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INDICE

LA ORGANIZACIÓN Y LOS PRINCIPIOS DE DMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA

LA ORGANIZACIÓN Y LOS PRINCIPIOS DE DMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA .................................. 3

En esta unidad: .............................................................................................................................. 3
LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR .................................................................................................. 3
El artículo define una Estrategia de Negocios como:.................................................................... 4
ORIGENES DEL CONCEPTO ESTRATEGIA ....................................................................................... 4
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ........................................................... 5
PORTER Y EL MODELO DE ANALISIS .............................................................................................. 7
Competencia y Estrategia.............................................................................................................. 8
GESTIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: ¿EL PERSONAL CLAVE O LA CLAVE DEL
PERSONAL?.................................................................................................................................... 8
Personal Clave ........................................................................................................................... 8

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LA ORGANIZACIÓN Y LOS PRINCIPIOS DE
DMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA

En esta unidad:
Visualizaremos en esta unidad el cómo se establece los funcionamientos de la Organización, a
parir de dos componentes fundamentales la Administración y la Estrategia. Revisaremos estos
campos de acción para el entendimiento y aplicación del concepto de estrategia en la gestión
organizacional.
En una sección siguiente, se presentarán las categorías de decisiones estratégicas, vinculadas a
la gestión de RRHH. Se analizará cada una de ellas y se establecerá cómo se logra la
congruencia en la estrategia de gestión de RRHH. Se estudiará un marco general para la toma
de decisiones, que permitan establecer planes de acción concretos para la gestión de RRHH.

LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR
Esta sesión está basada en el artículo “Evolución Académica y Profesional del Pensamiento
Estratégico”, escrito por el profesor Mario De La Fuente Sáez (Ingeniero Comercial de la
Universidad de Chile y MBA Stanford University, Estados Unidos) y el profesor Cristián Muñoz
Canales (Ingeniero Comercial U. de Santiago), ambos de la Facultad de Administración y
Economía de la Universidad de Santiago de Chile. Esta publicación aparece en la Revista Trend
Management. Vol. 7. Edición Especial, mayo de 2005.
La administración y la estrategia son prácticas humanas tan antiguas como el hombre mismo,
cuyo reconocimiento y estudio académico es muy reciente. De esta manera podemos definir
administración como la aplicación del intelecto humano coordinado a la consecución de
propósitos determinados por el hombre. Y estrategia, como el conjunto de cursos de acción
orientados a alcanzar estos propósitos en un ambiente dinámico e incierto en función de
recursos escasos.
Con el paso del tiempo, señalan los autores, las necesidades humanas se hicieron más
complejas y diversas. El hombre descubrió en la asociación y el intercambio, dos vectores
claves para su desarrollo material. Esto, a su vez, le permitió desarrollar sociedades cada vez
más avanzadas y prósperas. No es extraño entonces, que el mundo de hoy sea un conjunto
imbricado de interrelaciones entre organizaciones de distinta naturaleza, en que una en
particular, la privada, se ha constituido en un eje central del sistema. El desarrollo de los
países, hoy más que nunca, no depende sólo de correctas políticas públicas. El éxito de las
empresas privadas, es decir la calidad de su gestión, se ha constituido también en una parte
primordial del desarrollo.
Al ser la administración y la estrategia prácticas tan universales, las perspectivas de análisis
posibles son muy variadas y heterogéneas, y se les ha dedicado espacios de estudios formales
sólo en los últimos 40 años.

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El artículo define una Estrategia de Negocios como:

El conjunto de cursos de acción que busca satisfacer ciertas necesidades de los clientes mejor
que la competencia, gestionando y desarrollando recursos en un ambiente dinámico e incierto,
con el propósito de obtener una rentabilidad superior al costo de capital, pero sin perder de
vista a los constituyentes.
Por tanto, las empresas más exitosas serán las que logren formular e implementar mejores
estrategias.

En la definición anterior, se encuentran los tres elementos centrales de toda estrategia,

afirman los autores:

1. necesidades específicas-criterios de compra (propósitos organizacionales),

2. entorno dinámico e incierto y
3. posicionamiento competitivo (panorama y ventaja competitiva).

