Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efesiensi

I. Activity Based Management (ABM)

Pengelolan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh pelanggan dan
untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai (value) tersebut. Dengan Activity Based
Management(ABM), suatu perusahaan dapat melakukan evaluasi biaya dan nilai (value) dari suatu
aktivitas proses sehingga akan terjadi perbaikan posisi kompetitif dan meningkatnya efisiensi
proses.
Activity Based Management(ABM) ini merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk
dapat :
- Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan.
- Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitas non-
value added.
- Meningkatkan value added activity dan mengurangi bahkan menghilangkan non-value added
activity.
- Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan.

Keunggulan Activity Based Management ( ABM )

Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management (ABM) yaitu
- ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan
mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk
menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.
- ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya
untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Kegunaan Activity Based Management

Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) ini
dengan maksud untuk:
- Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.
- Mengurangi biaya-biaya perusahaan.
 - Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

II. Biaya Mutu (Quality Cost)

Biaya mutu (Quality cost) adalah biaya yang bersangkutan dengan penciptaan,
pengidentifikasian,perbaikan dan pencegahan produk cacat. Biaya mutu diperlukan oleh
manajemen dalam melakukan perencanaan,pengendalian dan pengambilan keputusan tentang
mutu produk. Manajemen perlu memahami biaya mutu (quality cost ) yang merupakan biaya yang
terjadi karena adanya atau kemungkinan mutu produk yang rendah. Biaya mutu dapat dibagi
menjadi empat kelompok:
1. Biaya pencegahan ( Prevention Cost )
Biaya yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya cacat dalam produk atau jasa yang dihasilkan
oleh perusahaa /biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal
maupun eksternal. Tujuan dikeluarkan biaya pencegahan ini adalah untuk menurunkan kuantitas
produk yang tidak memenuhi spesifikasi mutu yang telah ditetapkan, sehingga menurunkan biaya
kegagalan.
Contoh Biaya pencegahan adalah :
a. Perencanaan kualitas : Biaya –biaya yang berkaitan dengan aktivitas perencanaan kualitas
secara keseluruhan, termasuk penyiapan prosedur-prosedur yang diperlukan untuk
mengkomunikasikan rencana kualitas keseluruh pihak yang berkepentingan. Contohnya : biaya
perencanaan mutu,
b. Tinjauan ulang produk baru ( New product Review ) : Biaya – biaya yang berkaitan dengan
rekayasa keandalan (reliability engineering) dan aktivitas-aktivitas lain yang terkait dengan
kualitas yang berhubungan dengan pemberitahuan desain baru.Contonya: biaya pelaporan mutu ,
biaya penelaahan terhadap terhadap desain produk, gugus kendali mutu (quality cicle).
c. Pengendalian Proses : Biaya –biaya inspeksi dan pengujian dalam proses untuk menentukan
status dari produk.
d. Audit kualitas : Biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas pelaksanaan aktivitas dalam
rencana kualitas secara keseluruhan.Contohnya : biaya rekayasa mutu
e. Pelatihan ; biaya –biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan pelaksanaan program-program
pelatihan yang berkaitan dengan kualitas.Contohnya : biaya program pelatihan mutu
2. Biaya penilaian ( Appraisal Cost ) yaitu : biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menentukan
apakah produk & jasa sesuai ( derajat konformansi ) dengan persyaratan kualitas ( spesifikasi yang
ditetapkan ).
Contoh biaya penilaian adalah :
a. Inspeksi dan pengujian kedatangan material : biaya–biaya yang berkaitan dengan penentuan
kualitas dari material yang dibeli, apakah melalui inspeksi pada saat penerimaan, dilakukan oleh
pemasok, atau inspeksi yang dilakukan oleh pihak ketiga.Contohnya : biaya pengujian bahan baku,
biaya inspeksi pembungkusan, verifikasi pemasok, pengujian dilapangan, biaya penilaian pemasok
b. Inspeksi dan pengujian produk dalam proses: biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi
tentang kesesuaian produk dalam proses terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang
ditetapkan.
c. Inspeksi dan pengujian produk akhir: biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi tentang
kesesuaian produk akhir terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.
d. Audit kualitas produk: biaya-biaya untuk melakukan audit kualitas pada produk dalam proses
atau produk akhir. Contohnya biaya aktivitas pengawasan. Product Acceptance
adalah pengambilan sampel dari satu batch produk jadi untuk menentukan apakah produk dalam
batch tersebut memenuhi mutu yang telah ditetapkan. Process Acceptance adalah pengambilan
sampel dari proses produksi yang sedang berjalan untuk melihat apakah proses produksi berjalan
dalam kendali dan tidak menghasilkan produk cacat..
e. Pemeliharaan akurasi ( ketepatan, ketelitian ) peralatan pengujian : biaya-biaya dalam
melakukan penyesuaian untuk mempertahankan akurasi pengukuran dan peralatan.
f. Evaluasi stok : biaya-biaya yang berkaitan dengan pengujian produk dalam penyimpanan untuk
menilai degradasi ( penurunan tingkat ) kualitas.

