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Caso Avícola Peruana 

Avícola  Peruana  S.A.  es  una  empresa  con  más  de  35  años  de  operaciones  en  el  sector  avícola, 
cuenta con niveles de producción de más de 60,000 aves al día y benefician alrededor del 25% de 
esta producción.  
 
Desde su fundación su visión fue convertirse en el principal proveedor avícola del país, llevando a 
los hogares los mejores productos, a través de un excelente servicio. Para poder lograrlo a través 
del tiempo, integraron eficientemente la tecnología con insumos de calidad, sin perder de vista su 
capital humano fuente de su ventaja diferencial en el servicio. 
 
En  área  de  sistemas  durante  las  fiestas  navideñas  enfrenta  uno  de  sus  mayores  retos;  apoyar  al 
área  comercial  y  de  producción  al  cumplimiento  de  la  venta  de  campaña;  la  misma  que  puede 
representar un 35% de las ventas y márgenes del año. 
 
El  proceso  de  planeación  consiste  en  cuantificar  la  meta  de  ventas  de  campaña,  el  número  de 
centro  de  venta,  la  cantidad  de  la  cuota  que  se  asigna  a  cada  centro  y  el  tiempo  promedio  que 
debería  tardar  un  cliente  desde  que  ingresa  a  uno  de  ellos  y  se  retira  con  el  producto  pesado  y 
pagado;  todas  estas  operaciones  se  hacen  en  línea  con  los  sistemas  de  inventarios,  producción, 
comercial y contables. 
 
En  el  centro  de  venta  se  establecen  el  número  de  puntos  de  venta  (cajeros),  los  que  suelen  ser 
proporcional al área de ventas; en la campaña del año anterior se implementaron 300 puntos de 
venta adicionales (2 veces superior a los que cuentan normalmente). 
 
Este  despliegue  involucra  solicitudes  de  licenciamiento  adicional  del  ERP  con  el  que  trabajan, 
líneas de comunicación entre los centros de venta y su oficina central, y planear la estrategia de 
soporte a la operación. 
  
Rodolfo Brandes ocupa el cargo de sub‐gerente de Infraestructura tecnológica desde hace 8 años y 
ha  ido  perfeccionando  su  respuesta  a  este  reto;  sin  embargo,  durante  el  último  año  sus 
previsiones  fueron  largamente  superadas  y  se  enfrentó  a  procesos  de  soporte  desbordados, 
puntos  de  venta  que  salían  fuera  de  línea  y  con  tiempos  de  respuesta  ante  este  incidente  que 
estaban muy por encima de los previstos en los SLA’s , por otro lado, la velocidad de transacción 
de los nuevos puntos de venta se fueron haciendo cada vez más lentos a medida que pasaban los 
días y se acercaba la fiesta navideña, comprometiendo la calidad de servicio final. 
 
El señor Brandes dudaba entre tercerizar la operación o seguir haciéndose cargo de la misma, no 
perdía de vista que representaba el 35% de las ventas del año y podría ser muy riesgoso entregar 
esta tarea a un tercero. También tenía presente las innumerables quejas de los clientes internos y 
externos durante la última campaña y el pedido expreso de la Gerencia General de que este año se 
superen a toda costa estos inconvenientes. 

© Gestión de Servicios de TI –Jorge Cabrera Berrios  
 
 

Rodrigo Peugnet quien estaba a cargo del Centro de Servicio al Usuario de TI, se reúne son el Sr. 
Brandes  para  expresarle  su  preocupación  respecto  de  los  pocos  recursos  económicos  y  
capacidades  de  personal  que  le  estaban  asignando  para  la  campaña  navideña,  le  hacía  recordar 
que  el  año  pasado  había  presentado  una  lista  de  riesgos  que  luego  se  implementaron  como 
problemas e insistía que este año las condiciones adversas se volvían  a presentar. 

Si usted fuera el Sr. Brandes, ¿Tercerizaría el soporte al servicio de venta?, ¿Se podrá implementar 
economías  de  escala?  ¿Qué  debería  tener  en  cuenta  para  mantener  la  continuidad  de  la 
operación?¿Cómo  debería  ser  el  proceso  de  escalado  de  los  incidentes  para  que  se  resuelvan  lo 
más pronto posible?¿Que otras acciones tomaría?  

© Gestión de Servicios de TI –Jorge Cabrera Berrios