ORIGENES DEL CONCEPTO ESTRATEGIA

El artículo señala que la palabra estrategia, proviene indirectamente de la palabra griega
strategos, que significa general de ejército. Sin embargo, derivaciones más adecuadas al
término podrían provenir del griego stratagemata, referida al uso de stratagema (trampas de
guerra), o de los términos también griegos strategike episteme (visión del general) o strategon
sophia (la sabiduría del general). Sea cual fuere su verdadero origen, lo cierto es que la historia
inicial del pensamiento estratégico sobre los negocios, estuvo influida en muchos sentidos por
conceptos y consideraciones de carácter militar. La administración en cambio, era entendida
inicialmente como algo mecánico.
Los autores sostienen que el concepto estrategia, penetró tardíamente en la administración,
debido, probablemente, a la influencia que ejerció el mecanicismo y el concepto de la mano
invisible de Adam Smith. Estos conceptos hacían suponer que una empresa poco podía hacer
frente a esta fuerza superior llamada mercado. Sin embargo, la segunda revolución industrial y
el desarrollo económico que produjo, evidenció que algunas empresas no sólo enfrentaban
con éxito los avatares del mercado sino que además, podían influir sobre éste, lo que algunos
autores llamaron la mano visible de los administradores profesionales.
A fines del siglo XIX y comienzos del XX, aparecieron las primeras escuelas de negocios, donde
los cursos orientados a estrategias llamados, preferentemente “políticas de negocio”, estaban
a cargo de ejecutivos que relataban sus experiencias en gestión. La enseñanza de estrategia
para los negocios, aseguran los autores, fue en un comienzo sólo un relato de buenas
prácticas. En la primera mitad del siglo XX, los grandes cambios culturales ocurridos, mostraron
la necesidad de desarrollar conceptos de estrategia para administración. En esta época se
formularon las primeras herramientas de planeación para la solución del problema de la
asignación de recursos. Más tarde, en 1957, el sociólogo Philip Selznick, introdujo el concepto
de competencia distintiva, que destacaba la importancia de que una organización tuviera
características distintivas y superiores.
En 1963, la Universidad de Harvard realizó una conferencia para presentar el análisis atribuido
al Profesor Kenneth Andrews, que se denominó SWOT (FODA, en español, que significa
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este modelo se presentó, señala el
artículo, como un gran aporte académico, puesto que fue el primero que aplicaba
directamente conceptos de estrategia a la práctica administrativa. Los años 60 vieron nacer de

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la mano de este autor y de otros, una nueva disciplina que comenzaría a llamarse
Administración Estratégica.
Su fundación, aseguran los autores, puede ser basada a partir de tres importantes libros:
Strategy and Structure de Alfred Chandler (1962), Corporate Strategy de Igor Ansoff (1965) y
Business Policy: Text and Cases, libro de Harvard atribuido a Kenneth Andrews (1965).

El SWOT de Anderson, destacó por su carácter práctico y simplicidad. Éste señalaba que era
necesaria una correspondencia entre los recursos y las necesidades del entorno para que los
primeros tuvieran valor, era un modelo más bien estático y que no distinguía entre corto y
largo plazo ni ponderaba la incertidumbre. Sin embargo, este nuevo marco para el análisis
estratégico, dejó una huella tan profunda que aún sigue siendo aplicado por algunas empresas
y enseñado en algunas universidades.

MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas
estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de
las condiciones internas (debilidades y fortalezas)

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNOS INTERNAS: POR EJM. INTERNAS: POR EJM.
CUALIDADES DEBILIDADES EN LAS
FACTORES ADMINISTRATIVAS, AREAS INCLUIDAS EN
EXTERNOS OPERATIVAS, EL CUADRO DE
FINANCIERAS, DE “FORTALEZAS”.
COMERCIALIZACIÓN,
INVESTIGACION Y
DESARROLLO,
INGENIERIA.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA SO: ESTRATEGIA WO:

EXTERNAS: POR EJM. MAXI-MAXI MINI- MAXI
CONDICIONES POTENCIALMENTE LA POR EJM. ESTRATEGIA
ECONOMICAS ESTRATEGIA MÁS DE DESARROLLO PARA
PRESENTES Y FUTURAS, EXITOSA, QUE SE SIRVE SUPERAR DEBILIDADES,
CAMBIOS POLITICOS Y DE LAS FORTALEZAS DE A FIN DE APROVECHAR
SOCIALES, NUEVOS LA ORGANIZACIÓN PARA OPORTUNIDADES.
PRODUCTOS, SERVICIOS APROVECHAR LAS
Y TECNOLOGIA. OPORTUNIDADES.

AMENAZAS ESTRATEGIS ST: MAXI- ESTRATEGIA WT:

EXTERNAS: POREJM. MINI MINI- MINI
ESCASES DE POR EJM. USO DE POR EJM.
ENERGETICOS, FORTALEZAS PARA ATRINCHERAMIENTO,
COMPETENCIA Y AREAS ENFRENTAR O EVITAR LIQUIDACION O
SIMILARES A LOS DEL AMENAZAS. SOCIEDAD EN
CUADRO SUPERIOR DE PARTICIPACION
“OPORTUNIDADES”.

