PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS

Programa: Administración de Proyectos

Curso: Planeación Estratégica de Proyectos

Objetivo: Evaluar y seleccionar los proyectos que a una organización le conviene llevar a cabo de
acuerdo a su misión y visión, basándose en las restricciones de su presupuesto y en un ambiente de
necesidades competentes.

Competencia (s) Laboral (es) y/o profesional (es):

1. Reconocimiento de la misión y visión del negocio
2. Análisis del impacto de un proyecto en la misión y visión del negocio
3. Reconocimiento de la importancia de realizar proyectos alineados con la misión y visión del negocio
4. Reconocimiento de métodos de selección de proyectos
5. Análisis de herramientas computacionales para la selección de proyectos

Unidades Didácticas
Unidad 1: Estrategia del Negocio
Unidad 2: Criterios para la Selección de Proyectos
Unidad 3: Priorización de Proyectos
Unidad 4: Aplicación práctica del proceso de selección
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Unidad 1. Estrategia del Negocio
Mediante al material de esta unidad se comprenderá y aplicará la manera de relacionar los proyectos de la
organización a sus estrategias, de tal manera que las inversiones que se realicen ofrezcan los beneficios
esperados. Los temas están orientados a la Planeación de Proyectos y al proceso para seleccionar el
Portafolio de Proyectos.

TEMA 1 – Planeación de Proyectos

Conceptos Generales
Es un proceso por el cual la alta administración:
Analiza las características y habilidades del negocio
Establece una visión de lo que desearía ser en el tiempo y decide las acciones para lograrlo.
Esto implica que se debe analizar y responder a los cambios en el medio ambiente y decidir cuáles son los
recursos para mejorar su posición competitiva.
Una vez que se tiene la visión del negocio… Se definen las implicaciones internas que se requieren para
reforzar la posición competitiva, cuyas acciones serán variadas dependiendo del tipo de negocio y del
medio ambiente competitivo.

Proceso
Después de entender las acciones que deben realizarse, se establecen los proyectos con los que se
implantarán las estrategias, asegurando de esta manera que tengan una liga clara entre ambos.
En ocasiones, los negocios son capaces de definir las estrategias pero encuentran problemas en su
implantación a través de los proyectos por distintas causas y por las demandas competentes que
comparten recursos limitados.
Para asegurar que se realizarán los proyectos adecuados en el orden adecuado, un sistema de planeación
estratégica de proyectos debe formarse por:
Un plan estratégico que marque la dirección a seguir en el establecimiento de estrategias y su
implantación
Un proceso para asignar prioridades a los proyectos derivados
Esto requiere un compromiso de los stakeholders de cada nivel de la organización
La participación del Administrador de Proyectos en la planeación estratégica de proyectos ofrece una serie
de ventajas a través del entendimiento de los beneficios obtenidos con los productos resultantes, ya que al
hacerlo:
 Puede conocer la perspectiva global del enfoque de la organización
 Su experiencia provee detalles valiosos sobre las capacidades y limitantes de la organización
 Cada Administrador de proyectos puede apreciar su proyecto en relación con otros proyectos
 El conocimiento del criterio de selección facilita la reasignación de recursos y prioridades entre
proyectos
Este proceso consiste en la serie de actividades que realizan los participantes para evaluar y priorizar los
proyectos que deben ser realizados de acuerdo al presupuesto asignado, de tal manera que se obtengan
los mayores beneficios para la organización en un ambiente de balance entre los factores de éxito, la
inversión y el riesgo.
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TEMA 2 – Proceso de Planeación
Alineación a la Estrategia del negocio

Guías en la Planeación Alineada

La planeación estratégica inicia con una serie de actividades para la definición de los proyectos adecuados:
1. Revisar y definir la misión de la organización
2. Establecer metas y objetivos a largo plazo
3. Analizar y formular estrategias para lograr los objetivos
4. Implementar estrategias a través de proyectos.

A continuación se detalla cada una de las actividades:

1. Revisar y definir la Misión de la organización

Identifica el alcance de la organización en términos de su producto o servicio y comunica el propósito de la
organización a todos los stakeholders.
Normalmente el estatuto de la misión no cambia con el tiempo sin embargo, es necesario revisarlo cuando
el negocio se desenvuelve en un ambiente cambiante.

