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麦肯锡咨询
2012 校园招聘大礼包
——大街网倾情奉献

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麦肯锡咨询 2012 校园招聘简介：
麦肯锡咨询公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自 1926 年成立以来，公司的使命就是
帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的
优秀组织机构。
麦肯锡咨询公司 2011 校园招聘回顾：启动于 2010 年 9 月，提供的职位有：商业顾问 （综
合类） 面向希望以项目团队成员身份为客户服务的人士。商业顾问 （企业金融） 面向具有金
融背景的人士。 职位的招聘对象为 2011 年研究生/大学应届毕业生，或毕业后有 1-2 年工作经
验者。主要在广东、苏州、沈阳、大连、青岛、武汉等城市举行。
麦肯锡咨询 2012 年校园招聘的情况请同学们随时关注 大街网麦肯锡咨询 2012 校园招聘
俱乐部的最新信息。

此次大街网推出了麦肯锡咨询 2012 校园招聘大礼包供同学们备战。

此外，我们会随着 2012 年度各名企校园招聘项目的进度，适时地为同学们
提供麦肯锡咨询 2012 校园招聘第一时间上线通知、网申攻略图解、HR 官方答疑、
应聘笔试面试指导等各种求职信息，助你在面试路上披荆斩棘，通关获胜。

让我们·赢在 2012！

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 麦肯锡咨询 2012 校园招聘大礼包——目录

一、 麦肯锡咨询简介 .............................................................................................................. 5

1.1 麦肯锡咨询概况 ........................................................................................................................................ 5

1.2 麦肯锡咨询历史 ........................................................................................................................................ 5

1.3 麦肯锡咨询中国分公司工作地点 ............................................................................................................. 7

1.4 麦肯锡咨询主营业务/品牌 ....................................................................................................................... 7

1.5 麦肯锡咨询文化/价值观 ........................................................................................................................... 8

1.6 麦肯锡咨询工作方式................................................................................................................................. 8

二、 麦肯锡咨询 2012 校园招聘项目介绍 .............................................................................. 9

2.1 麦肯锡咨询 2012 校园招聘介绍 ............................................................................................................... 9

2.2 麦肯锡咨询校园招聘流程 ......................................................................................................................... 9

2.3 麦肯锡咨询申请注意事项 ....................................................................................................................... 10

三、 麦肯锡咨询职业发展&薪酬待遇 ....................................................................................11

3.1 麦肯锡咨询职业发展............................................................................................................................... 11

3.2 麦肯锡咨询薪酬待遇............................................................................................................................... 12

四、 麦肯锡咨询校园招聘笔试经验 ......................................................................................13

4.1 MyKinsey笔经 ........................................................................................................................................... 13

4.2 大麦MONTREAL笔试归来 ........................................................................................................................ 13

4.3 顶级咨询麦肯锡笔试在线模拟真题 ....................................................................................................... 14

五、 麦肯锡咨询校园招聘面试经验 ......................................................................................16

5.1 麦肯锡精彩面经分享............................................................................................................................... 16

5.2 McKinsey 2009 网申~一面面经 2010.01 ................................................................................................ 19

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 5.3 McKinsey 4 月 2 日笔试面试归来 2010 .................................................................................................. 19

5.4 麦肯锡的案例面试经验........................................................................................................................... 20

5.5 曲线救国之麦肯锡面试........................................................................................................................... 21

5.6 Mckinsey的面经 2010.11.15 .................................................................................................................... 22

5.7 笔试+电面口语 2011.11.9 ...................................................................................................................... 23

六、 麦肯锡咨询工作经历&感悟 ...........................................................................................24

6.1 在Mckinsey实习的亲身经验和感受........................................................................................................ 24

6.2 一个浙大gg的麦肯锡之路 ....................................................................................................................... 25

七、 麦肯锡咨询相关资料延伸阅读 ......................................................................................27

7.1 麦肯锡、波士顿和贝恩三大咨询公司全面比较 ................................................................................... 27

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一、 麦肯锡咨询简介

1.1 麦肯锡咨询概况

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自 1926 年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机

构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球 52 个国家有 94 个分公司。麦肯锡中国分公司包括
北京、香港、上海与台北四家分公司，共有 40 多位董事和 250 多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中
华区完成了 800 多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造 /
采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且
愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很
早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会
用到的专家。
麦肯锡公司的核心业务是公司战略；麦肯锡公司因其“那些挑战假设、拒绝想像式思维方式并采用冷静的、
分析性进行管理的方法”及其“无情的逻辑”而享有声誉（Byrne and McWilliams,1993)。最著名的前任合伙
人之一是汤姆.彼得斯。
在咨询领域中，麦肯锡公司的收费最高，并且其单个咨询顾问的收入在整个行业中也是最高的。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解
决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售
收入、利润成本、供货时间、质量等。

1.2 麦肯锡咨询历史

某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认
识融为一体。 管理咨询思想源于 Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功
的创业者。管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人 Marvin Bower 的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，
他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为
教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想
比管理实践者至少超前 40 年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管
理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，20
年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位
于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是
在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
麦肯锡 1926 年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929 年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很
多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资
产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从 1926 年创立到 1937 年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。 1935 年的时候，他有一个客户，
这个客户叫 Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董

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事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像 80 年代美国企业
整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果
老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且
一病就没有起来，1937 年他死的时候仍兼任 Marshall Field 总裁，临死的前一天他跟客户讲“做顾问跟自己去
执行是两回事，要小心一点。”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了麦肯锡的一条戒律，也
成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分
部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。而他留给 Marvin Bower 的正是这个亏
损的分部。
1938 年到 1956 年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower 成为了麦肯锡的第二代领导核心，他第一次
确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在 1951 年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，
确立了服务于大公司并且只服务于大公司的 CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优
秀的 MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower 希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和
尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及
律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀
请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客
户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任
我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来
拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这
些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客
户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。”这个观点非常重要，
就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看
到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道
问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然
知道保持沉默，是最重要的品质。Marvin Bower 对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁 Gupta 这样评价 Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合
伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询
公司。”Marvin Bower 把这个公司控制了差不多 25 年，虽然不容易控制，但是他控制了 25 年，而且他控制
不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。 90 年代 90 岁的 Marvin Bower 退休以后将
全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
“麦肯锡的第三个阶段是 1957 年到 1979 年，这个时候还是 Marvin Bower 在掌握这个公司的方向。他
提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员
必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水
跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡
当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。”
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦
肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善
的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张
纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡
的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业
经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70 年代收入下降，进入 IT 咨询业的尝试没有成功，但这些都
没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入 80 年代和 90 年代的。

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 1980 年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨
询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini 的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率
迅速提高的问题，麦肯锡到 1996 年为止，从哈佛商学院里一共招了 1000 人，而留下来的不超过 40 人，即
MBA 招进来只有 4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和
工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十
分不适应，因为周围的人全都是 MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时
麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地
讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改
变了非 MBA 不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。麦肯锡公
司经过 60 年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢
牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡
的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品
牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：
“耶稣派在 16 世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解
释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。”应该说两种解释都
有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多
的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。

1.3 麦肯锡咨询中国分公司工作地点

北京、香港、上海、台北。

1.4 麦肯锡咨询主营业务/品牌

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就
他们所关注的管理问题提供咨询。
2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织
结构。
3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询
重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占 1/3。但在中国，战
略和组织机构设计偏重大些。
麦肯锡公司目标、使命
1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。
2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、
发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

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1.5 麦肯锡咨询文化/价值观

1、指导原则
为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。
公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司
的资源。
成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我
管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
2、执行公司有关规定
客户利益高于公司利益。
做到真实、诚实、可信。
靠专业水赢得客户的信任。
保持独立性、专业性和职业道德。
做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

1.6 麦肯锡咨询工作方式

一、建立与企业联合工作的咨询项目组
项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人
员组成的专职项目小组来共同执行。
二、以咨询项目组方式进行咨询
麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人
员。几乎有 20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事
领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领
导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交
流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑
推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。
公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正
的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。

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二、 麦肯锡咨询 2012 校园招聘项目介绍

2.1 麦肯锡咨询 2012 校园招聘介绍

麦肯锡 2011 校园招聘回顾：

商业顾问
地点：北京 上海
此职位的招聘对象为2011年研究生/大学应届毕业生，或毕业后有1-2年工作经验者。
商业顾问为项目团队全职成员，负责解决实际问题，在客户端与客户密切合作。因此，商业顾问有机会在
短时间内熟悉各管理与领导技能。我们非常欢迎具有各种背景和经验的申请人加盟，成为麦肯锡的商业顾问。 申
请人必须学习成绩优异，具备良好的领导技巧，并且比同龄人成熟稳重。 我们努力寻找思维敏捷、富于创造性
和旺盛求知欲的人士，我们相信这样的申请人学习能力更强，更容易适应新的职位。

2.2 麦肯锡咨询校园招聘流程

网申 – 笔试 - pre-interview reception –三轮面试（behavior interview 和 case interview）-offer

