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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

GESTION DE COSTOS
EN PLANTAS DE PROCESAMIENTO
DE MINERALES
Mgtr. Amador Soto Gallufe
Consultor de CAMIPER

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INDICE
I. Introducción.
II. Análisis de costos para la toma de decisiones.
III. Costos de equipos de procesamiento de minerales.
IV. Costos de procesos operativo.
V. Análisis de riesgos y optimización de análisis financiero y económico.
VI. Diseño de proyectos y diseño de plantas de procesamiento.
VII. Ingeniería de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
VIII. Procuraduría de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
IX. Construcción de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
X. Bibliografía

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I. INTRODUCCION
ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA
Prospección
Búsqueda del yacimiento mineral, luego de que se efectúa el petitorio del área en concesión al
registro público de minería.
Exploración
Estudios con técnicas más avanzadas para elaborar el perfil de yacimiento.
Si se encuentran indicios positivos, se realiza una mayor exploración para elaborar el estudio de
factibilidad del proyecto (cálculo de reservas, costos de extracción y tratamiento).
Luego se busca financiamiento y se solicita la autorización del Estado para iniciar las operaciones,
bajo regulaciones ambientales.
Desarrollo y Preparación
Trabajos para llegar hasta el mineral, dos métodos de explotación:
 Subterráneo: se usan diferentes clases de túneles, hay un túnel principal de minado (socavón).
 Superficial o tajo abierto.

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I. INTRODUCCION
ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA
Explotación
Trabajo que se realiza para extraer el mineral de acuerdo a los dos métodos: subterráneo y
superficial.
Concentración
Una vez fuera de la mina se da tratamiento metalúrgico al mineral para aumentar su pureza. La
avanzada tecnología permite recuperar minerales de bajo contenido.
Comercialización de concentrados
Venta a fundiciones y refinerías dentro y fuera de un país.
Fundiciones y refinería
Proceso para eliminar impurezas.
Cada etapa agrupa una serie de oportunidades y barreras para la inversión minera y por extensión,
a la competitividad del sector.

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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBEN OLVIDAR

Las estrategias exigen tener conocimiento de las curvas de oferta y demanda,


como fijadores de precio a mediano y largo plazo.

Analizar periódicamente la situación estructural de estas curvas.

Determinar las tendencias de los precios de corto plazo, es necesario el análisis


coyuntural, sin dejar de considerar el análisis estructural.

El análisis coyuntural requiere de herramientas dinámicas que permitan tomar


ventajas de fijación de precios de los metales (coberturas u otras formas) ya sea
en el LME, COMEX u otras bolsas de metales.

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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBEN OLVIDAR

Posición competitiva de costos de producción, en un determinado productor en


relación al resto de sus competidores en el mundo.

Luchar por poseer los costos más bajos de producción en la industria de su


competencia.
La ubicación en el área de bajos costos no dependen totalmente de los esfuerzos
tecnológicos (de productividad) propios de un productor, sino también de factores
dinámicos de entorno nacional e internacional, que muchas veces son aún más
decisivos que los factores controlables.

1. Podría servir para elaborar políticas tributarias adecuadas para la minería.

2. Se sugiere el uso de Costos Netos Desembolsables, los Costos Totales y los Costos
Unitarios por Procesos en el análisis de posición competitiva de una empresa
minera.

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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBE OLVIDAR

La actividad minera es “tomadora de precios”

La posición competitiva (establecida por los costos de producción) de un


país o productor minero es dinámica (hoy competitivo mañana altos en
costos).

Esto puede suceder por los cambios en la competitividad tecnológica,


nuevas estructuras (características propias) de los cuerpos mineralizados
que pueden hacer más fácil o difícil la extracción de mineral, disminución
de las leyes de cabeza, mejora y reducción de la performance metalúrgica
y por el ingreso o salida de productores mineros.

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II. ANALISIS DE COSTOS PARA


LA TOMA DE DECISIONES

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PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA TOMA DE


DECISIONES
Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda
para que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de información
que se posea.

En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son


rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no, como introducir
o eliminar una línea de producto. Ambas requieren información adecuada.

La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están


en función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se
desea que una organización se desarrolle normalmente, debe contarse
con un buen sistema de información, a mejor calidad de la información, se
asegura una mejor decisión.

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PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA TOMA DE


DECISIONES
La contabilidad de costos denominada también contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones
y plantea utilizar el método científico para tomar una buena decisión, basado en el siguiente proceso:

1. Análisis

a) Reconocer que existe un problema.


b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
c) Obtener y analizar los datos.

2. Decisión

a) Proponer diferentes alternativas.


b) Seleccionar la mejor.

3. Puesta en práctica

a) Poner en práctica la alternativa seleccionada.


b) Realizar la vigilancia necesaria para el control del plan elegido.

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DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA Y


CONTABILIDAD DE COSTOS
Contabilidad financiera

Informes dirigidos a entidades externas, que reflejan el estado del activo, pasivo y patrimonio neto
(situación financiera de la empresa), así como los resultados de las operaciones (estado de ganancias y
pérdidas), las variaciones en el origen y uso de los fondos durante un período contable (flujo de
efectivo).

Esta información es de interés para las partes externas, porque son presentadas a los acreedores, fisco,
entidades bancarias, accionistas e inversionistas.

Contabilidad de costos o gerencial

Informes de uso interno de la empresa, para poder identificar, definir, medir, informar y analizar los
diferentes elementos de costos, directos o indirectos, asociados con la obtención de un producto final
(concentrado o refinado) y/o la prestación de un servicio.

Ambas contabilidades son complementarias entre sí, deben interactuar integradamente también con
otras áreas de la empresa, como por ejemplo con contabilidad, finanzas, comercialización, logística y
recursos humanos.

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CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad de Costos ha adquirido un papel fundamental dentro de
las Empresas Mineras Modernas, considerándose una herramienta valiosa
en el control y la toma de decisiones estratégicas.

Se están utilizando nuevas técnicas como el Costeo Basado en Actividades


(ABC) y el Enfoque de la Cadena de Valor, a través de los cuales se
controlan las actividades que corresponden a la parte operativa y
administrativa de la minería y se logra el entendimiento del
comportamiento de los costos.

En la actualidad, para alcanzar competitividad se hace necesaria la


aplicación de sistemas de costos más avanzados que proporcionen
información que contribuya a mejorar los procesos y a la toma de
decisiones estratégicas.

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CONTABILIDAD DE COSTOS
El sistema de costos a aplicarse debe permitir identificar
actividades que generan o no, valor añadido, originando la
oportunidad de incrementar los ingresos (ventas), además de
reducir los costos operativos, financieros y de inversión.

Este enfoque global se conoce como Cadena de Valores, ya que


permite el análisis desde los componentes básicos (mineral) de
las materias primas hasta el producto final (concentrados o
refinados).

La contabilidad de costos se basa en técnicas estadísticas y en la


investigación operacional (ciencia gerencial).

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CONTABILIDAD DE COSTOS
La estadística se ha empleado para estimar las relaciones que son
importantes para la planeación. Por ejemplo, la relación entre el
volumen de cada insumo (explosivos, maderas, reactivos
químicos, etc.) y la cantidad de unidades tratadas (tonelaje
procesado), en algunos casos se relaciona con la cantidad de
unidades producidas (concentrados o refinados).

La investigación operacional permite determinar la relación


óptima de los insumos consumidos y la materia prima (mineral)
procesada, originando los indicadores de la productividad.

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CADENA DE VALOR
De acuerdo a los expuesto por Shank y Govindarajan, la Cadena de Valor es el
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden
en todo el proceso minero.

Se considera como una metodología para descomponer la cadena desde la


materia prima hasta el producto final, en actividades estratégicas para lograr el
entendimiento del comportamiento de los costos.

La ventaja competitiva en la minería se deriva fundamentalmente de generar un


producto (concentrado o refinado) con alto valor por un costo equivalente o un
valor equivalente a un menor costo.

Es por ello que el análisis de este enfoque permite determinar en qué parte de
la cadena se puede aumentar el valor o bajar los costos.

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CADENA DE VALOR
La diferenciación se da al crear algo para lograr un producto (concentrado o
refinado) de alto valor y bajar los costos en comparación con las organizaciones
de similar actividad. El desarrollar y mantener estas ventajas depende de cómo
la empresa maneje su cadena de valor.

Si se ignoran los eslabones de la empresa se tiene una perspectiva muy


estrecha, aunque sea difícil el abarcar la cadena completa en la cual opera la
empresa (es necesario tratar de cubrir amplios segmentos).

Las actividades que generan valor son aquellas cuyos costos son necesarios
para lograr obtener el producto final (concentrado o refinado) que cumpla con
las especificaciones del mercado.

Las actividades que no añaden valor son aquellas que se pueden eliminar sin
afectar la calidad del producto final obtenido.

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FUNCIONES DE LA GERENCIA
Las funciones gerenciales se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media y baja.

La gerencia de nivel alto incluye al presidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos


claves.

En la gerencia de nivel medio están los gerentes de operación y jefes de


departamentos.

La gerencia de nivel bajo está representado por los superintendentes (mina, planta,
geología, mantenimiento, medio ambiente, etc.) y los supervisores de primera línea
(jefes de guardia).

La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: la


consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y la selección de la
mejor alternativa con el fin de lograr los objetivos (generales y específicos).

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FUNCIONES DE LA GERENCIA
Para que la gerencia tenga éxito, debe suministrarse una información exhaustiva relacionada
con la producción y los costos, sobre una base sistemática y oportuna. Esta información se
obtiene de la contabilidad, específicamente de la contabilidad de costos.

Dentro de la estructura corporativa, todas las posiciones gerenciales generalmente pueden


clasificarse según la función y de acuerdo con la autoridad y responsabilidad necesarias para
desempeñar tal función. A menudo, la mayor parte de la responsabilidad de una empresa
puede dividirse en forma amplia, en funciones de línea o de staff.

Las personas que realizan una función de línea son responsables de la supervisión, guía y toma
de decisiones.

Quienes realizan una función de staff proporcionan asesoría y servicios a otros miembros de la
organización pero no pueden exigir que se ejecuten sus recomendaciones. En otras palabras,
los miembros del staff no tienen autoridad sobre el personal de línea, pero suministran ayuda
especializada en los diversos procesos departamentales.

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FUNCIONES DE LA GERENCIA
El contralor, que es el contador de más alto nivel en la organización, ejerce autoridad
de línea y de staff. Los contralores tienen responsabilidad de línea para aquellos
asuntos que se relacionan con su departamento y de staff, respecto a diversos
aspectos vinculados con otros departamentos.

El contralor y los contadores gerenciales, como elementos que “suministran


información y participan en el proceso gerencial”, deben interpretar en su totalidad la
estructura organizacional con el fin de diseñar e implementar un sistema de
contabilidad de costos para el beneficio de la organización y su gerencia.

Una vez que se implementa determinado sistema de contabilidad de costos, el


contralor y los contadores gerenciales deben evaluar en forma cuidadosa las
solicitudes de información no rutinaria de la gerencia.

Deben evaluar meticulosamente el costo estimado de suministrar la información


versus los beneficios esperados. Una importante regla de decisión se basa en un
simple análisis de costo – beneficio.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una gerencia eficiente requiere una estructura organizacional
cuidadosamente definida, siendo el principal concepto a aplicarse el de la
estructura – estrategia.

A través de la creación de una organización sólida, la compañía es capaz


de coordinar las actividades de muchas unidades de negocios (UN),
departamentos y subdivisiones, dirigidos por individuos a quienes se les
asigna grados variables de autoridad y responsabilidad.

