3er.

Congreso Ibero Americano de Gerencia de Proyectos

del 8 al 12 de Julio de 2002
Caracas-Venezuela

EL ARTE DE GERENCIAR EL TALENTO HUMANO EN PROYECTOS

Por: José Ivorra Valero

Colombia

Resumen:

Las empresas e instituciones generalmente carecen de un sentido claro de lo que representa su gente para
el logro de los objetivos de la organización. La presente ponencia tiene como objetivo concientizar a los
participantes de la inmensa importancia que el talento humano tiene en los proyectos. Se presentarán las
competencias más resaltantes que debe poseer el gerente de proyecto y todo miembro de un equipo de
proyecto y se invitará a la audiencia a que participe explicando, brevemente, sus experiencias locales. Se
realizará un análisis lo suficientemente detallado de las lecciones aprendidas (las mejores prácticas) en
el entorno iberoamericano, de las dificultades encontradas y del inmenso potencial que tiene la región,
todo ello para concluir con las sugerencias y recomendaciones más relevantes que se puedan aplicar a
nuestro entorno. Se ha aprendido, por medio de la experiencia y de la investigación aplicada, que la
gente es el activo más importante de cualquier proyecto, de ahí que es muy recomendable examinar
buena parte de las habilidades y capacidades necesarias, el corazón del talento humano, no sólo para el
gerente de proyecto, sino para todos los involucrados en un proyecto.

PALABRAS CLAVE

Competencias – Talento – Factor – Habilidades - Capacidades

1. INTRODUCCIÓN

La presente ponencia ofrecerá un espacio para examinar las habilidades y capacidades humanas requeridas
en la gerencia moderna de proyectos. El trabajo se enfocará particularmente a tratar los conceptos básicos
de proyectos, el perfil de ese personaje denominado gerente de proyecto, los aspectos fundamentales del
liderazgo en proyectos, los elementos fundamentales de la comunicación en un equipo de proyecto, el
manejo de reuniones, las técnicas recomendadas para realizar presentaciones, así como lo relacionado con
el empoderamiento, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la negociación en un proyecto, para
finalizar proponiendo el modelo recomendado para manejar problemas y concluir con un análisis del
manejo del recurso más inapreciable, cual es el tiempo. Los elementos anteriores, que conforman la base
del talento humano, se explicarán y analizarán en el contexto iberoamericano, durante el desarrollo de la
presente ponencia en el Congreso.

Las anteriores habilidades y capacidades conforman los elementos decisivos para lograr la tan anhelada
productividad en un proyecto que no sólo depende del gerente de proyecto sino también de un equipo
humano bien estructurado y desarrollado en aquellas competencias. Ellas son la clave para liberar el
enorme potencial que posee el ser humano que lo conducirá a niveles superiores de creatividad,
productividad, calidad y compromiso, base para el éxito de un proyecto.
2. CUERPO

2.1 Conceptos de proyectos

Casi toda actividad que una firma realiza se puede considerar proyecto. El objetivo de un proyecto es
cumplir una necesidad del negocio de la firma. Ocurre una sola vez, tiene una fecha de inicio y de fin,
congrega recursos, se compone de tareas, tiene un responsable final, debe estar alineados con los objetivos
de la organización y generar resultados concretos, todo ello, casi invariablemente, con el apoyo de la
tecnología.

Los proyectos representan un esfuerzo de la sociedad por generar cambios, cambios que aumentan en
velocidad y que requieren una mejor gerencia de los proyectos. El énfasis gerencial se focaliza en lograr
que el proyecto cumpla su objetivo de tiempo, costo y calidad acordada.

Un proyecto parte de una idea que se concreta en requerimientos para solucionar un problema o una
situación dada; lo inicia una persona y progresa realizando una serie de estudios que refina los
requerimientos iniciales. Con esto como base se procede al diseño, se desarrolla el resultado del proyecto
(producto), se prueba y se alista para la operación.