1.笔试
麦肯锡没有专门的口语测试，而是介绍case怎么做，还专门找了2个人演示了失败和成功的例子，挺搞笑的，
介绍之后，是数学测试，非常类似GRE/GMAT的数学部分，跟IBM一样，考的是速度和准确率。这一部分决定
了第一轮面试选择的56个人。在第一轮面试之前有一个笔试，叫Mckinsey case lets，是ETS出品的。里面的case
很多和几大咨询公司网站上的提供的case比较像，只要你能融会贯通，做题不难，但是阅读量挺大。
2.pre-interview reception
考完笔试会有一个pre-interview reception，这个和笔试一样都不影响你是否进入一面。这个reception
就是有些麦肯锡的大中小牛们出来和同学们见个面，介绍介绍麦肯锡的case interview是什么样的，还有就是作
广告。
3. 面试
麦肯锡的面试一共三轮，每轮两个面试官。每轮都包括behavior interview和case interview。 Tips: 1.要
把成绩学好。不光是为了那个GPA，你在学校里学到的东西，永远是有用的。 2.参加课外活动，不一定非要是
学生会什么的，总之你喜欢的，并且能做出成绩来，记住成绩很重要，有名，有影响力才行。 3.学好英语，无
论是口语还是阅读逻辑。我个人建议，商学院的同学不妨学学GMAT，这对一个人对英语和英语逻辑的把握还
是很有帮助的。而且日后找工作很多公司的笔试题都和这些差不多，而且现在连公务员考试都是中文GRE逻辑
了。（GMAT逻辑和GRE一个思路）
4.简历
简历写的要漂亮，要有亮点，记住简历是用来screen不是阅读的，你把简历交给别人看三秒钟，让人家告
诉你他能记住什么。要吹，但不能离谱，你要准备好说词，因为面试你的人中也许就有此中高手，你一下就会
被揭穿。
5.Behavior interview的准备
无论是麦肯锡那种和case结合在一起的，还是Bain的电话面试，都是behavior interview。很好的网站，
上面有很多怎么准备很tough的问题。
6.Case interview
建议去几大咨询公司的网站和wetfeet去看。其中最全面的是BCG的case introduction有四个，另外，Bain

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的interactive case preparation也相当不错，建议有空做一下。

2.3 麦肯锡咨询申请注意事项

麦肯锡 2011 校园招聘注意事项回顾：

1. 申请职位
请注意我们的职位申请网站是全英文的，请在Position（职位）下点选 "Business Analyst"（商业顾问）
的选项。
2. 申请文件
填写申请表时，请您以附件形式递交下述文件，并确保附件不含病毒：
附件一：英文申请信。请在信中说明您为何申请麦肯锡公司。
附件二：请尽量将中英文简历内容分别控制在一页之内。英文简历是必须的。
3. 申请截止日期
北京及上海分公司: 2010年11月1日下午5点。 超过期限提出的申请，一律拒绝接受。
4. 申请方式
本网站为申请麦肯锡北京和上海分公司2011年商业顾问（Business Analyst）职位的唯一管道。为了保证
我们及时准确地处理您的申请，请不要通过任何其他渠道重复申请，包括信件，邮件和麦肯锡公司全球网站等
其他途径。

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三、 麦肯锡咨询职业发展&薪酬待遇

3.1 麦肯锡咨询职业发展

在职发展
麦肯锡强调对项目经理的培训，帮助他们学会不断培养与其共事的人员。 在辅导和反馈的过程中，蕴含着
大量有价值的学习机会。
咨询项目
在委派项目小组成员时，我们考虑各人现有的技能和对发展的要求，以确保您所从事的项目能最好地发挥
您的技能，并且仍然有机会获得广泛的经验。
反馈
每人都能获得正式和非正式的反馈。 我们发现，在相互信任、相互支持的环境中提供即时、持续的反馈，
对各级咨询人员来说都是最宝贵的成长机会。您的项目经理、同事、项目小组伙伴以及麦肯锡的合伙人都将向
您提出建设性的反馈。同时，您也不断为他人提供指导和建议。
指导
我们为每位咨询人员都配备了一名合伙人担任“发展小组领导” (DGL), 作为其专业的导师提供意见和建
议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。您
的 DGL 将积极跟踪您的进步，并在业绩考评时提供有力支持；还为您在发展道路上指点迷津，帮助您作出正确
的选择；根据每个项目结束后对您的评估，他/她每年两次向您进行意见反馈。
知识积累
我们也鼓励您参与我们内部的研究项目，正是凭借这些研究，麦肯锡始终站在管理思维的最前沿。 (例如, 麦
肯锡全球研究学院 )
非正式的学习机会
麦肯锡相信投资建设内部社区的价值。 在大中华分公司，在非正式的环境中与同事的交流可以创造与正式
的培训一样的学习机会。因此，在与同事（所在当地分公司的同事以及其他大中华分公司的同事）接触的过程
中您可以学到大量的知识和经验。
每月最后一个星期五是麦肯锡的 “内部例会”时间 – 所有的咨询顾问都会回到其所属的分公司，分公司
总经理介绍本月的最新动向（不仅限于业务信息）， 之后还有机会在聚会上与同事见面、交换信息。
除了每月的“内部例会”活动之外，大中华区四个分公司所有的咨询顾问都能获得区域性的、一年两次的
培训项目。培训一般在上海举办，包括根据任职长短设计的不同的培训专题以及对“热点“ 问题的讨论。这又
是一个与在其他地区工作的同事聚会的机会。
每个分公司还有自己的活动。例如， 台北分公司举办每月一次的员工聚会，大家 放下工作，一起度过一
个友好、舒适、放松、有趣的夜晚，彼此了解在工作以外的另一面。
每个分公司设有社会活动委员会，负责组织周末的远足活动、卡拉 OK 娱乐和圣诞节晚餐等。
为了进一步帮助个人在集体的氛围中成长， 我们还安排定期的 “休养”，咨询人员可以携带家眷集体外
出度假。同样，您可以在放松的环境中发现同事们的另一面。
培训及项目特点
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。
比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR 设计的宗旨是
为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内
会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的 7～12 个
月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作
做准备；没有 MBA 学位的员工还可参加公司“短期 MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。

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 除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占
咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到 1∶6 左右（一般咨询公司比例为 1∶10～1∶20），所以，每位咨询
人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们
确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就
是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

3.2 麦肯锡咨询薪酬待遇

在咨询领域中，麦肯锡公司的收费最高，并且其单个咨询顾问的收入在整个行业中也是最高的。
BA：22.5 万/年 (含 bonus)
JIA 据说只有 5，6 千的样子

JIA 的待遇
可以 8 小时工作制，那钱肯定不会太多吧。
升 BA 的可能性有。但是很少。而且要很努力，尽量多跟项目走，也就是工作很辛苦，才能有机会。

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四、 麦肯锡咨询校园招聘笔试经验

4.1 MyKinsey笔经

估计麦肯锡是攒一段时间申请人，然后一次集中比试。 现在这个时间不是集中招聘季，去的人不是 MBA

毕业还没确定工作的，就是在职想跳槽的，所以总称 Experienced。一共十五六个。我猜大概攒了一个多月的
申请人。 做样题的时候没觉得什么，实际考试时候的题目要难得多，很多信息散落在案例的各处，举个例子来
说，C 题的题目本身提供的信息不足以做出答案，还需要倒回去到 A 题的题目去找信息，这与样题明显不同。
很多题目相当绕，需要 2 到 3 层的逻辑推理，不像样题那么直接明了。所以这是为什么实际考试要比样题难得
多。时间是肯定不够的，不要指望每题都做的有把握，我觉得最重要的是把握节奏（时间），争取每一个案例
和每一道题分配的时间比较平均，争取对的题多一点儿。 三个案例，26 道题，60 分钟。第一个案例是一个高
端女装的公司，一直做的不错，但希望做的更好，所以问你怎样可以改善营收。第二个案例是一个游艇的公司，
老板以前在汽车业做过，希望引入租赁（类似汽车贷款）的模式来增加市场份额，问你该不该这么去做。第三
个案例是一个非营利组织（组织优秀大学毕业生去高中执教），也是如何提高营收的问题，例如怎样提高收费
等等。具体题目记不清了（能答完就谢天谢地了，咱毕竟不是新东方的老师去考试偷题的）。 祝各位去笔试和
面试的好运吧。最后提醒一下大家不要太迷信麦肯锡，我看了看这里讨论麦肯锡的人比讨论其他咨询公司的人
多了不止一个数量级。其实顶尖的咨询公司大家差距不大的（这里的差距泛指名气、客户、规模、收入和工作
水平），重要得是各家的文化、氛围和方式习惯明显不同，所以在我来看最重要的是你觉得你的兴趣和喜好和
那一家更香味相投。从这个角度来说 BCG、Bain 和 McKinsey 是没有区别的，只是那一家更适合你，所以建议
各位多留意面试中这方面的内容。我在工作中或多或少和这三家或者这三家出来的人打过交道。我不是太喜欢
麦家，可能是他家的人都太聪明了（至少他们自己这么认为），所以工作中乖戾之气重了一些，合作和团队精
神都不好，待人较为的不宽厚，就是想让你感受“我比你聪明”，在我来看比较无聊，实际效果来看也不好。
举个例子，我公司里有一个职位前后两个人都是咨询公司出来的，麦家的那位确实聪明，但是功利心太强，不
够踏实。所有与他合作的人可能都觉得他有点儿“聪明过头”了（别人没有你想象中的那么“不聪明”）。而
第二位是从一家前三之外的咨询出来的，但是人很踏实，勤奋，又相当上道（与人相处方面），所以所有工作
过的人对他的评价都非常好，他个人也升的非常快，10 个月涨一级，现在已经进入管理层了。一个明显的例证
就是我在找工作跟猎头接触的时候，几乎每一家猎头都会跟我提起他，可见已经名声在外了。而反观麦家那位，
跳来跳去，先发而后至，职级已经落后后来这位了。 所以聪明不等于智慧。