3. Biaya kegagalan intern (internal failure costs)

Biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau terjadinya ketidaksesuaian produk dengan
spesifikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) sebelum produk
sampai ke konsumen.
Contohnya :
a. Scrap : biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material dan overhead pada produk cacat
yang secara ekonomis tidak dapat diperbaiki kembali.
b.Pekerjaan ulang (rework): biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki kesalahan (mengerjakan
ulang) produk guna menentukan penyebab-penyebab kegagalan .
c. Analisis kegagalan (Failure Analysis): biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan
pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan kembali.
d. Inspeksi ulang dan pengujian ulang (reinspection and retesting) : biaya-biaya yang dikeluarkan
untuk inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau
perbaikan kembali.
e. Down grading : selisih antara harga jual normal dan harga yang dikurangi karena alasan kualits.
f. Avoidable Process Losses : biaya-biaya kehilangan yang terjadi, meskipun produk itu tidak
cacat.

4. Biaya kegagalan eksternal (eksternal failure costs)

Biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau terjadinya ketidaksesuaian produk dengan
spesifikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) setelah produk
sampai ke konsumen.
Contohnya :
a. Jaminan (Warranty): Biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan kembali
produk yang masih berada dalam masa jaminan.
b. Penyelesaian keluhan (complaint adjustment) : biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan produk cacat.
c. Produk dikembalikan (Returned Product) : biaya-biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan
penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh pelanggan.
d. Allowances : biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada pelanggan karena produk yang
berada dibawah standar kualitas yang sedang diterima oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi
spesifikasi dalam penggunaan.
III. Just In Time
JIT (just-in-time) adalah suatu sistem yang memusatkan pada eliminasi aktivitas
pemborosan dengan cara memproduksi produk sesuai dengan permintaan konsumen dan hanya
membeli bahan sesuai dengan kebutuhan produksi.
Tujuan strategis JIT adalah :
- Meningkatkan laba
- Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :
- Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
- Meningkatkan mutu
- Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual rendah
dan laba meningkat)
- Memperbaiki kinerja pengiriman.
Keuntungan JIT
- Seluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
- Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya
- Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
- Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih
tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
- Kertas kerja dapat lebih sederhana
Kelemahan JIT
satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis. Jika
permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis dan akan
mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen

IV. Lean Production and Accounting

Lean production adalah perubahan tingkah laku (perilaku) pelanggan bisnis terhadap
pemilihan dan management pemasok. Pelaku harus menyadari dan menyesuaikan diri dengan
perubahan yang ditimbulkan oleh lean production.
Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung danmendorong
penerapan lean manufacturing. Lean manufacturing meliputi semua
konsepdan teknik yang bertujuan untuk menyederhanakan bisnis sampai pada kegiatan-
kegiatan yang esensial saja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggandengan cara
lebih efektif dan menguntungkan.
Lean Akuntansi tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisionalseperti standar
penetapan biaya, berdasarkan aktivitas biaya, varians pelaporan, cost- plus pricing, sistem kontrol
transaksional yang kompleks ini diganti dengan
• pengukuran kinerja lean yang berfokus.
• ringkasan sederhana langsung biaya dari value stream.
• pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan skor kotak.
•laporan keuangan yang tepat waktu dan disajikan dalam "bahasa sederhana” bahwa setiap orang
dapat memahami.
• penyederhanaan radikal dan penghapusan sistem kontrol transaksional denganmenghilangkan
kebutuhan bagi mereka.
• mendorong perubahan lean dari pemahaman yang mendalam dari nilai yangdiciptakan bagi
pelanggan
 Kasus – Colorscope, Inc

