Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang dapat
berfungsi sebagai alat pengendalian, maka proses penyusunan anggaran harus mampu
menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan
anggaran yang tidak berhasil menanamkan “sense of commitment” dalam diri penyusunnya
berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya sekedar sebagai alat perencanaan; yang
jika terjadi penyimpangan antara realisasi dari anggarannya, tidak satupun manajer yang
merasa bertanggungjawab.
Karakteristik-karekteristik anggaran adalah sebagai berikut:
- Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis.
- Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter didukung dengan jumlah non-
moneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
- Pada umumnya, anggaran mencakup waktu satu tahun. Dalam bisnis-bisnis
yang dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, kemungkinan ada dua anggaran
per tahun. Misalnya, perusahaan busana memiliki anggaran musin panas dan
anggaran musim dingin.
- Anggaran merupakan komitmen manajemen. Manajer setuju untuk menerima
tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
- Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran
- Setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
- Secara berkala, kinerja keuangan aktual (sesungguhnya) dibandingkan dengan
anggaran, dan perbedaan yang terjadi dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) Perencanaan Strategis , (b)
Prediksi.

2.3 Kaitannya dengan Perencanaan Stategik


Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi
organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,
namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada
aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan
dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana
strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis
intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggung jawab.

2.4 Perbedaan dengan Prediksi


Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah
suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan
nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang
mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan
berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda
dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagau berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Dapat untuk periode waktu kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya
suatu perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari prediksi tidak Dianalisis secara formal maupun berkala.
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk
membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan,
beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak
memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai
dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak;
prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari
wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak
dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat
perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian.
Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran
tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat
mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi,
jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa
persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan
bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk
evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama
sama dengan anggaran yang direvisi.

2.5 Kegunaan Anggaran


Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk
mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer.
2.5.1 Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat
pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada
saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam
istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan
tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang
tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam
organisasi.
2.5.2 Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan
tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul.
Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari
organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,
baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi,
rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-
rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen
bagi produk-produk tersebut.
2.5.3 Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap
manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager
pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.
2.5.4 Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya.
Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat
dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya
juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam
menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat
tanggung jawab organisasi.

2.6 Isi dari Anggaran Operasi


Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan
membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan
anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang
direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah
kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
Rencana Strategis Anggaran Operasi Anggaran Modal
Pendapatan dan beban untuk Untuk organisasi secara Masing-masing proyek modal
tiap program utama keseluruhan dan untuk tiap yang utama didaftarkan
unit bisnis secara terpisah
Tidak perlu bagi pusat Diklasifikasikan berdasarkan
tanggung jawab pusat tanggung jawab

Rincian tidak sebanyak Umumnya meliputi:


seperti dalam anggaran - Pendapatan
operasi - Biaya Produksi dan
penjualan
- Beban pemasaran
- Beban logistic
- Umum dan administrative
- Penelitian dan
Pengembangan
- Pajak Penghasilan
- Laba bersih
Lebih banyak beban yang Beban dapat bersifat:
bersifat variabel - Fleksibel
- Diskresioner
- Komitmen
Untuk beberapa tahun Untuk waktu satu tahun yang
dibagi per bulan atau per
kuartal
Jumlah totalnya sama dengan Jumlah totalnya sama dengan Total pengeluaran proyek per
anggaran operasi rencan strategis (kecuali kuartal
direvisi)

2.7 Kategori Anggaran Operasi


Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,
keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halama saja. Dalam organisasi
yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi
rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum
dan administratif.
2.7.1 Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual
yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan
adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi
ketidakpastian paling besar.
2.7.2 Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak
untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran
penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari
persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam
anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan
dijual.
2.7.3 Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk
suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan
dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun
menutup kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru
haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang
bersangkutan.
2.7.4 Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara
konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya
produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan
biaya teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-
beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung
menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
2.7.5 Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner,
walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen
akuntansi) merupakan biaya teknik.
2.7.6 Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari
dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama,
jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih
besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada
waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan
suatu produk atau proses baru secara signifikan.
2.7.7 Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan,
beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan
pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.

2.8 Anggaran-Anggaran Lain


Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap
juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas.
2.8.1 Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah
jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan
tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari
anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
2.8.2 Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan,
anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa
bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian.
2.8.3 Anggaran laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada,
yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini,
tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.
2.8.4 Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama
tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit
dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective MBO).

2.9 Proses Penyusunan Anggaran


2.9.1 Organisasi
Departemen Anggaran. Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler
koporat, menangani arus informasidari system pengendalian anggaran. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikutini:
- Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
- Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar
tingkatkorporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
- Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit
organisasiyang saling berkaitan
- Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran
mereka
- Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepadapembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
- Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
- Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon
yang lebihrendah
- Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterprestasikanhasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk
manajemen senior
Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan
dengan lebihakurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan
jauh lebih cepat. Tetapi,kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-
individu yang terlibat tidak berubah.

