TERCER SEMESTRE
JULIO 2015
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEACA
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Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo
para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la competencia se requiere
un equilibrio entre identificar demasiados niveles (complicando entonces la decisión en vez de
simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los
competidores luchan en otras bases también de tal manera entonces que las bases de la
competencia son:
4. Competencia geográfica
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compañías, donde las unidades
solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve ante todo como un
documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se convierten en la clave de la
venta. Se trata de una competencia intencional: presiona a los gerentes de producto para que
diseñen buenos planes de marketing.
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en cuenta la
semejanza de otros productos con los atributos físicos del propio. El problema al definir la
competencia estriba en determinar una serie de círculos concéntricos con el producto o marca
en el centro.
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primer círculo de características se le llama forma de producto, el enfoque más estrecho que
puede adoptarse acerca de la competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo
segmento del mercado, es por eso que sus características tienen valores similares.
La forma es una visión demasiado estrecha porque considera únicamente los productos que
parecen iguales al producto o al servicio en cuestión. Puede ser un enfoque aceptable a corto
plazo, pues incluyen a los rivales más serios en las actividades cotidianas.
El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de los productos
sustituibles. En este nivel, llamado competencia genérica, la competencia y por lo mismo el
mercado, está constituida por los productos y servicios que satisfagan la misma necesidad del
cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genéricos y los competidores en la forma o
categoría del producto consiste en que los primeros están orientados al exterior y los segundos
al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno está produciendo. Los
competidores genéricos buscan clientes fuera de firma. Es él quien determina qué productos
o servicios alternos resuelven el problema en cuestión.
Existe un nivel aún más general de competencia, el presupuesto. Es una visión más amplia:
considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y que
forman un mercado.
En último término los productos y servicios no compiten entre sí; las compañías sí. Los
recursos con que cuenta una compañía para apoyar el producto son el factor clave de su
capacidad para implantar con éxito estrategias de marketing. La competencia entre empresas
exige una perspectiva más de una marca o producto, conviene señalar que la competencia
entre empresas exige una perspectiva más amplia al diseñar las estrategias.
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6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por
ende se sienta necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el
mismo cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.
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La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o
indirectamente, por el cliente. Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce
que: la innovación es un proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo
de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el
equilibrio entre creatividad e innovación. La creatividad es la capacidad de generar nuevas
ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado. No es
innovación si no se vende.
Los obstáculos
Existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado:
los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad.
Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que amenaza sus
puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras del poder de la compañía.
Muchos de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos
a los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de su
implementación podía haber despidos de personal.
El segundo obstáculo es la comunicación con los clientes. Muchas veces la inter fase entre lo
que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.
El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando no está lista para aceptar la
innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal
interpretados.
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No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de”… Se pueden presentar
innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios dentro de la
empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave: intuición,
coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar con números que su
invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se define como la capacidad de una persona
para tomar decisiones correctas con poca información. A simple vista, la decisión inicial parece
ser un acto emocional más que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuición tiene
su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente de las
personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría
de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de
cambio o alguna innovación importante y se pone en peligro el “statu quo” de algunas
personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia el promotor o los promotores
del cambio, tratando de proteger sus propios intereses.
Fuentes de innovación
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Niveles de innovación
2. Innovaciones de rompimiento
El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de las organizaciones.
Para sobrevivir, debe ser un hábito y una actividad cotidiana, la calidad y los sistemas ayudan
a mejorar y que no sean tan dolorosos estos cambios.
Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan valor a los
productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus clientes objetivo reciben
ese paquete de beneficios.
Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir
de las competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo
emprendedor.
El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva más
amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas fórmulas de
éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello.
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La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a
considerar son los siguientes:
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de recursos
Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación, que es una
evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la
eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad.
El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la
organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.
También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar la
continua relevancia de dichos objetivos. La metodología de la autoevaluación esta descrita
para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de madurez
del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las principales áreas de
mejora.
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Las características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son que puede:
5. secciones o por una persona en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la
alta dirección.
La estructura del enfoque de autoevaluación de esta norma es para evaluar la madurez del
sistema de gestión de la calidad para cada capítulo de la norma 9004 en una escala que
fluctúa en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los
resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización. Este enfoque
de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría interna del sistema de gestión de la
calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.
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Los modelos de premios de calidad así como otros modelos de autoevaluación han
desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los
sistemas de gestión. Esta autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la
madurez de la organización basada en la norma. Cada organización debería desarrollar un
conjunto de preguntas para los apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.
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La manera en la que la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una
organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los individuos en la
organización que tengan interés en lograr la excelencia.
Existen muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado
de la autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto con
los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de gestión de la calidad robusto. Este
enfoque habilitará a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que
proveerán potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en las
necesidades prioritarias de ésta.
9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden
a través de la organización.
10. Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción, entrega y soporte
de los productos que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.
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