Todos estos procesos se logran con la aplicación de una serie de conceptos y técnicas modernas de la
gerencia aplicadas a los proyectos, centralizando en el desarrollo de habilidades humanas y gerenciales
necesarias para el éxito del proyecto.

2.2 El gerente de proyectos

La gerencia de proyectos es una carrera relativamente nueva. Sus esfuerzos se dirigen a la planeación,
organización, dirección y control de los proyectos. Como un proyecto es sinónimo de cambios, la gerencia
de proyectos es la gerencia de los cambios. La gerencia de proyectos se puede visualizar como la interfaz
entre la gerencia general, la gerencia de operaciones y la gerencia técnica. Esta función se presenta como
un conjunto de herramientas y técnicas que se usan para dirigir la utilización de diversos recursos hacia el
logro de resultados únicos.

Las funciones de la gerencia de proyectos, a cargo del gerente de proyecto, son las siguientes:

• La integración de la solución, con énfasis en la integración de los recursos humanos

• La alineación del proyecto con la estrategia empresarial/institucional
• Manejo de recursos, su asignación a las tareas y la determinación de los costos
• Gerencia del alcance
• Gerencia de la calidad acorde con lo que el cliente espera
• Gerencia de los plazos para lograr terminar a tiempo el proyecto
• Administración de los costos con el objeto de cumplir lo requerido por el cliente en términos de costos
• Análisis y manejo de los riesgos
• La administración del recurso humano, con énfasis, muy particularmente, al talento humano
• El manejo del contrato con el cliente y de los subcontratos y, finalmente
• El manejo de la comunicación
• El manejo de la información del proyecto

2.3 Liderazgo en proyectos

El liderazgo es esencial para crear y mantener el ambiente de calidad del proyecto. Los líderes son el
modelo de las acciones a tomar a través del ciclo de vida del proyecto. Ellos son los que crean la razón de
ser para trabajar productivamente y poder satisfacer a los involucrados del proyecto. Inspiran la
imaginación del equipo humano. Aportan significado al lugar de trabajo permitiendo que cada persona se
enfoque en su contribución a las necesidades de los involucrados.

Particularmente, hacen lo siguiente:

• Crean sinergia mediante la creación de significado y valor más allá de la persona, hacia el equipo
• Aportan su visión al proyecto (imagen de cambio) de cómo el proyecto servirá a las necesidades de la
organización y permiten que el equipo alinee su propia contribución personal a la realización de esa
visión
• Dan el ejemplo en su comportamiento diario y adoptan el mejoramiento continuo como una forma de
vida
• Hacen que otros líderes crezcan mediante el apoyo, la asesoría, la educación y el control de los
mismos
• Establecen y mantienen los sistemas de apoyo al proyecto

Los líderes dirigen sus esfuerzos a manejar sus equipos con el objeto que logren las variables de costo,
tiempo y calidad esperada en un proyecto y con la mente siempre puesta en la satisfacción de los
involucrados.

2.4 La comunicación efectiva

La comunicación es la herramienta más importante dentro de la gerencia de proyectos, es crucial para el

éxito del mismo ya que la gerencia involucra comunicación constante formal e informal a todos los niveles
en las organizaciones participantes en un proyecto. La comunicación involucra intercambio de
información entre los miembros de un equipo con el objeto de tomar decisiones efectivas.

Es un proceso complejo que incluye el intercambio de información adecuada en sus formas verbal y no
verbal como, por ejemplo, escuchar, hablar, observar, escribir y leer. Esta complejidad hace que la
información se transmita incorrectamente.

El gerente de proyecto debe dar la orientación en el proceso comunicacional, manejar reuniones, aportar
ideas, compartirlas con su equipo y recibir retroalimentación de él.

