Administração das Organizações

Formação Modular Certificada

25 Horas
06/11/2017 a 06/12/2017

Isabel Grazina
 Objetivos

 Reconhecer a necessidade da coordenação numa

organização.
 Identificar o conceito de organização como um sistema
complexo e o conceito de administração como atividade
dinamizadora das organizações.
 Identificar as principais funções de gestão e a sua relação com
a cultura organizacional.
 Identificar e interiorizar os fatores que definem a coordenação
numa organização.

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Isabel Grazina
 Gestão e Coordenação da Atividade da
Organização
O que é uma Organização?

 As organizações são grupos estruturados de pessoas

que se juntam para alcançar objetivos comuns.

 Características comuns a qualquer organização:

 Têm um propósito ou uma finalidade que lhe confere uma razão
para existir;

 São compostas por pessoas;

 Têm uma estrutura que define e delimita qual o comportamento e

responsabilidades de cada membro.

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 Elementos Fundamentais
numa Organização

PESSOAS

ESTRUTURA OBJETIVOS
DELIBERADA

ORGANIZAÇÃO

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 Organizações

 Organizações formais – compostas de estruturas definidas

e facilmente percetível. Estabelecimento da linha de
autoridade e da linha de responsabilidade. Possui um
estatuto com as atribuições e poderes de cada colaborador

 Organizações informais – resultantes das relações

subjetivas que ocorrem entre as pessoas dentro do próprio
ambiente de trabalho.

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 Conceitos Fundamentais
Organização
Atuação Coordenada

Recursos

Afetação Eficaz

Objetivos

Contexto

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 Elementos Fundamentais

Razão Social

ORGANIZAÇÃO
Ganhos de Razão
Sinergia Material

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 Estrutura Organizacional
Organigrama

Director Geral

Director Financeiro Director SI Director Marketing Director producção Director RH

Director Planeamento Director Desenvolvimento Director Exploração

 Aspetos da estrutura:
◦ divisão de trabalho (tarefas, responsabilidades..)
◦ cadeia de Comando e Controlo (relações de poder e autoridade)
◦ especificação de regras e procedimentos (formas de trabalhar)

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 Tipos de Organizações

 Verticais – são organizações cujas estruturas são mais

hierarquizadas, com maior número de cargos e grau de
subordinação. São estruturas mais burocráticas.

 Horizontais – são organizações mais “achatadas”

estruturalmente em função do chamado “downsinzing”-
estratégia adminsitrativa para reduzir número de cargos e
aspectos burocráticos da empresa. Maior flexibilidade e
delegação de responsabilidades.

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 Tipos de Organizações

Económicas

Religiosas Governamentais

ORGANIZAÇÃO
Não-
Segurança governamentais
Sociais

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 Perspetiva Interna e Externa

Ambiente Ambiente
Geral Especifico

Sociedade Tarefa

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 Ambiente Geral

Económico
Sociológico
Demográfico

ORGANIZAÇÃO Político
Legal
Ambiente Geral
Tecnológico
Educativo
Cultural

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 Ambiente Geral

Clientes
Componente Fornecedores
Tecnológica
ORGANIZAÇÃO
Ambiente
Específico
Componente
Sociopolítica Concorrentes

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 Organização como Sistema Complexo

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 Organização como Sistema
Complexo
Matérias-primas Atividade de Produto/serviço

TRANSFORMAÇÃO
INPUTS

OUTPUTS
R.. H. trabalhadores Resultados
Financeiros Atividades de Informação
gestão
Tecnologia Resultados
Tecnologia e Humanos
Informação métodos de
produção

FEEDBACK

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 Elementos das Organizações

Ambiente Estratégia
Objectivos
Estrutura
Processos
Recursos Regras
Cultura Saídas
Politica
Pessoas

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 Organizações e a sua Interdependência

Algumas práticas determinantes para o sucesso:

• Seleção das pessoas;

• Avaliação de desempenho;
• Motivação;
• Formação e desenvolvimento;
• Progressão;
• Entre outras.

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 Empresas: exemplos de organizações

1. Uma empresa é um exemplo particular de uma

organização.

2. Uma empresa é uma organização com uma característica

especial que a distingue das demais – o facto de a sua
principal finalidade ser a maximização do retorno, no médio
e longo prazo, do capital nela investido pelos detentores do
seu capital.

Isabel Grazina
 Administração como atividade motora das
organizações

O que é Administração?

 Administração é um processo que consiste na

coordenação do trabalho dos membros da organização e
na alocação dos recursos organizacionais para alcançar
os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e
eficiente.

