7.

2 Características conceptuales
7.2.5 MRPI, MRPII, ERP, SCM, CRM
7.2.5.1 MRPI
7.2.5.1.1 ORIGEN
Nace cómo una técnica formalizada de stocks de fabricación y de
programación de la producción, capaz de generar el plan de
materiales a partir de un programa maestro de producción (PMP), el
texto básico que lo desarrolla se debe a J, Orlicky y se publica en
1975, siendo su aparición en los programas académicos
relativamente reciente.
(DELIA, 2005)

7.2.5.1.2 EVOLUCION
Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la american production
and inventory control society (APICS) adoptó la metodología y la
promovió por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se
mantiene hasta nuestros días.
El MRP se convirtió en el paradigma de control de producción en los
Estados Unidos y durante los 90’ s se expandió fuertemente en
México y Latinoamérica. En palabras de su creador, la gran ventaja
del MRP es que "realmente funciona" (Orlicky, 1974).
Esto es cierto, aunque no en todos los casos. Cómo toda tendencia en
manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que
le traerá ventajas enormes de operación y eficiencia si las empresas
lo adoptan, en la tabla 4 se muestra de manera resumida los datos
sobresalientes de la historia del MRP.
(DELIA, 2005)

7.2.5.1.3 CARACTERISTICAS
 Deducir cuándo deben emitirse los pedidos y su cuantía a los
proveedores y a los talleres o procesos de fabricación y/o
montaje por períodos de planificación.
 Controlar los inventarios considerando el lead time
 Programar las necesidades de producción y realizar el
balance material
 Ser dependiente de la demanda (conocida) del producto
final
 Tener en cuenta el criterio de lotificación para el
lanzamiento de la producción.
(MEDINA, NOGUEIRA, & NEGRIN, 2012)
7.2.5.1.4 VALORES
Disminución en los stocks, que han llegado en algunos casos al 50%
aunque normalmente es de menor cantidad.
• Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%.
Reducción de horas extras, tiempos ociosos y contratación
temporal.
• Ello se deriva de una mejor planificación productiva, disminución
de la subcontratación, reducción substancial en el tiempo de
obtención de la producción final, incremento de la productividad.
 (DELIA, 2005)

7.2.5.1.5 ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN

Elementos de cálculo del sistema MRP

Para cumplir los objetivos que este método tiene planteados se
necesita manejar una serie de datos iniciales sobre los que actúa el
algoritmo MRP, relacionados en las siguientes ecuaciones .

NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = disponibilidades - necesidades

IF = (II+LT+LR) - NB
IF(i) = II (i+1)

Las necesidades brutas (NB). Para el producto final o terminado

las necesidades brutas se corresponden con las cifras que exige el
programa maestro de producción (MPS) y se escriben en la tabla en
los períodos señalados. Para cada uno de los componentes o
elementos del producto final o terminado, las necesidades brutas son
los lanzamientos programados (LP) del elemento del nivel anterior
al que se está analizando.

Las necesidades brutas desplazadas (NBd). Son las mismas

necesidades brutas, pero, desplazadas hacia atrás en el mismo
número de períodos del lead time. El inventario inicial (II), que se
escribe en el escaque del período cero. Esta cifra puede no existir,
ello está en dependencia del resultado final del inventario (IF) del
horizonte de planificación anterior al que se está analizando.

El lote en tránsito (LT). Se corresponde con órdenes de compra o

de producción que por determinadas situaciones se incumplió con el
período previsto para su entrega y de acuerdo al período en que se
entregará pueden ser utilizadas como disponibilidades de recursos.