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 • La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reducción al
mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia Mini-
Mini. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación,
el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.
• La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización
de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas
áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
• La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas
en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de
un nuevo producto por parte de un competidor.
• La estrategia SO es la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO).
Ciertamente, las Empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la
matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las
oportunidades.

Este método de análisis, abrió un intenso debate sobre qué elemento del análisis estratégico, debía
guiar el crecimiento y la diferenciación.

Una de las posturas importantes es la que sugiere Ansoff, que señala que las empresas deben
preguntarse si un nuevo producto o negocio tiene un hilo conductor con sus negocios o
productos existentes, definiendo este hilo conductor como la misión de la empresa o
compromiso de explotar una necesidad real en el mercado, como un todo.

Para que una empresa pudiera mantener su foco estratégico y definiera su hilo conductor,
Ansoff proponía cuatro diferentes caminos en una matriz de análisis que se denominó “Matriz
producto/mercado”.

Los años 60 y 70 se caracterizaron por el fuerte crecimiento y diversificación de las compañías,

lo que evidenciaba aún más las debilidades de los modelos orientados al análisis de negocios
individuales. Desde entonces se comenzó a diferenciar y debatir entre los conceptos

1) Estrategia de Negocios (análisis estratégico de un negocio en particular)

2) Estrategia Corporativa (análisis estratégico para una empresa con varios negocios).

En estos años surgieron las empresas consultoras en estrategia, cuyo principal aporte consistió
en entregar herramientas prácticas para la asignación de recursos en empresas diversificadas.
Sus constantes investigaciones y modelos analíticos, buscaban entregar sustento empírico a la
gestión de carteras de negocios. La Boston Consulting Group, fue una de las consultoras más
destacadas del período. Su gran aporte, fue el concepto de curva de experiencia, que explicaba
la diferencia entre los rendimientos de dos compañías por la experiencia acumulada.

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PORTER Y EL MODELO DE ANALISIS
Sería otro profesor de Harvard (Michel Porter) quien sentaría las bases de la primera gran
síntesis sobre un modelo más global de análisis estratégico.

Porter, en conjunto con Richard Caves, estudió los escritos iniciales de la organización
industrial, específicamente en la relación existente entre la estructura de la industria y la
estrategia de negocios. En sus ya clásicos libros, Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva,
no sólo señalaban cómo hacer análisis estratégico, sino que además, explicaban de forma
plausible las diferencias entre las rentabilidades de distintos sectores industriales, de distintas
empresas en una industria y la naturaleza de estas diferencias. Por primera vez integraba en
un modelo, tanto el análisis del entorno, del posicionamiento y de la incertidumbre en función
de las necesidades de los clientes y las rentabilidades de las empresas.

Para Porter, la empresa es un conjunto de actividades, donde algunas de éstas pueden ser
fuente de ventaja competitiva. El modelo conceptual que las describe se llama “Cadena de
Valor”. Cuando una empresa ha configurado su Cadena de Valor de forma única, satisfaciendo
las necesidades de los clientes mejor que su competencia, ha logrado desarrollar una ventaja
competitiva.

La gran síntesis de Porter, se expresa en el siguiente párrafo: (Michael

Porter, Estrategia Competitiva”. Editorial Cecsa. México, 1988)
“El éxito de la empresa se obtiene siguiendo estas pautas:
seleccione una industria en la que pueda sobresalir, busque una
posición atractiva dentro de ésta, configure su cadena de valor de
forma de obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores y
sostenga esta posición el mayor tiempo que sea posible”.

Desde mediados de los 80 y con una gran fuerza en los 90, los académicos de estrategia de empresas,
comenzaron a basar las fuentes de estrategia de ventaja competitiva, a partir de los recursos, en que se
señala que las diferencias de las rentabilidades de las empresas, dependen, en última instancia, de las
diferencias en los stocks de recursos (activos y capacidades organizacionales) que éstas poseen.