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 Desempenho como resultado de
Habilidades

Uma habilidade é a capacidade de transformar

conhecimento em ação e que resulta num desempenho
desejado. Existem três tipos de habilidades importantes
para o desempenho administrativo de sucesso:

1. As técnicas;
2. As humanas;
3. As conceptuais.

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 Teorias da Administração

ANO TEORIA ÊNFASE FUNDADOR

1903 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAREFAS FREDERICK TAYLOR

1916 CLÁSSICA ESTRUTURA HENRI FAYOL

1932 RELAÇÕES HUMANAS PESSOAS ELTON MAYO
BUROCRACIA E
1947 ESTRUTURA MAX WEBER
ESTRUTURALISTA

1951 GERAL DE SISTEMAS AMBIENTE LUDWING BERTALANFFY

1954 NEOCLÁSSICA ESTRUTURA PETER DRUCKER

MASLOW; HERZBERG;
1957 COMPORTAMENTAL PESSOAS
MCGREGOR
AMBIENTE E ALFRED CHANDLER; LAWRENCE E
1972 CONTINGÊNCIA
TECNOLOGIA LORSCH; JOAN WOODWARD

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 Administração e suas Orientações
Administração
Científica
Teoria
da Teoria Clássica
Contingência

Teorias
Teoria
da Relações Humanas
comportamental
Administração

Teoria
Teoria
Burocrática
Neoclássica

Teoria Sistemas

Isabel Grazina
 Abordagem Clássica da Administração

A Abordagem Clássica da Administração divide-se em duas

correntes:

Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na

tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol a ênfase
é posta na estrutura da organização.
No fundo, o objectivo das duas correntes é o mesmo: maior
produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da
empresa.Isabel Grazina
 Administração Cientifica

 Destaque: Frederick Taylor (1903)

 Ênfase: Na tarefa
 Termos mais utilizados
 Organização racional
 Divisão das tarefas
 Simplificação
 Especialização
 Tempos e movimentos

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 Administração Científica

Os objetivos da Administração Científica podem ser

resumidos da seguinte forma:

• Eliminar todo o desperdício de esforço humano;

• Adaptar o colaborador à tarefa;
• Treinar os colaboradores;
• Maior especialização de atividades: desenho de cargos e tarefas
baseados na divisão do trabalho e na especialização do colaborador;
• Estabelecer normas bem detalhadas de atuação no trabalho:
padronização, condições de trabalho, supervisão funcional, salários e
prémios.

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 Teoria da Administração Científica
Principais Críticas
• O mecanicismo
• Superespecialização do colaborador
• Visão microscópica do homem
• Ausência de comprovação científica
• Abordagem incompleta da organização
• Limitação do campo de aplicação
• Abordagem prescritiva e normativa
• Abordagem de sistema fechado.

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 Teoria Clássica

 Destaque: Henri Fayol (1916)

 Ênfase: Na estrutura
 Classificação das atividades da empresa:
 Funções técnicas, comerciais, de segurança,
financeiras, e administrativas

Isabel Grazina
 Teoria Clássica

Fayol define o ato de administrar como:

1.Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação)

2.Organizar (recursos físicos e materiais)
3.Comandar (dirigir)
4.Coordenar (harmonizar esforços)
5.Controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas)

Esses são os elementos da administração que constituem o

chamado processo administrativo

Isabel Grazina
 Teoria Clássica
Henri Fayol
Para Fayol a Administração é o todo e a organização é
apenas uma das partes. Estabeleceu os seguintes
princípios:
• Divisão do trabalho;
• Autoridade e responsabilidade;
• Disciplina;
• Unidade de comando e de direção;
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
• Remuneração do pessoal;
• Centralização e cadeia escalar;
• Ordem e equidade;
• Estabilidade e duração do pessoal;
• Iniciativa e espírito de equipa.

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 Teoria Clássica - Henri Fayol
Principais críticas

 Dificulta a comunicação;
 Promove a falta de motivação;
 Não fomenta a implicação, iniciativa e responsabilização das pessoas;
 Não retira aproveitamento das capacidades de todos os seus
colaboradores;
 Não desenvolve o espírito de equipa;
 Inibe a criatividade;
 Dificulta a visão do conjunto da empresa;
 Não favorece o desenvolvimento dos Recursos Humanos.
 Entrave à mudança e à capacidade de adaptação das empresas.

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 Teoria das Relações Humanas
 Década de 30
 Ênfase: Nas pessoas
 Pressupostos:
 Incentivo económico não é a única forma
motivadora
 O trabalhador não se comporta como um ser
isolado
 A especialização funcional não cria
necessariamente a organização mais eficiente

Isabel Grazina
 O Movimento das Relações Humanas

Os três pontos basilares para desenvolvimento da Teoria das

Relações Humanas foram:

•Humanização e democratização da administração, deixando

de lado a rigidez existente até então.
•Desenvolvimento das ciências humanas, nomeadamente, da
psicologia.
•Os resultados da Experiência de Hawthorne, que deixaram
dúvidas quanto a adequabilidade da Teoria Clássica.