Las necesidades de lanzamiento (NL). No es más que el balance

material, o sea, la confrontación o comparación cuantitativa entre las
necesidades y las disponibilidades de recursos materiales.
(SCHROEDER, 1992)

7.2.5.2 MRPII
7.2.5.2.1 ORIGEN
La eficiencia del sistema primitivo se veía limitada, entre otras cosas,
por la calidad del programa maestro de producción, entradas,
fundamentalmente que se obtenían externamente.
El paso siguiente fue inevitable; integrar los aspectos mencionados
al sistema originado, dando lugar a lo que se conoce cómo MRP II de
Bucle Cerrado, datando los primeros intentos de 1975, hay que
esperar hasta 1979 para ver nacer a MRP II.
 Cómo un intento de integrar todo en un único sistema, usando una
sola base de datos, a partir de ese momento comenzó un largo
procesos de desarrollo de MRP II
(DELIA, 2005)

7.2.5.2.2 EVOLUCION

7.2.5.2.3 CARACTERISTICAS
 Siendo prospectivo ya que la planificación ésta basada en el plan
agregado de producción.
 Incluye la programación maestra de la producción, la
planificación de necesidades de materiales, la planificación de
capacidad a corto y mediano plazo, el control de la capacidad y
gestión de talleres.
 Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla,
dado que la base de datos y el sistema son únicas para todas las
áreas.
 Actúa en el tiempo real usando todas las terminales on-line,
aunque algunos de los procesos se produjeran en lote.
 Tiene capacidad de simulación, de forma que permite
determinar que ocurriría si se produjera determinados cambios
en las circunstancias de partida. Actúa de la cúspide hacia abajo,
pues el proceso ha de comenzar en el plan agregado de
producción.
(DELIA, 2005)
7.2.5.2.4 VALORES
 7.2.5.2.5 ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN

7.2.5.3 ERP
7.2.5.3.1 ORIGEN
A principios de los años 90, ya existían otros modelos de empresas:
comerciales, de servicios, financieras, etc…, que necesitaban otro
tipo de soluciones para controlar sus procesos de negocio, por lo que
los MRP-II se fueron ampliando aún más para abarcar áreas como:
 Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc…;
es decir integraban la totalidad de las funciones desarrolladas dentro
de una empresa. Fue entonces cuando Gartner1 acuñó el término de
ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos
Empresariales) tal y como lo conocemos en la actualidad.
(Sánchez, 2013)
7.2.5.3.2 EVOLUCION
Si hacemos un poco de historia, los antecedentes de los ERP datan de
la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense
empezó a utilizar programas especializados para controlar la
logística u organización de sus unidades en acciones bélicas.

Estas soluciones tecnológicas, conocidas como los primeros sistemas

para la Planificación de Requerimiento de Materiales (Material
Requirements Planning Systems o MRP-I Systems), son el
antecedente histórico más remoto de los actuales ERP.

Al final de la década de los 50, los sistemas MRP se trasladaron a los

sectores productivos empresariales (estamos hablando de grandes
empresas evidentemente) y les permitían llevar un control de
diversas actividades como control de inventario, facturación, o pago
y administración de nómina.

En las décadas de los años 60 y 70, conforme fueron evolucionando

los sistemas de computación existentes, los sistemas MRP también
evolucionaron. Para la década de los años 80, estas soluciones
tecnológicas se transformaron en lo que se denominó los sistemas
MRP-II o Planificación de los Recursos de Manufactura
(Manufacturing Resource Planning) para el control de recursos, más
allá de la mera disponibilidad de materiales.

Así, a principios de los años 90, ya existían otros modelos de

empresas: comerciales, de servicios, financieras, etc…, que
necesitaban otro tipo de soluciones para controlar sus procesos de
negocio, por lo que los MRP-II se fueron ampliando aun más para
abarcar áreas como: Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos,
Gestión de Proyectos, etc…; es decir integraban la totalidad de las
funciones desarrolladas dentro de una empresa. Fue entonces
cuando Gartner1 acuñó el término de ERP (Enterprise Resource
Planning o Planificación de Recursos Empresariales) tal y como lo
conocemos en la actualidad.
(Sánchez, 2013)
7.2.5.3.3 CARACTERISTICAS