4.2 大麦MONTREAL笔试归来

昨天晚上下了场大雨，今天起床凉意扑面而来，果不其然，长袖衬衫+西装外套还不够，提着包的手都被冻
僵了。
笔试是早上 9 点的，一大早起来，8 点半就到了。老听人说 MCK 上海 OFFICE 多好多豪华，早点去就是为
了见识一下。进去签到报名拿来访证，之后就借上厕所之名到处转了转。实话说有点失望，MONTREAL 的 OFFICE
很普通，茶水间就是普通的茶水间，也没有看到传说中的桑那房，厕所倒是独立大厕所，完全没有想象中的咄
咄逼人。
好了，回到正题，照旧，3 个案例 26 道题，题目如大多数过来人所说的，比例题难很多，并且后面的题要
回前面找有关内容才能答。
Case 1:第一家公司是做游艇的，可是近年盈利各方面增长遇到了瓶井。公司的 CEO 在汽车行业混迹多年，
美国汽车行业出现先租后买的销售模式后销售和业绩大幅上升，希望可以通过将这种模式引进游艇行业从而增

13
加盈收。然后就开始向汽车行业了解销售上升的原因，接下来说具体怎么实行，是自己开金融公司还是与银行
合作，最后还有计算由于先租后买资金链的问题。最后还有常见的要在原有销售模式有一定增幅下，用这种模
式销售多少游艇才能实现总销售和 MKT SHARE 上升的目标。
Case 2: 第二家公司是做女性奢侈品的，也是销售方面遇到瓶井，希望从两个角度入手，一是寻找新的可
户，二是增加现有客户的消费量。题目展开，先是一个图表展示客户收入和消费总额的比较。接下来说想收购
另一家奢侈品店来增加销售，给出一个图表要求计算什么的。
Case 3: 第三个是说组织大学生到高中教书，本来很大部分靠慈善捐款，现在想自给自足，怎么样提高盈
收以达到目标。
前面两个 CASE 基本还都能记得，第三个没时间细做，也记不太清了。不过看了看网上大家都没细说，还
是这样说个大概吧，免得被人告。题量确实很大，而且像之前看到过的，最后一个案例最简单，但是不细看题
目也不可能判断哪个更简单，如果大家以后有兴趣可以从最后一个 CASE 开始做。另外，貌似全世界用的题目
是一样的，我今天做的题目跟网上某个帖形容得一样。出门后问了问旁边的人，说有虾公司和制药公司的 CASE，
也都在网上看到过，大家以后可以留意一下网上的几个版本，应该会有帮助，可惜我之前没太注意。
也只能说这些了，希望对大家会有帮助。
漫漫求职路，祝大家好运~

4.3 顶级咨询麦肯锡笔试在线模拟真题

麦肯锡笔试类型介绍
麦肯锡的笔试叫做 McKinsey Problem Solving Test 包括 3 个案例，每个案例 10 题左右，总共 30 题左
右。整套题是 ETS 出品，一个 Case 的阅读量大概是 1/3 A4 ，然后每道题目都会根据 Case 来出 10 道左右的
问题，涉及若干计算、估计、数据图表分析、图表、判断等题目。时间比较紧，要分配好，感觉还是阅读是关
键，题目并不难，还有就是要看些图表什么的。每个案例都会。去年开始做错也不倒扣分了，大家最好在考试
开始前询问好今年的规则，以免因为不确定而不敢做题。

在线模拟真题：McKinsey Problem Solving Test （需登录）

http://app.dajie.com/exam/exam.jsp?category_id=2004&examid=121
讨论区精华笔试资料
麦肯锡 - jia -笔经 -2008
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/999/c82454V

麦肯锡笔面+电面+一面
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/996/c82454V

麦肯锡申请实录-上海-笔试篇 -2008.3
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/988/c82454V

麦肯锡，挂在第一轮的笔试上，发详细笔经 2008.02.29
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/981/c82454V

麦肯锡笔试归来 2008.06.01
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/986/c82454V

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 麦肯锡笔经－2008.10.11
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/982/c82454V

美国 - 麦肯锡 -笔试 - 2008.1011

http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/1004/c82454V

麦肯锡笔试召集，收到笔试通知的童鞋快来攒 RP 吧
http://company.dajie.com/discuss/theme/44/0/9584/c82454V

CASE 题库
Case1：一家 boat seller, 为了提高 profit，想推出 leasing(融资租赁）。后面解释了很大一段（以前看过
这个，所以我直接跳过，因此有广泛的商业知识背景还是蛮重要的）。客户要解释的是这种 leasing 是否能带
来 extra revenue。于是紧接着两个逻辑题，就是要你从四个选项中挑 most direct object 然后又是一页材料，
补充说明 08 年和 10（预期）的 cash，rental，leasing 的市场分隔。问要在 10 年的 leasing 中达到多少
marketshare 才能完成 ceo 要求（用方程求解比较快）
Case2：第二家公司是做女性奢侈品的，也是销售方面遇到瓶颈，希望从两个角度入手，一是寻找新的用
户，二是增加现有客户的消费量。题目展开，先是一个图表展示客户收入和消费总额比较。接下来说想收购另
一家奢侈品店来增加销售，给出一个图标要求计算什么的。
Case3：关于一个 sweater fashion 的供应商，客户群体主要是针对有高收入的女性，一直以来经营的很
好，销售额，市场份额都很高，利润每年都有 10%以上的增长，现在他们的领导有 aggresive target 想再提高
sales and profit，想通过兼并一家同样是给高收入女性提供高档产品，然后就是对要对现在想兼并的公司进行
调查，对他们现在顾客的 share，公司的 revenue 等进行比较分析，有数据，有图表题，还有推理题，最后是
针对前面提供的分析，做个结论，就是告诉我们咨询顾问大致是怎么工作的。感觉这个还看的比较认真，做完
第一个已经用了 25 分钟，下面做的就有点紧张了。
Case4：关于一个生产销售 pleasure boat 的老总想学汽车行业那样，开展 leasing activity（原来是说出
租的意思，怎么就没想到这个呢，我笔试时真不知道这时什么，我知道 leasing 好像有说谎的意思，所以当时
对这个很迷惑，为什么要说谎？这是非管理类的本科生，又没准备什么的劣势）,因为那个老总以前在汽车业呆
过，知道 leasing 使汽车制造商盈利的更多了。然后就是展开对 leasing 的调查，也是有各种数据，有计算，
有两个概念我都不知，直接 pass 了，哦，对了好像老总还考虑说是自己来做，还是和银行合作呢，也有计算，
我对这个就更不懂了，不过这回懵了一个。这个完已经 48 分钟了，这个肯定没有第一个做的好。
Case5： 关于美国的 GO-teach 这个无盈利性组织的问题，他们主要是提供教学实践机会，他们的经济来
源主要是场地费和社会捐助，他们的志愿者都是来自美国 top 的学生，好像是说可以提供比较好机会，说选拔
志愿者还很严格，具体的每个题目的补充材料根本没时间认真看了，撇了题目好像是他们的场地费上涨，还有
其他专业的老师给他们竞争，主要是工资的问题，只是看了点图表题得出结论的题目，这个比较快

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五、 麦肯锡咨询校园招聘面试经验

5.1 麦肯锡精彩面经分享

马拉松归来~~
刚刚进行完 McK 的面霸之旅，虽然是第一次面试经历，不过这样一番折腾，自觉都快成面霸了。在回来的
火车上，信号拉拉差，反正没事干，决定积攒 rp，乘热打铁，写写面经，也算总结经验，回头再战….（我承认
第一段看完我就可以直接被淘汰了。）基于本文的初衷除了找回自己的中文，更重要是记录这个过程，以便后
人及后几参考，决定采用流水账形式。

第一部分，面试前
首先当然是投简历啦，没什么好说，要注意投的时候资料完整，即使你觉得很简略的几行实习证明，也起
码证明你简历的真实性，事实上，根本没人有兴趣你的实习鉴定是什么样的，重要的还是简历。
我投的时候因为还没收到美国的实习证明，就没附上，之后 HR 基本第二天就来信说要加上缺的材料。之
后因为网申的账号已经进不去了，我就投了 email，一次加上之前投过的材料，重投了一次。在这部分里面，
我特别注意了将附件统一文件名，在 email 里申明之前缺材料的原因，写了一份附件的清单附上注明是英语、
德语或者中文。
一个礼拜不到就收到消息，约时间面试。收到确认信，关于 MDay (Marathontag 就是面试的那天，马拉
松我没跑过，无从比较，但是体力确实要跟上)的流程，酒店地址，前一天自愿的非正式晚宴的邀请，(说是自愿，
大概没有人敢没有理由的拒掉，不过其实对于放松心情还是挺管用的) 还有就是笔试的练习题了。
消息插播，准备的 3 个礼拜过程中，经历了另外两个企业的电面，主要关于简历的，虽然最后也不是
HappyEnding，但是对于练习面试德语有一定效果，至少在后面 MDay 的简历部分比较自信。个人觉得，这个
部分，练习很重要，当然也可以找朋友练，不过石狮子嘛，有多少效果很难说。

第二部分
抵达刑场
先说一下面试前一天的情况，从家里出发的时候，因为西装等诸多细节问题(比如黑西装上下黑的颜色要统
一，比如女生高跟鞋的鞋跟要么新换，要么买新鞋，又或者穿裤装遮住)，耽误很多时间，所以有点忘掉了练习
case 的感觉。虽然很多人说，完全没必要注重细节，但是我觉得态度很重要，咨询公司看不看中我不清楚，不
过个人以为没有这点认真，那面试就不用去了。
火车下来，基本在酒店的门口坐上出租车。。。我承认个人的方向感差到一定境界了。此处就省略一万字。。。。
住的地方挺大，虽然我一进去就开始挑人家的毛病，没办法，沉浸 case 中，要找出问题在哪里嘛。关于酒
店本身，必须得说，漂亮是漂亮，不过可以看出在德国不算高级的级别，对外价好像是 500 欧不到一晚吧，床
不错，上网挺贵，这 10 块钱收的实在没意思，收入没多少，到显得小气，下次告诉 hilton，看能不能给我个
最佳意见奖，好在我带了自己的网卡。
把衣服拿出，烫好，跑了个澡，基本就可以去吃饭了，路上跟出租司机聊这间餐厅，还有科隆等，只为增
加谈资。