Isabel Grazina
 Conclusões das experiências de Hawthorne:

A motivação dos trabalhadores é mais emocional do que económico-racional

As organizações são sistemas sociais e cooperativos e não sistemas

mecânicos
As organizações integram normas e estruturas formais bem como
procedimentos e regras informais, sendo importante conciliar estas duas
dimensões no dia-a-dia
A consideração do grupo (e não do indivíduo) como a unidade de análise

A defesa da participação dos trabalhadores nas decisões que afetam o seu

trabalho
O líder como elemento chave para o moral e satisfação no grupo de trabalho

Criação do Homem Social (na teoria organizacional)

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 Teoria das Relações Humanas
 Questões Abordadas:

◦ Integração social
◦ Comportamento social
◦ Recompensas e punições
◦ Grupos informais
◦ Relações intergrupais
◦ Motivação
◦ Liderança
◦ Comunicação
◦ Organização Informal
◦ Dinâmica de Grupo
◦ Mudança Organizacional

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 Teoria Burocrática

 Destaque: Max Weber

 Ênfase: Na estrutura  Características:
◦ Caráter legal e normativo
 Origens da Burocracia:
◦ Formalidade das comunicações
◦ Racionalidade ◦ Racionalismo e divisão do trabalho
◦ Ética ◦ Impessoalidade e hierarquia
◦ Rotinas e procedimentos
padronizados
◦ Profissionalização
◦ Especialização da administração
◦ Previsibilidade

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 Burocracia

 Dilemas e disfunções:

 Tendência das organizações burocráticas a se transformarem em

carismáticas ou tradicionais
 Dificuldade de cumprimento de regras
 Formalismo
 Resistência a mudanças
 Impessoalidade e categorização
 Abusos de autoridade
 Conflitos com o público

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 Teoria Estruturalista

 Destaques:  Abordagem Estruturalista inclui:

◦ Levi-Strauss ◦ a organização formal e a informal, e suas
◦ Karl Marx interrelações
◦ Max Weber ◦ o objetivo e o alcance dos grupos informais e
as relações de tais grupos dentro e fora da
 Ênfase: organização
◦ Na estrutura ◦ os níveis mais altos e os níveis mais baixos
 Origens: ◦ as recompensas materiais e não materiais
◦ Teoria Clássica ◦ a interação da organização com o seu
X ambiente
◦ Recursos Humanos ◦ as organizações de trabalho e as de natureza
diferenciada

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 Teoria Estruturalista

 Apreciação Crítica:
◦ Convergência de outras teorias
◦ Ampliação da abordagem
Indivíduo  grupo
Indústria  outras organizações
 Teoria da Crise e da Mudança

Isabel Grazina
 Teoria dos Sistemas

 Década de 50  Componentes e
características de um Sistema
 Ênfase: No ambiente
◦ 1. Insumos (entradas, inputs)
 Fechados ou Abertos
◦ 2. Processamento (througput)
◦ 3. Exsumos (produto, output)
◦ 4. Homeostase (entropia
negativa)
◦ 5. Retroalimentação (feedback)
◦ 6. Decomposição do sistema em
subsistemas

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 Teoria dos Sistemas

 Organização como Sistema Aberto

◦ Subsistema inserido num sistema social maior, que o
engloba, composto por partes interdependentes
 Organização como Sistema Sócio -Técnico
◦ Subsistema Técnico
 Infraestrutura física
 Máquinas e Equipamentos ESTRUTURA
 Tecnologia s. técnico
 Especificidades das Tarefas
◦ Subsistema Social INSUMOS EXSUMOS
 Pessoas / Relações sociais
 Habilidades / Competências s. social
 Necessidades / Aspirações ESTRUTURA

Isabel Grazina
 Teoria Neoclássica

 A Teoria Neoclássica constitui-se num movimento bastante

abrangente e heterogéneo de autores integrando contributos
de diversas áreas do conhecimento;
 Surgiu a partir de 1954, e tem como principal referência
Peter Drucker, considerado o .pai da Adm. por Objetivos

Isabel Grazina
 Características da Teoria
Neoclássica

A Teoria apresenta as seguintes características:

 Ênfase na prática da Administração

 Reafirmação das leis clássicas
 Ênfase nos Princípios gerais da Administração
 Ênfase nos objetivos e nos resultados

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 Centralização vs Descentralização