Sejarah Perusahaan
Lahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun
1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di kota New York,
dimana dia dapat mengejar mimpinya sebagai pelukis dan istrinya yang akan masuk Universitas
New York, dia kehabisan dana di Los Angeles, memaksanya untuk bekerja sebagai juru masak
dan busboy di restoran China. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja
menemukan pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship
dan photography; kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya atas
kemampuannya dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan pada 1 Maret 1976,
Colorscope Inc bergerak di bidang special effects Photography melayani agensi periklanan lokal
di California selatan.
Seiring reputasi Cha yang meningkat, begitu juga dengan bisnis. Penjualan meningkat
steadily , seperti pada tahun 1988 sebesar $5 million. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti
Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan
enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. Untuk meningkatkan
pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory komputer untuk terus
menyediakan spesial efek yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak kerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co. tentang
kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penjualan bruto saat itu
sebesar $4,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi Colorscope sebesar $10 miilion. Ketertarikannya
terhadap Colorscope dua kali lipat. Pertama, Cha telah membangun hubungan yang kuat dengan
perusahaan printing yang bernilai tinggi dan prepress buyers. Setiap dolar prepress yang dia jual
bernilai lebih dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis prepress milik Cha dan
memperkerjakannya sebagai konsultan penjualan, Donelley berharap untuk mengamankan
perjanjian pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua,
operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donelley
telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat modeling beberapa cara kerjanya,
mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas prepress mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley
menguraikan proses bisinis Cha sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan
operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk fasilitas prepress lainnya dalam jaringan operasi
mereka di seluruh negeri.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi tidak
puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya
memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal
ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang ada,
dengan margin yang tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga
yang diakibatkan oleh PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini,
yang dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak
pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan took
percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti
Colorscope. Bagaimanapun Cha merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi
yang kuat yang dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya.

Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri memaksa perubahan
yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan
terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga dasar dimana
sebelumnya masih tinggi melawan tren industri. Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan
Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya, mengumumkan
menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan Colorscope dengan sebuah grup
internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan
jangka panjangnya, Cha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi
keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen prepress, kebijakan harga dan kegiatan
operasinya.

Proses Produksi PrePress

Walaupun teknologi dengan sangat dramatis berubah dalam arti produksi yang bagaimana
yang dilakukan sesuai dengan nilai dari setiap tahap, proses dasar dari bahan baku pencetakan,
dikenal di dunia industri sebagai prepress atau pemisahan warna tetap sama secara esensi selama
20 tahun. Penyediaan isi, seperti majalah atau katalog yang dikirim via pos, didesain dan tertuang
sebagai “book” atau “project” untuk didistribusikan. Ketika layout “book” disetujui, fotografer
mengambil gambar dan mengembangkannya, lalu mendapat persetujuan dari klien, dan
mengirimnya ke prodesen prepress atau “color separator”, dalam hal ini adalah
Colorscope. Ketika diproduksi, citra gambar diproses atau dipindai dengan alat scan laser dan
dilengkapi dengan tulisan dan grafis lainnya untuk membentuk file utama yang akan dicetak.
Selama proses ini, klien majalah atau direct mail melihat hasil sementara dan
menyetujuinya, baik dengan alat digital maupun yang tradisional. Pada tahap ini, klien dapat
bertanya untuk perubahan, berkisar antara harga yang murah dan persetujuan sampai efek khusus
yang sulit, penyesuaian warna atau menghilangkan kekurangan di produk. Komponen kualitatif
yang sangat penting dari tugas penghubung pekerjaan ini adalah memahami apa yang
diinginkanterhadap produk ini baik dari tampilan dan cara menerjemahkan keinginan klien
menjadi gambaran yang jelas untuk tiap halamannya.
Produsen prepress biasanya memberi harga dasar untuk pendigitalisasian, penyusunan, dan
penyetujuan tiap halamannya dengan tambahan biaya untuk efek khusus. Ketika “book” telah
diproduksi kedalam bentuk kertas, gambar telah dimasukkan file dan disimpan di database
penghubung untuk penggunaan di masa depan.
Setelah project mencapai keputusan akhir, Colorscope mengirim “master book” atau data
ke percetakan baik dengan alat penyimpanan elektronik atau dengna kertas film besar fourcolor
master. Dalam hal ini, penghubung telah mengkonversi semua informasi klien, teks digital, grafis
dan photographs (dalam bentuk postcrip atau format dpi) menjadi format pencetakan yang
diterima. Ketika telah dipencetakan, fim atau informasi dikonbversi menjadi piringan dari
berbagai bahan material (logam, alloys atau plastik) dengan ukuran item yang spesifik dan jumlah
yang akan dicetak.
Piringan ini mounted on drums, dan informasinya diprint melalui proses pencetakan offset atau
gravure dengan berbagai jenis tinta dan berbagai jenis kertas tergantung dengan ukuran itemnya
dan ukuran yang dipesan. Setelah pencetakan selesai, (proses cutting, binding, dan addressing),
“books” akhir siap untuk dikirimkan ke majalah atau pengguna direct mail.