Un factor importante en el desarrollo de una organización eficiente es la


clasificación de los procesos y las actividades claramente definidas que
puedan gestionarse sin complicaciones, especialmente en el manejo de
los costos totales (ventas, costos operativos, costos financieros y costos de
inversión).

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ORGANIGRAMAS
Un organigrama indica las responsabilidades de los principales cargos gerenciales, dentro de la
organización. Al mismo tiempo, éste es un diagrama de jerarquía de la compañía que
representa claramente el flujo de autoridad.

Para los propósitos de la contabilidad de costos, los organigramas de la compañía y del


contralor suministran datos suficientes que permiten al contralor y a los contadores
gerenciales satisfacer las necesidades de información de los gerentes (niveles alto, medio y
bajo).

Organigrama de la compañía

Describe el flujo de autoridad que va desde los accionistas hasta los ejecutivos corporativos y
los niveles operativos.

Organigrama de la división del contralor

Como miembro del equipo de la alta gerencia, el contralor se encarga de suministrar servicios
contables a todos los procesos (departamentos) que los requieran.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de la industria
minera y depende de las decisiones que tome para el éxito o fracaso de la misma, por ello es
indispensable contar con herramientas financieras, basadas en costos que nos permitan optar por
la decisión acertada que garantice a la empresa su permanencia en el mercado y sobre todo una
alta rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores y sus accionistas.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA PLANEACION

La actividad de planeación ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido a la globalización


en la que se encuentran muchos países, ante el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información
relevante que se posee.

La planeación recibe básicamente ayuda de la contabilidad de costos (o contabilidad


administrativa) en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un
periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la empresa, mediante el empleo
de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el
costeo por actividades; que brinda gran ayuda en el proceso de planeación estratégica para
determinar cuál debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO

La época actual se caracteriza por la complejidad económica en la


administración de los recursos, tanto a nivel macroeconómico como
microeconómico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los
profesionales comprometidos en la administración a fin de lograr un uso óptimo
de los insumos.

Ello puede lograrse cuando se aplica la filosofía del mejoramiento continuo, que
no es otra cosa que la cultura de calidad total que tiene como propósito
esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estándares de tal manera que
suprima todo lo que no permite competir satisfactoriamente.

El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administración


se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente,
en función de los objetivos planeados por la organización.
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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en


facilitar la información precisa para el desarrollo de la actividad
productiva.

El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa


dependerá de sus características operativas, sus posibilidades y
limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un
perfeccionamiento de la información y control que permita
optimizar la toma de decisiones a la gerencia.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los
siguientes:
 Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el correcto costo de ventas.
 Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.
 Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
 Ofrecer información para la toma de decisiones.
 Generar información para ayudar a que la administración fundamente la estrategia
competitiva.
 Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las
actividades o procesos que no generan valor.
 Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de
producción facilitando un seguimiento de las secciones, centros de producción y
productos.
 La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción constituye el
primer paso en el cálculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto
elaborado por la empresa.

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CLASIFICACION DE LOS COSTOS

Los costos caen dentro de una de las tres clasificaciones generales: producción, marketing y
administración.

Los costos de producción, incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación en que se haya incurrido para elaborar un bien o un producto.

Los costos de ingeniería y diseño del producto que ocurre antes de la manufactura también
son costos de producción.

Los costos de marketing, resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de
promoción de ventas, atención a clientes, transporte, almacenamiento y distribución.

Los costos de administración, resultan de las actividades de dirección, control de la empresa y


de actividades de índole general, como las funciones referentes al personal, arriendos,
consumo de servicios básicos, etc.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


CLASIFICACION DE LOS COSTOS

La clasificación de costos dependerá del tipo de medición que se desea realizar,


en general los informes indican el costo de un producto, servicio, proceso,
proyecto especial, etc.

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo al enfoque que se les dé, todas
las clasificaciones existentes son importantes, pero sin duda alguna la más
relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que
ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones
pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos;
además ninguna de las herramientas que integran la contabilidad de costos
puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


CLASIFICACION DE LOS COSTOS

Los costos pueden clasificarse atendiendo diversos criterios:

 Según su naturaleza y función empresarial

Costos de producción, son todos aquellos generados a lo largo de un proceso de


transformación hasta la obtención del producto final, al que se llega por el empleo
de los factores productivos: materia prima, mano de obra directa y costos indirectos
de fabricación.

Los costos necesarios para comercializar y poner a disposición del consumidor, el


producto final (por ejemplo, los gastos de transporte).

Otros costos empresariales, son los costos restantes en el cual incurre la empresa
hasta la formación del costo total de la empresa, como los costos de administración
y financieros.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


CLASIFICACION DE LOS COSTOS

 Según su comportamiento

a) Costos fijos, son aquellos que permanecen constantes dentro de


un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen de
producción.
b) Costos variables, son aquellos que cambian en relación directa al
volumen de producción.
c) Costos semivariables, son aquellos que poseen un componente
fijo y un componente variable.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


CLASIFICACION DE LOS COSTOS

 Según su forma de imputación

a) Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un producto específico.
Ejemplo: materia prima, mano de obra directa, etc.

b) Costos indirectos, son los costos que para ser imputados necesitan seguir un procedimiento
de reparto de acuerdo a criterios establecidos.
Ejemplo: depreciación, mantenimiento, etc.

 Según la unidad o conjunto de producción

a) Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que asume la empresa para un
volumen de producción, se obtendrán sumando los costos fijos y variables.

b) Costos unitarios, es el resultante del cociente entre los costos totales y el grado de
ocupación empresarial (unidades producidas).

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA

La determinación del costo del producto (preocupación elemental en todo sistema de costos) es
realizada en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que
estos últimos serán los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del
periodo.

Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten
conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la
cobertura de los costos fijos.

El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser el más adecuado a las
necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones.
Puesto que la utilidad bajo el costeo directo se mueve en la misma dirección en la que se mueve el
volumen de ventas, los estados de operación pueden ser fácilmente entendidos por la
administración general, por los ejecutivos de mercadeo y producción así como por los diferentes
supervisores departamentales.

El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información oportuna para


realizar importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E INVENTARIOS

Los informes basados en el costeo directo son mucho más efectivos para el control de
la gerencia, los informes pueden estar directamente relacionados con el objetivo de la
utilidad o el presupuesto del periodo.

Las desviaciones de los estándares son fácilmente observables y pueden corregirse de


mejor manera.

El costo variable de las ventas cambia en proporción directa con el volumen.

Los costos fijos de producción deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los
ingresos del año que se trate, lo que ocasiona que no se le asigne ninguna parte de
ellos al costo de las unidades producidas.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E INVENTARIOS

Para valuar los inventarios el costeo variable solo contempla los costos variables, de tal
forma que la valoración del inventario es menor justamente por excluir a los costos
fijos del costo de producción del artículo.

La utilidad será mayor si el volumen de ventas es mayor al volumen de producción.

El considerar a los costos fijos como costos del periodo origina diferentes valuaciones
en los inventarios y por tanto en la utilidad.

Un problema práctico bajo de este sistema es la dificultad a la que se enfrenta el


contador para determinar si un nivel de inventario dado, actualmente, es necesario
para satisfacer necesidades futuras o si es excesivo.

Si los inventarios fueran vistos como necesarios en los niveles actuales con el fin de
evitar perder ventas futuras, el efecto del costeo variable es relevante.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E INVENTARIOS

El sistema de costeo variable o directo se concentra principalmente en el margen de


contribución que es el exceso de ventas sobre los costos variables.

Cuando se expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de contribución se


conoce como índice de contribución o índice marginal.

El índice de contribución es una cifra clave computada bajo el sistema de costeo


directo, puesto que revela el número de unidad monetaria de ventas para cubrir los
costos fijos y las utilidades, aspecto que tiene gran importancia para la gerencia.

Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las utilidades a corto plazo
aumentan o disminuyen como consecuencia de las fluctuaciones de los costos
variables, cambios de los precios de venta y cambios de volumen y de la mezcla de
productos que se vende.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO

Ventajas

 Facilita la planeación, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a través de la presentación


del estado de resultados.

 La preparación del estado de resultados facilita a la administración, la identificación de las áreas


críticas que afectan a los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basándose en el
criterio de márgenes de contribución.

 El análisis marginal de las diferentes líneas que se elaboran, ayuda a la administración a escoger
la composición óptima que deberá ser la pauta para que ventas alcance sus objetivos.

 Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción.

 Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores a lo


normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los
costos fijos.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO

Ventajas

 Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta donde se puede
reducir el precio obteniendo el margen de contribución, es vital para tomar
decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos líneas
de productos, ventas de exportación, etc.

 Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su
distribución es objetiva.

 Facilita la rápida evaluación de los inventarios, al considerar solo los costos


variables, los cuales son medibles.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO

Desventajas
 Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos que son fijos y
variables.
 La variación en los márgenes en este método depende sustancialmente del
nivel de ventas, con las consecuentes oscilaciones que ello ocasiona en las
empresas con ventas estacionales.
 Su aplicación exclusiva en el corto plazo en el cual no varía el nivel de
actividad, lo hace inaceptable desde la perspectiva que, a largo plazo, el
costo del producto no absorbe más que los costos variables y los costos fijos
no son repercutidos.
 La determinación de la utilidad del periodo conlleva unos costos fijos y otros
variables, por lo que se considera necesario imputar a los costos de
productos todos los originados en el ejercicio económico.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


ANALISIS DE LA APLICACION DEL COSTEO DIRECTO FRENTE AL COSTEO TOTAL

El costeo total, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o
variable.

En el costeo directo o variable, la determinación del costo del producto,


preocupación elemental en todo sistema de costos, es realizada en este método
por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que estos
últimos serán los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a
los costos del periodo.

Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de


venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la
contribución que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos.

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ANALISIS DE LA APLICACION DEL COSTEO DIRECTO FRENTE AL COSTEO TOTAL

El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser más
adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación,
el control y la toma de decisiones.

Puesto que la utilidad bajo el costeo directo se mueve en la misma dirección en


la que se mueve el volumen de ventas, los estados de operación pueden ser
fácilmente entendidos por la administración general, por los ejecutivos de
mercadeo y producción, así como por los diferentes supervisores
departamentales.

El costeo directo es útil en la evaluación de la ejecución y suministra


información oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-
volumen-utilidad.

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APLICACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE DECISIONES

La planeación de la utilidad requiere que la gerencia tome decisiones operacionales


que involucren la introducción de nuevos productos, el volumen de producción, la
fijación de precios a los productos y la selección de procesos alternativos de
producción.

Para aumentar la probabilidad de tomar la mejor decisión, la gerencia debe entender


la relación entre los costos, los ingresos y las utilidades.

El análisis de equilibrio y el análisis de costo-volumen-utilidad tienen en cuenta esta


interrelación y están en capacidad de dar pautas útiles a la gerencia, para la toma de
decisiones.

La clave para la planeación de las utilidades radica en la comprensión de la estructura


de costos de la empresa.

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APLICACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE DECISIONES

Los costos de producción se pueden dividir en costos variables y en


costos fijos.

 Los costos variables totales son aquellos que varían directamente


con los cambios en el volumen.

 Los costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varían con
los cambios en el volumen dentro del rango relevante.

El punto de equilibrio en el modelo será aquel en el cual los ingresos


totales cubran los costos totales.

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APLICACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE DECISIONES

La composición de los ingresos se determina por el producto entre el número de


unidades vendidas y su precio de venta.

Los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos últimos se
obtienen del producto del número de unidades producidas por su precio de costo
unitario.

El punto de equilibrio recoge el nivel mínimo de actividad de producción y venta que


la empresa debe tener para cubrir sus costos.

Las oscilaciones que pueden realizarse del punto de equilibrio dependerán de las
variaciones del total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable
unitario.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

 Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones.