Isabel Grazina
 Centralização
Vantagens
As decisões são tomadas por
administradores que possuem visão global
da empresa.
As pessoas que se encontram num nível
hierárquico superior estão melhor
preparadas para tomar as decisões
As decisões são tomadas de acordo com
os objectivos da empresa.
Elimina esforços duplicados e reduz custos
operacionais.
intermediárias e possibilitando distorções e
Funções como compras promovem maior
especialização e aumento de habilidades.
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Desvantagens
As decisões são tomadas nos níveis
hierárquicos superiores, sem
conhecimento prático das situações
Quem toma as decisões tem pouco
contacto com as pessoas e situações.
Atrasos e custos operacionais elevados
As decisões passam pela cadeia
hierárquica, envolvendo pessoas
erros pessoais no processo de
comunicação das decisões
 Descentralização
Vantagens Desvantagens

Gerentes mais próximos do Baixa uniformidade das

ponto onde as decisões devem decisões
ser tomadas
Melhor qualidade das decisões Baixo aproveitamento dos
especialistas, localizados nas
matrizes e não nas filiais
Menor nível de documentos

Formação de executivos Falta de equipa apropriada para

regionais melhor preparados as actividades.
Maior eficiência e motivação

Isabel Grazina
 Ênfase na Prática da Administração

 Conceitos utilizáveis e práticos

 Uma perspetiva pragmática

 Uma teoria para ser levada à prática – operacional

 Uma lógica de ação

Isabel Grazina
 Reafirmação das Leis clássicas:

 Uma reação à corrente behaviorista e das ciências do

comportamento

 Reposicionamento dos princípios económicos na vida das

organizações

 Reposicionamento dos principais temas da teoria clássica

agora de forma mais flexível e renovada na organização
moderna.

Isabel Grazina
 Ênfase nos Princípios Gerais da Gestão:

 Estabelecimento de normas Administrativas

 Flexibilização das “leis” científicas da Teoria Clássica

 Proposição demonstrativa de causa efeito

 Uma proposição orientadora de carácter flexível e

relativa

 Um guia para a ação

Isabel Grazina
 Ênfase nos objectivos e nos resultados

Razão de existência da Organização:

os seus OBJETIVOS

os seus RESULTADOS

É EM FUNÇÃO DESTES PRINCÍPIOS QUE A ORGANIZAÇÃO SE

DIMENSIONA ESTRUTURA ORIENTA

Isabel Grazina
 Ênfase nos objectivos e nos resultados

Trata-se do principal ponto de diferenciação:

 A Administração Científica: A ênfase nos Métodos e

Racionalização do Trabalho.
 Teoria clássica: a ênfase nos Princípios gerais da
Administração: as “LEIS”.

Com a Teoria Neoclássica: o foco marca-se

 A procura da EFICIÊNCIA na prossecução de

Objetivos
 A determinação pela sua concretização nos
RESULTADOS – A EFICÁCIA

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 Eficácia vs Eficiência
EFICÁCIA
• Ênfase nos resultados.
• Fazer as coisas certas.
• Atingir objetivos.
• Otimizar o uso de recursos.
• Obter resultados.
• Dar eficácia aos subordinados.
• Máquinas em funcionamento.
• Ganhar o jogo.
Isabel Grazina
EFICIÊNCIA
• Ênfase nos meios.
• Fazer as coisas corretamente.
• Resolver problemas.
• Salvaguardar recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações.
• Treinar os subordinados.
• Manter as máquinas.
• Jogar futebol com arte.
 Teoria Neoclássica

 Administração por Objetivos (APO)

 Consecução dos objetivos e obtenção de resultados
 Planos Estratégicos Planos Táticos
(departamentais)  Resultados  Avaliação e
Retroação
 Decorrências:
 Tipo de organização
 Departamentalização:

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 Estrutura linear

Gerente

Chefe comercial Chefe produção

B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

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 Estrutura funcional

Administração

Departamento Departamento Departamento

de produção de vendas de finanças

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 Linha staff

 . presidente

Staff

director director

Staff
C.1 C.2 C.3

B.1 B.2 B.3

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 Tipos de Departamentalização
Departamentalização

Funções

Produtos ou serviços

Localização Geográfica

Clientes

Processo ou fase
de processo

Projetos

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 Teoria Comportamental

 Década de 50
 Ênfase: Nas pessoas
◦ Indivíduos
◦ Dimensão motivacional
◦ Homem Administrativo
 Resgate da pirâmide de necessidades
(Maslow)

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 Pirâmide das Necessidades de Maslow

Necessidades Autorrea-
lização
Secundárias
Autoes-
tima

Sociais
Necessidades
Primárias Segurança

Fisiológicas

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 Hierarquia das Necessidades de
Maslow
1. Necessidades Fisiológicas
Alimentação, sono , água, desejo sexual, etc.
2. Necessidades de Segurança
Estrutura, ordem, consciência dos perigos e riscos
(limites), senso de responsabilidade.
3. Necessidades Sociais
Familia, amigos, relacionamento.
4. Necessidades de Autoestima
Independência, autoconfiança, liberdade, respeito próprio.
5. Necessidades de Autorrealização
Status, fama, reconhecimento.

