NOMBRE: PEDRO SAN JUAN FRANCISCO MATERIA: DISEÑOS DE PLANES Y PROGRAMAS DE

CAPACITACION
MAESTRA: REYNA LANA TORRES GRUPO: 9902 SABATINO

TECNOLOGICO UNIVERSITARIO NAUCALPAN

Metodologías para la detención de necesidades de capacitación

Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación.

-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para
identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.)
y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos
comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus
sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas
encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los
tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos
de especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada
área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las
cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la
gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias
a capacitar. Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de
capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para
percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de
ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente
diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las
entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de
capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que
demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del
personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la
información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean
conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros
entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las
necesidades de capacitación.

-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de
la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no
permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de
capacitación individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a
cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño
constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del
personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método
es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra-
bajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en cl proceso.
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-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a
las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes,
ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están
generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son
pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de
trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que
primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las
condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la
capacitación en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne-
cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional. 2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el
sistema de capacitación. 3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades.

El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos, competencias y
su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual
está inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos
de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa. El análisis organizacional “determina la
importancia que se dará a la capacitación”.13 En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores
(como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueden evaluar los costos
involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los
objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa a la capacitación. En el nivel
organizacional se presenta una dificultad no sólo para identificar las necesidades de capacitación, sino también para
definir los objetivos de ésta. A partir de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad
de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa dependerá siempre de la forma en que se haya
identificado la necesidad que debe ser satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está aislado
del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos
de la capacitación deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La capacitación interactúa
profundamente con la cultura organizacional.

El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos,
para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir,
el funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las
actitudes que desea la organización. Nota interesante: El análisis de los recursos humanos Pontual14 recomienda que el
análisis de los recursos humanos se sustente en el estudio de los aspectos siguientes: 1. Número de empleados en la
clasificación de los puestos. 2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos. 3. Edad de cada
empleado en la clasificación de los puestos. 4. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado. 5. Nivel
de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado. 6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la
empresa. 7. Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado. 8. Nivel de habilidad de conocimientos
de cada empleado para otros trabajos. 9. Potencial del reclutamiento interno. 10. Potencial del reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada. 12. Tiempo de capacitación para los nuevos. 13.
Índice de ausentismo. 14. Índice de rotación de personal. 15. Deserción del puesto.

Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es decir, el análisis
se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que éste exige a su ocupante. Más allá de la organización y de
las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. El
análisis de puestos y la especificación de puestos sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos,
actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos. Nota
interesante: Análisis de las operaciones El análisis de las operaciones consiste en determinar cuáles tipos de conductas
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deben observar los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de
las operaciones se basa en los datos siguientes respecto a una tarea o un conjunto de tareas.16 1. Estándares de
desempeño de la tarea o el puesto. 2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto. 3. Forma de realización de
cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño. 4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el
desempeño de cada tarea. El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en
descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los conocimientos y las
características personales o las responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones. En otras
palabras, una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que exige el puesto y
las habilidades que el ocupante del mismo tiene actualmente.

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información
relevante. Gran parte de esta información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está disponible a
manos de los administradores de línea. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff; es decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que
provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios
de asesoría que prestan los especialistas en capacitación. Los medios principales empleados para hacer la detección de
las necesidades de capacitación son:17 1. Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a aquellos empleados que
realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que
requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación. 2. Observación: constatar dónde hay
evidencia de un trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia
prima, elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal elevada, etcétera. 3.
Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que contengan la evidencia de las
necesidades de capacitación. 4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos,
capacitación para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de la capacitación, surgen por medio de
entrevistas con los responsables de las diversas áreas. 6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los
responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización,
problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. 7. Examen de
empleados: entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de selección de empleados que desempeñan
determinadas funciones o tareas. 8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de trabajo sufran una
modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos y
procesos de trabajo. 9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más adecuado
para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que varias
deficiencias de la organización, que se podrían corregir, salten a la vista. 10. Análisis de puestos y especificación de
puestos: proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante. 11. Informes periódicos de
la empresa o de producción, que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación. Además de los
medios antes mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación, los cuales sirven para señalar
hechos que provocarán futuros Figura 14.10 Concepto de necesidad de capacitación a nivel del puesto. Requisitos
exigidos por el puesto Habilidades actuales del ocupante del puesto Necesidad de capacitación.

Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o

problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a posteriori). 1. Indicadores a priori: son hechos
que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son: a)
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. b) Reducción del número de empleados. c) Cambio de
métodos y procesos de trabajo. d) Sustituciones o movimientos de personal. e) Faltas, licencias y vacaciones del
personal. f) Expansión de los servicios. g) Cambios en los programas de trabajo o de producción. h) Modernización de la
maquinaria o el equipo. i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. 2. Indicadores a posteriori: son
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los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción
o con el personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación: a) Problemas de producción, como: i)
Calidad inadecuada de la producción. ii) Baja productividad. iii) Averías frecuentes en el equipo y las instalaciones. iv)
Comunicación deficiente. v) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto. vi) Gastos excesivos para el
mantenimiento de las máquinas y los equipos. vii) Exceso de errores y desperdicios. viii) Elevado número de accidentes.
ix) Poca versatilidad de los empleados. x) Mal aprovechamiento del espacio disponible, entre otros. b) Problemas de
personal, como: i) Relaciones deficientes entre el personal. ii) Número excesivo de quejas. iii) Poco o nulo interés por el
trabajo. iv) Falta de cooperación. v) Número excesivo de faltas y reemplazos. vi) Dificultad para obtener buenos
elementos.

REFERENCIAS

IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos humanos. McGraw-Hill Interamericana. City

University of Los Angeles. 2007

Oswaldo R. Capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos. http://www.mailxmail.com/curso-

capacitacion-desarrollo-recursos-humanos/metodologias-detencion-necesidades-capacitacion