Para que la comunicación sea productiva se recomienda:

• La persona que hable debe ser digna de confianza

• El mensaje debe ser claro
• La persona que escucha debe interpretar el mensaje de la manera como lo dijo el que habló
• El entorno es un elemento que afecta considerablemente el proceso y poca atención se le presta; las
distracciones, el ambiente de trabajo, la presión de cualquier tipo y otros aspectos enturbian la claridad
del mensaje compartido.

La comunicación se puede mejorar teniendo en cuenta lo siguiente:

• Transmitir el mensaje con claridad

• Observar el comportamiento corporal
 • Mantener la autoestima de cada participante en la comunicación
• Hablar de una manera concisa y simple
• Entender el punto de vista del otro
• Apreciar los sentimientos del otro
• Involucrarse en el mensaje, ser parte de él
• Comprender el mensaje
• Escuchar primero

Para que la comunicación sea efectiva, la retroalimentación se convierte en factor crítico de éxito. Para
ello se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Promover un ambiente de apoyo a la retroalimentación

• Conseguir que sea rutinaria
• Dar guías para una buena retroalimentación
• Discutir todo lo que no se presente con claridad, parafrasear y resumir
• Ser directo al retroalimentar
• Hacer preguntas que generen una respuesta diferente al si o al no
• Tener en cuenta los sentimientos reales de los miembros del equipo
• Mantenerse enfocado en el punto que se está tratando

2.5 Reuniones efectivas

Las reuniones son una forma de vida en la gerencia de proyectos, donde se intercambian y comparten
mensajes, ideas e información. Ya que las reuniones ocupan una buena parte del tiempo del equipo de
trabajo, se requiere un especial cuidado en el manejo de ellas.

Las reuniones de proyecto incluyen: las de arranque, planeación, avance del proyecto, manejo de
problemas, públicas, de presentaciones y las de negociación y manejo de conflictos.

Las reuniones sirven para:

• Definir el proyecto
• Definir los miembros del equipo
• Revisar y actualizar el proyecto
• Apoyar a los miembros del equipo en sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos del proyecto
• Ayudar a los miembros del equipo a aumentar su compromiso con el proyecto
• Tomar acciones
• Definir responsabilidades
• Hacer visible el proyecto
• Promover la participación
• Promover la creatividad

La frecuencia de las reuniones se relaciona con el ciclo de vida del proyecto. En la etapa conceptual y de
factibilidad es conveniente tener más reuniones. Una vez que el equipo trabaja en el diseño, la fabricación
y ensamblaje de los componentes del proyecto, se puede reducir el número de reuniones. Aumenta de
nuevo hacia el final del proyecto para no dejar ningún cabo suelto.

Para lograr que las reuniones sean efectivas se debe tener en cuenta no cometer los siguientes errores:
• No hacer ni muchas ni pocas reuniones
• No enviar una agenda con anterioridad
• No invitar a gente que tenga la autoridad en la toma de decisiones
• No tener en cuenta las guías para hacer presentaciones
• Gastar mucho tiempo en aspectos triviales
• No asignar acciones
• No asignar responsables
• No controlar el tiempo de la reunión

Sin lugar a dudas, las reuniones efectivas son un foco excelente para manejar el proyecto exitosamente; se
recomienda planearlas, programarlas y actuar en consecuencia.

2.6 Presentaciones

Con frecuencia, el gerente de proyecto debe realizar una presentación formal. Los participantes pueden ser
gerentes de alto nivel, personal técnico, usuarios y la audiencia puede ser una persona o un grupo de ellas.
La duración puede ser de unos minutos o más de una hora: El tema puede ser de naturaleza variada.

