10. ‘ontexto 0 medio ambiente de tareas de la organizacién ‘Comunicacién’ organizacional Las relaciones de poder son sistémicas, intra y entre organizaciones y demds sistemas sociales. Los indviduos se estructuran y estratitican en las organizaciones mediante reaciones de poder de base estructural (posicién, contol de un recurso o fuente de poder) o personal liderazgo). Los roles maximos de poder en las organizaciones, la coalicién dominante, a cumbrejerérquica tene una influen- ‘ia muy grande en a determinacién de los objetivo de las organizaciones. En organizaciones con bases de poder cituso las coaliciones y alianzasy a negociacin terminan de compatiiizar abjtivos a veces contrapuestos en una resultanteestratégica. |. Los grupos y equipes son fuentes de poder en fas organizactones, generalmente por el manejo de un recurso esca~ so centrado en una habilidad técnica, un conocimiento el dominio de una situacién critica o una incertidumbre para la organizacisn, ‘La comunicacién es vital tanto en el ejercicio de los roles de poder como en el liderazgo. La buena accién comu- nicativa aumenta las bases del poder, asi como la mala las restringe. Las acciones comunioativas estratégicas, nor- mativas y expresivas estén en las bases de toda relacion de poder y liderazgo. En las relaciones con el context, fas organizaciones, sus grupos ¢ individuos establecen relaciones de poder inter 6 intra organizacional. Los cambios en el contexto y en sus relaciones de poder son fuente del poder en las organi- zaciones. La teenologia, como todo conacimiento, es una fuente de poder. La cultura dominante modela y conforma las relaciones de poder que se establecen. Las relaciones de poder en las organizaciones tienen una base estructural derivada del control de una posicién o un recurso, y una dimensi6n personal dependiente del modo de ejercetlo. Las relaciones de poder siempre estan presentes en los conflctos y procesos de cambio en las organizaciones,CapiTULo 9 Relaciones de poder y liderazgo en las organizaciones CONCEPTUALIZACION DEL PODER Poder Significa la probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relacién. Toda relacién de poder implica una relacién dialéctica de mando y obediencia,' la que nos da un orden que estd vinculado a un fin (el bien comin en la sociedad, los objetivos en el caso de las organizaciones). Desde el punto de vista de una teoria pura del poder, éste se mueve como un continuo entre dos dimensiones: el poder concebide como fuerza en un extremo y como consenso en el otro. Fuerza “=== Consenso | arceles-organizaciones de salud mental-organizaciones | Empresas-cooperativas-clubes-sindicatos-partidos smultarizadas poliicos-onc En el primer extremo, encontramos organizaciones como una cércel, luego organizaciones mi- litarizadas (fuerzas armadas y de seguridad); en el otro extremo las organizaciones voluntarias (ONG, clubes, cooperativas) y en puntos intermedios las organizaciones econdmicas, como las empresas, 0 més cerca del consenso, las eooperativas. Autoridad Weber! considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pete ao sempre ener poder significa tener autoridad legitima, La aoeptacién del poder implica la imacién de la autoridad y, sila autoridad proporciona poder, éste conduce a la dominacién. ‘a BReuND, JULIEN, La exencia de lo politico, Edivora Nacional, Madd, 1968. © Weer, Max, Economia y sociedad, Fondo de Cultura Econémica, México, 1964.364 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Dominaci6n La dominacién es una relacién de poder en Ja cual el gobernante (0 dominador) cree tener dere- cho a ejercer poder sobre el gobernado (0 dominado), quien considera que su obligacién es cum- plir con las érdenes, pues emanan de un poder legitimo. Para Weber existen tres tipos de auto- ridad legitima: ‘Autotidad tradicional: es el dominio proveniente que viene heredado de la familia, 0 sea que este tipo de autoridad se hereda. Un ejemplo de esto son las sociedades tribales, las monarquias hereditarias, el patriarca en la sociedad medieval. ‘Autoridad carismatica: es la autoridad que proviene a causa de la influencia de la personali- dad de un lider. Acd aparece el carisma, proveniente de caracteristicas propias de la persona, que no puede ser delegado ni heredado. Un ejemplo de esto serian grandes lideres politicos como Pe- 16n, Mao, Castro, De Gaulle, Roosevelt, Kennedy 0 Churchill. Existen organizaciones basadas en el poder carismético heredado, pero este Iider se elige por representar dichas cualidades (por ejemplo, la cleccién del Papa o del Dalai Lama). Autoridad racional legal: las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por