INTEGRIDAD. - así como los distintos departamentos dentro de una

empresa están relacionados entre sí, los procesos que componen un
ERP se encuentran también interrelacionados de forma que la
información fluye entre los distintos procesos, evitando la
duplicidad de información en áreas estancas.
 MODULARIDAD. - un ERP debe ser capaz de poder utilizarse en
función de las distintas áreas o módulos que se quieran controlar
dentro de la empresa, atendiendo a sus propias necesidades o
requerimientos.
ADAPTABILIDAD. - es decir, la capacidad de adaptación del producto
a la empresa. Normalmente los ERP están diseñados para que los
principales procesos de gestión se puedan parametrizar o configurar
según las directrices de negocio marcadas por la empresa.
(Sánchez, 2013)

7.2.5.3.4 VALORES
Verticalización. El ERP cuenta con una fuerte especialización
sectorial y de negocio en muy determinados ámbitos, tantas
empresas de servicios, sector de la construcción, y en el Área de la
Gestión Integral de los RRHH para empresas del sector y
administración pública.
Solidez y consolidacion. Disponible en el mercado desde hace más de
20 años, BAS está implantado tanto en grandes clientes, como en
pequeñas y medias empresas con soluciones en cloud computing.
Flexibilidad y adaptabilidad plena. En la implatación de un ERP la
flexibilidad y adaptabilidad son dos aspectos muy valorados. La
rápida y cómo implatación unida a la adaptación a las necesidades
del cliente a través del amplio porfolio de soluciones de negocio que
aporta la plataforma garantiza un importante ahorro de costes.
Arquitectura tecnológica. El núcleo de ERP facilita su disponibilidad
para trabajar en diferentes modelos de negocio, permitiendo que el
cliente seleccione la modalidad que mejor se adapte a sus
necesidades (In-house y cloud) y con la posibilidad de migrar de una
a otra sin costes adicionales. Todo ello, con un mantenimiento
evolutivo y permanente de la plataforma a nivel funcional y
tecnológico, garantizado la reducción de Riesgos (Legales,
Operativos, Tecnológicos).

7.2.5.3.5 ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN

IMPLEMENTACION SIMPLE
Los objetivos señalados son rapidez del proceso y utilización del
menor volumen de recursos posible lo que supone en cualquier caso
niveles de riesgo elevados.
IMPLEMENTACION PRESUPUESTARIA
El objetivo fundamental es el cumplimiento presupuestario.
IMPLEMENTACION CON DESARROLLO PROPIO DE SOFTWARE
La principal característica de esta variante de implementación es la
utilización, de forma casi exclusiva, de recursos internos de la
organización.
IMPLEMENTACION DE BAJO RIESGO
 El objetivo prioritario es garantizar el éxito del proyecto de
implementación.
IMPLEMENTACIONESTRELLA O REFERENCIA BASICA
El objetivo fundamental es garantizar la calidad del proceso.
IMPLEMENTACION LLAVE EN MANO O EXTERNALIZADA
Se trata de un modelo claramente diferenciado del anterior,
caracterizándose porque todas las actividades relativas al proyecto
se subcontratan
IMPLEMENTACION ASOCIATIVA O DE COALICION
Se trata de la variante más utilizada en el desarrollo de este tipo de
proyectos.

7.2.5.4 SCM
7.2.5.4.1 ORIGEN
El concepto de administración de la cadena de suministros nace en
1980 por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien visualizó
la necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontraba
“Chrysler Corporation” en un modelo de éxito. Lo que Thomas
propuso, y por lo que en la actualidad se rigen los SCM, fue establecer
relaciones a largo plazo con los proveedores que fueran una parte
esencial del diseño y desarrollo de los productos.
(Ivan Alonso)
7.2.5.4.2 EVOLUCION
Desde su comienzo, la interacción de los productos empresariales es
un objetivo necesario de la SCM. Los negocios se han enfocado a la
elaboración de los procesos que ocurren dentro de las empresas
para mejorar los ahorros, lo que conlleva a acelerar los tiempos de
salida al mercado, reducir los costes de distribución y lograr tener
los productos correctos en el lugar y el momento estipulados,
además del coste y los precios correctos.
Dentro de la cadena de abastecimiento se integran las funciones del
proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar
a cabo un proceso productivo mediante la información y el
movimiento de recursos. Además, el proceso de información es vital
para poder entregar los materiales en el momento adecuado tanto
para no parar líneas de producción, como para tampoco crear un
excedente de inventario y de esta forma, entregar a tiempo el
producto terminado al cliente final.
(Ivan Alonso)
7.2.5.4.3 CARACTERISTICAS