De esta forma, cambió el foco de atención y ahora son los recursos las fuentes de la ventaja
competitiva y no las actividades ajustadas al entorno.
La visión de la empresa basada en los recursos, enfatiza el rol del posicionamiento competitivo
y se fundamenta en cuatro principios:

1. Se crea una ventaja competitiva, cuando los recursos y capacidades

exclusivos de la empresa, crean competencias centrales únicas y
distintivas.
2. La ventaja resultante se mantiene y permite desarrollar una posición
defendible, porque los competidores carecen de capacidades para
sustituir o imitar los productos de la empresa.
3. Los beneficios derivados se retiene en la empresa; otros no pueden
apropiárselos.
4. El momento en que se adquieren los recursos, es tan oportuno, que
su costo de compra no anula los beneficios resultantes.

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Competencia y Estrategia
Las exitosas prácticas de las empresas alemanas y japonesas en los 90, hicieron emerger con
fuerza un nuevo concepto de dinamismo en los negocios: la complementación. Los primeros
autores que crearon un modelo de análisis estratégico, que integraba tanto la competencia
como la complementación, fueron Nalebuff y Brandenburger, en su clásico Coo-petencia
(Editorial Norma, 1996). En este libro desarrollaron un modelo denominado Red de Valor, que
se basa en la premisa que los negocios no siempre son sólo guerra, para ellos, una empresa
también puede cooperar con alguno de los actores en el mercado o incluso con uno diferente,
con el propósito de generar un pastel más grande. “El negocio es cooperación cuando se trata
de crear una torta y competencia, cuando ésta se va a repartir”.

Finalmente, señala el artículo, un estudio realiza por Hax y Wilde II afirma que las empresas
cuya complementación a nivel de red está muy desarrollada, pueden llegar a agregar cuatro
veces más valor que aquellas cuya estrategia está basada en posicionamientos clásicos de
costos o diferenciación.

GESTIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: ¿EL PERSONAL CLAVE

O LA CLAVE DEL PERSONAL?

Categorías de Decisiones Estratégicas

Personal Clave
Los profesores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro Gestión de Empresa con una Visión
Estratégica (A. Hax y M. Majluf, Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Ediciones
Dolmen, Cap. 17, año 1993), afirman que hoy la prioridad central de la mayor parte de los
gerentes es la adecuada identificación y desarrollo de las personas que integran una
organización.

Para muchos de los más importantes ejecutivos de las más importantes empresas, si se define
la tarea correcta y se ponen a las personas adecuadas a cargo de ellas, respaldado con un
adecuado sistema de recompensa, se obtienen excelentes resultados, sin que para ello se
necesite ser un buen gerente.

La creciente importancia de los RRHH en toda organización se ha acentuado debido a la

presencia de una serie de fuerzas que hacen necesario un abordaje más amplio y una
orientación estratégica de este tema.
Las personas, así como el capital, la tecnología, el Management y la escala productiva de una
empresa, constituyen hoy, uno de los principales pilares estratégicos cada vez más sensibles y
complejos de abordar y de alto impacto sobre los resultados.

Sin embargo y, a pesar del creciente interés, el manejo estratégico de los RRHH está lejos de
ser una realidad en la mayor parte de las empresas. La formulación de estrategias corporativas
y de negocios, no están siendo abordadas con un sentido adecuado de prioridades, más bien,
los requerimientos de personal, que forman parte de esas estrategias, son identificados como
un subproducto de la estrategia y transmitido a los gerentes de personal, solamente, para que
puedan suministrar el personal necesario en los diversos niveles de habilidades exigidos por
los planes estratégicos.

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Esta práctica, señalan los autores, no sólo disminuye el rol estratégico de los RRHH, sino que
también falla en reconocer que el empleo efectivo y desarrollo de los RRHH, involucra a todos
los gerentes de línea en la organización. No es una actividad de apoyo que deba relegarse
totalmente a la gerencia de personal.

Existen suficientes puntos comunes en la formulación de una estrategia de RRHH como para
identificar un proceso general, que guíe el pensamiento gerencial en esta área. Sin embargo,
cualquier metodología para apoyar el desarrollo de una estrategia de RRHH, debe ser hecha a
la medida para acomodarse a las características de cada empresa, su cultura, su medio
ambiente competitivo, el estilo y la idiosincrasia de gestión de la organización.

Una estrategia de RRHH, debe ser amplia, en el sentido de abordar todas las diversas
actividades de RRHH y de personal, que son centrales al desarrollo en el largo plazo de los
negocios de la empresa. Sus fundamentos descansan en el reconocimiento adecuado de las
principales categorías de decisiones estratégicas, que es preciso reconocer en la gestión de
RRHH.
Las principales categorías de decisión, son las siguientes: (A. Hax y M. Majluf, Gestión de
Empresa con una Visión Estratégica. Ediciones Dolmen, Cap. 17, año 1993)

• Manejo de la selección, promoción y destinación del flujo de personas hacia, en y desde la

organización.
• Evaluación del desempeño de las personas dentro de la organización.
• Recompensa que constituyen una compensación adecuada.
• Beneficios complementarios y apoyo motivacional los empleados de todo nivel.
• Desarrollo ejecutivo que crea mecanismos para acrecentar habilidades, oportunidades
promocionales y alternativas de carrera al interior de la empresa.
• Relaciones y canales de comunicación con toda la organización.