La misión debe incluir en su definición:

 Productos/Servicios/Clientes/Mercado + Dominio geográfico Filosofía organizacional Tecnología
clave Imagen pública Concentración a la sociedad
 La misión provee guía y enfoque

2. Establecer Metas y Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos convierten la misión a términos específicos, concretos y que permiten medir los resultados,
sus características son:
Específicos, es decir, claramente definidos
Medibles ya que permiten evaluar si fueron cumplidos
Asignables a los responsables correspondientes
Realistas con posibilidades de lograrse
Con tiempo específico, es decir, limitados en el tiempo
Por ejemplo, un objetivo para una empresa sería incrementar las ventas en un 20% para el año 2011
Los objetivos se enfocan a todos los niveles de la organización y se enfocan a mercados, productos,
innovación, productividad, calidad, finanzas, rentabilidad, empleados y consumidores.

3. Analizar y formular estrategias para lograr los Objetivos

Las estrategias determinan que hacer para lograr los objetivos ya que por ejemplo, si un objetivo es
incrementar las ventas en un 20% esto podría lograrse mediante diferentes estrategias como:
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 Abrir un sitio para el comercio electrónico
 Incrementar el número de vendedores de la fuerza de ventas
 Fortalecer los descuentos y promociones
 Hacer alianzas con distribuidores
 O una combinación adecuada de estas estrategias

En la definición de las estrategias se deben determinar y evaluar alternativas mediante el siguiente

proceso:
 Análisis realista de la posición de la organización
 Análisis SWOT que deriva su nombre por sus siglas en inglés y consiste en determinar las fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización

Fuerza. Ventaja de la empresa derivada de sus competencias, de su tecnología o de sus procesos. Una
fuerza podría ser el tener una marca reconocida
Debilidad. Limitación de la empresa en alguno de los factores anteriores, por ejemplo la falta de
conocimiento en tecnología computacional
Oportunidad. Consiste en una fuerza que supera las posibilidades del entorno, específicamente de la
competencia

Amenaza. Limitación que no es una debilidad del entorno, es decir, que la competencia ha desarrollado.
Un ejemplo sería que la competencia estuviera realizando operaciones de comercio electrónico, ya que la
empresa no tiene habilidades en ese aspecto

Comparar alternativas con el portafolio actual de posibles proyectos y los recursos disponibles.
Seleccionar alternativas que apoyen la misión y los objetivos de la mejor manera

4. Implantar las estrategias mediante los proyectos seleccionados

Esta etapa consiste en la definición de los proyectos que deberán ser evaluados para determinar la
prioridad y el orden en que se realizarán.

Unidad 2: Criterios para la Selección de Proyectos

1. Criterios de Evaluación
En un negocio, la cantidad de proyectos que pueden desarrollarse normalmente exceden los recursos que
podrían aplicarse por lo que para establecer prioridades, deben de ser evaluados y comparados en las
mismas condiciones.

La Evaluación del Proyecto, normalmente debe hacerse en varios enfoques:

Evaluación Técnica
En los proyectos relacionados con tecnología, la evaluación técnica consiste en evaluar la funcionalidad
requerida en función de la tecnología disponible ya que esta podría establecer limitaciones en las
soluciones consideradas.
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Evaluación Económica
El criterio financiero permite evaluar diferentes alternativas de solución ya que los proyectos pueden
evaluarse en los mismos términos y compararse para seleccionar alternativas. Existen diferentes criterios
financieros que son útiles para la evaluación económica, a continuación se presentan algunos de ellos:

Análisis Costo/Beneficio
La forma más común de realizar una evaluación económica es comparar los costos esperados con los
beneficios de la solución, además de analizar si la alternativa bajo consideración es la mejor entre un
número de opciones.

Para realizar la evaluación económica, comúnmente se realizan los siguientes pasos:

 Analizar y estimar todos los costos y los beneficios de llevar a cabo el proyecto, incluyendo costos
operativos y de desarrollo, así como los beneficios que se esperan lograr. Por ejemplo, cuando se
desarrollará un sistema que reemplazará a uno existente, los estimados deben reflejar el cambio de
acuerdo a los costos debidos al nuevo sistema. Si se tratara de una nueva alternativa de ventas, como
el establecer un sitio de ventas por Internet, los beneficios deben reflejar el valor total de las ventas
debidas al nuevo canal de ventas.
 Una vez que se han determinado los costos y los beneficios, deben expresarse en unidades comunes,
es decir, en términos económicos.