吃饭很讲究，光是酒杯面前摆了一排，气氛很轻松，除去其中一位竟然不晓得吃了什么调料，眼睛踵成了
鱼泡泡，现在还在医院躺着。本来就只有 7 人的队伍一下又少了百分之十几。（这个地方，McK 派给我准备面
试的 consultant 说大概会有十几个人，不晓得为什么只有 7 个，我也吓一跳，不过还是决定不问了，万一踩到
地雷。）

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 每个人的简历都牛的像神，亚洲没什么稀奇，问题往往是从你去过几大洲开始-_-，气氛也跟在四大的人不
大相同，不会因为是女生，就一上来被忽略，但是不要被假象欺骗。（详见下文）
这顿饭吃到 11 点，席间收到第二天出席人员名单，但是具体面自己的三个人，未知。回家做功课。10 个
人里有一个是女的，也是 FES 的，于是，我决定，这个人一定会面我（当晚只有 HR 和我是女的），研究好这
些人的简历，另有一人在西安实习过，觉得也会轮到，结果证明就是他成为我的悲剧。。。
又把官网的 case 看了一下，准备了自己的简历问题，主要根据那三方面能力举例，（画面感很重要，虽然
准备了，最后还是觉得叙述的不理想，不过这个地方语言很重要，所以不是短期可以改变的。有兴趣的学弟妹
从现在就开始训练吧，我是无法从头再来了）时间顺序的叙述或者什么长处短处不会有人问的。

第三部分
预备~~跑~
起得比较晚，就没去吃早饭 (喝咖啡的同学请注意，喝完记得刷牙)，酒店 check out，拎着箱子，打的去
公司。到了那里，跟面我的第一位女士同电梯（十个人的脸请记熟了），因为箱子发出了很大噪音，只好想办
法化解尴尬，假装跟同行的聊天。
八点半，进来两 partner，风格完全不同，简单介绍了自己，之后各位小罗罗也进来了，介绍，然后就是带
着各自的第一轮候选人上刑场。

第一轮 Engagement manager，女性，30 岁左右，MBA

因为是第一轮，比较照顾心情，所以会自我介绍一下，然后让你再介绍一下自己的简历，说是按时间顺序，
但是怎么组织，自己考虑啦，无非是能让他有共鸣，感兴趣的部分。这个部分到了后面几轮是没有的。
介绍一下你经历的一次比较困难的场景，自己在其中的角色，主要考察 achieving 这个能力，叙述过程中，
很多时候会被追着刨根问底，比较容易急躁，会觉得是不是自己答得不到点子，但是据说每个人都是这种待遇。
进入 case 阶段，因为是第一个，case 比较简单，公司是类似 TUI 之类的旅行社连锁，产品包罗万象。问
题是，销售额降低，发现不同的分店降幅不同，请问可能的原因。（此处省略一万字）总的来说，进行还算顺
利，因为是很基础的 case，所以基本没有什么遗漏，也能注意到条理等方面。
对 McK 有什么问题，因为是女的嘛，当然问最经典的家庭事业问题，问的时候注意方式，就是联系自身，
让对方觉得不是因为是女的而下意识提出的问题，然后要让问题有来回。

第二轮 principal，
博士，男，主要从事 process optimization
关于能力的例子，这次是 personal impact。问的也很具体。
Case 是 catalog firm
的 logistic 问题，从在仓库里配货到交到邮差为止。问题是，如何降低平均成本。感觉考成本问题比较多，
当然包括 fix 和 var.的成本问题啦，outsourcing 的问题啦，还有问到买机器的折旧如何计入 GuV 啦，计算也
很多。中间会有一些考到和客户沟通的问题，因为在官网也有，所以还好，没有很意外。
这一轮之前做了狂算三个 case 的笔试，头脑缺氧，计算的时候有些遗漏，虽然后来还是转回来了，但是
ms 说出去的话泼出去的水。
·
第三轮
在西安实习过的 fellow，男，主要做工业方面
据内部消息，这个人是出了名的严格考官，不会对你的想法表示肯定，一般情况只会说那先把这点放一边
啦，或者还有什么方面之类的话。从开始就会有很不确定的感觉。
这个 case 太恶心，关于再生能源方面的投资问题。关于投资的地理位置，自己的竞争力等问题，会考到一
些关于这个行业的知识，比如分为能源设备和能源生产啦，感觉比较生僻，但是还是可以用正常工业的眼光来

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看待。考到计算的时候，图表是英文，能源行业的用词很奇怪，于是干脆不晓得那些东西是啥了。还算到也要
算出千瓦时来，后来我为了思考方便，把千瓦时说成销量，被直接鄙视，虽然原理是一样的。当然还有一些能
源替代互补的问题，干脆没了头绪。
这个 case 结束，立马觉得没戏了。因为碰到不大擅长的类型，到后来也有点乱了方寸。

关于笔试
前面提到在第一轮结束之后还有个笔试，这个顺序的安排呢每个人都是不同的，现在想想，估计最后一轮
笔试比较好,^^. 笔试一共是 26 道题，三个 case。这点上中国人一定吃亏的了，如果是一个 case 同样的题量
应该会好很多，因为每个 case 前面满满一页的蝇头小字读得头都大，而且呢，对于各种参数的表达，用外语理
解会有偏差，做完之后，感觉大脑缺氧。

三轮面试结束，已经两点多了，像抗战多年，严重虚脱，连饭都吃不下，是不是血液都跑到脑子里了呀。
参观了公司大楼，然后回到那个房间，等待 interviewer 来接去刑场。
剧终
宣判
对我进行宣判的是那个 principal，结果是三个 case 里面，一个比较好，一个属于平均水平，最后一个做
得不好(心里暗骂那个 fellow)，从笔试的情况看呢，没有做到加分，所以不能进入下一轮。
鉴于不能得到，总得学到的原则，本人继续追问细节，得到的答案是按照他们的标准，结构不够清晰（我
提出的问题被直接跳过）。而且，asia house 已经关掉了，-_-‘’。

退场
然后出来拿箱子，很惊讶的看到所有人都拎着箱子准备滚蛋，心里好过一点，当然也没看懂。
个人小结
经过这么一番折腾，怎么说，本人决定要去投别的 consulting 了，最初投 McK 其实只是想找个人埋单读
博（或者 MBA），不过在准备的过程，还有马拉松一天，我觉得做 case 是件很有乐趣的事情，对于个人的思
维方式也很有帮助。坦白说，关于结构的问题，principal 的确没有说错，本人的结构条理纯粹是准备面试恶补
出来的，最终证明，没有达到他们的要求，也属正常。经过两个礼拜的准备呢，觉得反正 case 都看了，fixed cost
已经付出，不如利用一下 ueberkapazitaet 拉。

语言问题很成问题，无论是叙述，还是做 case，因为语言造成赘述，碰到有些 interviewer，只听关键词，

不听你说的话，那就彻底没辙了。所以眼缘也很重要，可是怎么才能男女老少通吃，没想出来。
这是我狗屎运这么大，第一次正儿八经的面试，也是第一次准备面试，感觉还是很有收获的，所谓经历是
失败人才说的话，不过也是事实。
关于大麦和咨询
感觉上与我想象的有点不同，咨询行业是不是都是这样我不清楚，不过觉得有点对外财大气粗，对内冷暖
自知的感觉。
在 feedback 环节里，被告知由于来自不同的 culture，所以个人部分不列入考评范围，这句话很是让我
气结。难道这是咨询人的特殊属性？
以上文字纯属个人意见，如有异议，请大麦谅解。^_^

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5.2 McKinsey 2009 网申~一面面经 2010.01

MCK 的面试是我觉得做得非常紧凑专业的，不拖沓，而且不“随意”，不会因为面试官不同就很 random。

虽然只面了第一轮，还是觉得很公司很好。但是值得注意的是公司的文化和氛围相对更加 aggressive 他们在
选人的时候也会注意这一点。性格上比较 soft 也会有点吃亏，至少我觉得是这样。
网申步骤很简单，不过需要选职位 是普通的 BA 还是 Coporate Finance 类的 BA。前者跟大家了解的普
通管理咨询是一个意思；后者应该是 MCK 的特长 就是专注在金融方面的 case，比如 M&a 上市等等当然也有
一部分是做不同的管理咨询。但是我个人理解后者比较要求专业知识或者在金融行业的相关经验。
网申之后大概北京有 40 人左右进入笔试环节。笔试不允许用计算器 全是选择题，涉及图表、计算、策略
等等。样题、答案和解答在官网上都有，如果进入笔试的话 HR 也会发给你。题目比较像 paper case,给一段材
料（也就是一个 case 的 outline）问 3 个左右的问题，再追加更多的 detail 再问几个问题。一个小时 26 道题
目，工作量很大…verbal 和 num 的功底都要很好才行。至于题目内容已经有帖子谈到了，不再赘述。
之后（大概还剩 20 人）还有一个 face to face 的英语口试 请的老外来测试口语水平。虽然说是纯粹测口
语 其实还是有挺多类似于托福口语的问题需要回答。我被问到金融危机中美国政府救市、如果你是一个快要破
产的企业的老板你要怎么做之类的问题…不是简单闲聊的。不过貌似是没怎么刷人。
如果都通过了，大概会有 20 人左右进入面试环节。面试分为三轮，前两轮某个周日，final 就在第二天。
第一轮面试会见两个面试官，之前 HR 会把面试官的教育背景、工作经验和擅长的领域整理好发给你（不
过我个人认为这用处不大…心里没底还是没底）
每个面试官都会问你简历和 case，前者大概 15 分钟 后者 30 分钟。Mck 很注重的素质都在官网上有，之
前也会反复强调。至于 case 内容 由于公司再三强调要保密…
但是每个 case 在面试官那里都是 written 的，也就是他们不会凭空给数据或者给信息 每一个问题要考察
什么都是事前准备好的，总之 case 很规范，但是内容不算常规，跟平时在 case book 上看到的还挺不一样的。
等到同一轮的所有人都面完之后，面试官会集中讨论，然后当场通知哪些人可以离开哪些人可以接着面下
一轮。我在这个时候就出局了。
听说第二轮面试的形式和第一轮类似 但是 case 的难度和考察的角度都有变化。
如果有幸进入第三轮 就会见 principal 级别的人物 兴许就不会面 case 了。