procedentes formales y correctos. Los gobernantes son elegidos, los cuales se manejan con un mo- delo tipo burocxatico con reglas y leyes ya predeterminadas, y esto es visto en los Estados modernos. ‘Como un corolario de las formas no autoritarias de representacién en Weber, podria distin- guirse en las organizaciones entre:'® 1. El rol formal de poder, tipo de dominacién racional legal, que se encuentra formalizado en ha estructura (dimensién estructural del poder) de acuerdo con las normas previstas pa- zasu sancién y modificaciéa, y 2. Hocupante del rol de poder (dimensién personal del poder), que puede dar lugar al lide- razgo si en su cjercicio se muestra como mis semejante al tipo de dominacién carismética. Si las relaciones de poder se basan en un continuo entre consenso y fuerza, no cabe duda de que la legitimidad esté més cerca del consenso que de la fuerza, Nétese que la relacién que se es- tablece entre quien ejerce el poder (relacién de mando) y sobre quien o quienes s¢lo cjerce (relax cidn de obediencia) solo es efectiva si existe la segunda, pues el mando sin obediencia es pura- mente virtual, odemos otorgar consenso o legitimidad a dos aspectos en las sociedades 0 en las organizaciones: 1. Al rol de poder tal cual ha sido estructurado: Si estamos en un pais ser a su Constitu- cién y sus drganos derivados desde donde emana el poder, a las formas de cambiarlo y 2 © KRIEGER, MAW, “La eransformacién antiauroritaria del carisma”, tesis de licenciatura, Universidad del Salvador, 1969, disigida por el Dr. NATALIO BOTANA, de quien se toman las categorias que elaborara en su tesis doctoral de la Universi- dad de Lovaing acerca dela legitimidad.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES* 365 las reglas de sucesién por las cuales los gobernantes acceden @ dl, a las formas de limitarlo y ales relaciones que habrin de establecerse entre gobernantes y gobernados. Si nos encontramos en una organizacién, serd a sus estatutos, a las formas de ser miem- bros, de participar y de clegir y ser elegidos en organizaciones voluntarias o de base clecti- va. También este orden esta legitimado en forma derivada del orden social establecido. (Bjemplo: las organizaciones derivadas del derecho de propiedad en una sociedad capita- lista y sus correlatos, leyes de sociedades, etcétera,) 2. Al ocupante del rol de poder: Hace referencia a las cualidades del gobernante en una so- ciedad a cémo ejerce el poder, cémo satisface el bien comiin y el bienestar general, la equi- dad, la justicia; si es buen gobernante, si es honrado, etcécera. Si nos encontramos en una organizacién, hace referencia al liderazgo de cémo se ejercen los roles de autoridad; si es eficaz, efectivo, justo, motivador, etcétera. De aqut podemos deducir tres tipos de legitimidad, una plena y dos parciales, y uno de ilegi- timidad. Tipo de legitimidad. Los gobernados | a) Legitimidad | b) Legitimidad | c) Legitimidad' d) Ilegitimidad| parcial otorgan consenso: plena ‘al . 1-Alrol de poder tal cual ha sido estructurado: x x = 2. Al ocupante del rol de poder xX . x a) En el primer caso, si se trata de un pafs, estaremos en presencia de una democracia ¢s- table donde se respetan las reglas de sucesién. Si se trata de una organizacion, ésta ser gobernable y podré hacer frente a los desafios del entorno con la fuerza cooperativa de todos sus miembros. b) En el segundo, si se trata de un pais, la gente no creerd ya en la eficacia del gobernan- te, pero produciré la sucesién de acuerdo con las normas previstas en la Constitucién (Argentina, Alfonsin, 1989). Del mismo modo, en una organizacién tenderé a cambiar su CFO, su lider, su ciipula gobernante. x Este es el caso de las revoluciones que logran institucionalizarse y sobrevivir al lider. Se- gin Weber es la transformacién antiautoritaria del catisma. Ejemplo: De Gaulle y la Vé Repuiblica, que ya ha pasado por gobiernos gaullistas, neogaullistas y socialistas. En el caso de una organizacién, es aquella que sobsevive a su fundador basindose en las re- glas y valores por él creados. Ejemplo: la Iglesia Catélica, que ya lleva dos mil afios de institucionalizacién después de Cristo. Dentro de las organizaciones empresatias, po- dria ser Ford, después de la muerte de su fundador. d) Este es el caso de regimenes basados exclusivamente en la fuerza. (Ejemplo: las distin- tas dictaduras militares en América Latina.) En el caso de las dos iltimas dictaduras mi- litares de la Argentina, no existfa consenso en la poblacién ni acerca de las reglas insti- tucionales emanadas de los propios golpes de fuerza que las ponfan por encima de la Constitucida, ni sobre la