2. Clasificación de Criterios
El criterio más fácil de entender al momento de comparar los proyectos es el Costo, sin embargo, el
costo se deriva de diferentes aspectos que hacen que la comparación deba realizarse a ese nivel de
detalle.
Muchos costos directos son fáciles de identificar y cuantificar en términos monetarios, además de que se
pueden clasificar en diversas categorías:
 Costos de Inicio. Constituyen los costos de iniciar la operación de los entregables del proyecto, por
ejemplo, los costos por equipo, conversión de archivos y entrenamiento
 Costos de Desarrollo. Los componen los costos de mano de obra y administrativos requeridos para
desarrollar la solución propuesta
 Costos de Operación. Son los costos que aplican después de la implantación de la operación y que
se asocian con la vida útil del producto o servicio generado.

Para estimar en términos económicos los beneficios de un proyecto, en el que se consideran Factores
Estratégicos, se presentan varios problemas, sin embargo, el clasificarlos en diferentes tipos facilita la
cuantificación:

 Beneficios Directos: Se derivan directamente de la operación de la solución, pueden estimarse a

través de sus efectos como la reducción de costos por automatizar una labor manual.
 Beneficios Indirectos: Son beneficios secundarios como el incremento en la exactitud de la
información, lo que produce una reducción en los errores y por lo tanto beneficios económicos
 Beneficios Intangibles: Son generalmente a largo plazo y resultan difíciles de cuantificar, por ejemplo,
el incremento en la moral de las personas que se traduce en lealtad, mejores prácticas en el trabajo y
menores costos de reclutamiento.

3. Factores Estratégicos
Existe otro enfoque de comparación que no se basa en datos fácilmente cuantificables pero que son
considerados en ocasiones con mayor importancia que los factores cuantificables.
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Criterios basados en Factores Estratégicos que producen beneficios:
 Nueva tecnología
 Imagen pública
 Posición ética
 Protección del ambiente
 Competencias clave
 Alineación estratégica
Un proyecto es deseable cuando los beneficios de sus entregables superan el costo de producirlos, sin
embargo, este no debe ser el único criterio de selección, debe considerarse también el riesgo y los factores
estratégicos.

4. Evaluación Financiera
Utilidad Neta
La utilidad neta es la diferencia entre el costo total y los ingresos obtenidos en la vida del proyecto. Existen
proyectos que tienen grandes utilidades pero requieren a su vez, grandes inversiones.
Las utilidades deben evaluarse en función de las inversiones ya que por ejemplo, lo que se requiere para
un proyecto puede ser suficiente para realizar por ejemplo, tres, y en este caso, la comparación debe
hacerse comparando las utilidades esperadas de estos tres proyectos con la inversión del primero.
Por otro lado, este análisis no toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo y puede requerirse un
período grande para obtener las utilidades, en este caso debe compararse la inversión en este proyecto
con respecto a las inversiones de otros que producen utilidades en un tiempo menor.
Es preferible seleccionar proyectos que en las mismas condiciones producen utilidades en un tiempo menor
ya que las expectativas a largo plazo son menos confiables.

Recuperación de la Inversión
Su proceso consiste en evaluar la forma en que se recupera la inversión en el proyecto a través del tiempo,
es decir, compara los beneficios que produce en relación a la inversión.

Con este criterio se seleccionan los proyectos cuyo período de recuperación sean menores son los más
recomendables. Las características de este criterio son:
 Mide el tiempo en que se recupera la inversión.
 Su cálculo es simple y no es sensible a errores mínimos de presupuestación
 Enfatiza flujo de efectivo, es decir, la forma en que se presentan los ingresos y egresos
 Resalta proyectos riesgosos para tomar las decisiones correctas

Algunas limitaciones de este modelo son:

 No considera el valor del dinero a través del tiempo
 Asume flujos constantes para las inversiones en el periodo.
 No considera la utilidad total del proyecto

Retorno de la Inversión
El retorno de la inversión ROI ofrece un método para comparar la rentabilidad neta de la inversión
requerida. Existen varias fórmulas aplicables, entre las que se puede mencionar:

El ROI es un método simple y fácil de calcular y entre mayor sea el retorno, el proyecto es candidato a
seleccionarse.
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Algunas Desventajas de éste método son:
 No toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
 No puede compararse en función de otros métodos de retorno, como los intereses bancarios.