5.3 McKinsey 4 月 2 日笔试面试归来 2010

周三的时候朋友说 McK 要招会日语的，所以让我试试~~~我本来也只是听到过这家公司~~~网上一查才

发现是家很牛的公司~~~于是决定挑战一下自己就投了份简历，此公司效率极高，早上投的简历，下午立马接
到电面~~~电面都是些基本问题，比较瓜三的是要用英语回答几个问题~~~可怜我当时正在地铁上~~~没办法
~~~只好硬着头皮讲了~~~Orz~~~一共也就 5min 左右的时间~~~然后在 20min 后就接到电话让我去笔试
^^
今天早上冲到位于新天地的 McK 办公室~~~感觉很豪华啊~~~丝毫不输给环球啊~~~嘻嘻~~~让我对这
个公司印象越来越好了。然后在一起等的时候我很八卦地问了一圈，有很多交大的~~~另外还有同济的，上外
的，基本都是研究生，或是有工作经验的，不过交大的占绝大多数啊~~~——||（由于涉及人家隐私，我就不
好一个个翻家底讲了，嘻嘻，做人要厚道）~~~讲一下我自己，ecnu 小本一个，GPA 非前 5%，非学生会干
部，也没啥特长，不知道怎么会通过简历的，到现在都觉得是走狗 shi 运啊~~~
到了 10 点的时候，来了 2 位 HR 的 JJ，把我们带到会议室，然后很快就开始笔试了，有试题册和答题纸，
全英语的题目，3 个 case，26 小题，都是选择题。由于本人是日语专业的，所以我的英语水平和日语水平绝对

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是成反比滴~~~以我的英语水平来讲，我觉得题目非常难！！！首先要 1 小时内做完是完全不可能的，（这点
网上大部分人都说了），前两篇的文章都比较长，特别第一篇，好像有 11 问了，我做完第一篇的时候，大概还
剩下 20 多分钟的感觉，所以我跳过第二篇，直接做了最后一篇，但最后还是有一小题没选。做题目的时候 HR
的 JJ 说如果不会做就空着，乱猜的话正确率会很低的，她说如果你题目完成只有一半，但正确率高的话，她就
会让你 PASS 的^^关于题目本身的话，网上是有样题的，我感觉对于已经工作或是相关专业的人来说，可能更
好理解，但对于我这个大外行来说，很多单词的意思都不明白，（这里指商业上的词汇），还有很多图表也看
不懂，计算明明很麻烦还不让用计算器！唯一庆幸的是我昨天有看过样题，不然更惨~~~
这 1 个小时实在是过得超级快的，收卷的时候趁机瞄了边上的人一眼，发现人家也没做完，心里稍微放松
了一点。收完试卷后 HR 说当场可以出结果的，让我们等一下，然后整个会议室的气氛叫一个压抑~~~都没啥
人讲话，我还算心态比较好，想反正那么难~~~肯定过不了的，就和边上的人聊聊天，没多久 HRJJ 就回来了，
然后报了 5 个人的名字，让留下来，（我们这一批大概一共 20 个人吧~~~），其他人就可以走了~~~然后非
常瞎的，我又再次走狗 shi 运，5 个人里面有我的名字，嘻嘻^^
其他人走掉之后，我们 5 个给叫到楼下的小会议室，开始等待一对一的面试。留下的人有一交大研究生 gg，
一个同济硕士 jj，一个法律小本 mm（忘记问学校了），一个上外毕业已工作的 gg，还有我。不过这次留下来
的都是学日语的，有专业的，也有二专这样的（大概吧，反正听说是自学滴），所以我们又估计出来会不会是
要日语的所以降低要求，就不看笔试成绩了呢？嘻嘻~~~我实在不觉得那个笔试是我这种水平能及格的
~~~Orz
第一个被叫走的是法律小本 mm，她面了好久，我走的时候她还在面，感觉希望很大吧^^第二个被叫走的
是同济 JJ，她结束后交大的就进去了，然后又来了第 3 个面试官，就把我也叫走了，我面得非常快，大概 20min
不到的样子，还做了 case interview 的，我走的时候法律 mm 和交大 GG 都还在面，剩下的我就不知道了~~~
讲一下我的面试，面试官是个 JJ，30 岁不到的样子，感觉蛮严谨的，一进去就让我先用英语自我介绍，实
在没想到今天会有试，其实我已经有 3 个多月没有面试过了，而且都是日语或中文的，以前准备的英语自我介
绍，一次也没有用到过，所以这次非常凄惨，不过也是因为我本来英语就很弱啊~~~我还想招日语的总得先来
几句日语啊~~~可惜完全没讲到~~~Orz~~~自我介绍后就是几个简单的面试常问题，然后是 market size 的
题目（应该算这类吧？）让我算上海一年冰箱的需求量~~~哭死~~~不会，真的不会啊~~~拜托哪位牛人能指
导一下呢？反正乱七八糟讲了一堆，然后面试就很快地结束了~~~Orz~~~华丽丽地做了次炮灰兼分母~~~
总的感觉就是很牛的公司要招很牛的人啊~~~我完全是跑错了地方~~~Orz~~~不过也是很好的体验
~~~嘻嘻~~~不知道这家公司里的人是不是平均智商都比人家高呢？发现网上的面经都是蛮久以前的，所以想
写一下，不过第一次写面经，也谈不出什么经验，就当是汇报了~~~希望有今年拿到 offer 的牛人，不要太低
调，能发一篇完整的面经让偶们瞻仰一下，嘻嘻^^我这个就权当抛砖引玉了

5.4 麦肯锡的案例面试经验

我在面试麦肯锡的过程中只碰到过第一种类型的案例面试，据我所知如果申请的是 BA，那可能要做 4~5

个第二种类型的案例面试。关于如何准备和进行案例分析，我个人有以下几点感想：
1、案例面试是一定要准备的。各咨询公司会鼓励应聘者提前准备（否则案例面世无法进行下去），麦肯锡
甚至会在面试先专门给通过网申（限于 BA）的同学进行有关“如何进行案例分析”的培训（workshop）。应
聘者需要通过准备了解案例分析的具体流程，一般会用到什么样的框架等等。
2、 框架（framework）很重要，但不能局限于框架。大家可以在网上搜到很多有用的咨询公司常用分析
框架，熟悉这些框架会对进行案例分析有很大的帮助。但如果大家都用一样的框架，一样的分析方式，面试官
又如何能从中加以区别呢？况且真正的商场是瞬息万变的，没有什么框架是万能的，进行真正的商业案例分析
必须具体情况具体分析，多数情况下会将不同的框架结合起来使用，各取所需。这就好像太极剑的最高境界：
无招胜有招！运用框架也应当如此，在对各种框架驾轻就熟的基础上达到：无架胜有架！

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 3、有人说作案例分析前不要有任何的预先假设，但也有的人说真正作案例分析时起初的假设是非常重要的
（《麦肯锡意识》这本书中也提到了这点）。我个人认为看待这个问题不用太过偏激，毕竟，案例面试和真正
的案例分析还是有很大区别的。面试的时间很短（一个案例半小时左右），应聘者应当集中精力展示自己的逻
辑思维和推理能力。当然，如果能在此基础上做出漂亮的假设是最好的表现了。
4、学会问问题。提问其实就是为了获取信息，在案例面世开始时面试官会为你提供一些背景资料，但显然，
想仅仅根据这些有限的材料就做出最后的判断未免显得武断。面试官肚子里其实已经准备好的案例分析进行下
去所必需的信息，就是要等着你去问，看你是不是会问问题。真正的案例分析也就是这样的，很多的时间花在
了双方的沟通上，咨询师通过沟通发掘信息，有了足够的信息后再进行分析。另外，问问题的技巧我在这里就
不详细说了，推荐一个博客：“咨询的天空”，上面有很多案例、案例分析框架、案例分析技巧以及别人写的
有关案例面试的面经。
5、学会做笔记。在获取信息的同时最好把这些信息记录下来，分析的时候也要把自己的思路展现在那张
4A 纸上，这里给到一点建议：把 4A 纸横过来用，方便清楚地画出自己的“逻辑树”，据说咨询师都是这样的，
呵呵。
6、多用数字、图表。这可能和我们平时的习惯不太一样，我的感觉中国的学生在讲道理的时候不喜欢用数
据和图表，但是老外会经常这样做，他们认为这是好的逻辑思维方式的体现。
7、自信，这是咨询师的基本素质。如果你对自己的分析都没有自信，又如何让别人相信你，并且采纳你的
建议？这点和上面一点又有关联，因为数字和图表有很好的说服力，可以增加自信。

5.5 曲线救国之麦肯锡面试

对麦肯锡心怡已久，只是没有机会接近
寒假快考完试的时候，收到一封信，说，麦肯锡和清华校友会的合作项目在招人，希望 MBAs 踊跃报名，
还说好处之一，是可以在麦肯锡咨询顾问的指导下，开展工作。以为是校友会借着麦肯锡的名头拉人干活，本
着不申白不申的原则，申了，进去之后，才发现是麦肯锡借着清华的名头做项目，而整个项目，确实是麦肯锡
在做，赚大了。
招人广告上要求做一个企业的案例分析，面试的时候需要花 10 分钟时间讲解自己的 ppt，于是花了一天时
间收集了资料，又花了半天时间做了下 ppt，顺便练习了一下讲解，发现有点超时。
投完简历和案例，没几天就接到电话说要面试，于是那天早上早早的去了，居然还是第一个。面试官一共
仨人，一个麦肯锡的 pp 姐姐，一个麦肯锡的 ppmm，一个校友会的女老师，心理顿时踏实不少，因为本人还
没有被女性面试官面试而不通过的经历，嘿嘿嘿。pp 姐姐告诉我说，时间是半个小时，先讲案例，后提问，于
是释然，时间充裕哉。大概花了十五分钟把案例讲完，我做的是深圳迈瑞的案例，这是个做医疗器械的公司，
06 年在美国上市，高盛是券商，之前高盛风投过 4000 万刀。因为是医疗器械，多少了解一些，而且对他们的
营销模式、研发模式、融资模式，了解的比较透彻，所以反应不错，结尾作为附送，顺便做了个简单的财务分
析。然后姐姐和 mm 开始轮流提问，有关于企业的，也有关于我个人的，最后问了一下时间保障问题，然后说
过两天有结果。
当天下午五点左右，校友会的老师来电话说来上班吧。后来知道，我的得分是最高的之一，另外一个是一
个博士，研究宏观经济的，确实很牛，而且我俩有惺惺相惜之情，嘿嘿嘿，巧的是我们都是 99 本，只是他走的
是学术之路，我走的是实业之路。
于是就上班。那个 pp 姐姐刚好是负责这个项目的，细细一介绍，居然还是直系师姐，以前在埃森哲干过，
于是又顺便了解了一下埃森哲。后来又知道，居然还是师母，可见世界还是很小的，走来走去都是圈子里的人。
上班地点就在清华科技园内，很方便，期间参观麦肯锡北京 office 一次，赞叹一声，还听了 HR 姐姐对暑
期实习项目和麦肯锡职业发展的介绍，轻叹一声。实习体会总结如下：

21
 1。印象最深的是麦肯锡的工作方式，比如，周一安排好一周的计划，每天的任务必须完成，如果有临时