 Es la base para la introducción de nuevos productos.
 Ayuda a la selección de mejores procesos de producción.
 Sirve para el análisis del modelo de costo-volumen-utilidad.
 Es una herramienta para la determinación de precios.
 Indica el nivel de ventas mínimo requerido para cubrir todos los costos.

De la determinación del punto de equilibrio se extrae importante información de


apoyo a la toma de decisiones.

Planteamientos tales como cierre o ampliación de una planta, rentabilidad de un


producto o eliminación del mismo, variaciones en la mezcla de productos, etc., son
algunas de las decisiones que pueden adoptarse.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN BASE A COSTOS


Cierre de planta

La separación entre costos desembolsables se establece, así como entre los no desembolsables,
con objeto de diferenciar aquellos costos que implican un desembolso en efectivo dentro del
período con respecto a aquellos que, si bien se han desembolsado con anterioridad, constituyen
costos del ejercicio.

Todos los costos variables son costos desembolsables, en tanto que los costos fijos pueden serlo
o no. De este análisis se puede deducir que para el punto de cierre o liquidación es fundamental
la separación de estos costos, es así que el punto de cierre sería aquel en que la empresa no
cubre siquiera los costos desembolsables.

Ampliación de una planta

Esta alternativa se presenta siempre en función de estudios de mercado que indican como
puede aumentar el nivel de actividad de la empresa por un incremento en sus ventas.

Los costos fijos, al necesitar nuevas inversiones subirán para adaptarse al nuevo nivel de
capacidad.

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III. COSTOS DE EQUIPOS DE


PROCESAMIENTO DE MINERALES

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
INTRODUCCION

Después del descubrimiento de un depósito de mineral se debe realizar una evaluación


económica para determinar si el yacimiento tiene posibilidades para llegar a soportar un
proyecto viable.

Cuando los resultados de estos estudios no sean satisfactorios servirán para apoyar la
decisión de paralizar los trabajos previstos, o en caso contrario justificar la continuidad de
los mismos y ejecución del proyecto.

La componente económica de los estudios de viabilidad es muy importante, y para llegar a


su definición es preciso basarse en toda la información disponible, cuyo volumen es
creciente conforme se van cubriendo todas las etapas de investigación y desarrollo.

En consecuencia, el análisis económico se puede llevar a cabo si se efectúan estimaciones de


los diversos costes que conlleva el proyecto.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
INTRODUCCION

Las estimaciones de estos requieren, a su vez, el cálculo de todos los parámetros físicos que
afectan a los componentes de los costes, incluyendo los rendimientos previstos en la planta
y en los equipos, así como de diversas variables geológicas, mineras y mineralúrgicas.

La estimación de costes requiere, pues, el manejo de un gran número de factores y de


variables, que es absolutamente esencial tratar de una forma sistemática y organizada, a fin
de no cometer errores al omitir componentes con un gran peso dentro de la economía del
proyecto y reducir los tiempos invertidos en tales cálculos.

La estructuración de los costes en minería es muy variada y presenta serias dificultades, ya


que los procesos productivos se complican por la diversidad de operaciones y es difícil su
control dentro del ámbito de las explotaciones.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
INTRODUCCION

En el sector minero se han puesto a punto, en los últimos años, algunos métodos y técnicas,
que sin llegar a tener una aplicación universal, permiten efectuar estimaciones cada día más
fiables y con mayor rapidez.

Dentro de las estimaciones de costes en minería es de vital importancia identificar los


principales componentes de los mismos.

Esto resulta sencillo si es la propia empresa minera la que estudia el posible desarrollo de un
proyecto y dispone de datos históricos de otras explotaciones similares bien analizados y
estructurados.

Si éste no es el caso, la primera etapa consistirá en definir los componentes básicos de los
costes para efectuar las estimaciones.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
TIPOS DE ESTIMACION DE COSTES

Diferentes organismos y tratadistas han propuesto distintas formas de clasificación de los


costes estimados. La American Association of Cost Engineers (AACE) adoptó la siguiente:

Tipo 1. Orden de magnitud.

Este tipo de estimación está basada estrictamente en datos de costes recogidos de


proyectos anteriores de una envergadura y alcance semejante. Debido al escaso
conocimiento este tipo de estimación raramente tiene una precisión que supere el ± 30%.

Tipo 2. Estimación proporcional.

Este tipo de estimación está basada en el coste de capital de los equipos principales. El coste
del resto de los equipos auxiliares es calculado como un porcentaje de los equipos
principales. La estimación tiene una precisión aproximadamente del ± 30%.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tipo 3. Autorización del presupuesto (Preliminar)

Este tipo de estimación es efectuada con suficientes datos actualizados como para presupuestar
y tener una precisión del ± 20%

Tipo 4. Definitiva (Control del proyecto)

Se basa en datos completos y se dispone para ello de algunos esquemas y planos no completos
de las ingenierías. La precisión probable es del ± 10%

Tipo 5. Detallada (Contratación)

Este tipo de estimación está basada en datos completos de la ingeniería con planos,
especificaciones y tarifas actualizadas del lugar. La precisión probables es del ± 5%

El tipo 1, no tiene la flexibilidad de la estimación proporcional 2, ya que en ésta se permite hacer


un enjuiciamiento personal. El tipo 3 lleva más tiempo y es más cara que las dos anteriores. Los
tipos 4 y 5 suponen una inversión de tiempo y dinero apreciables.

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DE MINERALES
Recientemente, el American National Standars Institute ha agrupado y simplificado
las estimaciones en tres clases (ANSI Standard Z94.2).

La Clase I es una estimación de orden de magnitud con una precisión que oscila
entre el +50% y el -30%

La Clase 2 es una estimación preliminar con una precisión entre el +30% y el -15%

La Clase 3 es una estimación definitiva con una precisión entre el + 15% y el -5%

En general, el coste de una estimación se eleva con el incremento de precisión


deseado, pudiendo llegar a suponer más del 2% de los costes totales.

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DE MINERALES
De acuerdo con GENTRY (1979), en el desarrollo de los proyectos mineros existen
cuatro etapas básicas de estimación de costes que se integran en el siguiente
esquema:
TABLA 1
Comparación de los diferentes métodos de
estimación de costes
Tipo de estimación Porcentaje de
de costes y etapa Tiempo realización del Porcentaje de
asociada de necesario Imprevistos trabajo de desembolso de
desarrollo de Precisión para la necesarios ingeniería capital inicial
proyecto (%) estimación (%) (%) (%)

Orden de Magnitud 30 - 50 1 - 2 día 20 - 30 5 0,5


Preliminar 10 - 30 1 - 6 semanas 10 - 20 15 - 20 2 - 5
Definitiva 10 3 - 6 meses 6 - 10 50 - 60 10 - 15
Detallada 5 2 - 9 meses 4 -7 90 - 100 50 - 60

Fuente: GENTRY (1979)

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DE MINERALES
En la Tabla 1 se recoge un resumen de los cuatro tipos básicos de estimación de
costes, señalando los porcentajes de precisión, imprevistos y avances de la
ingeniería y desembolso del capital inicial: lógicamente los valores indicados pueden
variar de acuerdo con el tipo y objetivo del proyecto de inversión.

Es importante destacar la etapa de estimación definitiva en la que el porcentaje de


la inversión realizada es aún pequeña, pero a partir de la cual, si la decisión es
afirmativa para la continuación del proyecto, se llevan a cabo importantes
actividades de preproducción.

Por este motivo, la mayor parte de las inversiones se realizan después de la citada
etapa con la adquisición de equipos y el comienzo de la construcción y desarrollo.

Antes de proceder a exponer las diferentes técnicas y métodos de estimación, se


analizan a continuación algunos aspectos y aplicaciones de los cuatro tipos básicos
de estimación.
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DE MINERALES
Estimaciones de orden de magnitud

Están, generalmente, orientadas para ayudar a la toma de decisiones, cuando se trata de


proyectos de viabilidad potencial y para justificar el desembolso de fondos en las etapas
posteriores de los mismos.

Tales estimaciones sirven a veces para rechazar un proyecto, pero no es frecuente que
sirvan por sí solas para la aceptación de la viabilidad económica del mismo. Las estimaciones
se suelen basar en costes conocidos de proyectos similares y conllevan un reducido trabajo
de diseño de la mina y planta de tratamiento en cuestión.

Este tipo de estimaciones rara vez se convierten en la base para un diseño conceptual, pero
pueden indicar la conveniencia de prolongar los trabajos y continuar las investigaciones.

El nivel de precisión de estas estimaciones es relativamente bajo, entre el -30% y el + 50% y


a veces incluso menor.

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DE MINERALES
Estimaciones preliminares

El objetivo de estas estimaciones es el de afinar y mejorar Ias anteriores, cuando se


disponga de información adicional.

Estas estimaciones son generalmente, adecuadas para indicar o determinar la


viabilidad de un proyecto y ayudar a la dirección a la elaboración de un modelo
económico de flujos del mismo.

Estas estimaciones se efectúan, normalmente, a partir de diseños conceptuales de la


mina y de la planta, disponiéndose de esquemas de flujo preliminares, planos de
implantación y listas de equipos principales con indicación del tamaño y tipo.

La precisión varíe entre el -15% y el +30%, dependiendo del alcance del proyecto.

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DE MINERALES
Estimación definitiva

Los objetivos de estas estimaciones son: facilitar la obtención de fondos y establecer un precio de
contrato, proporcionar la base para el control de costes del proyecto y/o fijar un formato de los
informes finales de costes para ayudar a la contabilidad y proporcionar información sobre los costes
actuales, para su uso en futuras estimaciones y para perfeccionar los métodos de cálculo existentes.

Las estimaciones de este tipo deben capacitar a la dirección a autorizar los gastos para elaborar las
especificaciones de ingeniería, diseño, etc.

La naturaleza de los datos disponibles por el equipo del proyecto se concretan en: diseño de la mina
para el método de explotación elegido, ritmo de producción, recuperaciones y diluciones mineras,
proceso de tratamiento con esquemas de flujos, planos de planta, diseño, servicios, almacenamiento
y manipulación requerida, lista completa de equipos de mina y planta, infraestructura necesaria,
accesos, energía, suministros de agua, etc., diseño preliminar de edificios y ocupación del área y
localización exacta de la mina y planta de tratamiento.

El nivel de precisión asociada a este tipo de estimaciones oscila entre el -5% y el +15%

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DE MINERALES
Estimación detallada

Con la estimación detallada culmina el proceso de estimación, se basa en los diseños


de ingeniería completos, especificaciones y condiciones del lugar.

Este tipo de estimaciones es la base para la autorización de la construcción del


proyecto.

La información que se requiere se centra en la ingeniería de detalle y ofertas de


suministradores y contratistas.

Las estimaciones detalladas rara vez se acometen si no hay una garantía razonable
como un estudio de viabilidad.

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DE MINERALES
COSTO DE EQUIPOS

Algunos de los métodos de estimación de las inversiones de proyectos se basan en los costos de los equipos
principales. Para estimar estos últimos, sin necesidad de recurrir a una petición de ofertas a los diferentes
fabricantes o distribuidores, es posible utilizar las ecuaciones publicadas por diferentes tratadistas y organismos
que correlacionan el parámetro más característico del equipo con el coste del mismo.

Las expresiones más empleadas en Estados Unidos y Canadá son de la forma :

Costes = a . (X)b
Donde:

“ X" es el parámetro característico del equipo.