Estas categorías de decisión, se definen con mayor detalle en la figura a continuación, que
también describe los problemas estratégicos centrales, relacionados con cada categoría, así
como las correspondientes alternativas estratégicas. Las opciones estratégicas disponibles en
cada categoría, son la base para definir la política de RRHH y la calidad resultante de la
organización como lugar de trabajo.

Principales Categorías de Decisiones Estratégicas Vinculadas al Manejo de Recursos Humanos

(A. Hax y M. Majluf, Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Ediciones Dolmen, Cap.
17, año 1993)

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 RELACIONES Y
CANALES DE
SELECCIÓN,
DESARROLLO COMUNICACIÓN
PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN RECOMPENSAS
EJECUTIVO CON
DESTINACIÓN
TRABAJADORES Y
EMPLEADOS

Actividades Contribuye a tres Pago en diversas Actividades Actividades

relacionadas con procesos esenciales: formas: diseñadas para orientadas hacia el
el movimiento promoción, asegurarse de que establecimiento de
interno de Las alabanzas de la los individuos un grado de
personas y con la recompensas se gerencia, estén equipados colaboración entre
contratación pueden asignar en oportunidades de adecuadamente la gerencia y la
inicial de éstas relación al carrera, sentido con habilidades y fuente de trabajo,
para que ingresen rendimiento de bienestar conocimientos tanto obrero como
Definición
a trabajar en la personal, para llevar a cabo empleado.
Planificación
organización. oportunidades su trabajo
de los RRHH y
para aprender,
Lo esencial, es desarrollo de actual
respeto de
juntar los RRHH inventario de
compañeros, etc.
disponibles con talentos.
los trabajos en la
organización. Proceso de
capacitación.

Idear un sistema Diseño de un sistema Diseño de un Mejorar ejecución Desarrollo de una

de promoción y de evaluación de sistema de del trabajo: política en cuanto a
selección a través apoyo a las recompensas desarrollo de la cantidad de
de toda la estrategias para revertir la habilidades influencia que
organización para corporativas y de tendencia de específicas para el ejercen los
apoyar las negocios. gestión corta de trabajo empleados en lo
estrategias vista, prestando que se refiere a
Planificación de
corporativas y de apoyo asuntos tales como
carrera: una forma
negocio. equilibrado a metas de negocio,
de crecimiento
metas pago, condiciones
Crear flujos individual a lo
Temas estratégicas de de trabajo, avances
internos de largo del tiempo,
Estratégicos corto y largo de carrera,
personas que den etc.
plazo. seguridad en el
respuesta a las
Planificación de empleo.
necesidades
sucesión: asegurar
planteadas por las
un suministro
estrategias de
adecuado de
negocios.
talento en RRHH,
Destinar según necesidades
ejecutivos claves proyectadas.
a las estrategias
de negocios.

Fabricar v/s Sistema orientado al Compensación Programa de Sindicalización v/s

comprar. procesos v/s sistema orientada hacia desarrollo formales no sindicalización.
orientado hacia los posición en la v/s informales.
Escasa Minimizar v/s
resultados. jerarquía
contratación por Programa de compartir e
organizacional
sobre el nivel de Identificación de desarrollo influencia de la
v/s hacia el
entrada v/s necesidades de extensos v/s fuerza de trabajo.
rendimiento.
contratación capacitación v/s limitados.
Sistema de gestión
sofisticada a todo contratación de Consistencia
Formación de autocrático v/s
nivel. personal nuevo. interna v/s
Opciones habilidades v/s participativo.
competitividad
Estratégicas Selección basada Evaluación de
externa
identificación y
Desarrollo de
en la eliminación rendimiento individual adquisición de
mecanismos de
de empleados /grupal v/s Compensación habilidades.
influencia de
indeseables v/s divisional/corporativo. total en dinero
empleados, tales
cuidadosa v/s incentivos
Comparación de como grupos de
selección inicial. no-monetarios.
series cronológicas o autogestión, grupos
históricas v/s corte de estudio, comités
transversal. de calidad de vida
laboral, mediadores
(ombudsmen), etc.

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