任务，或者突发事件，原来的计划仍然必须完成。这在中国企业是很难做到的。国内企业通常是计划没有变化
快，有很多突发事件，或者不确定因素会打乱原来的计划，结果计划一般只能完成一半。而在麦肯锡，计划都
可以不折不扣的完成，而且很可能比原来完成的要多，要好。当然，这和他们高素质和富有责任感的员工队伍
是分不开的。
2。麦肯锡非常注重团队的多元化。虽然是一个实习生的团队，8、9 个人，里面还是平衡了本科、普研、
博士、MBA、院系、文理工科、男女、社会关系等等，事实证明，多元化的团队确实能擦出思想的火花，我们
每次的讨论都很热烈，有时热烈得都影响校友会老师的办公了，呵呵。
3。麦肯锡无愧于战略咨询的老大，里面的咨询师、partner 确实很牛，不是一般的牛
4。职业发展很吸引人，BA 做三年，可以去国外读书，每年还给 70 万左右的费用，回来做 associate，继
续干两三年，可以升项目经理，干得好，就可以进入咨询业的高层了，做 partner 甚至 director。对于本科或
者普研来说，可能是最好的职业发展路径之一了
5。美中不足，就是不认可本土 MBA，当然，这与本土 MBA 本身的素质有关，参差不齐的不说，单是优
秀的，胜任 BA 有余，做 associate 又不足，于是便没有合适的位置。当然，HR 姐姐说可以申 junior associate，
只是不知道会有多少机会。
收获：
1。这次做的是科技产业的研究，是带电的科技产业，弥补了我对这些产业了解的不足。而且顺便做了 500
强国际化的研究，对中国主要企业有了个了解。
2。认识了 pp 牛师姐，以后可以 network 一下
3。认识了几个牛师弟师妹和同为 99 本的同龄人，也可以 network 一下
4。确认自己完全可以胜任顶级公司的中文工作，不过在英语口语和书面语方面，确实差距很大，今后半年
内需要进一步恶补
5。继续曲线救国的方针，积累经验和资本额外感想：
1。麦肯锡对本土 MBA 的不认可，会使它丧失了解本土企业真实情况的机会，丧失赢得本土企业的机会。
如果有机会见到他们的高层，可以和他们探讨一下，呵呵
2。虽然很多机会比想象的要差，但的确会有些机会比想象的好，所以要抓住每一个机会

5.6 Mckinsey的面经 2010.11.15

面试之后两星期，没有下一步的通知，也没有拒信，我想是被默拒了，发个面经赞RP，也祝福大家~
10月29号早上笔试的，Junior Business Analyst，同一时间参加笔试的大概有40人左右，笔试时间一个小
时，好几篇文章，每篇4~6道题，都是读资料和报表，题目都是关于“造成盈利下降的主要原因”等等，我觉
得不是很难，不过时间很赶，最后有一篇文章完全没读，乱选的。
考完HRJJ进来说，如果有晋级，下午会收到晋级电话。我觉得最后一篇完全是乱选的，应该没戏，所以悲
伤的离开了~~~
没想到下午3点多收到了电话，说11月1号下午面试，囧rz，RP爆发了一下~
话说这可是我的处女面，掩面说我之前也没有什么准备。接到电话赶紧上网找了些面经来看，case study，
1号上午还去citibank参加了笔试，anyway，下午晕晕乎乎的去参加了面试。
先是自我介绍，问了一些简历上的问题。然后开始casestudy，估算上海市政府每年应该新建多少住房来应
对新增住房需求。结果我做得一塌糊涂，完全不敢乱估各种人群的百分比，面试官虽然很努力的引导我，奈何
我真的不知道，原来咨询是要自己估比例的，我还在那扯，这个部分可以做市场调研，那个地方可以用抽样检
验，blabla，真想抽自己一顿~~~
第二个case是什么我不记得了，简单的估算，后来面试官说，第二个case做得还可以，第一个是在说不过

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去，我就知道没戏了……
希望这晚了半个月的面经能帮到各位，bless all~

5.7 笔试+电面口语 2011.11.9

我的笔试电面都比大部队晚，之前没赶上趟，单独考的。。希望对来年的同志有用吧。。
1. 笔试很多人跟我说真正考试跟sample比要更难，不过我觉得难度差不多，对我来说都是太难了。。。笔
试时候26题，60分钟，3个case。case本身有点记不清了，第一个是高档女装店，想要保持盈利增长；第二个
是一家做帆船游艇的公司，在考虑要不要推出租赁业务（leasing，我不认识这个词，当时满心以为是分期付款。。
OMG。。）；第三个是一家和教师有关的非营利性机构，这个case我几乎没时间做，有6个题是猜的，内容也
记不得了。整体来说，26个题，最乐观应该也就对了10个出头的样子，做的很差。
2. 口语电面
就这样，我以为我和大麦的交集在笔试后就结束了。之后接到HR电话，告诉我如果笔试过了的话当天下午
会有专门的英语机构电面口语。其实我心想的是，这么烂的笔试，必须不过啊。。。没想到口语电话真的打来
了（当时心里无比欢乐~~），是个英国腔的外国人，因为知道笔试过了心情很好，所以聊的很欢乐。主要是两
个部分，第一部分是casual talk，问了问家庭成员，兴趣爱好，学习专业什么的。第二部分讨论的是当今中国
学生留洋现象，问你这个趋势好还是不好，给1分钟时间想，然后说2-3分钟。因为之前有同学提醒过我logic问
题，所以分析的时候注意了逻辑框架，从微观和宏观两个角度分别讨论了下。然后面试官又接着我的分析问了
几个问题，都不难回答。最后面试官貌似也被我快乐的心情感染了，开始跟我讲冷笑话=。=
大麦的笔试，我虽然过了，但过的相当莫名，所以大家不要被难度和时间吓到，其实做的像我这样差也是
能pass的。。。个人经验是，如果想每道题都做，那实际结果只能每道题都没时间想清楚，蜻蜓点水的很可能
就做错了。反而不如确保两个case是认真做的，有一定正确率，第三个case就看个人水平和人品，连猜带蒙也
有25%正确率的期望值是吧~
电面就没什么建议好说了，大家面试都准备的一套一套了，小小电面难不倒的啦~
另外从HR处得知，北京的面试是这周末两天，上海是下周末两天~Good luck 2 u all!!

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六、 麦肯锡咨询工作经历&感悟

6.1 在Mckinsey实习的亲身经验和感受

今天看到版上这么多人讨论 cousulting 的问题，因为暑假里在 Mck 做了三个月的实习，对咨询行业，至

少是 Mck 还是有一个大体的了解的，这里就简单谈一下亲身的感受，希望能给大家到来一个参考。 首先声明，
本文可能多少带有一点倾向性，但是我会尽量客观的评述。 首先是 pay 的问题，至少可以这么说，在三大咨询
Mckinsey, BCG，Bain 中，pay 都应该至少是 PG marketing 的两倍以上，当然和国际知名的 Investment Bank，
PE,VC 等比较还是差的很远，但是相对的 life style 要比 iBank 好很多。以后工资的涨幅也是很显著的，到了
associate 就是 global pay 了，到了 VP 或者是 AP 级别以上，则是直接参与全球的利润分成，据说在$10m 以
上。 其次是工作环境。在 Mckinsey,工作环境绝对是一流的，据说只有 Goldman Sachs 的在上海的办公室能
有更好的环境。包括出行，食宿，公司提供给咨询顾问的都是一流的服务。 然后是工作内容，相对于工业企业，
consulting 完全就是项目制，人都是跟着项目走的，没有坐班。这是我自己最喜欢的一点。你总是会遇到新的
环境，新的 teammate，新的问题要你去解决。也许这个项目的老板你不喜欢，你完全可以在下一个项目换一
个老板。其实有很多时候就像在校园里面做比赛，但是更加专业，有更全面的支持。我在 Mck 也是不停的在不
同项目中转换，最后做了三个项目，都有不同的特点，都需要学习新的内容。这里很少有 route life，你总能学
习到新的知识和能力。当然有些人提到的数据处理之类的也有，但这些永远不是你的主要工作，你的主要工作
是思维。在 Mckinsey 专门设置一个机构叫做 China Knowledge Center（CKC）, 每年也会招一些 JIA 到这里
工作，这个就是 Mck 的数据分析处理中心，很多信息不需要咨询顾问，比如 BA 亲自过问，只需要找到相关领
域的专家给你相应的数据就好了。 在顶级的咨询公司中，你的工作伙伴至少都是很优秀的人。很多 Havard, MIT，
Stanford,Yale, U Viginia 的毕业生。而且每个人都有着自己的特点，有的人总是有新的想法，有的人有很强的
与客户沟通的能力，总之每个人都有自己很强的一面。也许在很多人的印象里，咨询公司的人都是完全的商业
精英，思考问题也总是 Revenue & Cost，工作很忙很满，缺乏生活。但是，生活总是生活，无论是资深董事，
还是商业分析员，都是人。所以，有时候说的更多的一个词是 Chemistry，就是几个人聊天的时候，交流时候
的那种感觉，有时候这往往是商业社会中更重要的。因为无论是生意，还是政策，最后都要落到人的身上。当
然，有时候总会遇到一些怎么也不能来电的人，或者一些非常 tough 的客户，这些情况就比较惨了，但是毕竟
是少数，可以在这个项目结束之后换一个有感觉的领导。 可以这样说，在 Mck 的 BA 的主要工作，就是根据
客户的要求，和你的 team 一起分析出问题的脉络，提出一个可行的问题架构（主要通过开会 Brainstorm），
然后分头对相关的信息进行搜集(CKC, Internet, 公司的 database, 客户给的数据，内部或外部的访谈)，最后
根据这些信息给出一个大体的结果(开会)，然后完成你自己部分内容的陈述(PPT，要求相应的结构，分析)。于
是最常有的工作就是开会，打电话，上网搜索，与各种的专家访谈，会见，写 PPT。 关于公司的培训，相对来
说还是不错的，因为本身招的人就少，所以培训上对每个人的投入就能大很多。每年至少一起若干周的出国培
训，有时候也可以 transfer 到国外的 office，我就遇到了一个第三年到 Houston 的 BA。 至于在咨询之后的
去向，其实相对来说很多都去了 iBank, PE, VC，就此进入了资本市场运作。当然也有一些去了 industry, 作为