Se sugiere se sigan los siguientes pasos para lograr hacer una presentación efectiva:

• Conseguir el apoyo necesario antes de hacer la presentación

• Anticipar objeciones
• Ensayar la presentación
• Romper el hielo
• Hacer las recomendaciones que considere
• Enfatizar los beneficios
• Manejar las objeciones
• Proponer acciones
• Hacer seguimiento, luego de terminar la presentación

El contenido de la presentación debe tener: una introducción, el cuerpo y las conclusiones. En la

introducción se rompe el hielo mediante el uso de una introducción al tema, se obtiene la atención de la
audiencia y se le dice lo que se va a decir en la presentación. En el cuerpo, se enuncia su misión, se
describe el proceso con sus insumos y resultados y se detallan las acciones solicitadas. Y en la conclusión,
se refuerzan los resultados, se les dice lo que ya se les dijo, se obtienen los compromisos y se resumen las
acciones.

Es menester asegurar la programación de la presentación a tiempo y en su lugar. Se deben buscar

alternativas para lograr que los participantes vengan. Se requiere organizar el lugar de la presentación y
tener todos los materiales a la mano. Asegurar, también, el actuar naturalmente y mantener una actitud
positiva. Manejar el cuerpo tal que no distraiga a la audiencia, hacer uso de los gestos para enfatizar o
reforzar lo que se dijo y mirar a los ojos naturalmente.

2.7 La delegación

La delegación es un asunto complejo. Altamente dependiente de las relaciones humanas y de las

habilidades gerenciales, la delegación es quizás la segunda en complejidad a la hora de tomar decisiones y
quizás es una de las técnicas gerenciales menos entendidas. La delegación permite que el gerente de
proyecto pueda ser excelente en el logro de resultados por medio y con el apoyo de otras personas para el
mutuo beneficio de ambas partes. La mayoría de los gerentes y subordinados piensan que el proceso de
delegación consiste en asignar trabajo, responsabilidad y autoridad al subordinado sin desprenderse de la
responsabilidad general del gerente. Poca atención se presta, sin embargo, a las otras habilidades humanas
y gerenciales tales como comunicación, liderazgo, negociación, motivación y otras, que son el verdadero
corazón de la delegación efectiva.

Cada gerente debe tener un claro entendimiento de tres relaciones gerenciales en el proceso de delegación:

• Autoridad
• Responsabilidad y
• Rendición de cuentas (accountability)

La autoridad significa autorización para proceder, no es poder; implica el derecho a tomar decisiones
dentro del límite de la responsabilidad de la persona con el objeto de lograr resultados medibles y con la
obligación de rendir cuentas de su trabajo. La responsabilidad se asigna al delegado y la acepta el
subordinado previo acuerdo entre las partes. La responsabilidad, cuando la delega el gerente de proyecto,
no lo libera de su responsabilidad final hacia sus superiores. La rendición de cuentas del equipo de trabajo
atañe al gerente de proyectos y no se debe delegar.

El gerente de proyecto, para delegar apropiadamente, debe establecer los estándares y objetivos, revisar el
progreso del equipo, guiar al subordinado hacia los resultados deseados y aplicar los controles necesarios
para obtener los resultados esperados.

La delegación implica que las cosas se hagan por medio y con la gente para el mutuo beneficio de las
partes. El problema es que las relaciones con la gente son de carácter personal y dependen del desarrollo
individual en el conocimiento y aplicación de las habilidades humanas y gerenciales. El ser humano es
único en su personalidad. La solución es, por lo tanto, tener en cuenta estas habilidades y determinar
cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros de un equipo de proyecto. Las
habilidades que, como mínimo, hay que tener en cuenta son: Comunicación, Motivación, Liderazgo,
Negociación, Manejo del Tiempo y Solución de Problemas.

2.8 El equipo humano

Un equipo humano es la estructura organizacional primordial para competir en el entorno demandante

económico global de hoy en día. Los equipos bien diseñados pueden responder rápidamente a las
necesidades y expectativas siempre cambiantes de los involucrados de un proyecto. Un equipo es un grupo
de personas que trabajan juntas hacia un objetivo común. Los equipos pueden ser de función única, cuyos
miembros provienen de una disciplina u organización, o multifuncionales, cuyos miembros son parte de
diferentes unidades funcionales u organizaciones. Los equipos de proyecto son los responsables de rendir
cuentas por el desempeño y mejoras del proyecto.