legitimidad y calidad de sus gobernantes, sistemas y personas que cayeron fruto de su ilegitimidad y arbitrariedad. En el caso de organizaciones, se366 * SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES trata de todas aquellas que cotidianamente desaparecen por desavenencias de sus miem- bros y falta de acuerdo acerca de las reglas que los llevan a permanecer en ellas. La fal- ta de confianza las lleva ala quiebra o extincién. Cabe en este punto hacer la distincién entre legitimidad y legalidad. Legitimo, ya se vio, que es lo consensuado. Legal es lo ajustado a normas, a derecho. Un sistema de po- der puede ser legal, pero no legitimo. De hecho, la “legalidad” misma puede ser legiti- ma o ilegitima, segiin el consenso que ella logre entre los sostenedores de un sistema determinado. Ninguna legalidad puede transitar largos periodos de cuestionamiento, pues se tornard ilegitima y seré cambiada por otra considerada “més legitima” por los sostenedores de un sistema. Las dimensiones estructurales y personales del poder en las organizaciones De acuerdo con la definicién que adoptamos anteriormente, surgen dos dimensiones de las rela- ciones de poder en las organizaciones: a estructural, basada en la posicién, el cargo, el rol de po- der, y la personal, basada en la forma como éste es ejercido por el ocupante del rol de poder. Es- ta tiltima da lugar a las diversas formas de eercicio de la autoridad y a una forma especial de su desempeiio que es el liderazgo. Con esta distincién buscamos superar l confusién generalizada que existe en la literatura or- ganizacional acerca de poder, autoridad, influencia y liderazgo. En nuestra concepcién, existen entonces: 1. Dimensién estructural del poder. Deriva de la estructuraci6n del rol de poder: amplitud, alcance del rol, facultades. Formas de cleccién o seleccién, reglas de sucesién o sustitucién. Cuando se crea una nueva organizaci6n, se establecen sus estatutos, se clabora su organi- grama, se desarrollan los objetivos, alcances y competencias de cada funcién, se estén ¢s- tructurando los roles de poder, independientemente de quién 0 quiénes habrin de ser sus ocupantes en el futuro. La dimensién estructural del poder nos Ileva a analizar su legitimi- dad en términos de si la estruccuracién de! rol es la adecuada. Si las competencias y el al- cance son los correctos, si las reglas de eleccién, seleccién, sucesién 0 reemplazo son las convenientes. Su cuestionamiento llevard siempre a-una reforma normativa y de estructu- 1as, alcance y competencia de los roles de poder para hacer més eficiente 0 gobernable la organizaci6n. 2. Dimensién personal del poder. Deriva del ejercicio del rol por parte del ocupante circuns- tancial. Puede tener varias dimensiones: a) Burocritico: cuando alguien ejerce el rol de poder sustenténdose solamente en las com- petencias delegadas por las normas y la especificacién del rol sin agregarle valor 0 com- petencias personales. Este ejercicio del poder, en la concepcién de M. Crozier y E. Fried- berg, se basa en a utilizacién de las reglas de la organizacién.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ¢ 367 b) Delegado: cuando alguien base su poder en normas, competencias y facultades cedidas por un tercero, generalmente superior, que también puede poscer autoridad o ser lider. Laautoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. El proceso de delegacién implica: 1. determinar los resultados esperados de tin puesto, 2. asignar tareas al puesto, 3. delegar autoridad para cumplir estas tareas y 4, responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de dichas ta- reas. Una de las caracteristicas de la delegacién es la revocabilidad, pues tanto las com- petencias formales derivadas del rol de poder como la legitimidad son del otorgante. ©) Autoridad: cuando alguien suma competencias personales a las facultades y alcances del disefio del rol de poder: conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes (capacidad, originalidad. juicio, responsabilidad, justicia, ecuanimidad, reciprocidad, sociabilidad, honestidad, cooperacién, adaptabilidad, flexibilidad, buen carécter). Es precisamente esta agregacién personal de valor lo que otorga autoridad y sucle legitimar al ocupante del rol en su ejercicio. Dentro de éstas, podemos distinguir: * El poder de competencia: y ejerce un poder en funcidn de sus conocimientos reco- nocidos por X; aqui también la credibilidad de Ya los ojos de X tiene mucha impor- tancia, poro esta vez se basa en las capacidades técnicas de Y para resolver los proble- mas de x (J. French y B. Raven). + Poder de secompensa: es preciso que pueda percibir claramente