一个中高层主管，也有一些去了创业公司的，总体来说，都不会太差。 最后讲一讲 life style，可能相对一些工
作来说，咨询可能工作时间挺长的，但是相比 iBank 还是要好得多。首先至少有周六周日，公司还会经常组织
一下滑雪，打 Golf 之类的活动。其次因为是项目制，所以很多时候跟项目的关系很大，如果项目非常紧张，可
能要工作到很晚，但是有些比较轻松的阶段，life style 还是很好的。之后每天的工作时间并不是一直都紧张，
有时候需要有一些 social 的活动，比如喝咖啡，吃饭等，本身就是一个长时间的放松。总体来说，大部分的项
目还是很人性化的，会考虑每个咨询顾问的需求。我做第一个项目的时候，有一个新婚不久的顾问，每天晚上
都会要求回家和老婆吃饭，team 要开会的话就会考虑到这一点，让他能按时回家。我最后一个项目的项目经
理，从欧洲过来，他的妻子和女儿也暂时住在上海，他也会每天尽早回家，尽量减少出差，把更多的时间留给
家人。 总之，咨询是一个需要很多面对很多新的挑战，有时候生活会很 tough，但是有机会接触很多不一样商

24
业的工作。需要的是思考能力，对信息的把握，工作压力的把握。而且近两年来，这些咨询公司对浙大给予了
越来越多的关注，希望认为自己可以胜任相关工作的同学，能把握住这样一个机会，也希望今后中国的政界，
商界，学界领袖中，对一些浙大人的面孔

6.2 一个浙大gg的麦肯锡之路

相信我们自己！[1]
最后 HR 走过来，告诉我拿到麦肯锡的 offer，我无法抑制内心的兴奋，真的很想冲上去一把抱住她--长期
的苦苦的孤注一掷的追求，终于有了结果。
我希望借这个机会衷心的感谢伴随着我走过整个大学生活的梅尔顿基金会，可以说，它里面的每一个人和
每一件事都在一点点地改变我的人生轨迹，我相信它的 life-longconnection 也将继续影响我未来的事业和人
生。
同时，衷心地感谢 SCDA，它的信任和培养让我极大的锻炼了我的能力；感谢强化班，它的精神、理念和
每一位朋友对我影响至深；感谢 AIESEC，它让我进一步扩大我的视野和朋友圈……
衷心的感谢 Daisywd，没有你，一切都不可能。也感谢每一位关心我的朋友。
其实，等我冷静下来以后，我并不觉得我取得了什么成就。所以当很多人希望我作一些很公开的分享的时
候，我会觉得很不好意思。我走过来的确有我的路，但是并不是让我再走一次我就还能成功，路上的每一个风
险都可能把我放倒，我只是这次比较幸运而已。我知道浙大还有很多很有实力的人，但是可能因为种种原因，
可能是因为了解不够，可能是因为准备太晚，可能是因为运气不好，没有发挥出自己的实力最后得到咨询的 offer。
浙大并不是咨询的沙漠，我们缺的不是能力，缺的只是了解和准备，只是一个让大家关注的环境。
我希望能够留下这么一篇文章在曾经给我极大帮助的 work 版，让浙大学子不要因为不了解和没准备而痛
失机会，希望大家能够把浙大人的激情和能力在世界优秀的咨询公司面前充分展现出来，希望能够在咨询的行
业见到更多更加优秀的浙大人！
相信我们自己！
我会尽我的能力毫无保留的把我的所有心得和资料留下来，但是这些都是个人意见，仅供大家参考，如果
有什么可以讨论的地方可以提出来，或者直接发信给我，大家探讨探讨。
一、关于成绩
如果你对咨询感兴趣，希望你一定要把成绩搞好，咨询和投行都是相信成绩在一定程度上反映学生智力的
公司，并且可以说申请咨询的人太多了，有时实在处理不来，设这么一道栏就可以删除一大批人。具体的指标
我并不知道，但是有些公司（像美世咨询）会要求前 5%或者 10%，所以能够进入这个范围是比较好的，但是
并不意味着没有进入就没有机会了。很多人会说，我的社会活动太多了，很影响学习，我也知道这个压力。但
是你想想你某一门考试之前那个晚上的复习效率是不是超高？如果你能够把这个效率提前一个星期的话，你成
绩一定没有问题。如果你不能够提前，那就是意志力的问题，你的成绩有很大的提升空间。个人建议，如果平
时学习有点耽误，就一定要高度重视考前的复习，可以考试周之前一个月就开始围绕考试计划所有时间安排，
把能够提前的提前完成，能够提前取消的取消掉，到了真正复习，让什么都不要来影响你。如果平时学习比别
人受影响多多少，请你让自己的复习开始时间比别人早多少。
二、关于英语口语
这一点同样非常重要。我也见识过上海高校申请咨询的学生的英语口语，那毫不客气地说，比浙大的人强
得多。我自己学习口语的过程是：一开始真的非常烂（初中时），但是我就大胆说，不管语音语调好不好，但
是起码尽可能流利的表达好自己的意思，同时把每个单独的音标练准，后来慢慢感受身边比较牛的朋友和电影
里面的英语的语音语调，然后我会和一两个英语比较好的朋友提出打电话都是用英语（不讲中文，打电话当然
要你主动了），虽然一开始会让对方比较郁闷，但是后来这让我这个进步很大，所以我上了大学的时候英语还

25
不错（我是外国语学校毕业的），但是我还继续和一两个朋友用英语打电话，并且参加了梅尔顿基金会的很多
国际交流，这让我的口语有了比较大的突破。我觉得口语还是要尽量早的开始注意，最好大一大二就开始。
另外有人说很难找到练得人，但是我觉得为什么要找人练呢？其实自己就可以和自己练，我就经常自言自
语：What is your greatest achievement in your universitylife? If I was 10 years old again, what would I
do? 自问自答。
有时候还会自己进行两个人之间的对话，同时训练两个人的说话思维。当然，这个看起来比较 SB，但是只
要你能够克服这个"莫须有"的障碍，你就能够随时随地自己锻炼，经常锻炼。
三、关于国际交流和社团活动
我自己在这方面还是比较活跃的，其实这种活动真的挺锻炼能力和视野，还有可能极大提高英语口语（比
如比较长时间的在国外），而且坦白说，中国人一般都比较喜欢这个，这个资历就为你以后很多的发展都很有
帮助。国际交流方面，一个简单的技巧，是我师兄教我的，可以把教务部的学籍交流设成主页，每天浏览一下，
很多很好的项目最终可能就会没几个人知道，知道了申请了把握就很大了。社团方面，我想只能够评论我参加
过的社团，上面提到的社团至少在我参加的时候都是很不错的，让我得到了很多的锻炼和成长：梅尔顿基金会、
SCDA、AIESEC，虽然强化班（ITP）不是社团，但是却有很多能够锻炼能力和提升认识的地方。
四、关于实习
可以说，我的所有咨询面试都被问到实习，并且基本上只问实习，社团、国际交流的问得不多，所以实习
非常重要。我是竺可桢学院混合班的，选的是电气学院的电子信息工程，典型的工科，但是我也在宝洁和政府
机构实习过与我的专业毫不相关的岗位，对我的锻炼非常大。如果说国际交流和社团活动培养的是一些内在的
素质、作为一种简历材料为未来铺路，那么实习就是培养和工作直接联系的能力和资历，很大程度上决定你以
后工作的顺利与否。几点建议：1. 信息一定要灵，了解着名企业何时招聘，提早做好非常充分的准备，尽自己
的所有能力（包括网上、朋友、学长）搜寻所有有关的信息。2. 认真对待每一次申请的每一个环节，哪怕再简
单，哪怕你时间再紧张，如果你自认为有实力拿到宝洁的终面，但是因为轻敌或者准备不足或者其他原因没有
发挥出自己的实力在宝洁的 PST 就挂掉了，那你就是自己对不起自己。3. 进浙大时，每个人都非常的优秀，为
什么到了四年以后有些人被认为是所谓的"大牛"（我个人不同意这种说法，呵呵）？有些人找工作却很吃力？
我自己的一个感觉是：成就是可以堆砌的。所以请在一开始可以努力的时候尽量努力，也许你因为就是别人努
力那么一点，得到一个机会，让你得到锻炼，同时也让你的简历丰富了一点，下一个机会的时候，你可能就会
比别人有更大的优势，于是又得到机会，又得到更多的锻炼……良性循环。所以，基本能力、社团、国际交流、
实习、工作……这些都是一步一步来的，千万不要输在起跑线上。有人可能感觉我现在看起来好像很牛，其实不
是的，只是我一开始更加努力，也更加幸运，后面的每一次机会都尽我全部力量去抓住，仅此而已。
五、关于麦肯锡学者
把这个单独拿出来，是因为我个人觉得，这真的是一个很好很好的项目，特别是对于在浙大有志于咨询的
同学，这是唯一的一根价值连城的橄榄枝！（我也申请过贝恩啊、德意志银行啊什么的，根本就没有人理我）
因为一些个人原因，我并没有和另外一个麦肯锡学者一样参加这个项目的实习，并且拿到实习转正 offer，而是
和大家一样从笔试开始，但是我还是觉得得到很大的收获，起码让我进一步了解咨询，并且提前很多开始准备。
可悲的是，浙大大三或者研一知道和申请的人实在不多（它一般开始于每年年底，全职招聘结束以后，是针对
后年毕业的学生，也就是比宝洁实习的时间表一样，但是晚两个月左右。今年即将开始的就是针对 2008 年毕
业的学生）。如果你还可以申请，请务必珍惜这个机会，并告诉和你同一届的人；如果你已经过了申请的年级
或者对此不感兴趣，请你苦口婆心的告诉下面的每一届的人。谢谢！（未完待续，谢谢你的耐心。估计大约有
三个续集吧，呵呵）

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七、 麦肯锡咨询相关资料延伸阅读

7.1 麦肯锡、波士顿和贝恩三大咨询公司全面比较

麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较
在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务 80 年代便进入中国，
20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
中国分配力量比较

麦肯锡：
业务网络覆盖 43 个国家，拥有 82 家分公司，近 9000 名员工。麦肯锡 1959 年进入亚太地区，在中国的
业务始于 1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从 1993 年开始
成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有 180 人，中国大陆的咨询顾问超过 80 人，大中华地区的人员
规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前 100%的跨国公司发展到今天 60%以上是中国