• Es dinámica e implica un flujo constante de información,

productos y fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El
propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer
las necesidades del cliente.
• Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos
y productos.
 • Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que
incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores,
fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
• Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo
de productos, información y fondos
• No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la
cadena de suministro
• El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las
necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las
etapas que abarca. (Ivan Alonso)

7.2.5.4.4 VALORES
7.2.5.4.5 ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN
Planificación de la cadena de suministro o SCP: se encargan de
optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la
demanda y la producción así como la planificación estratégica de la
red.
-Planificación de pedidos: Seleccionar un plan de ejecución de
pedidos que cumpla mejor con el nivel deseado de servicio al
cliente teniendo en cuenta las restricciones de transportación y
manufactura.

-Planificación avanzada de programación y manufactura:

Proporcionar una coordinación detallada de la programación con
base en el análisis de factores cambiantes como pedidos al cliente,
paros del equipo o interrupciones en el abastecimiento.

-Planificación de la demanda: Generar predicciones de demanda a

partir de todas las unidades de negocios, utilizando herramientas
de estadística y técnicas de predicción de negocios.

-Planificación de la transportación: Rastrear y analizar el

desplazamiento interno y externo de materiales y productos
terminados para que se entreguen en el momento y lugar correctos,
con un costo mínimo.

Ejecución de la cadena de suministro o SCE: orientados a

solucionar aspectos de la cadena de abastecimiento a corto plazo y
más eficientemente.
-Compromisos de entrega de pedidos: Permitir a los proveedores
que estimen acertadamente la fecha de entrega a los clientes al
proporcionarles información más detallada en tiempo real sobre el
estado de los pedidos, a partir de la disponibilidad de materias
primas, inventario de los productos y el estado del embarque.
-Producción final: Organizar y programar los sub-ensambles finales
para la elaboración de cada producto final.
-Reabastecimiento: Coordinar el trabajo de reabastecimiento de
componentes con el fin
de que los almacenes cuenten con la cantidad mínima de inventario.
 -Administración de la distribución: Coordinar los procesos de
transportación de bienes desde el fabricante a los centros de
distribución y al cliente final. Dar acceso en línea a las fechas de
envío y entrega a los clientes.
-Distribución inversa: Dar seguimiento al envío y contabilidad de
bienes devueltos o productos remanufacturados. (Ivan Alonso)