Permasalahan
Dinamika Industri
Pada tahun 1995, keseluruhan pasar layanan pencteakan komersial di AS menempati posisi
atas $66 billion. Karena jauhnya perbedaan bahan material untuk produksi, perusahaan di indutri
pencetakan berniat untuk memspesialisasikan posisinya di pasar, seperti kartu ucapan, form bisnis,
laporan keuangan, Koran, majalah, katalog direct mail, kupon, petunjuk arah, dsb. Spesialisasi ini
menunjukkan kompetisi terang – terangan dimana perusahaan kebanyakan melayani klien yang
sedikit, berusaha menjadi ahli dalam kegiatan di area ini yang sangat dekat untuk dikejar oleh
pesaing lain. Jadi ketika klien berencana untuk beriklan yang terdiri dari berbagai media, seperti
pointofsale stands, paketan dan katalog direct mail, ini memungkinkan untuk menggunakan
beberapa percetakan dan distributor pencetakan yang berbeda untuk produk yang berbeda. Sebagai
hasilnya, bisnis komersial percetakan untuk katalog, hanya ada beberapa percetakan yang dapat
memenhi kapasitas dan memiliki kekuatan penjualan yang dapat berkompetisi dengan efektif
untuk pelanggan percetakan yang besar.
Pangsa pasar prepress tercermin dalam industri percetakan tetapi dalam skala kecil. Terlihat dalam
dasar yang terfragmen dalam bisnis sama dengan informasi tentang penjualan prepress yang
sebenarnya di level nasional, sangat sulit untuk menentukan ukuran pasar untuk jasa layanan
prepress. Karena biasanya pekerjaan katalog prepress hanya menempati 10% sampai 20% dari
harga yang dibebankan kepada klien, namun di AS, pangsa pasar prepress pada tahun 1995
mencapai $6 billion.
Pada umumnya, penspesialisasian diantara pesaing, sama dengan dibisnis percetakan.
Walaupun klien mungkin memilih perusahaan single prepress untuk menyimpan berbagai gambar
untuk beberapa pencetakan, banyak beberapa pelanggan dengan permintaan grafis yang lebih
besar, mempekerjakan beberapa penghubung untuk menghandel proyek yang berbeda jika mereka
ada keahlian pencetakan produk yang spesifik. Klien tersebut sebagai contohnya, meminta
spesialisasi di kotak video (tempat kaset video VHS), poster, atau buku. Untuk perusahaan
prepress, pangsa pasar telah berubah secara drastis. Posisi Colorscope sebelumnya yang
berkualitas tinggi, penyedia layanan dengan kinerja tinggi terlihat tidak dapat bertahan di pasaran
yang menyediakan layanan lengkap dan memberikan kualitas yang sama diharga yang lebih
rendah. Dimana ketika beberapa tahun yang lalu, pelanggan tetap ada dan mau membayar untuk
kualitas yang tinggi, teknologi yang baru menghasilkan kualitas yang lebih jelas pada hasil output.
Sebagai hasilnya, beberapa pelanggan setia mencari layanan prepress untuk komoditas produknya,
membuat hubungan pribadi sebelumnya tidak lagi dapat mempertahankan kelangsungan bisnis
Cha. Ditambah lagi dengan produsen prepress membeli peralatan yang canggih dan mengurangi
harganya, pelanggan katalog bahkan membuat harga bahkan jauh lebih turun. Pada tahun 1995,
harga dasar katalog direct mail stabil di harga $500- $600 per halamannya, hampir setengah harga
dari lima tahun sebelumnya. Produsen prepress yang memiliki fungsi basic scanning dan proofing
dapat dengan mudah menggantikan, dengan skala yang lebih kecil dengan investasi yang lebih
kecil, Cha menyadari bahwa tekanan harga yang lebih rendahakan terus terjadi.