“a" y "b" son constantes determinadas al ajustar los datos de precios, con el citado “X", por mínimos cuadrados.
En muchos casos, los valores de “a" y “b" se diferencian para distintos intervalos de “X" tal como se ha indicado
para las inversiones totales.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
COSTO DE EQUIPOS

MULAR (1982) publicó una de las obras más completas, con precios referidos a dólares canadienses
de 1980. Una muestra de algunos de los equipos considerados es la que se refleja en la Tabla 7.
Además de las ecuaciones de costes se utilizan ábacos como los de las figuras 8 y 9 donde se
correlacionan diferentes parámetros de las máquinas y los precios de las mismas.

M & S = 800
1000 M & S = 800
10 6
POTENCIA AL VOLANTE (HP)

100

PRECIO ($C)
10 5
PALA DE GRUAS

PALA DE RUEDAS

10
0.1 1 10 10 4
10 100 1000
CAPACIDAD NOMINAL (yd 3 ) POTENCIA AL VOLANTE (HP)

Figura 8.- Correlación entre la capacidad nominal de las Figura 9.- Correlación entre la potencial al volante y el precio
palas de ruedas y la potencia del volante de las palas cargadoras

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
COSTO DE EQUIPOS

Las ecuaciones de costes son más fiables para los equipos de plantas de tratamiento que para las
unidades mineras, ya que los primeros están más estandarizados en el diseño y construcción.

Un procedimiento de estimación de precios de equipos de plantas mineralúrgicas es el propuesto por


RUHMER (1987) que utiliza ecuaciones de coste de la forma:

Costes = a + b.X + c.X2

Donde:

x = Parámetro característico del equipo.


a, b, c = Constantes.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
COSTO DE EQUIPOS

Considerando la unidad monetaria del Rand de Sudáfrica. Un ejemplo de aplicación es el siguiente:

Se desea conocer el coste de una trituradora primaria giratoria que sea capaz de dar una producción
de 1000 t/h. El precio en miles de Rands viene dado por la expresión:

133,9 + 0,3014 . X + 0,1029.10-3 . X2 =


= 538,2 miles de Rands

La potencia en kW de dicha trituradora se estima con la ecuación:

25,27 + 0,2572 . X – 0,4338.10-4 . X2 = 239,09 kW

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
ESTIMACION DE COSTOS DE EQUIPOS (INVERSION DE CAPITAL)

La inversión total del capital en una planta de procesamiento de minerales, consiste en una parte de
inversión de capital fijo y otra de capital de trabajo.

La primera, es la cantidad total de dinero que se necesita para adquirir los equipos e instalaciones de
la planta.

El capital de trabajo representa el dinero en efectivo que se debe disponer, para iniciar la operación.

Es muy importante puntualizar, que la estimación de costos completa, es la suma de la inversión total
del capital más el costo total del producto. Este último debe pagarse del ingreso bruto en una unidad
de tiempo.

El costo total del producto incluye costos de fabricación, tales como, costos directos de producción,
gastos fijos y gastos generales de la planta; gastos generales tales como, gastos de administración,
gastos de ventas y distribución, gastos de investigación y desarrollo; y gastos debidos a las utilidades
brutas.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
ESTIMACION DEL CAPITAL DE TRABAJO

Las estimaciones del capital de trabajo, se obtienen frecuentemente, tomando un


porcentaje de la inversión del capital fijo.

Generalmente se asume que el capital de trabajo es el 10% de la inversión del capital fijo.

Alternativamente, siempre y cuando se tenga disponible la información correspondiente, el


capital de trabajo se estima del dinero invertido en:
(1) Materias primas (para un mes).
(2) Materiales en proceso (para un mes).
(3) Productos terminados en depósito (en un mes de operación).
(4) Cuentas a cobrar (en un mes, al precio de venta).
(5) Dinero en efectivo (para el pago mensual de los gastos operativos como salarios,
jornales y compras de materia prima).
(6) Capital de trabajo (1) + (2) + (3) + (4) + (5).

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DE MINERALES
ESTIMACION DE LA INVERSION DEL CAPITAL FIJO

Balfour y Papucciyan describen cuatro maneras para estimar la inversión del capital fijo:

(a) Regla de los Seis Décimos


(b) Método de Relación de Costos de Planta
(c) Método de Relación de Costos de Equipo
(d) Método de Relación de Costos de Componentes de Planta.

Para usar los métodos (b), (c) y (d) se debe tener disponible la siguiente, información:

 Un diagrama de flujo aproximado, mostrando los equipos principales y sus


correspondientes tamaños; conjuntamente con información suficiente, para estimar el
tamaño y complejidad de la planta.

 Tener los balances de materia y energía.

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DE MINERALES
Regla de los Seis Décimos

Para usar esta regla, se debe tener disponible la inversión de capital fijo de una planta de
capacidad conocida. En tales casos aplicar:

(costo) (capacidad)
1 1
=
(costo) 2 (capacidad)
2

El exponente 0.6, es un promedio y depende del tipo de planta. Este número puede sufrir
una variación sustancial, dependiendo de: lugar, condición económica imperativa,
localización geográfica y productividad regional.

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DE MINERALES
Método de Relación de Costos de Planta

Este método requiere un estimado del costo del equipo principal adquirido, al que llamamos
"N" , entonces

Costo de planta de proceso sólido = 3.10 x N


Costo de planta de proceso sólido-fluido = 3.63 x N
Costo de planta de proceso fluido = 4.74 x N

Este procedimiento asume que se tiene disponibles, estimados de costos razonablemente


precisos.

Por ejemplo, asumamos que el costo actual de los equipos principales de una planta de
chancado secundario abarca la suma de $10 x 106. Como la planta es de proceso sólido,
usamos la primera igualdad; luego el costo de ella se da como:

costo = 3.10 x l0 x l06 = $ 31.0 x l06

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DE MINERALES
Método de Relación de Costos de Equipo

Comparado con el método de estimación anterior, con este método se obtienen


resultados más precisos. Esto se obtiene multiplicando la categoría de equipos de
naturaleza similar, por sus factores; y luego calculando la sumatoria resultante.
Consideremos que el costo de un equipo principal "i" sea X, entonces el costo de
"planta" asociado con esta unidad "i" es igual a Fi * Xi donde Fi es un factor
apropiado. El costo total de la planta es entonces:

i=n
costo = F i Xi
i=1

Para una planta que consiste de “n" equipos principales.

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DE MINERALES
La tabla siguiente muestra valores típicos de Fi, dados por Balfour y
Papucciyan. Esta tabla podría ser ampliada luego de haber analizado
otros proyectos.
Tabla de factores de Costo de Equipos
Categorías de Equipos Factor Fi Categorías de Equipos Factor Fi
Elevador de baldes o cangilones 2.0 Molinos 3.0
Mezcladora 2.0 Secadora rotatoria de vacío 3.2
Horno 2. 1 Colector de polvos en seco 3.5
Secadora tipo tambor 2.2 Tanque de almacenamiento 3.5
Horno de secado 2.2 Chancadora 3.5
Transportador 2.3 Tanque de proceso o reactor 4.1
Compresora 2.3 Instrumentación 4. 1
Precipitador electrostático 2.5 Intercambiador de calor 4.8
Soplador, Ventilador 2.5 Colector de polvos en húmedo 6.0
Unidad de refrigeración 2.5 Bomba 6.8
Caldero 2.8 Motor eléctrico 8.5

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DE MINERALES
Método de Relación de Costos de Componentes de Planta
Modelo de Balfour y Papucciyan
1 Costos de equipo adquirido; de referencias y basados en el Indice Actual
2 Instalación del Equipo
3 Tuberías, material y.mano de obra, excluyendo los servicios para tuberías 0.07 a 0.25 veces Item 1
4 Electricidad, materlal y mano de obra; se excluye iluminación de edificios 0.13 a 0.25 veces Item 1
5 Instrumentación 0.03 a 0.12 veces Item 1
6 Edificios para el proceso, Incluyendo mantenimiento mecánico e iluminación 0.33 a 0.50 veces Item 1
7 Edificios auxiliares, incluyendo mantenimiento mecánico e iluminación 0.07 a 0.15 veces Item 1
8 Serviclos para la planta, como sistema de agua fresca desague, aire comprimido 0.01 a 0.15 veces Item 1
9 Mejoras del terreno, tales como cercas, alambrados carreteras y líneas ferreas 0.03 a 0.18 veces Item 1
10 Gastos de Campo, relacionados a la dirección de la construcción 0.10 a 0.12 veces ltem 1
11 Dirección del Proyecto, incluyendo Ingeniería y construcción 0.30 a 0.33 veces Item 1
12 Inversión de Capital Fijo = suma de los Items 1+2+3+4+5+6+7+8+9+ 10+11

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DE MINERALES
Ejemplo de Estimación de la Inversión Total de Capital,

Considerar el diagrama de flujo adjunto, donde se tiene enumerada cada unidad del proceso.

Para propósitos de estimación, una mirada superficial nos indicaría que se encuentra disponible
toda la información; pero un análisis exhaustiva hacen ver que faltan importantes detalles.

Por ejemplo, en el número 41, un parámetro como la capacidad de la bomba no se ha


especificado. En el número 13, se ha omitido especificar el material de construcción. Es muy
importante especificar estos parámetros, tales como capacidad y material de construcción,
porque ellos están directamente relacionados al costo de la unidad del proceso.

Antes de Intentar un estimado del costo del capital, se debe estar familiarizado con las
ecuaciones de costos de equipos mencionados, esto asegurará que, el equipo principal sea
correctamente especificado en cualquier diagrama de flujo que se proponga.

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DE MINERALES
DIAGRAMA DE FLUJO PARA ESTIMACION DE COSTOS DE UNA PLANTA
Tolva de gruesos
500 T. 27
1 26 20
15
16 28
2
29
3 17 17 25
17
18 18 18
4 30 30 30
18 18 18
5
19 19 19
6
31 31 3
7

8
3
32 32
21 34
9
14 13 12 20
10
24 40 35 36
13
1 23 22

37 38 39

agua de retorno
agua de retorno

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DE MINERALES
1. 1 – Alimentador vibratorio de 36” x 60” 22. 1 – Espesador de 30’x10’
2. 1 – Cedazo de barras de un piso, de 4’x8’ 23. 1 – Espesador de 30’x10’
3. 1 – Chancadora cónica St. 41/4’ 24. 1 – Filtro de discos 9’x6’
4. 1 – Cedazo de barras de un piso, 5’x8’ 25. 1 – Mesa de 4’x30’
5. 1 – Chancadora cónica de cabeza corta, de 4’ 26. 2 – Ciclones tipo 20-B
6. 1 – Tolva metálica de 32’x32’ 27. 1 – Molino de bolas 9’x10’
7. 1 – Tolva metálica de 32’x32’ 28. 6 – Celdas flot. Scv. #24
8. 1 – Balanza automática 29. 1 – Acondicionador de 8’ x8’
9. 1 – Molino de barras 9’x12’ 30. 24 – Celdas flot. Ro. Prim. #24
10. 1 – Clasificador de 54” 31. 24 – Celdas flot. Ro. Secd. #24
11. 1 – Molino de bolas de 7’x11’ 32. 16 – Celdas flot. Scv. #24
12. 2 – Ciclones tipo 20-B 33. 4 – Celdas Prim. Limp. #24
13. 1 – Tanque p’ ceniza de soda, de 20’ x 18’ y transp. Neumático 34. 4 – Celdas Seg’da limp. #24
14. 1 – Tanque de almac. Standby 35. 4 – Celdas Limp.final #24
15. 1 – Acondicionador de 8’x8’ 36. 4 – Celdas Prim. Limp. #24
16. 1 – Distribuidor de 5’ , 3 sal’ds 37. 1 – Espesador de 30’x10’
17. 12 – Celdas flot. Ro. Prim. #24 38. 1 – Espesador de 30’x10’
18. 24 – Celdas flot. Ro. Prim. #24 39. 1 – Filtro de discos 9’x6’
19. 12 – Celdas flot. Ro. Prim. #24 40. 1 – Mesa de Pana de 4’x30’
20. 5 – Celdas flot. Ro. Prim. #24 41. 1 – Bomba para disposición de relaves
21. 5 – Celdas flot. Ro. Prim. #24
DIAGRAMA DE FLUJO PARA ESTIMACION DE COSTOS DE UNA PLANTA