El trabajo en equipo debe ser un lineamiento que provenga de la alta gerencia; ésta debe llevar a cabo una
serie de acciones para que el equipo pueda tener éxito.
Un equipo de trabajo se establece determinando el foco o misión del grupo y obteniendo el compromiso
del grupo para trabajar en su misión. El equipo debe hacer lo que sea necesario para satisfacer su misión,
cuál es atender a su cliente, dentro de límites predefinidos. Para ello, el gerente de proyecto debe trabajar
con su equipo en la planeación, organización, manejo de personal, dirección, control y coordinación del
proyecto.

Los elementos básicos del proceso de planeación de un equipo son:

• Preparación adecuada
• Identificación de los miembros claves del equipo
• Intercambio interactivo de información
• Establecimiento de un lugar físico con suficiente espacio, abierto, iluminación y otros
• Registro de la memoria del equipo, para guardar la experiencia de las sesiones de trabajo
• Disposición de un facilitador del proceso

El gerente de proyecto tiene un papel fundamental de integración de los miembros y eso se hace patente en
la fase de planeación del equipo. Debe anticiparse a conflictos potenciales y resolverlos si surgen. Debe
apuntar a la identificación de los aspectos que interrelacionan a los diferentes miembros del equipo, a las
transiciones de responsabilidad de un miembro a otro.

Los beneficios principales derivados de la planeación del trabajo en equipo son:

• Los planes resultantes están basados en el trabajo real que debe ejecutarse
• Las personas obtienen un sentido de compromiso al trabajo y al proyecto
• El tiempo de ejecución de cada plan elaborado es mínimo
• El contenido de cada plan refleja la sabiduría de los miembros del equipo
• Desarrollo permanente del grupo de trabajo
• Visión compartida entre los miembros
• Ampliación de la habilidad de comunicación entre las partes
• Intercambio de experiencias
• Miembros motivados
• Aumento de la creatividad
• Interdependencia
• Sentido de identidad
• Alta calidad en la toma de decisiones
• Sinergia
• Una mayor satisfacción en el trabajo.

¿Cómo percibe el gerente de proyecto que el equipo tiene problemas en su desempeño? A continuación se
encontrará una guía que será de utilidad:

• Frustración
• Competencia no saludable
• Conflictos
• Reuniones improductivas
• Falta de confianza en el gerente de proyecto
• Falta de confianza en uno de sus miembros
• Entrenamiento inadecuado
• Control defectuoso
• Poca motivación
• Objetivos no claros
• Manejo inadecuado de los reconocimientos
• Cultura organizacional que no apoya el trabajo en equipo
• Las acciones no se llevan a cabo
Un equipo de proyecto no sale de la nada; debe pasar a través de un proceso de creación detallado,
complejo y lento, lo que representa un problema serio dada la velocidad con se producen los hechos hoy
en día. Es un proceso de nunca acabar; su formación se debe dar desde la fase de iniciación y planeación
de un proyecto, va más allá y termina cuando se llega a la fase de cierre y pasa el proyecto a su fase de
operación. El proceso de creación de un equipo de proyecto debe tener en cuenta lo siguiente:

• Planear la creación del equipo

• Seleccionar de los miembros, si es posible
• Organizar el equipo
• Romper el hielo con una reunión de arranque
• Definir las metas del equipo
• Acordar las líneas de comunicación
• Establecer los planes de trabajo
• Identificar áreas problemáticas
• Definir papeles y responsabilidades de cada miembro
• Lograr el compromiso de cada persona
• Desarrollar actividades que apoyen el desarrollo del equipo
• Mantener informado a cada miembro del equipo
• Reconocer los logros destacados
• Destacar el manejo ético de los asuntos del equipo
• Desarrollar las habilidades de solución de problemas
• Promover una comunicación efectiva

El trabajo en equipo y su desarrollo puede ser el aspecto más importante del trabajo del gerente de
proyecto. Los proyectos de hoy en día, si quieren ser exitosos, requieren de un desarrollo sobresaliente de
los equipos. La persona más preparada para lograrlo es sin duda el gerente de proyecto quien es el
responsable final del éxito del proyecto.