Valor Presente Neto

Este criterio considera un porcentaje de retorno de la inversión mínimo deseable para evaluar el valor
presente neto de todos los ingresos y egresos de efectivo, Si el resultado es positivo y el proyecto logra el
porcentaje mínimo deseado, es un proyecto candidato para el portafolio. Los valores altos reflejan la
conveniencia.

El cálculo se realiza descontando un porcentaje conocido como razón de descuento del flujo efectivo futuro,
en la premisa de que el valor del dinero es menor en el futuro que en el presente. Por ejemplo, se se
invierten 500 pesos en un banco actualmente, el año próximo se tendrán los 500 pesos más los intereses
producidos. Si los intereses bancarios fueran aproximadamente el 10% anual, el próximo año se tendrían
550 pesos.

Esto indica que el valor de los 500 pesos en el futuro, tienen una equivalencia actual de 450 pesos ya que
se aplicó una razón de descuento del 10%. Para esperar a recibir 500 pesos en un año, en realidad se
deben invertir 450.

El cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula y utilizando una tabla de descuentos anuales:

En esta fórmula r representa la razón de descuento expresada como valor decimal y t es el número de
años en el futuro en el que se aplicará la inversión.

El valor presente neto de un proyecto se obtiene descontando cada flujo de efectivo, ya sea positivo o
negativo y sumando los valores resultantes. Se asume que cualquier inversión inicia inmediatamente, es
decir, en el año 0 y los flujos de efectivo se realizan al final de cada año subsiguiente.

Evaluación del Riesgo

Todos los proyectos presentan algún nivel de riesgo, por lo que para evaluar correctamente un proyecto
debe identificarse el riesgo y cuantificar sus efectos potenciales.
Una forma sencilla para realizar este proceso consiste en elaborar una matriz utilizando una lista de los
riesgos potenciales en los renglones y evaluando en sus columnas la probabilidad de que ocurra y la
consecuencia que tendría. Tanto la probabilidad como la consecuencia se evalúan en tres rangos, baja,
media y alta.
Una vez creada la matriz para cada proyecto (que no pueden compararse a este nivel) se puede considerar
un método adicional para dar un rango de valor al riesgo.
Por ejemplo, cuando el riesgo es muy alto en un proyecto, se puede calcular el valor presente neto del
proyecto con una razón de descuento alta.
Aunque este método se basa en decisiones no estructuradas, si se aplica consistentemente a todos los
proyecto podría ser una base de comparación y permitir una clasificación de los proyectos en un rango
bajo, medio o alto con respecto al riesgo.
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5. Criterios Múltiples
Combinación de Criterios
El principal criterio que puede aplicarse es el criterio financiero por medio del que se analizan los beneficios
del proyecto en relación con la inversión que requiere, sin embargo, al utilizar solamente este criterio no se
tomarían en cuenta otros factores que le ofrecen a la organización mayores beneficios.
Un criterio adecuado consiste en la combinación de aspectos financieros con los factores estratégicos y el
riesgo del proyecto:

Este modelo de criterios múltiples

debe combinar en forma balanceada
los factores más importantes para la
organización, no necesariamente un
proyecto debe incluirlos todos pero
cada uno debe tener un valor de
acuerdo a la importancia relativa
entre ellos.

Unidad 3: Priorización de Proyectos

Métodos para Seleccionar los Proyectos más convenientes
Una vez que se han definido los proyectos que contribuyen a la estrategia del negocio, es necesario aplicar
los recursos limitados de la organización a aquellos proyectos de mayor contribución, es decir, hacer
una asignación mediante un proceso de selección a través de prioridades.
En ocasiones se generan problemas para la implantación efectiva de la estrategia de la organización
creando una falta de entendimiento y consenso de la estrategia entre la alta administración y los
administradores a nivel medio. Esto hace necesaria la creación de un Sistema de Prioridades:
Los problemas en la implantación se ocasionan
debido a que la alta administración define las
estrategias y es la administración funcional la
encargada de la implantación de manera
independiente en las diferentes funciones y niveles.
Esto ocasiona conflictos entre los administradores
por la falta de confianza en que fueron asignados los
recursos correctamente y los equipos de desarrollo
presentan sentimientos de ineficiencia y de
confusión al ser asignados a múltiples proyectos con
recursos inadecuados.