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DE MINERALES
Inversión Total de Capital para una Planta de 1,200 TPO.
1 Costos del equipo adquirido 1,629,000
Chancado 303,000
Molienda 493,000
Flotación de Cobre 294,000
Flotación de Zinc 539,000
2 Cos tos del equipo instalado (Item 1 x 1.43) 2,329,470
3 Tuberías del proceso (10 porciento del item 2) 232,947
4 Instrumentación (3 porciento del item 2) 69,884
5 Desarrollo del terreno y edificaciones (3% porciento del item 2) 815,315
Edificio para Chancado
Edificio para Molienda y Flotación
Taller de máquinas y Laboratorio
Edificio pl oficinas administrativas
6 Servicios Auxiliares (5 porciento del item 2) 116,474
Suministro de Agua
Generador eléctrico Diesel en Standby
7 Lineas exteriores (8 porciento de'l item 2) 186,358
8 Costo físico total de planta ( Items 2+3+4+5+6+7) 3,750,447
9 Ingeniería y Construcción (25 porciento d1item 8) 937,612
10 Contingencias (10 porciento del tem 8) 375,045
11 Factor de Tamaño (5 porciento del item 8) 187,522
12 Invers ión fija (items 8+9+10+11) 5,250,625
13 Capital de Trabajo (10 porciento del item 12) 525,063
14 INVERSION TOTAL DE CAPITAL (items 12+13) 5,775,688

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DE MINERALES
EQUIPOS DE REDUCCION DE TAMAÑO

Se relaciona el costo de máquinas de chancado a la dimensión o


dimensiones usadas comúnmente, cuando se refiere a una chancadora
específica. Esta relación se ha hecho tanto gráficamente, así como por
medio de ecuaciones. Se han incluido gráficos que conectan el tamaño a
la potencia (caballaje) y el tamaño a la capacidad; de manera que el
costo podría ser hallado, si se tiene el tamaño, la potencia (caballaje) o
la capacidad. En varios gráficos, se insertan algunas tablas para indicar
ciertos tamaños estándar del correspondiente equipo.

Las capacidades de las diversas unidades de chancado, se basan en


material de dureza media, cuyo peso es 100 lb/pie cúbico.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Ejemplo 1

¿Cuánto costará una chancadora de quijadas de 60" x 48", si se


sabe que las 60 pulgadas se refieren al largo y las 48 pulgadas,
indican el ancho de la abertura de alimentación de la
chancadora?

En la figura 1, se relaciona el costo al área de la abertura de


alimentación, muestra que el área para una chancadora de
quijadas de 60 x 48, es igual a 2.880 pulgadas cuadradas. Por lo
tanto, el costo de esta unidad es $ 290.400; a un índice de
costo M&S de 500.
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DE MINERALES
COSTO = a (X) b , en dólares; donde X es el área
de la abertura de alimentación en pulg. cuadr.
Rango, área de la abert. de alimentación, pulg 2 a b
15 x 24 a 32 x 40 227 0.807
32 x 40 a 60 x 48 0.667 1.63
El costo incluye mecanismo de transmisión de transmisión, pero excluye el motor. Observar
que la abertura está dada como largo por ancho.

Tam. Ch’dora
pulg x pulg
15 x 24 360
15 x 30 450
24 x 36 864
30 x 42 1260
48 x 36 1728
48 x 42 2016
60 x 48 2880
PRECIOS EN DOLARES

10 4 Ind. .M&S 500


10 2 10 3
AREA DE LA ABERTURA DE ALIMENTACION, PULGADAS CUADRADA.
Fig. 1 : Costos de Chanc. de quijadas. Precios exclusivos excluyen el motor.

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DE MINERALES
Ejemplo 2:

¿Cuál será el tamaño de una chancadora cónica que se requiere para triturar una
alimentación de 100 toneladas por hora? ¿Cuál será el costo de esta máquina?

De la figura 11, una chancadora cónica de 3 pies podría operar en un circuito abierto
de 100 TPH de capacidad. Esta capacidad no es la mínima ni la máxima, pero se ha
seleccionado porque se prevé fluctuaciones en el tonelaje y un probable incremento
en la capacidad de la planta.

De la figura 9, una chancadora de 3 pies cuesta $61,400. Este costo es a un índice


M&S de 500. Si se desea el costo a un índice diferente, es necesaria una conversión
adicional.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
CAPACIDAD EN CIRCUITO, TPH. Cap. máxima: 1400 p’ 7 pies

Capacidad
máxima

2
10
Capacidad mínima

Tamaño Rango de tamaños


Chanc. de descarga, en
pies pulgadas.
2 1 1 / 4 - 1 1 / 2.
3 3/8 - 1 1/2
4 3/8 - 2
4 1/4 1/2 - 2
5 5/8 - 2
10 5 ½ 5/8 - 2 1/2
1 10
TAMAÑO DE CHANCADORA, PIES
F. 11: Capac. Chanc. Cónicas. Adicionar 15% , C. Cerr.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
CHANCADORAS CONICAS
COSTO = a(X), en dólares, donde X es tamaño en
pulgadas; el tamaño se refiere al diámetro del
anillo de descarga
Rango*, pulgadas a b
22 a 66 863 1.19
66 a 120 0.0488 3.51

El costo incluye mecanismo de transmisión, pero excluye motor, Adicionar aproximadamente


$ 4,000 para el costo del alimentador.
* Los diámetros usuales del anillo de descarga, en chancadoras cónicas son 2, 3, 3 3/4, 4, 4 1/4, 5, 5 ½ ,
7 y 10 pies.
NOTA: Las capacidades en la figura 11, páginas 25 son para circuito abierto. Para operación
en circuito cerrado, (es decir con cedazo) adicionar 15 % de capacidad adicional

10 6
PRECIO EN DOLARES

10 5

10 4 Indice M&S : 500


10
TAMAÑO DE CHANCADORAS . PULGADAS
Fig. 9: Costos de Chancadoras Cónicas. Excluye motor.

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DE MINERALES
EQUIPOS DE MOLIENDA

Los costos de molinos, se relacionan a su potencia nominal, por medio de ecuaciones y


gráficos correspondientes. Se ha incluido, asimismo, una tabla para todos los molinos que
relaciona el tamaño del molino con su respectiva potencia.

De esta manera, si se conoce el tamaño del molino, se puede calcular su potencia adecuada
y a la vez se podría obtener su precio correspondiente.

El ejemplo 1, ilustra el uso de la ecuación de Bond para el cálculo de la potencia (caballaje)


requerido por cada tonelada, para una molienda particular. La ecuación de Bond es aplicable
solamente a molinos de barras, bolas y guijarros.

Para mayor detalle, en la tabla 10, se dan las equivalencias entre tamaños de mallas y
aberturas del cedazo en pulgadas o micrones. Tanto la serie U.S. y la Canadiense, son
comparadas con la serie Tyler equivalente.

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 81

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tabla 10: Series de Mallas y Equivalencias
Abertura Malla Estandar Malla Estandar Malla
mm Canadiense U.S. Tyler
5.660 3.5 3.5 3.5
4.760 4 4 4
4.000 5 5 5
3.360 6 6 6
2.830 7 7 7
2.380 8 8 8
2.000 10 10 9
1.680 12 12 10
1.410 14 14 12
1.190 16 16 14
1.000 18 18 16
0.841 20 20 20
0.707 25 25 24
0.595 30 30 28
0.500 35 35 32
0.420 40 40 35
0.354 45 45 42
0.297 50 50 48
0.250 60 60 60
0.210 70 70 65
0.177 80 80 80
0.149 100 100 100
0.125 120 120 115
0.105 140 140 150
0.088 170 170 170
0.074 200 200 200
0.063 230 230 250
0.053 270 270 270
0.044 325 325 325
0.037 400 400 400

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DE MINERALES
Ejemplo 1

Calcular la potencia requerida para moler 100 toneladas por hora (en circuito cerrado con un clasificador),
cuando el alimento nominal es 80% bajo ¼ de pulgada y el producto 80% bajo 65 mallas. El índice de trabajo
determinado por la prueba de moliendabilidad en el molino de bolas de Bond, es 10.4.

Usando la ecuación de Bond, para el cálculo de la potencia por tonelada, se tiene:

Donde: W = 10 Wi (p-.5 - F-.5 )

W es los kilowatt-hora por tonelada requerida para la molienda.


Wi es el índice de trabajo del material. Y es proporcional a los kilowatts-hora por tonelada
requerida para moler una partícula desde un tamaño infinito, a un tamaño 80% bajo 100 micrones.
P es el tamaño de la abertura de la malla en micrones, por el cual pasa 80% del producto.
F es el tamaño de la abertura de la malla en micrones, por el cual pasa 80% del alimento.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Ejemplo 1

De la tabla 10, se observa que la malla 65 corresponde a 208 micrones. Además,


se calcula que 1/4 de pulgada es equivalente a 6.650 micrones. Por lo tanto:

W = 10 (10.4) ( (208)-.5 - (6,650)-.5 ) KWH/ton.


= 5.84 KWH / ton
= 1.34 (5.84) = 7.8 HP Hr/ton.

Esto representa el trabajo o energía a suministrarse; no corregido, para un molino


de 8 pies de diámetro.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Ejemplo 1

Asumiendo que las pérdidas sean de 10%, entonces se debería adicionar al cálculo anterior
0.78 HP por cada tonelada molida.

Por lo tanto, W se incrementa a 8.58 HP-Hr/Ton.

Para considerar el incremento de eficiencia a diámetros más grandes, se debe multiplicar W


por la relación (8/D)0.2; donde D es el diámetro interior del molino enchaquetado en pies.

Para propósitos de estimados, esta corrección podría no considerarse, a menos que los
diámetros sean significantes.

Ignorando la corrección por diámetro, la potencia (caballaje) total que se requiere será:

8.58 (100 Ton/Hr) = 858 HP

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DE MINERALES

Ejemplo 2

La potencia (caballaje) requerida para una molienda específica es 650.


¿Qué tamaño de molino de bolas (para circuito cerrado de molienda) es
necesario? y ¿cuánto costará incluyendo forros y carga de bolas?

De la tabla 7, un molino de 10 pies de diámetro, requiere de 67 HP/pie


de longitud del molino.

Una longitud estándar para un molino de 10 pies de diámetro es 10


pies; de manera que se necesitaría de 670 HP.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tabla 7. Requerimientos de Potencia para Molinos de Bolas
Diámetro del Molino en pies Potencia Nominal por pie Longitud usuales
Interior a los forros de longitud del molino pies
3 3.5 3, 4, 5, 6
4 6.3 4, 5, 6, 8
5 10 5, 6, 8, 10
6 20 5, 6, 8
7 30 5, 6, 7, 9, 10
8 38 7, 8, 9, 10
9 50 8, 9, 10, 12
10 67 10, 12, 14
10.5 71.5 11, 14
11.5 90 13, 15, 16
12.5 100 14, 17, 18

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Ejemplo 2

Escogiendo un molino de 10´ x 10´ como el tamaño apropiado, el costo de un


molino de 670 HP con forros, apoyos y lubricación, sería $223,000; de la figura 26.