Kompetisi Langsung
Walaupun angka klien direct mail tetap sama selama beberapa tahun, kompetisi diantara
mereka sangat intens. Pesaing Cha tidak lagi hanya pengrajin lokal dengan kamera tradisional dan
kemampuan seni; bahkan mereka terbagi jadi tiga tipe pesaing.
Pertama, mereka lebih besar, perusahaan pencetakan yang lebih cerdas secara teknik
dengan orang-orang penjualan yang profesional yang mendorong paket harga, pelayanan integrasi
prepress dengan mencetak dalam satu paket. Pesaingnya adalah perusahaan percetakan nasional
yang memiliki penerimaan bernilai jutaan dolar dan lebih dari miliaran dolar seperti R. R. Donelley
& Sons Co. dan Quad Graphics, yang telah berintegrasi ke layanan prepress selama dekade
terakhir. Tipe pesaing lainnya adalah prepress house nasional atau “trade shops” seperti American
Color dan Wace/Techtron – dengan dasar yang kuat, penyedia layanan prepress dengan omset
lebih dari jutaan dolar didukung oleh jaringan penjualan profesional layanan dan beberapa lokasi
fisik tumbuhan yang tersebar di seluruh AS. Perusahaan – perusahaan ini bersaing di beberapa
submarket yang berbeda melalui katalog seperti inserts, comic syndications dan kupon. Tipe
pesaing ketiga terdiri dari perusahaan mandiri lainnya yang bersaing bebas dengan perusahaan
percetakan dan agensi periklanan lainnya atau mereka yang terang – terangan membangun toko
bersebelahan dengan pelanggan terbesarnya untuk bertahan dari pesaing potensialnya. Namun saat
ini Cha tidak memiliki infrastruktur penjualan yang sama dengan jenis pesaing ini.

Alur kerja organisasi di Colorscope :

1. Order pelanggan. Colorscope mencatat detail spesifikasi yang diinginkan pelanggan lalu
membuat template kerja.
2. Scanning. Colorscop mempunyai mesin scan laser
3. Assembling. Operator mengubah warna dan nuansa scan gambar untuk spesifikasi yang
diinginkan pelanggan.
4. Quality control. Membandingkan output dengan spesidikasi yang diminta pelanggan. Bila tidak
sesuai maka akan dibuat ulang (rework).
Rencana jangka pendek Colorscope, Inc adalah meningkatkan marketing untuk meningkatkan
pesanan. Cost sontainment dan peningkatan effisiensi operasi adalah cara untuk menurunkan biaya
pengerjaan ulang (rework). Hal lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga barang