La falta de comunicación de la estrategia se refiere a los problemas de entendimiento y consenso de la

estrategia organizacional entre la alta administración y los administradores funcionales.
Las influencias políticas que existen en las organizaciones pueden tener una influencia significativa en las
prioridades y recursos aplicados a un proyecto, especialmente cuando no existen procesos adecuados de
selección y priorización de proyectos. Algunas personas fortalecen su poder dentro de las empresas si
administran proyectos críticos por lo que buscarán que se asignen recursos a los mismos.
Normalmente un proyecto inicia ante la propuesta de un patrocinador del proyecto que pertenece a la
administración típicamente de alto rango y que ofrece soporte político para la validación de un proyecto.
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Estas razones enfatizan la necesidad de asignar los recursos de la organización a los proyectos que
producirán mayores beneficios de acuerdo a las estrategias del negocio, basándose en un proceso de
priorización formal.
Cuando una organización no utiliza un sistema estructurado para seleccionar sus proyectos, puede
evidenciar situaciones como las siguientes:
 No existe un sistema para aprobar proyectos.
 Muchos individuos aprueban proyectos.
 Poca evidencia de que la prioridad del proyecto se conoce a todos los niveles.
 Existen varios sistemas de prioridades.
 Son notorios los proyectos protegidos por áreas funcionales.
 Los recursos humanos asignados a proyectos no son presupuestados.
 La asignación de prioridades se establece sin considerar el plan estratégico.
 No hay consistencia en la aplicación del criterio de selección.
 No se puede cuestionar la asignación de recursos porque no hay recursos.
 No existe un sistema de retroalimentación sobre el impacto de nuevos proyectos en los actuales.
 Existen “Proyectos mascota” de individuos poderosos.
 No hay una aprobación central para los proyectos.
 Se le da prioridad a la producción más que a la planeación

Sistema de Selección de Proyectos

El proceso de selección se utiliza en la planeación estratégica de proyectos y se aplica para cada nuevo
proyecto que surge en la organización a través del tiempo de tal manera que pueda administrarse un
portafolio balanceado de proyectos.
Un Proceso de selección de proyectos completo debe incluir las siguientes actividades:
1. Clasificación de los proyectos
2. Selección del los criterios con los que serán evaluados los proyectos
3. Recepción de los proyectos candidatos
4. Evaluación de las propuestas para generar el portafolio

A continuación se detallarán las características de cada uno de estos elementos:

Clasificación de los proyectos

Por naturaleza, no todos los proyectos de la organización tienen la misma clasificación, existen proyectos
inminentes que deben hacerse por la importancia que representan para la operación del negocio, también
existen proyectos de emergencia derivados de situaciones especiales. Este tipo de proyectos deben de ser
implantados por el costo que representa no hacerlos.
Otros proyectos se consideran operacionales porque son necesarios para la operación normal y con los
que se busca realizar mejoras, reducir costos o incrementar el desempeño.
Los proyectos estratégicos son aquellos que apoyan directamente a la misión de la organización,
afectando directamente los ingresos o la participación de mercado.
Cuando se aplica la clasificación de proyectos desde su propuesta, podrán seleccionarse los criterios de
evaluación adecuados.

Selección de los criterios con los que serán evaluados los proyectos
Consiste en la definición de los elementos de contribución que serán medidos en cada proyecto para
asignarle un valor que permita compararlo con el resto de los proyectos.
Es posible utilizar criterios diferentes para los tipos de proyectos, sin embargo, en muchas ocasiones se
prefiere utilizar los mismos agregando un concepto que indique si son operacionales o estratégicos.
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Existe una gran cantidad de criterios diferentes por lo que la selección del más apropiado depende de las
características de la organización, el nivel de tolerancia al riesgo, la tecnología, la competencia y el estilo
administrativo.

En el pasado, solamente se utilizaban los criterios financieros sin embargo, en la actualidad se prefiere
utilizar un criterio múltiple, que incluya otros factores que distribuyan de la mejor manera los recursos
humanos y el capital para maximizar el retorno de la inversión a largo plazo.