que ¥ puede recom- pensarle después de haber observado la conformidad de su comportamiento o de sus actos. ¥ tiene que ser crefble en cuanto agente gratificador (French y Raven). d) Liderazgo: se define el liderazgo como influencia, es decir, el arte 0 el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las me- tas del grupo. En teorfa, se debe estimular a las personas pasa que desarrollen no solo la disposicién para trabajar sino también el desco de hacerlo con celo y confianza. La esencia del liderazgo es contar con seguidores. En otras palabras, lo que convierte a una persona en un lider es la disposicién de los dernés a seguirlo. Més atin, las personas tien- den a seguir a quienes piensan que les proporcionan los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades: capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable, capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de mo- tivacién en distintos momentos y en situaciones diferentes, capacidad para inspirar, y capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a res- ponder a las motivaciones y fomentaslas. El lider autocrdtico ordena y espera obediencia, es dogmético y positivo y dirige mediante la capacidad de retener 0 conceder recompensas y castigos.368 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES ii, El der democrético 0 participativo consulta con los subordinados sobre las accio~ nes y decisiones propuestas y fomenta la participacién de los mismos. El lider liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, ya que otorga a los su- bordinados un alto grado de independencia operativa. Ene liderazgo se dan situaciones de poder de referencia: ? se identifica o desea iden- tificarse con . Cualesquiera sean las reacciones de ©, P se esforzaré por actuar en el sentido querido por 0 (French y Raven). iii, €) Influencia: A influye en B en el sentido en que consigue que 8 haga algo que en otro ca- so no harfa. Una relacién de influencia entre las dos partes actoras. La influencia es, pues, una relacién entre individuos, grupos, asociaciones, organizaciones y Estados. Debemos decir que influencia es una relacién entre actores, en la que un actor induce a otros ac- tores a actuar en una forma que de otra manera no actuarian. Esta definicién incluye también desde luego los ejemplos en que el actor A induce al actor B a que continée ha- ciendo algo que esté haciendo en la actualidad y dejarfa de hacerlo a no ser por ka incitae cién de A (Robert Dahl). En todas las relaciones de poder antes examinadas existe in- fluencia, pero éstas no agotan las fuentes de influir. Podemos determinar la existencia de una influencia, y también la direccién de ella, es decir, quién influencia a quién. A me- nndo no es suficiente conocer simplemente que algunos actores influencian a otros. Las seis formas de comparar Ia influencia: 1. La cantidad de cambio en la posicién del actor influenciado: frecuentemente, también se desea saber cual es la influencia relativa entre diferentes actores: se desea saber cudnta in- fluencia tiene el actor A sobre el actor 8 y se desea comparar la cantidad de influencia que diferentes actores tienen unos sobre otros. Seria casi imposible discutir la politica en las or- ganizaciones, sin comparar esta influencia en distintas situaciones. Una dimensién est da- da en que, cuanto mayor es el cambio, en algtin aspecto, que A provoca en el comporta~ miento interior o externo de B, tanto mayor es la influencia de A sobre B. 2. Los costos psicolégicos subjetivos del cumplimiento: en la préctica, no siempre puede aplicarse esta medida fundamental, ya que no conocemos siempre las diferencias que exis- ten en el costo psicolégico real del cumplimiento entre diferentes individuos. Sin embar- 0. frecuentemente se hacen conjeturas basadas sobre la diferencia conocida en valores y situaciones; es indudable que se podria evitar una gran confusién sobre la influencia rela- tiva, si las suposiciones concernientes a los costos subjetivos estuviesen perfectamente cla- ras. Consideremos los diferentes miembros de un sindicato con la perspectiva de una huel- g2. Algunos de los miembros, supongamos, han logrado constituir unos ahorros en anticipacién de la huelgas otros no han logrado hacerlo. El jefe de un sindicato que tiene suficiente influencia para persuadir al primer grupo para que vote en favor de la huelga po- siblemente no tendrd suficiente influencia para persuadir al segundo grupo. 3. EL alcance de la respuesta es diferente y depende de la circunstancia que involucra una y otra relacién. A los miembros que no han ahorrado, los costos de una huelga probablemen- te les pareceran mucho més elevados que a los miembros que sf lo han hecho.