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 Teoria Comportamental
Teoria dos Dois Factores (Herzberg)
 Conflito entre indivíduo e organização
 Função da administração: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

O trabalho, as rotinas
Autorrealização no trabalho
Reconhecimento (prestígio)
Progresso na carreira
Responsabilidade
Condições de trabalho
Administração da empresa
Relações com o supervisor
Benefícios/serviços sociais
Salário

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 Desenvolvimento Organizacional
 “Empowerment”
◦ mais poder aos funcionários
 Pesquisa-ação
 Ênfase: Nas pessoas ◦  Diagnóstico
 Mudança Organizacional Planeada ◦  Validação do Diagnóstico
◦ Mudança na estrutura com os Participantes
◦ Mudança na tecnologia ◦  Planeamento Participativo
◦ Mudança nas tarefas ◦  Execução
(produtos / serviços / clientes)
◦ Mudança na cultura organizacional

Administração participativa

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 Desenvolvimento Organizacional
 Sistemas Mecânicos
◦ Ênfase individual
◦ Relacionamento do tipo
autoridade-obediência
◦ Adesão à delegação e à
responsabilidade dividida
◦ Supervisão hierárquica rígida
◦ Solução de conflitos por meio
de punição.
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 Sistemas Orgânicos
◦ Confiança recíproca,
interdependência e
responsabilidade multigrupal
◦ Participação e
responsabilidade
compartilhada
◦ Solução de conflitos através
de resolução de problemas
 Teoria da Contingência

 Década de 70
 Ênfase: Ambiente e Tecnologia
 Contingência:
◦ Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
 Organização como um sistema orgânico

 Complexo interrelacionamento entre as variáveis

organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

Isabel Grazina
 Teoria da Contingência

 Ambiente Geral
 Condições Tecnológicas, legais, políticas, económicas,
demográficas, ecológicas, culturais
 Ambiente de Tarefa
 Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
 Impactos do Ambiente
 Integração das teorias mecanicistas e orgânicas
 Integração de novos enfoques:
 Qualidade Total
 Reengenharia
 Readministração

Isabel Grazina
 Abordagem Contingencial

A cultura organizacional e a forma de administração

dependem das características do meio envolvente à
organização.

Não existe uma melhor forma de gestão. Cada

organização tem contingências diferentes, por isso tem
que ter formas diferentes de administração.

Isabel Grazina
 Abordagem contingencial

Organização

Meio externo adaptação Características

Organização eficiente

Isabel Grazina
 Abordagens Administrativas
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA FECHADO
Administração Científica de Taylor Teoria
da Burocracia de Weber
(TAREFAS) (ESTRUTURA)
Estudo das rotinas produtivas e seleção Normas e regulamentos garantem
do trabalhador consistência
Incentivo salarial e condições Racionalidade e formalidade da
ambientais de trabalho comunicação
Homem Económico Impessoalidade e profissionalismo

Teoria
Clássica de Fayol
Teoria das Relações Humanas de Mayo
(ESTRUTURA)
(PESSOAS)
Divisão do trabalho gerencial
Estudo da Organização Informal (Homem
Funções administrativas e “técnicas” Social)
Importância da Coordenação Motivação, Liderança e Comunicação
administrativa
Dinâmica de Grupo e Mudança
Conceito de Linha e Staff Organizacional

Isabel Grazina
 Abordagens Administrativas
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
Teoria
Cibernética e de Sistemas
Teoria Neoclássica (ESTRUTURA) (AMBIENTE)
Integração de Conceitos Clássicos com Sistema: entrada, processo, saída e retroação
PESSOAS e AMBIENTE Organização como Sistema Aberto
Eficiência e Eficácia Organizacional
Subsistema técnico e subsistema social
Administração por Objetivos
Visão Sistémica é a lente que a teoria

Teoria
Estruturalista contingencial usará para interpretar as demais
(ESTRUTURA) teorias
Integração de conceitos da Burocracia  Teoria Comportamental (PESSOAS)
com PESSOAS e AMBIENTE  Maslow e Herzberg: Análise da Motivação
Análise Interorganizacional  Estilos de Administração: autocrático e
Visão positiva dos conflitos democrático
organizacionais  Homem Administrativo

Isabel Grazina
 Fatores Externos a levar em conta no tipo
de administração:

1. Fatores tecnológicos;
2. Qualificação dos RH;
- Estáveis – cada vez mais raros e traduzem-se nos
contratos efetivos.
- Instáveis - vínculos precários, cada vez mais utilizados
(contrato a termo certo e incerto; trabalho em part-
time; trabalho temporário; Recibos Verdes);
3. Alteração na capacidade legislativa e interventiva dos
estados e sindicatos (empresas mais flexíveis e
dinâmicas);
4. Mudanças culturais.