Cuando se utilizan criterios definidos de una forma sistemática, se obtienen diversas ventajas:
 Provee un enfoque de atención para los Stakeholders sobre los puntos clave de la organización.
 Permite lograr un consenso sobre las prioridades adecuadas y los beneficios totales que se
obtienen
 Orienta la planeación y el uso de recursos en forma eficiente
 Ofrece un portafolio con proyectos balanceados en cuanto al riesgo del capital disponible.
 Conduce a la apertura en el proceso de selección.
 Genera un mecanismo para cambios controlados a través del criterio de selección.

Recepción de los Proyectos Candidatos

Inicia con la creación de una idea de fuentes externas o internas, es decir, de cualquier entidad que perciba
que el proyecto traerá beneficios a la organización. En algunas organizaciones restringen las propuestas a
ciertos niveles de la organización o a momentos específicos en el tiempo.
Normalmente cada propuesta utiliza un documento específico en el que se reúnen los datos y se acompaña
de datos e información sobre el valor del proyecto, en el que se incluyen al menos:
 Fecha de la propuesta
 Administrador responsable
 Administrador del proyecto
 Beneficios para la organización, como reducción de costo, calidad, nuevo producto, soporte general,
entre otros
 Número de horas estimado para realizar el proyecto
 Definición del problema
 Definición de la meta
 Definición de objetivos

Esta propuesta será aceptada o rechazada por el equipo de selección de acuerdo a su contribución a la
organización.

Evaluación de las Propuestas

Todas las propuestas estarán compitiendo por los recursos limitados de la organización, especialmente
cuando el negocio tiene una orientación hacia proyectos por lo que debe establecerse un proceso
estructurado para compararlas y analizar su contribución a la organización.

Cuando el equipo de selección acepta una propuesta, es necesario establecer su prioridad mediante una
evaluación que permita comparar todos los proyectos.

Normalmente los proyectos son evaluados al asignarles un valor numérico que les permita obtener una
calificación, por ejemplo:
 Establecer los criterios comunes y asignarles un valor de acuerdo a una escala, por ejemplo, si para
evaluar la importancia de los objetivos se utilizaran valores entre 1 y 5, donde 5 es el más alto valor
de importancia de acuerdo al cumplimiento con el plan estratégico, se tendría:
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(a) Incrementar la lealtad de los clientes 3.0
(b) Proyecto inminente 5.0
(c) Retorno de la inversión del 18% 4.0
(Caso ejemplo en donde se muestra la importancia que cada objetivo tiene para la organización)
 Con esta definición de contribución, cada propuesta puede ser evaluada en cuanto a su
cumplimiento con el objetivo, asignando calificaciones en una nueva escala, por ejemplo con valores
de 0 a 10:

Proyecto 1(a) 5... (3.0 * 5) = 15 Esto significa que el proyecto cumple en muy poca medida (3.0 en una
escala de 10 puntos) con el objetivo de (a) incrementar la lealtad de los clientes; que a su vez, tiene una
importancia media entre los objetivos de la organización

Proyecto 1 (a) 5... (3.0 * 5) = 15 Proyecto 2 (a) 3... (3.0 * 3) = 9

(b) 8... (5.0 * 8) = 40 (b) 9... (5.0 * 9) = 45
(c) 3... (4.0 * 3) = 12 (c) 6... (4.0 * 6) = 24
Total ................................... 67 Total ..................................... 78
Como puede observarse, los proyectos ahora pueden compararse de acuerdo a su cumplimiento de los
objetivos de la organización, en este caso, tendría mayor prioridad el proyecto 2.
Estos procesos de evaluación representan sólo un ejemplo de los métodos que pueden combinarse con los
criterios para realizar las comparaciones de los proyectos en las mismas condiciones, sin embargo, existen
opciones sofisticadas o aplicaciones de software que apoyan este proceso.
Con la evaluación de todos los proyectos bajo este método, pueden apreciarse las prioridades de los
proyectos.
El sistema de selección de proyectos debe tener un enfoque holístico para ligar los proyectos a la
estrategia de la organización, por lo que además de solicitar una forma estructurada para cada propuesta
de proyecto y basarse en criterios de selección, debe contar con un equipo de selección proveniente de
diferentes área de la organización.

Funciones del equipo de selección de proyectos

 Aceptar o rechazar el proyecto candidato
 Comunicar las prioridades de cada proyecto
 Balancear el portafolio de proyectos
 Evaluar el avance de los proyectos del portafolio
 Evaluar las prioridades y actualizarlas en los momentos clave