Asumiendo que la carga de bolas ocupa el 45% del volumen del cilindro, entonces
se requerirán 0.45 (π (5)2 10) = 354 pies cúbicos.

Las toneladas de bolas que se requieren serían 354(2801b/pie3)/2000 = 49.5 tons.

Si la tonelada de bolas cuesta 360 dólares, el costo de la carga de bolas es $17,820.


Por lo tanto, el costo total del molino y bolas sería $241 ,000 a un índice M&S de
500.

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DE MINERALES
MOLINOS DE BOLAS

COSTO = a (X) b, en dólares, donde


X es la potencia requerida

Especificaciones Rango, HP a b
Sin forros ni respaldos de jebe 40 a 1750 4644 0.573
Con forros y respaldos de jebe 40 a 1750 4956 0.585

Es costo excluye motor, arrancador y carga de bolas.

COSTO DE LA CARGA DE BOLAS: La carga de bolas cuesta aprox. $360 por ton.
(a un M&S: 500). La carga pesa alrededor de
280 lbs por pie cúbico. Usualmente equivale
al 40 ó 50% del volumen interno del molino.

Costo con forros y respaldos


de jebe
PRECIO EN DOLARES

10 5
Costo sin forros ni respaldos
de jebe

10 4 Ind. M&S; 500


10 10 2 10 3
POTENCIA, HP.
Fig. 26 : Costos de molinos de bolas. Excluye motor, arranc. y bolas.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Ejemplo 3

¿Cuánto costará un molino autógeno que trabaje con 6,000 HP. Y cuál sería el
tamaño óptimo?

De la figura 24, el costo de un molino autógeno es $1'970,000. La tabla 6 indica que


un molino de 32 pies de diámetro requiere de 490.5 HP. por pie de longitud. La
longitud debería ser por lo tanto, 6000 / 490.5 = 12 pies.

Esta cifra está muy cerca de la relación recomendada de 3 a 1, para diámetro y


longitud.

El tamaño del molino sería de 32´ x 12´

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
MOLINOS AUTOGENOS
COSTO - a (X) b , en dólares; donde X es la potencia requerida

Rango de Potencia a b
3000 a 10000. 2724 0.757

El costo incluye forros y sus respaldos de jebes; sin embargo excluye


motor y arrancador.
PRECIO EN DOLARES

10 6 Ind. M&S : 500


10 3
CABALLAJE O POTENCIA
Fig. 24: Costos de Molinos Autógenos. (incluye forros y resp’do)

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tabla 6. Requerimientos de Potencia para Molinos Autógenos
Diámetro del Molino en pies Potencia Nominal por pie
Interior a los forros de longitud del molino
8 16
9 21
10 27.5
12 42
16 88
18 120
20 153
22 194
24 240.5
25 266
26 293
27 322
28 252
32 490.5

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
MOLINO DE BARRAS

COSTO = a (X) ; en dólares;


donde X es la potencia requerida

Especificación Rango de Potencia a b


Sin forros ni respaldos de jebe 50 a 1500 4966 0.566
Con forros y respaldos de jebe 50 a 4000 4629 0.607
El costo excluye motor arrancador y carga de barras.

COSTO DE LA CARGA DE BARRAS: La carga de barras cuesta aproximadamente $305


por tonelada- (M&S de 500). Esta carga pesa alrederdor
de 380 libras por pie cúbico. Usualmente esta cargada
es el 35 a 45% del volumen interno del molino.
PRECIO EN DOLARES

Costos con forros


10 5 y respaldos de
goma
Costos sin forros
ni respaldos

10 4 Ind. M&S : 500


10 10 2 10 3
POTENCIA, HP
Fig. 30: Costo de Molino de barras. Precio excluye motor, arr. y bar.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tabla 9. Requerimientos de Potencia para Molinos de Barras
Longitud usuales
Interior a los forros pies
3 4 5, 6, 8
4 6.3 6, 8, 10
5 10 8, 10, 12
6 18.8 10,12
7 25 10,12
8 33 12,14
9 42.2 12,14
10 57.7 12, 14
10.5 78.2 16, 18
11.5 83.5 15
12.5 90 17, 18

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
CAPACIDAD TONS POR HORA

2
10

10

1
2 3
10 10 POTENCIA 10
F.31 : Capac de molinos barras vz. potencia

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

EQUIPOS DE CLASIFICACION

Los costos, generalmente se relacionan al tamaño. Las


relaciones de tamaño a capacidad, se presentan en forma de
tablas o gráficos.

Esto no sucede para los zarandas vibratorias (cedazos), debido


a que sus estimaciones de capacidad son muy complejas.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

EQUIPOS DE CLASIFICACION

Ejemplo 1: CICLONES

¿Cuánto costará un ciclón de 20 pulgadas de diámetro, el cual


es necesario para un proceso determinado?

De la figura 39, el costo del ciclón es aprox. $2,900

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
PRECIO EN DOLARES

3
10

2 Ind. MS: 500


10
1 10
DIAMETRO, PULGADAS
F. 36: Costos de ciclones en húmedo vz. diámetro

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
CICLONES
Ciclones para operar en húmedo

(a) COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el diámetro en pulgadas


Rango, diámetro en pulgadas a b
1 a 15 227 0.75
15 a 48 27.5 1.55

El costo considera las conexiones y manómetro de presión


(b) COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en tons por día de sólidos secos.
Rango, TPH basado en 65% menos 200 mallas. a b

71.8 0.50
100 a 2000
0.00073 1.94
3500 a 5000

Los cálculos de capacidad han sido hechos para un alimento de 50% sólidos.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

10 4
PRECIO EN DOLARES

10 3

10 2 Ind. M&S : 500


10 2 10 3 10 4
CAPACIDAD, TONS POR DIA
F. 38 : Costos de ciclones en húmedo vs. capacidad

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Cedazos Primarios Vibratorios

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el producto del ancho al


cuadrado multiplicado por long; pie3.

Especificación Rango, ancho2 x longitud, pie3 a b

De un piso 128 – 1408 561 .569

De dos piso 128 – 1408 592 .579

De tres piso 128 – 1408 668 .584

La estimación considera cedazos de servicio pesado a 20º de la horizontal con anchos que
varían de 4 a 8 pies.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Tres pisos
Dos pisos
Un pisos
PRECIO EN DOLARES

10 4

10 3 Ind. M&S : 500


10 2 103
ANCHO 2 X LONGITUD, PIES 3
Fig. 33: Costos de Cedazos Primarios Vibratorios.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Zarandas (cedazos) secundarios
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el producto del
ancho al cuadrado multiplicado por long; pie3.
Especificación Rango, ancho2 x longitud, pie3 a b

Un piso 128 – 576 1754 .290

579 – 1280 2 3.3 .969

Dos piso 128 – 576 1637 .329


576 – 1280 22.3 1.00
Tres pisos 128 – 576 2651 .270
576 – 1280 14.9 1.10

La estimación considera cedazos de servicio a 20º de la


horizontal con anchos que varían de 3 a 8 pies.
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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Tres pisos
Dos pisos
Un piso
PRECIO EN DOLARES

10 4

Ind. M&S : 500


10 3
10 2 2 10 3
ANCHO X LONGITUD, PIES3
Fig. 35 : Costos de Cedazos Vibr. Secundarios.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Zarandas (cedazos) terciarias
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el producto del
ancho al cuadrado multiplicado por long; pie3.

Especificación Rango, ancho2 x longitud, pie3 a b

Un piso 32 – 192 3449 .290


192 – 1280 384 .619

Dos piso 32 – 192 2545 .307


192 – 1280 138 .829
Tres pisos 32 – 192 2273 .371
192 – 1280 232 .780
La estimación considera cedazos horizontales con anchos
que varían de 2 a 8 pies.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Tres pisos
Dos pisos
Un piso
PRECIO EN DOLARES

10 4

10 3 Ind. M&S : 500


10 10 2 10 3
ANCHO 2 X LONGITUD, PIES 3
Fig. 37 : Costos de Cedazos Vibratorios Terciarios.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

EQUIPOS DE SEPARACION

El costo de equipos de separación, en la mayoría de los casos,


está relacionado a la capacidad.

En las situaciones, donde el costo se relaciona al tamaño, se


presentan tablas sobre los gráficos, mostrando la relación de
tamaño a capacidad.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
CELDAS DE FLOTACION

Ejemplo:

Se requieren 8 celdas de flotación de 400 pies cúbicos de volumen cada una, para una sección de
flotación Rougher. ¿Cuánto costarán estas celdas?

De la figura 45, el costo de una sola celda de 400 pies3 es $10.600

Por lo tanto, el costo de 8 celdas es 8 x 10.600 ó $85.000

El costo de los cajones de alimentación, conexiones y cajones de descarga, sería aproximadamente:


0.1 x 85.000 = $8.500

En caso de ser necesario sopladores de aire, éstas se relacionan a la capacidad, por lo que para el
ejemplo se necesita aproximadamente de 1 a 1.5 pie3/minuto de aire por pie3 de capacidad de celda.

Si las guardas para las trasmisiones, así como paletas fueran necesarias, habría un costo adicional de
8 x (125+165) ó $2.320

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Celdas de flotación
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en
pies cúbicos.
Rango, volúmen de celda
(Capacidad), pies cúbicos a b

10 a 600 472 0.52

EL costo excluye cajones de alimentación, conexiones y cajones de descarga,


motores y canal de espumas; usar el 10% del costo para estimar los precios
de los cajones de alimentación, conexiones y cajones de descarga; adicionar
$50 por piel lineal para estimar el costo de los canales de espumas; agregar
$125 por celda para estimar las guardas de transmisiones y $165 para paletas.
Se requiere aproximadamente de 1 a 1 ½ pie cúbico de aire por minuto por pie
cúbico de volumen de celda para capacidad de sopladores.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Celdas de flotación
Pies cúbicos Tons por día por Celda Potencia
de celda Cobre Hierro Plomo Carbón del Motor
Zinc
21 25-40 30-40 20-30 25-40 20-25 5
40 50-80 60-80 40-60 50-80 40-50 7.5
60 80-120 100-120 50-85 80-120 60-70 15
PRECIO EN DOLARES

100 130-200 164-200 85-14 130-200 100-115 25


150 200-300 250-210 125-210 200-300 150-175 30
300 400-600 500-600 250-425 400-600 300-350 60

10 4

3 Ind. M&S : 500


10 2
10 10
CAPACIDAD, PIES CUBICOS.
Fig. 45 : Costos de Celdas de Flotación

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Autoclaves de Acero Inoxidable

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad de galones


U.S.

Rango, capacidad, gal a b

100 a 1000 2734 0.612

El costo incluye motor, sistema de agitación, pedestal y calentador

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Autoclaves de acero inoxidable
PRECIO EN DOLARES

10 5

4 Ind. M&A : 500


10 2
10 CAPACIDAD. GAL.
Fig. 48: Costos de Autoclaves.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanques a Presión

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad de galones


U.S.

Rango, capacidad, gal U.S. a b

150 a 1750 30 0.58

El costo excluye calentador; el precio del calentador es


aproximadamente el 25% del costo sin el mismo.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanques a presión
PRECIO EN DOLARES

Presión de trabajo
125 psi.

3
10

Ind. M&S : 500


10 2 2 10 3
10
CAPACIDAD NOMINAL, GAL.
Fig. 49 : Costos de Tanques a Presión

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores - Sedimentadores

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el volumen del mezclador


en galones U.S.