2.9 Manejo de conflictos

El conflicto puede existir siempre que se reúnen dos o más personas. Las diferencias existen en toda
organización, y estas diferencias son una ventaja para cualquier organización que ha aprendido a manejar
el conflicto. La diversidad es una de las grandes fortalezas de cualquier organización. Los equipos de
proyecto deben sacar ventaja de sus diferencias para ser exitosos; se pueden obtener grandes beneficios
poniéndole atención a las diferencias.
A continuación se presenta una lista de fuentes potenciales de conflicto que pueden ser beneficiosas para
un proyecto:

• La cultura y sus antecedentes

• Las opiniones
• Las necesidades y las expectativas
• Los hechos
• Las percepciones
• Los departamentos, las unidades de negocios y el organigrama de la entidad
• Los intereses
• Las personalidades y los egos
• Las competencias
• El conocimiento
• Las habilidades
• La misión y los objetivos

Los conflictos se pueden controlar. Se debe tener presente la siguiente lista de recomendaciones como
medio eficaz de control:

• No se debe competir sino cooperar

• Manejar la situación y no la persona
• Acordar soluciones gana-gana
• Tener una visión global
• Aceptar que el conflicto es natural
• Ser empático con los puntos de vista de los otros
• Limitar las diferencias percibidas de status
• Mantener una comunicación abierta
• Generar confianza
• Involucrarse en la situación.

De otro lado, se necesita tener cuidado con los acuerdos ya que tienen su lado negativo. Existe cierta
tendencia en los grupos a ponerse de acuerdo aún cuando ese acuerdo `pueda tener un efecto adverso en la
habilidad del equipo de lograr su misión. Para evitar esta situación se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Conseguir un abogado del diablo

• Lograr una discusión abierta de todos los asuntos
• Reconocer el impacto de las diferencias en status
• Examinar todos los acuerdos sin resistirse
• Evaluare todos los puntos de vista del asunto o punto en consideración

Para manejar el conflicto lo que primero debe hacerse es identificar los síntomas del conflicto. Algunos de
ellos son:

• La comunicación abierta se detiene o desaparece

• Se permiten soluciones gana-pierde
• Se percibe poco movimiento dirigido hacia la solución
• Existe presión para no manejar los retos
• No se acepta la propia responsabilidad
• No se presentan sugerencias
• Los miembros permanecen callados
• Se detiene cualquier resistencia
El conflicto se debe manejar diariamente. Se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

• Tratar de tener situaciones cara a cara con el miembro del equipo

• Si el honor y el orgullo están en juego, las personas defenderán su posición aún cuando se den cuenta
que no tienen la respuesta
• Examinar y manejar las actitudes propias
• Enfocarse en la misión y mantener una actitud positiva constantemente
• Involucrar a todo el equipo en las actividades que le son propias; la gente no se torna en desacuerdo
con sus propias contribuciones; si todos los miembros del equipo participan, cada uno apoyará la
decisión
• Evitar el discutir, es inútil y no conduce a soluciones positivas
• Promover las diferencias de opinión; cada una de las personas está en lo correcto en su mente; no hay
respuestas correctas o equivocadas; las diferencias de opinión se pueden usar para estimular otras
ideas
• Apoyar las relaciones constructivas; las relaciones son la clave del trabajo en equipo
• Las relaciones se deben construir basadas en la honestidad y la confianza lo que permitirá la
comunicación abierta y libre – la clave real de la gerencia del conflicto.