Isabel Grazina
 Alguns Exemplos de Contingências:

· Meio envolvente: · Falta de recursos humanos

· Globalização; qualificados no mercado;
· Poder dos consumidores; · Condicionantes estratégicas:
· Variedade; · Custos;
· Mudança; · Qualidade;
· Velocidade; · Tecnologia;
· Tecnologias de informação (TI);
· Colaboradores:
· Condicionantes da gestão:
· Diversidade dos
· Ética empresarial.
colaboradores;
· Poder dos colaboradores
(empowerment);

Isabel Grazina
 Funções do administrador

Direcção

Organização

Planeamento

Isabel Grazina
Isabel Grazina
 Os atuais desafios da Gestão

Gestão pela
Mudança

Gestão pelo
conhecimento

Gestão pela
Cultura

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

Gestão da Mudança:

A necessidade das organizações se voltarem para o exterior,

para o cliente, de forma a antecipar as alterações do
mercado, mantendo uma estrutura flexível, rápida na resposta
e alinhada com os seus objetivos estratégicos, conduziu a
mudanças no seu funcionamento.

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

A resistência à mudança pode ser fruto de três grupos de

aspetos: lógicos, psicológicos, sociológicos.
 Aspetos lógicos;
 Aspetos psicológicos;
 Aspetos sociológicos.

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

Gestão pelo Conhecimento:

Uma organização que aprende pode ser definida como uma organização que:

1.Se concebe como um sistema de aprendizagem coletivo que constrói em

permanência o seu futuro;
2.Está em estado de vigilância;
3.Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos, os saber-fazer novos;
4.Melhora as competências dos seus membros;
5.Autoavalia-se e compara-se aos melhores
6.Transforma - se para atingir os seus objetivos.

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

Gestão pelo Conhecimento:

Para se tornar uma organização que aprende, a gestão deverá:

1.Dar valor à formação;

2.Organizar uma curiosidade intelectual permanente: Exemplo: benchmarking;.
3.Considerar a força dos modelos mentais;.
4.Ter conhecimentos dos efeitos do sistema;
5.Criar condições de aprendizagem coletiva;
6.Criar as condições para a criatividade;.
7.Conceber os sistemas e métodos para capitalizar e transmitir os
conhecimentos úteis;
8.Gerir as competências, na base das estratégias e dos recursos necessários.

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

Gestão pelo Conhecimento:

As organizações que aprendem não são nem hierárquicas, nem

em rede, mas sim uma mistura das duas e são suficientemente
flexíveis para capitalizar as oportunidades mantendo o sentido de
responsabilidade da produção quotidiana.

Um dos métodos mais eficazes para gerar e partilhar os

conhecimentos consiste em fornecer tempo e espaços aos
colaboradores para se encontrarem e falarem do seu trabalho,
quer se trate de investigadores ou de operadores.

Isabel Grazina
 Os atuais desafios da gestão

Gestão pela cultura:

A cultura consiste no conjunto de comportamentos e normas.

Premissas da cultura organizacional:

1. Desenhada pelos líderes;

2. Força unificadora;

3. Ligada à eficácia organizacional, através da motivação dos colaboradores.

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 Cultura Organizacional

• práticas, Processo de construção

mitos, rituais da realidade
• povos e ↓
lugares Compreensão de
distantes acontecimentos, acções e
• diferentes expressões de forma
línguas distinta

Hofstede (2003)  “programação mental” que

distingue uns indivíduos dos outros

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 Cultura Organizacional
:: dimensões

 Individualismo  Coletivismo
 Tomada de riscos  Aversão ao risco
 Masculinidade  Feminidade
 Igualdade  Desigualdade

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 Cultura Organizacional

Modelo dos Valores Contrastantes (Quinn e McGrath, 1985)

Isabel Grazina
 Cultura – Píncípais Níveis de análise

NÍVEIS DE ANÁLISE OBJETO DE ESTUDO

Transcultural Valores nacionais

Organizacional Valores e normas organizacionais

Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo

Percepção individual da cultura

Individual organizacional

Isabel Grazina
 Nível transcultural

De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem

ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica
de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu
e/ou se revelou eficaz .

Esta tónica transcultural não desmente as especificidades das

culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da
sociedade em que as organização se inserem.

Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por

Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as diversas
culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro
dimensões:

Isabel Grazina
 Nível transcultural

Geert Hofstede é um psicólogo social holandês e antigo

colaborador da IBM (onde trabalhou na área de gestão de
recursos humanos) que desenvolveu um modelo explicativo
das diferenças culturais com base na análise das diferentes
culturas dos vários países onde aquela multinacional estava
implantada, agregando em quatro dimensões:

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85
 Nível transcultural

1. Distância do poder/Hierarquia (Relação com a desigualdade)

2. Individualismo vs coletivismo (Dependência dos outros )
3. Masculinidade vs feminilidade (Afetividade dos sexos)
4. Evitação da incerteza (Relação com o desconhecido)

Isabel Grazina
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 Dimensões da cultura segundo Hofstede

Distância
Hierarquica
Fruição Individualismo
imediata
vs
vs
Coletivismo
contenção
Diferenças
Culturais

Orientação
Masculinidade
de vs
longo prazo Evitação Feminilidade
da
incerteza

Isabel Grazina
87
 As dimensões de Hofstede

Reflete o grau de deferência que os indivíduos projetam

1) Distância sobre os seus superiores hierárquicos, assim como a
hierárquica necessidade de manter e respeitar um afastamento (social)
entre um líder e os seus subordinados. Nos países e regiões de
elevada distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina,
Ásia e África), superiores e subordinados consideram-se
desiguais por natureza. A distância emocional entre chefias e
subordinados é elevada. Detecta-se uma grande reverência
pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importância
aos títulos e status. Ao contrário, em países com baixa
distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e países não
latinos da Europa), a dependência dos subordinados
relativamente aos chefes é limitada. Os primeiros não sentem
desconforto considerável por contradizer os segundos. Uns e
outros consideram-se iguais por natureza.

Isabel Grazina
 As dimensões de Hofstede

Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida

2) com base nos objetivos e realizações pessoais ou em
Individualismo função dos interesses coletivos dos grupos aos quais o
Vs indivíduo se encontra ligado. Nos países fortemente
Coletivismo individualistas (e.g. América do Norte, Austrália, Grâ-
Bretanha, Países Baixos), espera-se que as pessoas atuem
sobretudo em prol do seu próprio interesse e dos interesses da
sua família mais próxima. Em culturas tipicamente
coletivistas (ex. Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas
tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em
lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe
uma certa tendência para que os países mais individualistas
sejam, também, os caracterizados por menor distância
hierárquica.

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 As dimensões de Hofstede

Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem

3) perante o risco e as incertezas, o nível de
Controlo da aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como o
incerteza grau de importância conferida à estabilidade e ao
planeamento. Nos países onde esta característica existe em
elevado grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este
sentimento exprime-se em stresse, em necessidade de
previsibilidade, em busca de regras e de segurança. Nos
paises com baixo Índice de evitamento (ex., Singapura, Hong-
Kong, Dinamarca, Suécia) parece existir uma aversão
emocional às regras formais, só se estabelecem normas em
caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os
comportamentos desviantes.

Isabel Grazina
 As dimensões de Hofstede

Representam os extremos de uma dimensão que tem, num pólo,

4) o alcance de objetivos e a ambição e, no outro, a ênfase
Masculinidade na harmonia interpessoal. Nas sociedades mais masculinas
versus (ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens e mulheres
Feminilidade têm papéis bem distintos: o homem ser forte, impor-se e
interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que a
mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de
vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Suécia, Dinamarca,
Noruega, Países Baixos) espera-se que tanto homens como
mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a qualidade
de vida, a preservação do ambiente e a ajuda aos outros.

Isabel Grazina
 Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
Controlo
Distância da
Pais•. Individualismo Masculinidade
Hierarquica
incertez a
Alemanha B A A B
Brasil A M M M
China A B M M
Espanha M M B A
Estados Unidos B A A B
França A A M A
Grâ-Bretanha B A M B
Japão M M A A
Portugal M M B A
Rússia A M B A
A = Alto (situado no terço superior da
amostra)
M = Médio ( no terço intermédio)
B= Baixo (no terço inferior)

Isabel Grazina
 Nível Organizacional

• Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma

estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade
significativa dos membros dessa mesma organização.
• É conceitualizada como sendo composta por várias camadas,
umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e
invisíveis.
• O modelo mais significativo é o Modelo da Cebola. A analogia
com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível,
sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar.

Isabel Grazina
 O modelo da cebola

Atributos Organizacionais
Clima
Atributos Individuais Organizacional

Simbolos/ Artefatos
Práticas
Organizacionais
Padrões/ Normas

Valores

VALORES
Pressupostos
Básicos

Isabel Grazina
 O Relativismo Cultural:

Estilos de Cultura
Organizacional

Isabel Grazina
 O Relativismo Cultural

• Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia

cultural criou a expressão “relativismo cultural”, que
significa que nenhuma cultura detêm critérios
absolutos, que lhe permitam julgar as atividades de
uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres
e ricas”.

• O mesmo se passa em relação às organizações.