Rango, volumen del mezclador, gal a b

2 a 1500 1638 0.448

La estimación considera el costo por etapa

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores - Sedimentadores

5
10
PRECIO EN DOLARES

104

Ind. M&S : 500


103
1 10 102 103 104
VOLUMEN DEL MEZCLADOR, GAL.
Fig. 50 : Costos de Mezclador - Sedimentador

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores - Sedimentadores
Potencia del volumen del
Mezclador mezclador, gal
0.25 2
0.5 15
0.75 30
1.0 75
1.5 150
2.0 300
2
10 3.0 600
4.0 1000
7.5 1000

10

1
2 3 4
1 10 10 10 10
VOLUMEN DEL MEZCLADOR, GAL

Fig. 51: Area del Sedimentador versus volumen del Mezclador

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores Rotatorios en Seco
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el volumen en pies
cúbicos

Rango, volumen de operación, pies3 a b

5 a 69 2155 .650

69 a 550 773 .415

El costo incluye motor y trasmisión

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores Rotatorios en Seco
PRECIO EN DOLARES

10 4

Ind. M&S : 500


10 3
1 10 10 2
VOLUMEN DE OPERACION, PIES CUBICOS
Fig. 52: Costos de Mezcladores Rotatorios en seco.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Mecanismo Agitadores (de acero al carbono, tipo hélice)


COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la potencia requerida en
HP

Rango, potencia a b

1.5 a 7.5 1314 0.565

7.5 a 100 592 0.962

El costo incluye la hélice, el motor y el mecanismo de agitación;


excluye tanques.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mecanismo Agitadores (de acero al carbono, tipo hélice)
PRECIO EN DOLARES

4
10

3 Indice M&S : 500


10
1 10
POTENCIA
Fig. 53: Costos de Mecanismos Agitadores

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Mezcladores de Acero al Carbono
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad total en
pies3
Especificación Rango, ancho2 x longitud, pie3 a b

Tanques abiertos de 27.5 – 106.3 2470 .543


Mezclado en húmedo

Tanques cerrados de 42 – 530 3276 .603


Mezclado en seco

El costo excluye motor

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALESPRECIO EN DOLARES

tanques de
rrados de mez
10 5 e lado en seco.

tanques abiertos de
mezclados, en humedo.

10 4 2
10 10
CAPACIDAD TOTAL, PIES3

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanque de Mezclado con Mecanismo Agitador

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en galones

Especificación Rango, ancho2 x longitud, pie3 a b

Acero Inox. 304 168 – 1540 27.5 .605

Acero inox. 316 168 - 1540 27.5 .629

La estimación considera tanques abiertos con fondos inclinados

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
PRECIO EN DOLARES

16 304
In ox 3 I n ox
3 Ac. Ac.
10

Indice M&S : 500


10 2
10 2 10 3
CAPACIDAD, GALONES
Fig. 55: Costos de tanques de mezclado con mecanismos agitadores

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanques de Fibra de Vidrio
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en galones U.S.

Especificación Rango, cap., galones U.S. a b

Sin tapa, fondo plano 168 – 1540 27.5 .605


12,000 – 40,000 .897 .897
Tapa cóncava, fondo plano 245 – 1100 12.8 .652
1100 – 1100 26.2 .549

Sin tapa, fondo cóncavo 245 – 13,100 12.8 .652

Tapa cóncava, fondo cóncavo 245 – 13,100 33.9 .550

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanques de Fibra de Vidrio

4
PRECIO EN DOLARES

10

tapa cóncava,
tapa cóncavo fondo plano
fondo cóncavo
Sin tapa
fondo plano
10 3
Sin tapa
fondo cóncavo

Indice M&S : 500


10 2
10 2 10 3 10 4
CAPACIDAD, GALONES
Fig. 58: Costos de tanques de fibra de vidrio

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Tanques de Polietileno
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en galones U.S.

Especificación Rango, cap., galones U.S. a b

Cilíndrico - Cerrado 75 – 2000 1.98 .893

Cilíndrico abierto 20 – 3600 .999 .940

Rectangular - Abierto 60 – 500 .805 1.11

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Cilíndrico
Cerrado (con tapa)
10 3
PRECIO EN DOLARES

Cilíndrico
Abierto (con tapa)

Rectangular (sin tapa)

10 2

10
10 10 2 10 3
CAPACIDAD, GAL
Fig. 59: Costos de Tanques de Polietileno

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

SEPARACION SOLIDO – LIQUIDO

Los costos de equipos para la separación sólido – líquido, están


relacionados con los parámetros de tamaño.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
ESPESADORES

Ejemplo

Se requiere un espesador para desaguar un flujo de relaves que contiene 100


toneladas de sólidos secos por día. ¿Qué tamaño de espesador será necesario y
cuánto costará? (asumir que los relaves son de una planta de cobre).

De la tabla insertada en la figura 75, se necesita de 4 a 10 pies2 de área de espesador


por tonelada por día. Escogiendo 8 pies2/TPD, el área total requerida es por 8 X 100
= 800 pies2

El diámetro del espesador es 800 x (4/π)0.5 = 32 pies.

De la figura 75, el costo de un espesador es de 32 pies incluyendo su mecanismo es


de $31.500
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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

ESPESADORES

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el diámetro del tanque en pies.

Rango, diámetro del tanque, pies a b

10 - 200 1110 .965

El costo incluye mecanismo del espesador, pero excluye el tanque.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
Área de
asentamiento.
Material pie 2 / tpd
Conc. Cobre 2 - 20
Rves.Cobre 4 - 10
Conc. Fierro -2 - .8
Rves.Fierro 4.2
Conc. Co - Ni 10 - 20
Plomo 7 - 8
Conc. Niquel 25
Conc. Zinc 3 - 7
Minc Lix. Ura. 2 - 10
Precip. Uran. 50 - 125
PRECIO EN DOLARES

Residuo lix.
Manganeso 100 -200
10 5 Conc. Molib. 10 - 15

10 4
10 10 2
DIAMETRO DEL TANQUE, PIES.
Fig. 75 . Costos del Mecanismo Espesador

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
FILTROS

Ejemplo

Una prueba de filtración en laboratorio demostró que se necesita un filtro que procese 34 libras de sólido
seco/pie cuadrado/hora. Con un factor de seguridad de 0.65

¿Qué tamaño de filtro de disco se requiere para tratar 100 toneladas de sólidos secos por día y cuál es el costo
de la unidad?, ¿Qué tamaño de tambor sería suficiente y cuál será el costo?

De 100 x (2000/24) = 8.333 Ib/hr, se halla que el área de filtración superficial total necesaria es 8.333/34 = 245
pies2

De una tabla de tamaños estándar de filtros de discos (figura 72) un filtro de discos de 6 pies de diámetro con 5
discos tienen una área superficial nominal de 250 pies2. Un filtro de 4 discos del mismo diámetro tiene un área
superficial nominal de 200 pies2. De manera que el tamaño adecuado probable es un filtro de 6 pies de diámetro
con 5 discos .

En la figura 72 se observa que el costo de este filtro de discos es aproximadamente $41.000. Un filtro de tambor
con un área equivalente a 245 pies2 es de 8 pies de diámetro y 10 pies de longitud, el costo sería, extrapolando
en la figura 72, $96.000

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
FILTROS
COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el área del filtro en pies
cuadrados

Tipo Rango, área filtrante, pies cuadrados a b

Disco Rotatorio 225 – 2880 1138 .652

Tambor Rotatorio 75 – 113 8236 .292

2662 .649

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

Filtro Tambor Area Filtran


diam X long. pies cuadr.
4’ x 1 ½’ 19
4’ x 2’ 25
4’ x 3’ 37.5
PRECIO EN DOLARES

4’ x 4’ 50 Filtro de
4’ x 5’ 62.5 discos.
10
5 4’ x 6’ 75
6’ x 4’ 75
6’ x 5’ 95
8’ x 10 ’ 250 Filtro disc. Área F./Disc
Filtro de Diam. pie pie cuadrado
tambor. 4 22
6 50
7.5 75
9 107
11 160
13 1/4 240
10 4 nd. M&S:500
10 10 2 10 3
AREA DEL FILTRO, PIE CUADRAD
Fig. 72: Costos de Filtros de discos y tambor.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

FILTRO ROTATORIO AL VACIO


COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es el área del filtro en pies
cuadrados

Tipo Rango, área filtrante, pies cuadrados a b

Filtro Rotatorio al 5 – 140 7735 .553

Los filtros son de compartimiento simple, tipo abierto, de acero de


construcción.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
PRECIO EN DOLARES

105

10 4
1 10 10 2
2
AREA DEL FILTRO, PIES
Fig. 74: Costos de Filtros Rotatorios al vacío.

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES

SOPLADORES

COSTO = a(X)b , en dólares, donde X es la capacidad en pies cúbicos


por minuto

Tipo Especificación Rango, cap., pie3/mto. a b

Rotatorio Cilíndrico – Cerrado 190 – 400 1041 .146

400 – 800 .248 1.55

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
PRECIO EN DOLARES

Ind. M&S : 500


10 3 2
10
CAPACIDAD, PIES 3 / MINUTO.
Fig. 78: Costos de Sopladores Rotatorios

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COSTOS DE EQUIPOS DE PROCESAMIENTO


DE MINERALES
FAJAS TRANSPORTADORAS
COSTO POR PIE DE LONGITUD= a(X)b , en dólares, donde X es el
ancho de la faja en pulgadas

Longitud de faja, pies Rango, ancho de faja, pulg. a b

100 36 – 84 23.9 .778


500 36 – 84 2.66 1.18
1000 36 – 84 4.47 1.03

El costo incluye polines, poleas de cabeza y cola, contrapeso en la polea de cola,


la faja, y la estructura de acero montada a tierra.

La estimación considera transportadores que llevan material que pesa 100 Ib/pie
cúbico; con ángulo de reposo de 20º, a una velocidad de faja de 500 pies/minuto.

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 141

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IV. COSTOS DE PROCESOS


OPERATIVOS

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COSTOS Y GASTOS
COSTOS
Son los desembolsos y deducciones directos causados por el proceso de obtención de un
producto final (concentrado o refinado) y relacionado con las actividades primarias de la
cadena de valor.

Conjunto de erogaciones y desembolsos constantes, que se están pagando de inmediato,


que se han pagado en el pasado en beneficio de la operación presente o que están
acumulándose para ser pagados en el futuro.
Los costos son el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado; relacionadas con las
funciones de producción, distribución, administración y financiamiento.

GASTOS
Son los desembolsos y deducciones causados por la gestión empresarial relacionado con las
actividades de apoyo de la cadena de valor.

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COSTOS RELACIONADOS AL VOLUMEN DE LA


ACTIVIDAD
Costos variables
Costos que mantienen una relación directa con las cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de trabajo (materiales y energía).
Características de los costos variables
 Controlabilidad (son controlables a corto plazo).
 Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado
con alguna medida de actividad.
 Están relacionadas con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar el costo
unitario.
 Son reguladas por la administración.
 En total son variables, por unidades fijas.
Costos semi variables
Costos que en determinados tramos de la producción operan como fijos, mientras que en
otros varían y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un supervisor a dos
supervisores) o que están integrados por una parte fija y una variable.

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COSTOS RELACIONADOS
AL VOLUMEN DE LA ACTIVIDAD
Costos fijos
Costos que en periodos de corto a mediano plazo, son constantes, independientes del volumen
de producción (alquiler de la fábrica o cargas sociales). Existen dos categorías:
 Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (por ejemplo, sueldos o
alquileres).
 Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (por ejemplo, la depreciación de la maquinaria).
Características de los costos fijos
 Controlabilidad. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la
empresa.
 Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
 Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio
intervalo.
 Regulados por la administración.
 Están relacionados con el factor tiempo.
 Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

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COSTOS RELACIONADOS A LA UNIDAD DE COSTEO


Costos directos
Se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de actividad, a un
producto o departamento determinado. Los que física y económicamente pueden
identificarse con algún trabajo o centro de costos (materiales, mano de obra,
consumidos por un trabajo determinado).
Costos indirectos
No se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino solo
parcialmente mediante la distribución entre los que la han utilizado del mismo modo
(sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.).
Un costo que es directo para una sección puede ser indirecto para otra. Los costos se
convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o aplicarse a
productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio.