2.10 La negociación

La negociación es un hecho de la vida real en el ambiente de proyectos. Es el proceso de llegar a un

acuerdo con los involucrados de un proyecto con relación a la transferencia de recursos, la generación de
información y el logro de resultados. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades más importantes
necesarias para manejar proyectos exitosamente. El proceso de negociación es tan importante como el
resultado de la misma. Las negociaciones exitosas están basadas en tópicos reales, problemas e intereses
comunes más que en la gente.

Como mencionábamos anteriormente, la forma de resolver situaciones está basada en las relaciones
humanas. Por ello se debe tratar de separar el problema de la gente, enfocarse en los intereses de las
partes, tratar de obtener opciones que generen ganancia mutua y generar criterios objetivos para la
obtención de resultados.

La cultura, aún dentro de un mismo país o región, afecta la estrategia de negociación. Por lo tanto se
requieren habilidades que manejen los aspectos multiculturales, por ejemplo: el lenguaje, la estética, la
educación, la religión, las creencias y actitudes, las organizaciones sociales y la vida política.

Los gerentes de proyecto deben negociar con clientes, contratistas, proveedores, especialistas, otros
gerentes y miembros del equipo involucrado acerca de temas como presupuesto, programación,
prioridades, responsabilidades, requerimientos de información y criterios para evaluar desempeño, entre
otros.

No debe olvidarse que el gerente de proyecto debe tener en cuenta que, después de un proceso de
negociación, la gente se puede sentir, como es común en nuestro medio, insatisfecha, desgastada, alienada
o las tres.

2.11 Solución de Problemas

Una de las formas de solucionar problemas es prevenirlos y una de las mejores maneras de hacerlo es
durante la fase de iniciación y la de planeación. El gerente de proyecto se pregunta con frecuencia que
sucedería si el paso precedente no se termina a tiempo.
Una vez el gerente de proyecto pueda identificar inconvenientes en el futuro, puede usar su experiencia y
habilidades para prevenirlos o minimizarlos. Una vez se identifican los problemas, se buscan las causas
probables y se establecen acciones preventivas. Y, como no se pueden prevenir todos los problemas, se
crean acciones contingenciales que minimicen el efecto sobre el proyecto. Todo lo anterior debe
contemplarse dentro del plan original del proyecto.

Uno de los usos del anterior enfoque se relaciona con la prevención de accidentes. Es recomendable hacer
las siguientes preguntas:

• ¿Que podría ir mal?

• ¿Que ha ido mal en el pasado?
• ¿Que dicen nuestros críticos sobre lo que puede ir mal?
• ¿Qué dicen los pesimistas y los optimistas sobre lo que irá mal?
• ¿Qué es lo peor que puede pasar?

Aún los mejores planes no anticipan todos los problemas. Cuando un problema inesperado surge, el
gerente de proyecto debe:

• Recolectar la información acerca del problema

• Encontrar la causa (el qué, el dónde, el cuándo y la extensión del problema) y
• Tomar la acción apropiada.

Los gerentes de proyectos, buenos en encontrar la solución a los problemas, piensan más allá del arreglo
como tal. Ellos piensan dónde más puede ocurrir el problema y dónde más puede aplicarse la solución.

2.12 Manejo del tiempo

El tiempo es el recurso del que nunca tendremos suficiente. A pesar de esto, la mayor parte de la gente no
posee un enfoque sistemático para programar sus actividades y para planear el uso efectivo del tiempo.

Los conceptos básicos de la administración del tiempo requieren del conocimiento de los hábitos de
tiempo, el desarrollo de un plan de acción sistemático con metas y prioridades, la eliminación de los
agentes que hacen perder el tiempo, la procrastinación (dejar las cosas para último momento) y la
habilidad de crear y manejar el tiempo personal y de grupo.