Komite Anggaran. Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen


senior, seperti chief executive officer(CEO), chief operating officer (COO), dab
chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusantanpa komite. Komite
anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan yang
besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi,
dibeberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite
anggarandan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran
harus menyetujui revisianggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
2.9.2 Pengeluaran Garis Pedoman
Pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat
tanggungjawab ditingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau
tidak rencana strategis, langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan
rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan
prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini,
sepertiasumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah,
kebijakan korporatmengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan,
kompensasi disetiap tingkat upahdan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan
untuk membekukan perekrutan. Pedomanlainnya adalah spesifik untuk pusat
tanggun jawab tertentu.Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer
senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah
dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelumdisetujui. Staf juga
mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan
anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini
keseluruh organisasi
2.9.3 Awal Proposal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam
kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan
tersebut mencakup,tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut ini :
Perubahan dalam kekuatan eksternal:
- Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi
volume penjualan
- Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
- Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
- Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
- Perubahan dalam harga jual
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:
- Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
- Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan
dalambeban kerja
- Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik
dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab
diatas.
2.9.4 Negosiasi
Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran
sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari
bahwa ia akan menjadipembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran
dan oleh karena itu harus siapuntuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya
akan disetujui.
Kemunduran (slack). Banyak pembuat anggaran cenderung untuk
menganggarkan pendapatan agak lebih rendahdan pengeluaran agak lebih tinggi
dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlahtersebut. Oleh karena itu,
anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagimereka untuk
dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack.
Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan
menghilangkan slack,tetapi ini merupakan tugas yang berat.
2.9.5 Pemeriksaan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa
totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir
direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan
anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi
pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
2.9.6 Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisianggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan
pembuatan anggaran,maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran
di awal. Jika asumsi anggaranternyata menjadi tidak realistis sehingga
perbandingan angka actual adalah tidak berarti, makarebisi anggaran mungkin
diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam ituharus ditinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-
keadaan dimanaanggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga
tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus
dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisiyang signifikan dari yang ada ketika
anggaran yang asli disetujui.
2.9.7 Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika terjadi
penurunan volume penjualan yang signifikan dari apa yang telah diantisipasi pada
saat penyusunan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan
penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi
menyediakan cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah
jika situasinya telah tiba.
2.10 Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut
ini.
2.10.1 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana
pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena
dua alasan:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila
dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang
lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi yang
efektif.
2.10.2 Derajat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang
berkinerja cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai
jumlah anggaran.
2.10.3 Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun
menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus
berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak
hanya stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak
ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem
anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
2.10.4 Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat.
2.11 Teknik-teknik Kuantitatif
2.11.1 Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang
situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
2.11.2 Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah
tunggal “yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan
dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi
titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah
ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Anggaran
merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode
satu tahun.
Karakteristik Anggaran:
1. Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha
2. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut
dibantu dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi)
3. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun
anggaran
6. Anggaran yang telah disusun hanya dapat dirubah jika terjadi kondisi khusus
7. Secara periodik, dilakukan analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya
dan dijelaskan
Kegunaan anggaran :
1. Memperjelas rencana strategi
2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi
3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer
4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja
manajer
Isi anggaran :
1. Anggaran pendapatan
2. Anggaran Biaya produksi dan Biaya penjualan
3. Anggaran biaya pemasaranAnggaran
4. Biaya Adiministrasi dan Umum
5. Anggaran litbang
6. Anggaran lainnya : anggaran modal, anggaran neraca, anggaran aliran kas
Proses penyusunan anggaran :
1. Menerbitkan pedoman penyusunan anggaran oleh staf anggaran yang disetujui
manajer puncak
2. Membuat proposal anggaran permulaan oleh masing2 manajer pusat
pertanggungjawaban
3. Negosiasi, yaitu mendiskusikan anggaran yang diusulkan
4. Slack, yaitu perbedaan Karena menurunkan tingkat penjualan atau
menaikkan biaya
5. Review dan persetujuan oleh CEO/ Dewan direktur
6. Revisi anggaran, baik secara sistematis maupun kondisi khusus
DAFTAR PUSTAKA

1. Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit


Salemba Empat,2005.
2. Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business
School Press, 1989.
3. Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
4. Sri Utami, Endang. “Penyusunan Anggaran”. 15 November 2017.
http://ebook.repo.mercubuana-yogya.ac.id/Kuliah/materi_20151_doc/a6-
Penyusunan%20Anggaran.pdf