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES #369. 4, La probabilidad del cumplimiento ¢s distinta entre un grupo y otro. Por consiguiente, se requiere una influencia proporcionalmente mayor para persuadir al segundo grupo que entre en huelga, v . La influencia actual escé dada por el ntimero de personas que responde o es influida por las orientaciones del influenciador en una determinada relacidn, circunstancia y acto de influir. 6. La influencia potencial en comparacién con la influencia actual. Una cosa es describir o me- dir diferencias de influencia, y otra muy diferente explicar dichas diferencias. Ast, pues, es im- porante distinguir entre la influencia pasada o actual de un actor determinado dentro de al- giin 4mbito de decisiones, su probable influencia futura y su influencia potencial maxima si uutilizase todos sus recursos politicos existentes con una habilidad 6ptima al objeto de adqui- rir influencia dentro del ambito de decisiones. La influencia actual de un sector en cualquier Ambito dado siempre (o casi siempre) ¢s inferior a su influencia potencial méxima, En todas las dimensiones de poder anteriormente analizadas, se puede actuar con mis 0 me- nos cuotas de consenso 0 coaccién en el continuo analizado al comienzo del capitulo y por lo tan- to con mayor o menor grado de legitimidad. La coaccién esta dada por la capacidad sancionatoria que tiene el que manda sobre el que obedece, ya sea en acto o en potencia, pues B actuard conforme a A por el solo hecho de la posi- bilidad de ser sancionado, no debiendo A llegar a la sancién en el caso particular (8 puede basar- se en otras experiencias por él observadas o por sanciones que le fueron aplicadas en el pasado). El consenso esté dado, como se vio al comienzo de este capitulo, tanto por el mayor o me- nor grado de legitimidad otorgado a las reglas que sustentan la capacidad de ejercer poder de Ao dela legitimidad personal de su ¢jercicio por parte de A. (Cémo fue electo, con el grado de ecuz- nimidad que ejerce su poder sancionatorio, etcétera. B le otorga legitimidad a A cuando le x noce el derecho de ejercer una accién sobre él.) La nocién de legitimidad implica un cierto 0 aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente externo puede afirmar su poder. Este cbdigo puede basarse en los valores culturales, en la aceptacién del rol de poder que A detenta, en las cualidades de A, en su modo de ejercicio de dicho rol, etcétera. LOS RECURSOS DE PODER Y SU UTILIZACION Las razones por las cuales algunos individuos 0 grupos adquieren mayor poder que otros sobre al- gunos dmbitos o decisiones pueden reducirse a tres: 1. Recursos de poder: algunos actores tienen mis recursos de poder que otros a su disposicién. 2. Uso de los recursos de poder: dados los recursos de poder a su disposicién, algunos acto- res usan més de ellos para realizar sus objetivos que otros.370 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 3. Habilidad en el uso de los recursos de poder: dados los recursos de poder a su disposi- i6n, algunos actores los utilizan de una manera mis hbil o eficaz que otros. 1. Los recursos de poder Las fuentes principales del poder en las organizaciones son el control de ciertos recursos de poder: a) La coaccién y la fuerza dan lugar a un poder autoritario. b) El consenso otorga un poder legitimado. ©) Un recurso econsémico: poder utilitario (propiedad, dinero, etcétera). 4) Normas grupales: uso de la. pertenencia del grupo, del estatus, de recompensas de va- lor intrinsecos poder referencial. ©) Un recurso simbélico: poder idcolégico. Ser el idedlogo del grupo o de la organizacién. El gurd. £) De una habilidad técnica, o poder del experto. Es el tinico capaz de controlar ciertas incereezas cruciales para la organizacién (como el poder del jefe de mantenimiento de controlar las averias de las maquinas). Los autores clasifican en dicha categoria el po- der nacido de una “especializacién funcional dificilmente reemplazable”: en el limiee, toda persona en el seno de una organizacién pose un minimo de “pericia” de la que se sirve para negociar. Para ello le basta aprovechar la dificultad que habria en sustivuicla (costo de la biisqueda, de ponetla al corriente, etc.). Ejemplo: el empleado de oficina que conoce bien los vericuetos de la organizacién y de su funcién y que se ha conver- tido en especialista en ciertos actos administratives. g) De un cuerpo de conocimiento, o poder cientifico 0 profesional que sean de gran im- portancia para la organizacién: Dominio de una tecnologia o un cuerpo de conocimien- to cientifico-tecnolégico © profesional especifico imprescindible para la organizacién. h) Prerrogativas legales. Poder derivado de una norma de cumplimiento obligatorio so pena de una sanci6n. Procede de las derivadas tanto de la legislacién nacional (normas contables, medioambientales, actuariales, juridicas, etc.) como de las propias internas de [a organizacién. El poder vinculado a la utilizacién de las reglas de la organizacién (asuntos juridicos, dictémenes vinculantes). La misma regla puede convertirse en fuen- te de incerteza, 0 puede ser utilizada por los subordinados con fines de proteccién. ’) La derivada de la estratificacién organizacional, de la variedad y fragmentacién de las tareas, de la jerarquia de roles y estatus en la organizacién, de sexo, entre niveles inferio- res y superiores (cuello blanco y cuello azul) © mis modernamente (informéticos y no informéticos); la sindicalizacién. (el ser delegado); un poder residual (Crozier) que guar- da.un operario en cudnto esfiverzo y tiempo invierte en Ia tarea (incluso teniendo metas, puede apurarse y luego parar y fumarse un cigarrillo). }) Deas relaciones entre organizacién y entorno. El entorno y la adaptacién de la orga- nizacién a él suscican permanencemente fuentes de incerteza. Los actores que disponenRELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 371 de una red de relaciones en el exterior de la organizacién son susceptibles de controlar- las por lo menos parcialmente: por ¢jemplo, del distribuidor, situado en el nudo de las relaciones entre dos sistemas, el de la organizacidn y el de los clientes. El del gerente fi- nanciero, situado entre las necesidades de financiamiento de la organizacién y las fuen- tes de crédito. El gerente de compras, situado entre el. proveedor y la organizacién ma- nejando la incertidumbre de contar con los insumos en calidad, tiempo y forma, al costo adecuado. El gerente de recursos humanos, situado entre la oferta de personas ca- lificadas para la organizacién existentes en la sociedad y la propia organizaci6n, regu- ando el ingreso y permanencia de dichos recursos. Y asi sucesivamente con las demés reas de la organizacién. Esta dependencia puede verificarse empiricamente sise oman series histéricas de remuneraciones de diversas posiciones gerenciales en las organiza- ciones, y series de toma o expulsién de empleados. Se observari que cada una de ellas coincide con Ja mayor o menor dependencia que tiene la organizaci6n de cada uno de dichos recursos. Que se remunere més una posicién gerencial o que a determinada dea se la dote de mas personal refleja la mayor o menor dependencia relativa de la organi- zacién de dicho sector en un momento histérico decerminado, y por ende del poder relative del mismo con respecto a las demas éreas de la organizacién. 1) Elconocimiento, manejo y dominio de informacién clave para el accionar de la orga- nizacién o de ciertos grupos, éreas o sectores de ella, 0 el dominar o ser portero de no- dos de comunicacién organizacional. I) Esel poder del influyente: consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfraran de alguna de las ottas fuentes. Por ejemplo, las esposas y amigos de los regu- adores del gobierno y de los altos ejecutivos tienen poder en virtud del acceso que tie- nen a aquellos con pretrogativas legales para cjercerlo. Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores. En este caso el poder no procede de la dependen- ia, sino de la reciptocidad. 2. Uso de los recursos de poder El que ejerce el rol de poder, no solo debe contar con recursos a su disposicién, sino tener volun- tad de usarlos. Uno puede tener las comperencias en una organizacién, pero sise autoinhibe en su uso, es como si no las tuviera. No siempre un participante en una relacién de poder esti dis- puesto a poner en juego toda la cantidad de poder que posee, sobre fa base de su personalidad, cAlculo de costos y beneficios u otras consideraciones personales, grupales, de estrategia 0 tdctica que lo motiven o inhiban a hacer uso del poder disponible. 3. Habilidad en el uso de los recursos de poder El que pretende ejercer un rol de poder, no debe tan solo disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energias a aprovecharlas, sino que debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad polftica, es decir, tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que dispone. De este modo el poder emana de sus fuentes, pero va acompafiado de la habilidad para apro- vecharlo. Su ejercicio es cotidiano. Se gana con el éxito y el buen ejercicio del mismo y se lo pier- de con el fracaso y el mal ejercicio. Como muestra puede verse la evolucién y fluctuacién dal gra-