Al manejar un proyecto, el plan de acción del gerente de proyecto debe incluir: planes a largo, mediano y
planea a corto plazo que manejen actividades diarias; establecimiento de prioridades con estimados del
grado de flexibilidad; delegación de actividades con requerimientos de informes de avance y la planeación
de reuniones y control. El plan debe también incluir el uso efectivo del tiempo discrecional. El gerente de
proyecto debe tener tiempo para evaluar los hábitos de su equipo y ayudarles a que manejen su tiempo.

3. CONCLUSIONES

Nuestra región, exceptuando a España y Portugal, enfrenta serios retos a la hora de generar productividad
y competitividad en nuestras empresas e instituciones, en parte debido al ambiente de cultura
organizacional y gerencial poco desarrollado que se vive en ellas; lo anterior obstaculiza seriamente el
desarrollo humano de las mismas impactando significativamente la productividad de los proyectos.
La dinámica de los negocios en el contexto entorno iberoamericano, su situación siempre cambiante, la
competencia, la incorporación de la tecnología, la presencia a tiempo en el entorno y el uso limitado de los
recursos hacen que se tenga que enfocar la gerencia de proyectos de una manera diferente. Siguen siendo
importante el aspecto técnico, el financiero, el tecnológico y otros no relacionados con el ser humano. Sin
embargo, el lado humano de los proyectos es condición indispensable si el gerente de proyecto pretende
ser competitivo. Las habilidades humanas que se presentaron son el corazón del talento humano; ellas son
la clave para liberar el enorme potencial que posee el ser humano que lo conducirá a niveles superiores de
creatividad, productividad, calidad y compromiso, base para el éxito de un proyecto.

4. REFERENCIAS
Los conceptos emitidos en el presente documento han sido recogidos de diferentes fuentes, como, por
ejemplo, cursos, conferencias y artículos creados por el autor y su propia experiencia de 18 años como
Gerente de Proyecto en diversos países en America y Europa.

Se recomienda la lectura de las siguientes referencias bibliográficas:

1. American Management Association. 1997. AMA Project Handbook. New York: AMA
2. Bruce T. Barkley. 1994. Customer-Driven Project Management. New York: McGraw-Hill, Inc.
3. Gido, Clements. 1999. Administración exitosa de proyectos. México: Thomson Editores
4. Robert L. Kimmons. 1989. Project Management. New York: Marcel Dekker, Inc.
5. Vijay K. Verma. 1997. Managing the Project Team. Pennsylvania: PMI
6. Vijay K. Verma. 1996. Human Resource Skills for the Project Manager. Pennsylvania: PMI
7. Vijay K. Verma. 1995. Organizing Project for Success. Pennsylvania: PMI
8. Vijay K. Verma. 1997. Managing the Project Team. Pennsylvania: PMI
9. Eric Verzuh. 1999. The Fast Forward MBA in Project Management. New York: John Wiley & Sons

5. BIOGRAFÍA

José es un ingeniero bilingüe con experiencia local e internacional en el área de proyectos y consultoría
gerencial y organizacional. Posee dos postgrados: Gerencia en Ingeniería y Tecnología de Información.
Ha iniciado el proceso para obtener el Ph.D. en Management. José ha desarrollado y enseñado numerosos
cursos y diplomados en gerencia y en proyectos a profesionales y ejecutivos de organizaciones. Se ha
involucrado activamente, durante muchos años, en universidades dirigiendo, desarrollando y enseñando
programas en pregrado, postgrado y educación continua. José ha tenido participación activa en varios
congresos de Gerencia, Tecnología de la Información y Tecnología (Estados Unidos, Brasil y Venezuela).
Obtuvo 6 galardones de la Corporación IBM. Es un profesor, investigador y Director de la Oficina de
Proyectos y Gerencia de la Facultad de Ingeniería Industrial en la Escuela Colombiana de Ingeniería en
Bogotá - Colombia. José fue el Vicepresidente de Membresía y Reclutamiento de su Grupo Específico de
Interés de Educación (EDSIG) y actualmente pertenece al Comité Iberoamericano del PMI.