Isabel Grazina
 O Relativismo Cultural
As quatro culturas de Charles Handy (1978)

Formalização alta
APOLLO
ATHENA
Cultura de
Funções Cultura de
Tarefas
Centralização

Centralização
Metáfora: rede

baixa
alta

Metáfora: templo

ZEUS DIONYSUS

Cultura de Cultura de
“Club” Pessoas

Metáfora: teia Metáfora: grupos

Formalização baixa
 O Relativismo Cultural
Uma tipologia clássica de culturas organizacionais
APOLLO = CULTURA ATHENA = CULTURA DE
BUROCRÁTICA REALIZAÇÃO

Orientação: interna Orientação: externa

Atributos: Ordem, regras e regulamentos,
uniformidade
Estilo de liderança: Coordenador, administrador
Ligações: Regras, políticas, procedimentos
Ênfase estratégica: Estabilidade, previsibilidade,
funcionamento regular
Atributos: Competitividade, alcance de objectivos
Estilo de liderança: Decidido, orientado para a
realização
Ligações: Foco nos objectivos, produção,
competição
Ênfase estratégica: Superioridade no mercado,
vantagem competitiva

ZEUS = CULTURA DIONYSUS = CULTURA

TIPO CLÂ DO TIPO ADAPTATIVO
Orientação: interna
Orientação: externa
Atributos: Coesão, participação, trabalho em
Atributos: Empreendorismo, criatividade,
equipa, sentimento de familia
renovação
Estilo de liderança: Mentor, facilitador, figura
parental Estilo de liderança: Empresário, inovador
Ligações: Lealdade, tradição, coesão Ligações: Flexibilidade, espirito empresarial
Ênfase estratégica: Inovação, crescimento,
Ênfase estratégica: Desenvolvimento humano,
novos recursos
moral, implicação/empenhamento
98
 A Teia cultural da
organização

Isabel Grazina
 A teia cultural da organização

Porque é difícil mudar a cultura?

Porque é que a
cultura
organizacional tem
um guardião ...
 A teia cultural da organização

Guardião da cultura: a teia

MECANISMOS
E SISTEMAS
DECONTROLO
... não um gorila TIPOS DE ESTRUTURAS
mas uma teia LIDERANÇA
O paradigma
complicadíssima cultural
que cria um da nossa
paradigma à organização
ROTINAS E
prova de HISTÓRIAS RITUAIS
E MITOS
mudança
SIMBOLOS

10
1
 A teia cultural da organização

A teia cultural
ESTRUTURAS ROTINAS E RITUAIS
ORGANIZACIONAIS
 Receio de criticar
 Hierarquica
 Multiplicidade de assinaturas
 Autocrática
 Formalismo na comunicacao  Forma de recutamento e promoções
 Escalas salariais rigidas  Controlo de horarios
 "Top heavy"  Forma de comunicacao "top down"

SIMBOLOS HlSTORIAS E MITOS

 Instalações da Administração  Rivalidades/conflitos no topo

 Diferenciação no mobiliario  Resolução de questões disciplinares
 Titulos hierarquicos/academicos  Conflitos laborais
 Viaturas  Despedimentos
 Tipo de linguagem

10
2
 A teia cultural da organização
A teia cultural
TIPOS DE LIDERANCA MECANISMOS E SISTEMAS
DE CONTROLE

•Gestão de topo •Inspetores

•Gestão de primeira linha •Rigidez de procedimentos
•Performance dos conformistas •Exceções às regras
•Performance dos criticos •Manuais
•Controlo pesado
PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS
(exemplos)

 Empregador para toda a vida

 Organização indestrutivel
 Estatuto da empresa
 Não correr riscos

10
3
Resumindo, a cultura organizacional:

 É um fenómeno holístico
 É determinada historicamente
 É ligada a rituais e simbolos
 É criada por interação social
 É constituída por valores partilhados
 Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização
 Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo
 Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns
aos outros
 É dificil de mudar
 CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO:
A Máfia

Isabel Grazina
 Bibliografia

CHAMBERS, Andrew and RAND, Graham. (1997). “The Operational Auditing

Handbook – Auditing Business Processes”; Ed. Wiley and sons;
HERZBERG et al. (1959). “Employee Motivation, the Organizational Environment and
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Lisboa; M
MORAIS, Georgina e MARTINS, Isabel.(1999). “Auditoria Interna”; Áreas Editora;
Lisboa;
PATTON, James M. et al. (1982). “Relatório de pesquisa nº 25 – A framework for
evaluating Internal Audit Risk”; Florida, EUA;
RATLIFF, Richard et al. (1991). “Internal Auditing Principles and Techniques”; Institute
of Internal Auditors; Florida, EUA;
REGO, A.; Cunha, M. P.; Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2010). Manual de
comportamento organizacional e gestão. RH Editora

Isabel Grazina