Masa Depan
Pada musim semi 1996, Cha menyadari bahwa Colorscope harus mengkapitalisasi aset
terbesarnya, yaitu pekerjanya, dimana mereka telah dilatih dengan baik dan bekerja dengan efektif
sebagai tim untuk mencapai tenggat waktu. Strategi jangka pendek adalah untuk meningkatkan
upaya penjualan untuk meningkatkan bisnis baru beberapa bulan kedepan yang memburu pesanan
yang banyak untuk prepress katalog musim gugur sebelum libur berbelanja dimulai memberikan
penjelasan detil pekerjaan yang selesai di Juni 1996 dan penerimaan yang diterima dari setiap
pelanggan. Namun, penerimaan kemungkinan tidak meningkat karena tekanan kompetisi.
Penahanan biaya dan meningkatkan efisiensi operasional sangat penting terutama mengurangi
jumlah pengerjaan ulang. Upaya ini membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya dan Cha
mempertimbangkan untuk membagi laba yang dihasilkan atas perbaikan para pekerjanya. Dengan
tujuan ini dalam pikirannya, Colorscope mulai melacak jam yang dihabiskan untuk melakukan
kerja ulang, yang ternyata terjadi karena perubahan spesifikasi oleh pelanggan, dan kerja ulang
karena kesalahan inhouse.
Colorscope mengkompensasi upah pekerjanya dengan dasar per jam. Agar dapat melacak jam
pekerjaan, pekerja memulai pekerjaan yang bervariasi dengan logon ke terminal komputer yang
terpusat. Jadi dengan melacak jam kerja ulang dengan terangterangan; pekerja mencatat baik tipe
jam kerjaulang terpisah untuk setiap pekerjaan yang berbeda.
Area lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga produk. Sekarang Colorscope
menetapkan lebih kurang harga yang sama untuk pelanggan yang berbeda, ditambah bayaran
tambahan untuk efek khusus. Pelanggan yang berbeda menempatkan permintaan yang berbeda di
sumber organisasi, dan hal ini tidak secara langsung terlihat dalam biaya pembayaran. Colorscope
tidak mampu mengaplikasikan sistem akuntansi yang mahal atau mempekerjakan konsultan untuk
mendesain sistem biaya berdasarkan aktifitas stateoftheart.
Pembahasan
Perkembangan tekhnologi baru dan banyaknya competitor adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan Colorscope di industrinya. Salah satu hal yang bersaing adalah harga.
Untuk menurunkan harga sesuai dengan permintaan pasar, Colorscope harus meningkatkan dan
mengefisiensikan operasinya dan menentukan pricing strategi.
Salah satu cara menefisiensikan operasi Colorscope adalah dengan meminimalkan
pengerjaan ulang (rework) dengan mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada
assembling proses. Dan membebankan biaya tambahan kepada pelanggan terhadap perubahan dari
kriteria pesanan awal.
Untuk merubah strategi pricing, Colorscope, Inc. dapat membuatnya sejalan dengan
operational costing nya. Untuk menentukan strategi pricing Colorscope, Inc. lebih dulu
menetapkan tujuan harga. Apabila Colorscope, Inc. menginginkan focus terhadap laba, maka
Colorscope, Inc. harus bisa mencapai laba yang telah ditargetkan dengan cara mempertimbangkan
pendapatan dan beban untuk mencapai laba yang ditentukan. Bila Colorscope, Inc. fokus pada
volume yang terjual, maka Colorscope, Inc harus memperhatian jumlah atau volume
pelanggannya.
Untuk operational costing, kami menyarankan Colorscope, Inc. menggunakan job-order
costing, karena Colorscope, Inc dapat menentukan harga sesuai dengan pesanan dan kriteria-
kriteria yang diinginkan pelanggan. Dengan kata lain, beda pesanan beda harga. Dan Colorscope,
Inc juga dapat mengontrol biaya yang keluar untuk efisiensi biaya.

Kesimpulan - Saran
Perkembangan teknologi saat ini yang begitu cepat membawa dampak yang kuat terhadap
tingkat keberlangsungan perusahaan Colorscope Inc dalam menghadapi persaingan. Sehingga
perusahaan harus memperbaiki manajemen operasinya dengan cara sebagai berikut :
- Mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan meminimalkan
- pengerjaan ulang (rework) dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian
- pegawai pada assembling proses. Karena dengan adanya pengerjaan ulang menyebabkan
penggunaan waktu yang tidak efektif terutama disaat mendekati deadline
- Meningkatkan kinerja dalam memnuhi pesanan pelanggan, dengan menyadari bahwa
perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi pesanan dengan melakukan
 efisiensi operasi dan mengurangi pengerjaan ulang yang sangat membutuhkan kerjasama
dari para pekerjanya.
- Perusahaan harus lebih selektif dalam menerima pesanaan dari pelanggan sehingga mereka
cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya produksi. Karena
ketika perusahaan harus melayani sejumlah pesanan bervariasi, ia harus menyediakan
sumber daya yang bersifat lebih beragam lagi.
- Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga. Karena kebijakan harga
ditentukan perusahaan sudah tidak signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa
dengan klaim yang sama dan pada harga yang lebih rendah.

Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efesiensi

Studi Kasus : Colorscope Inc

 Kelompok 2

Bagus Meshawidiyatmika Samhita 1707611006

Putu Bagus Adi Wibawa 1707611007

Putu Indra Adhitama 1707611012

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018