本土公司，包括国有企业、私营企业等；从 1996 年到 2000 年，麦肯锡在大中华区做了近 300 个咨询项目，
不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

波士顿：
波士顿顾问公司成立于 1963 年。经过近 40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾
问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿 20 世纪 80 年代进入中
国市场，并于 1993 年 1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有 70 余名咨
询顾问，在全球拥有 2700 名顾问。

贝恩：
BainCompany 创立于 1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在 1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在 1973 年到 80 年代中期，贝恩公司
的年增长速度为 50%左右。在 1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近 1500 人，年营业收入 4.5 亿美元，客户主
要分布在 60 多个国家。贝恩于 1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有
50 多位咨询顾问，在全球拥有 2800 多位顾问。

业务特色比较

麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独
立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文＆#8226;鲍尔为公司制定的
一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第
一个行业规范。

波士顿：用知识管理占据市场
1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据
市场”的经营之路。

贝恩：为客户提供最佳成效

27
 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败
竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式
中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

业务范围比较

麦肯锡
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解
决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售
收入、利润成本、供货时间、质量等。

波士顿
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等
行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：
不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争
对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改
善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走
上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；
以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

贝恩
公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链
管理、组织与变革管理、兼并重组。

咨询工具比较

麦肯锡：著名的三层面理论和 7S 模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和 7S 模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未
来长远发展选择第三层面业务。
7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、
共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结
构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具
波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销
与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experiencecurve、以时间为本的竞争 Time－
Basedcompetition、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长/占
有率矩阵） Portfolio strategy the growth/sharematrix 、 以 价 值 为 本 的 管 理 模 式 V118alue-based
management、持续增长方程式 Sustainablegrowthformula、股东总值 Total shareholder、策略性的市
场细分 Strategicsegmentation、拓展准顾客 Customer discovery、价值链分析 V118alue chain
贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长

28
 贝恩公司通过 10 年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去 10 年里世界上
90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功
制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在
对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分
析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进
入分析等。

29
 如需获取麦肯锡咨询本年度校园招聘最新进度

了解最新麦肯锡咨询笔经面经资料及招聘内幕、与同样关注该企业的应届毕业生交流讨论

敬请关注大街网麦肯锡咨询 2012 校园招聘俱乐部

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声明：麦肯锡咨询 2012 校园招聘大礼包为大街网（http://www.dajie.com/）原创总结，请不
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箭牌(Wrigley) 诺基亚（NOKIA）
可口可乐(Cocacola) 华为(HUAWEI)
百事可乐(Pepsi) 中兴(ZTE)
金佰利(Kimberly-Clark) 中国电信(CHINA TELECOM)
英博 中国联通(CHINA UNICOM)
中粮集团 中国移动(CHINA MOBILE)
沃尔玛公司 广东移动
银行类 中金(CICC) 江苏移动
中国邮政银行 北京移动
招商银行(CMBC) 汽车 BOSCH(博世)
中国银行(BC) 丰田(TOYOTA)
中国建设银行(CCB) 戴姆勒-克莱斯勒
中国工商银行(ICBC) 广州本田(Honda)
中国农业银行(ABC) 媒体 CCTV

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 渣打(Standard Chartered) 中国青年报
花旗(Citibank) 新华社
汇丰银行 外研社
恒生银行(HBC) 保险 中国人寿
国家开发银行 中国人保
中国交通银行 能源/化工/ BP石油
中国人民银行 陶氏化学(Dow)
生物/制药
中信银行 巴斯夫(BASF)
深圳平安银行 斯伦贝谢（SLB）
深圳发展银行 壳牌(Shell)
光大银行 中石化
中国进出口银行 中石油
澳新银行（ANZ） 阿海珐集团
中信证券 埃克森美孚(ExxonMobil)
招商证券 勃林格殷格翰集团
南方基金 中国广东核电集团
浦发银行(SPDB) 中国核电工程有限公司
咨询公司 麦肯锡(McKinsey) 艾默生(EMERSON)
贝恩(Bain) 德固赛(Degussa)
摩立特(Monitor Group) 物流 美国总统轮船公司
奥浦诺(Opera) TNT
尼尔森(Nielsen) 马士基(Maersk)
埃森哲(Accenture) 中集集团
IT 英特尔(Intel) 北京首都国际机场
联想(Lenovo) 机械/电气 ABB
微软(Microsoft) 施奈德(Schneider)
设备/自动
IBM 西门子(Siemens)
惠普（HP） 化/重工/轻 中国南方电网
思科(CISCO) 工 霍尼韦尔(Honeywell)
甲骨文(Oracle) 三一集团
威盛电子(WorkSoft) 国家电网
神州数码(DigitalChina) 电子电器 松下(Panasonic)
朗讯科技 通用电气(GE)
房地产 万科集团 美国国家仪器(LG NI)
中海地产 泰科电子(Tyco Electronics)
保利 美的(MIDEA)
龙湖地产 飞利浦(PHILIPS)
碧桂园 索尼(SONY)

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