La asignación de los costos indirectos implica el uso de una base o índice que refleje
la manera en la cual se utiliza el costo indirecto en secciones distintas.

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SISTEMAS DE ACUMULACION DE COSTOS


La acumulación y clasificación de datos rutinarios en costos de
operaciones son tarea muy importante que además demandan mucho
tiempo.

En general, la acumulación de costos es la recolección organizada de


datos de costos, mediante un conjunto de procedimientos o sistemas. La
clasificación de costos es la agrupación de todos los costos de operación
en varias categorías, con el fin de satisfacer las necesidades de la
administración.

Una cifra que indique el costo total suministra poca información útil
acerca de las operaciones, puesto que el volumen de producción
(tonelaje) y por tanto el costo, varía de periodo a periodo.

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SISTEMAS DE ACUMULACION DE COSTOS


COSTOS UNITARIOS
Así, cualquier denominador común, tal como el costo unitario, que es el principal
indicador en minería, debe estar disponible para comparar varios volúmenes y
costos.

Las cifras de costos unitarios pueden calcularse rápidamente al dividir el costo total
de producción por el tonelaje procesado.

El costo unitario se calcula para cada área de responsabilidad y para cada centro de
costos.

El costo unitario total del mineral procesado es la suma de los costos unitarios en
cada área de responsabilidad.

Los costos unitarios por área de responsabilidad son la suma de costos unitarios por
centro de costos.

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SISTEMAS DE ACUMULACION DE COSTOS POR


PROCESOS AREAS DE RESPONSABILIDAD
Este sistema se utiliza cuando se desarrollan procesos de
producción masiva o continuos (mina, planta y administración).

En los procesos de minería (mina, planta y administración) este


tipo de gestión de costos toma el nombre de Costos por Areas
de Responsabilidad.

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SISTEMAS DE ACUMULACION DE COSTOS POR


CENTRO DE COSTOS
Una división funcional importante en una empresa minera, toma el nombre de
departamento o Centro de Costos.
Para un Area de Responsabilidad como una Planta Concentradora (procesos
metalúrgicos) tiene como centro de costos a:
 Recibo de mineral
 Chancado
 Molienda
 Flotación
 Eliminación de agua
 Disposición de relaves
 Administración de planta
 Laboratorio químico
 Laboratorio metalúrgico
 Despacho de concentrados

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SISTEMA DE ACUMULACION DE COSTOS POR


ORDENES DE TRABAJO
Este sistema se adecúa a trabajos “hecho a la medida”, siendo de
importancia en el rubro minero, los trabajos realizados por
mantenimiento.
En un sistema de costeo por órdenes de trabajo los tres elementos
básicos son:
 Mano de obra
 Materiales (repuestos de partes gastables de un equipo)
 Herramientas
 Costos indirectos
El costo de mano de obra toma el nombre de Shop Rate, que es el costo
por hora/hombre.

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HERRAMIENTAS DE CONTROL DIRECTO DE


COSTOS
Las herramientas de control directo de los costos son aquellas que
permiten tener información diaria, semanal, quincenal y mensual de los
costos que se incurren en cada:

 Area de responsabilidad
 Sub área de responsabilidad
 Centro de costos
 Tipo de costo

Entre estas herramientas y que cumplen papeles importantes se tiene:

 Libro Diario
 Libro del Mayor Auxiliar Detallado (MAD)

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LIBRO DIARIO
Es un libro principal, denominado también diario columnario, en él se
registran (en orden cronológico) todos los comprobantes de los costos diarios
incurridos en cada Centro de costos, por lo tanto en cada Area de
Responsabilidad.
Con el fin de obtener el movimiento mensual de cada cuenta, al finalizar el
mes se totalizan los registros trasladándolos al libro mayor.
En este libro se encuentra información como:
 La fecha completa del día en el cuál se realizo el comprobante de diario.
 La descripción del comprobante.
 La totalidad de los movimientos de cada cuenta.
 Los saldos finales de cada cuenta y su traslado a las cuentas del mayor.
Todos los responsables de las áreas de responsabilidad deben hacer
seguimientos de los movimientos en el libro diario con apoyo del Area de
Contabilidad.
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LIBRO MAYOR - MAD


El Libro Mayor, también toma el nombre de Libro Mayor Auxiliar Detallado (MAD).
El Libro Mayor tiene como función básica, recopilar sistemáticamente los costos
inscritos en el libro de diario.
Es decir, sirve para llevar control de cada cuenta contable a efecto de terminar (en
cualquier fecha) los costos incurridos en cada Centro de Costos y por lo tanto en
cada Area de Responsabilidad.
Es un libro principal en el cual se registra el movimiento mensual de las cuentas en
forma sintética y analíticamente detallada.
Se encuentra la siguiente información:
 La cuenta y su respectivo código (el código depende del plan de cuentas de la
empresa).
 El movimiento de cada cuenta de las operaciones mensuales.

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ESTRUCTURA DE COSTOS

La estructura de los costos en minería se fundamentan en:

Areas de Responsabilidad

Centros de Costos

Tipo de Gastos (costos)

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AREAS DE RESPONSABILIDAD

Entre las Areas de Responsabilidad se tiene:

 Mina

 Tajo

 Planta

 Administración

 Mantenimiento

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SUB AREAS DE RESPONSABILIDAD


Considerando el Area de Responsabilidad de Mina, se
encuentran las sub áreas siguientes:

 Zona I

 Zona II

 Zona III

 Zona IV

 Zona V

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CENTROS DE COSTOS
Considerando el Area de Responsabilidad de Planta, se tiene los
siguientes Centros de Costos:

 Recepción de mineral
 Chancado
 Molienda
 Flotación
 Eliminación de agua (espesamiento y filtrado)
 Disposición de relaves
 Laboratorio metalúrgico
 Laboratorio químico
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TIPO DE GASTOS (COSTOS)


Para todas las Areas de Responsabilidad los tipos de gastos
importantes son:

 Labor o Mano de Obra

 Insumos

 Servicios

 Energía

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


TOTAL COSTS REPORT 2004
(000 USD)

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


TOTAL COSTS REPORT 2004
(000 / TM)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


MINE UNT COSTS REPORT 2004
(USD / TM)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


MINE UNT COSTS REPORT 2004
(USD / TM)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


PLANT PRODUCTION REPORT 2004
(000 / USD)

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


PLANT UNIT COST REPORT 2004
(USD / TM)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


MAINTENANCE PRODUCTION REPORT 2004
(000 / USD)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


MAINTENANCE PRODUCTION REPORT 2004
(000 / USD)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


INDIRECTS PRODUCTION REPORT 2004
(000 / USD)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS DE PROCESOS OPERATIVOS


INDIRECTS COSTS REPORT 2004
(USD/TM)

JAN FEB MAR APR MAY JUN TOTAL AVERAGE

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


Estimación de los costes de operación

En la mayoría de los proyectos mineros la estimación de los costes de operación


presenta más problemas que la de los costes de capital, debido a la gran variabilidad
de los siguientes factores:

 Geología del yacimiento


 Tipo y número de equipos utilizados
 Personal involucrado
 Condiciones ambientales
 Localización geográfica
 Organización empresarial
 Entre otros

Esas dificultades se centran en la búsqueda de correlaciones aceptables entre costes


y métodos de explotación, lo cual se acentúa más en los proyectos subterráneos que
en los de cielo abierto.
. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 170

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


Estimación de los costes de operación

Aunque la forma habitual de expresar un coste es en unidades monetarias por


tonelada de mineral o producto, esta información debe ir acompañada de unas
notas aclaratorias, con el fin de especificar, si se refiere exclusivamente a costes
directos, indirectos o si está incluida o no la supervisión. De lo contrario se
manejarán unidades no homogéneas.

Los costes de operación se definen como aquellos generados de forma continuada


durante el funcionamiento de una operación, pudiéndose subdividir en tres
categorías:

 Costes directos.
 Costes indirectos.
 Costes generales.

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


COSTES DIRECTOS

Los costes directos o variables pueden considerarse como los costes primarios de una operación y consisten,
básicamente, en las aportaciones del personal y de materiales:

 Personal
• De operación.
• De supervisión de la operación.
• De mantenimiento.
• De supervisión del mantenimiento.
• Otras cargas salariales.

 Materiales
• Repuestos y materiales de reparación.
• Materiales para el tratamiento.
• Materias primas.
• Consumibles: gas/oil, electricidad, agua, etc.

 Cánones

 Preparación y desarrollo (área de producción)

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


COSTES INDIRECTOS

Los costes indirectos o fijos son gastos que se consideran independientes de la


producción. Este tipo de costes pueden variar con el nivel de producción proyectado,
pero no directamente con la producción obtenida. Los componentes principales son:

 Personal
• Administrativo.
• Seguridad.
• Técnico.
• Servicios
• Almacén y talleres.
• Otras cargas salariales.

 Seguros
• De propiedad y de responsabilidad.

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


COSTES INDIRECTOS

 Amortización.

 Interés.

 Impuestos.

 Restauración de terrenos.

 Viajes, reuniones, congresos y donaciones.

 Gastos de oficina y servicios.

 Relaciones públicas y publicidad.

 Desarrollo y preparación (para la totalidad de la mina).

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


COSTES GENERALES

Los gastos generales pueden considerarse o no como parte de los costes de operación, aunque
algunos corresponden a un determinado proceso o unidad se contemplan a un nivel corporativo
del ciclo completo de producción. Los costes generales incluyen:

 Comercialización
•Vendedores.
•Estudios de mercado.
•Supervisión.
•Viajes, gastos de representación.
•Otras cargas salariales.

 Administrativos
•Gerencia y dirección general.
•Contabilidad y auditoría.
•Departamento central de planificación y geología.
•Departamento de investigación y desarrollo.
•Departamento jurídico y financiero.
•Relaciones públicas.

.
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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


COSTES GENERALES

Debido a la gran variedad de componentes de los costes totales de operación y las


características tan particulares de cada una de las operaciones mineras, los
estimadores de costes se encuentran con grandes problemas para la determinación
de los mismos. No obstante, se pueden utilizar los siguientes métodos:

 Método del proyecto similar.


 Método de la relación coste-capacidad.
 Método de los componentes del coste.
 Método del coste detallado.

A continuación, se describe cada uno de los procedimientos de cálculo de los costes


de operación.

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


Método del proyecto similar

Consiste en suponer que el proyecto o proceso del objeto de estudio es


semejante a otro (ya existente) del cual se conocen los costes.

El proyecto conocido puede pertenecer al mismo grupo de empresas a la


competencia o, simplemente, los conoce el estimador por exigencias
anteriores.

Aunque se disponga de una información detallada, existen circunstancias y


condiciones como la geología local, el equipo en operación y la estrategia de
la empresa que hacen que se aparte mucho del proyecto en estudio.

Por ello, se utiliza otro sistema que consiste en aprovechar parte de los datos
disponibles, como son los costes de personal, y estimar los costes totales a
partir de las conocidas relaciones entre los diversos componentes.

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS


Método del proyecto similar

Así, por ejemplo, en minería subterránea se tiene la siguiente


distribución de costes.
TABLA 23

Porcentaje del
Concepto
coste total
- Personal 50 - 55%
- Reparaciones, mante-
30 - 40%
nimiento y suministros
- Varios 5 - 20%

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