7.2.5.5 CRM
7.2.5.5.1 ORIGEN
El surgimiento del CRM se debe principalmente a que con el paso de
los años, los clientes se han convertido en el ente prioritario de las
empresas, y así lo puntualizan McKim y Hughes (citado, Bose, 2002)
el CRM fue originado por las diferencias en las preferencias y hábitos
de compras de los clientes. Si todos los clientes fueran parecidos en
estos aspectos, seguramente la necesidad de un CRM sería casi nula;
y por consecuencia, el marketing y las interacciones con los clientes
sería estándar, pero esto no es así.
7.2.5.5.2 EVOLUCION
En la actualidad, nos encontramos con un cliente cada vez más
exigente que reclama productos más calificados y servicios con
mayor valor agregado, en tanto que las empresas no realizan los
esfuerzos necesarios para forjar relaciones duraderas con los
mismos.
La conciencia de individualidad que han adquirido los clientes,
conduce a las empresas a reorientar la forma de realizar marketing
hacia el denominado clienting. La idea de esta experiencia, es hacer
hincapié en el fortalecimiento de las relaciones que se generan en el
contexto actual, donde el conocimiento de los clientes, el modo de
comunicarnos, la calidez de la relación y la retención de los mismos
pasan a ser elementos prioritarios.
La práctica del clienting, es posible mediante la realización de
marketing relacional. Su principal reflexión se centra en la
identificación de las necesidades de los clientes y la satisfacción de
las mismas, a través de las relaciones personales sostenibles en el
tiempo, de manera rentable y con un marcado beneficio para las
partes. El marketing relacional tiene sustento en la explotación de las
bases de datos, transformando los datos existentes e información útil
para la compañía.
Es en esta instancia, es donde aparece la estrategia CRM como una
opción de relacionarse estrechamente con el cliente, a partir de la
cual es posible conocerlo, escucharlo y actuar proactivamente para
crecer en conjunto.
Para ello, toda la organización desde el back office (tareas internas)
hasta el front office (tareas que implican contactos externos) deben
alinearse a esta estrategia que intenta llevar a la práctica el
marketing uno a uno, arraigando el concepto de poner al cliente
como centro del negocio.
7.2.5.5.3 CARACTERISTICAS
• Automatización de las ventas: En los sistemas CRM, los procesos de
venta a los clientes son configurados en las aplicaciones. Los pedidos
y transacciones con los clientes se integran a las bases, para así
monitorear de forma más intensa sus ciclos de compra. Esto provee
un singular punto de vista de cada cliente mediante su historial de
compra y comportamiento. Con esto también se recolectarán datos
en relación a los productos o servicios que más se demandan, así
como las regiones y territorios en donde tiene más éxito cierto
producto o servicio.
• Servicio y soporte al cliente: CRM ayuda a las compañías a
incorporar un excelente servicio al cliente. CRM mejora el servicio al
cliente mediante el monitoreo y medición de las interacciones que se
dan entre éste y los proveedores. Así se determina quienes son las
personas idóneas para ofrecer de manera apropiada el servicio o el
producto a determinado cliente; o bien resolver problemas que a
éstos se les presenten. Los problemas se pueden solucionar de forma
eficiente a través de un soporte al cliente proactivo.
• Servicio de campo: Mediante el uso de sistemas de CRM, el staff de
la compañía puede comunicarse de manera rápida y efectiva con los
clientes mediante un servicio personalizado con la finalidad de
conocer sus expectaciones individuales.
• Automatización del Marketing: CRM proporciona la más actual
información acerca de los hábitos de compra de los clientes, lo que
les permite determinar campañas de marketing efectivas que en
determinado momento desembocaran en ventas cruzadas que
podrían atraer a nuevos clientes.
7.2.5.5.4 ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN

MODELO DE DIMENSIONES
 MODELO DE SIMPLE FLUJO DEL PROCESO DE CRM

7.3 Análisis y descripción

7.3.5.1 Análisis FODA MRPI

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Capacidad para fijar los precios de  Suministrar por anticipado de
manera competente manera que lo gerentes puedan ver
 Capacidad para cambiar el el programa planeado
programa maestro  Reducción de precios de venta
 Suministrar por anticipado de  Mejor servicio al cliente
manera que lo gerentes puedan ver  Reducción de tiempos de
el programa planeado inactividad
 Ayudar en la capacidad de  Agilizar o retardar la fecha de los
planeación pedidos
 Estandariza procesos de negocio  Reducción de inventarios
 Mejor respuesta a las demandas del  Reducción de los costos de
mercado. preparación y desmonte.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Faltas de proceso de instalación  Falta de compromiso de la alta
 También a nivel organizacional y de gerencia
comportamiento  El hecho de reconocer que el MRP
 Mucho tiempo para su es solo una herramienta y debe ser
implementación utilizado correctamente.
 Adquisición o adaptación del  Es demasiado rígido
Hardware
 7.3.5.2 Análisis FODA MRPII
FORTALEZAS
 Reducción de la obsolescencia y
aumento de la productividad del
departamento técnico
 Mejora de la posición competitiva
de la empresa.
 Mejora del grado de satisfacción de
los clientes.
 Mejor control de los inventarios.
 Mejor estimación de los costos.
 Mayor calidad y exactitud de la
presupuéstación.
DEBILIDADES
 Requiere que la información sea
muy precisa
 La falta de compromiso de la alta
gerencia
7.3.5.3 Análisis FODA ERP
FORTALEZAS
 Aumenta la comunicación y
colaboración mundial entre sitios y
unidades de negocios.
 Proporciona una ventaja estratégica
sobre los competidores.
 Mejora el rendimiento y ahorra
tiempo.
 Servicio al cliente, ya que se reduce
el tiempo de respuesta en la
atención a ellos.
DEBILIDADES
 Su compra es muy costosa y su
personalización aún más.
 Su implementación puede requerir
cambios importantes en la
compañía y sus procesos.
 La experiencia en ERP es limitada y
asignarle personal representa un
problema constante.
 La culminación de la
implementación depende de la
capacidad y destreza de la mano de
obra
OPORTUNIDADES
 Aportaciones a la dirección y
gestión de la empresa.
 Impacto sobre la exactitud de los
datos empleados y las
informaciones generadas.
 Impacto sobre los inventarios.
 Impacto sobre la información
(trabajo administrativo en
documentación) y el nivel de
 servicio al cliente.
AMENAZAS
 Alto Costo del Sistema.
 Defectos técnicos.
 Dificulta la implementación
 No genera planes de producción
alternativos
OPORTUNIDADES
 Proporciona la integración entre la
cadena de suministro, el proceso de
producción y administrativo.
 Crea bases de datos compartidas.
 Puede incorporar procesos
mejorados, rediseñados: “mejores
procesos”.
 Tiene una base de datos de software
con código comercial.
AMENAZAS
 Es tan complejo que muchas
compañías no logran adaptarse a el.
 Su implementación implica un
proceso continuo, que tal vez nunca
termine.
 La efectividad del sistema ERP
puede disminuir si hay resistencia
en compartir la información entre
las unidades de negocio o
departamentos.
 7.3.5.4 Análisis FODA SCM
FORTALEZAS
 Mayor eficacia en las negociaciones
gracias a las posibilidades de las
nuevas tecnologías en el
intercambio de información con los
proveedores.
 Mayor control en la gestión con
proveedores. Pueden accederse a
un mayor número de proveedores
potenciales y a un mayor número de
ofertas de manera rápida, sencilla y
automatizada
DEBILIDADES
 Plataforma no interoperables
directamente.
7.3.5.5 Análisis FODA CRM
FORTALEZAS
 El CRM no sólo mejora la lealtad del
cliente, sino que hace más eficiente
los procesos internos de las
empresas.
 Desde el punto de vista del
marketing, el CRM identifica a los
mejores clientes.
 Desde la perspectiva de las ventas,
las soluciones de CRM mejoran las
tele-ventas, las ventas de campo.
 Se da un trato personalizado al
cliente en base a sus
 requerimientos.
DEBILIDADES
 El elevado costo que implica la
aplicación e implementación del
CRM, tanto en recursos económicos
como humanos.
 La dificultad en el manejo de
información dado a la resistencia
de algunos sectores a compartir la
información.
OPORTUNIDADES
 Reducción de costes entre un 20%
al 30%. La integración de una
cadena de suministro puede reducir
costes operativos drásticamente
 Disminución del tiempo de
aprovisionamiento gracias a la
comunicación en tiempo real con
proveedores.
 Mejoras en la gestión de inventarios.
AMENAZAS
 El comercio en colaboración carece
de estándares.
OPORTUNIDADES
 Se clarifican de mejor manera los
objetivos y metas de la empresa.
 Se crea una base sólida de ventas.
 El marketing y las ventas cruzadas
incrementan.
 Se incrementa el valor en los
clientes.
 El conocimiento del cliente mejora
el proceso de investigación de
 los productos que el cliente requiere
en realidad.
AMENAZAS
 El CRM no es fácil de establecer,
hay que tener cuidado con elegir
correctamente las herramientas,
sino también bien poner en marcha
el proceso de CRM que será
iniciado por la empresa.
 Se puede incurrir en invasión de
privacidad del cliente y exponerlo a
situaciones indeseadas.