Anda di halaman 1dari 70

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COMITANCILLO

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

TITULADO:

“IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE


CAPACITACION DEL PERSONAL DE LA COMISIÓN FEDERAL DE
ELECTRICIDAD ZONA TEHUANTEPEC DE JUCHITÁN, OAX.”

QUE PRESENTA:

CESAI CABADILLA REYES.

CARRERA:

ING. EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

ESPECIALIDAD:

CREACIÓN DE NEGOCIOS SUSTENTABLES.

ASESOR EXTERNO:

L.C.E. MIRIAM TIRADO RAMIREZ

ASESOR INTERNO:

M.A. MARÍA DEL CARMEN NIVON SANTOS

SAN PEDRO COMITANCILLO, OAX. FEBRERO DE 2014.


S G C
CERTIFICADO BAJO LA
NORMA ISO 9001:2000

IMNC – RSGC - 247


RSGC - 247 ISO 9001:2000
SNEST INICIO: 2004.12.01
TERMINO: 2007.12.01
PROCESO EDUCATIVO
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5
CAPÍTULO I JUSTIFICACIÓN ................................................................................ 6
CAPÍTULO II OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS ....................................... 7
2.1 Objetivo general ............................................................................................. 7
2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 7
CAPÍTULO III CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ ........... 8
3.1 Organigrama Comisión Federal de Electricidad Zona Tehuantepec. ............ 8
3.2 Descripción del área en donde se realizó el proyecto ................................... 9
3.2.1 Antecedentes históricos .............................................................................. 9
3.2.2 Información sobre la empresa .................................................................. 13
3.2.2.1 Misión .................................................................................................... 13
3.2.2.2 Visión .................................................................................................... 13
3.2.2.3 Valores................................................................................................... 14
CAPÍTULO IV PROBLEMAS A RESOLVER, PRIORIZÁNDOLOS ...................... 17
4.1 Problemas a resolver ................................................................................... 17
CAPÍTULO V ALCANCES Y LIMITACIONES ....................................................... 18
5.1 Alcances ...................................................................................................... 18
5.2 Limitaciones ................................................................................................. 18
CAPÍTULO VI FUNDAMENTO TEÓRICO............................................................ 19
5.1 Definición de conceptos. .............................................................................. 19
5.1.1 Educación ................................................................................................. 19
5.1.2 Entrenamiento .......................................................................................... 19
5.1.3 Capacitación ............................................................................................. 19
5.1.4 Adiestramiento .......................................................................................... 19
5.1.5 Desarrollo ................................................................................................. 20
5.1.6 Motivación ................................................................................................. 20
5.1.7 Detección de necesidades de capacitación (DNC): .................................. 20
5.1.8 Evaluación: ............................................................................................... 20
5.2 Enfoques del proceso de capacitación ........................................................ 21
5.2.1 Enfoque sistémico:.................................................................................... 21
5.2.2 Enfoque estructural: .................................................................................. 22
5.3 Tipos de capacitación .................................................................................. 23
5.3. 1 Capacitación en el puesto........................................................................ 23
5.3.2 Capacitación para el puesto ..................................................................... 25
CAPITULO VII PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN .............. 26
7.1. Planeación de la capacitación .................................................................... 27
7.1.1 Determinación de necesidades de capacitación -DNC- ............................ 27
7.1.2 Determinación de los objetivos de capacitación ....................................... 28
7.1.3 Elaboración de programas ........................................................................ 28
7.1.4 Presupuesto .............................................................................................. 28
7.2 Organización ................................................................................................ 29
7.2.1 Estructuras................................................................................................ 29
7.2.2 Procedimientos ......................................................................................... 30
7.2.3 Integración de personal......................................................................... 30
7.2.4 Integración de recurso materiales ............................................................. 31
7.3 Ejecución ..................................................................................................... 31
7.3.1 Contratación de servicio ........................................................................... 31
7.3.2 Desarrollo de programas .......................................................................... 32
7.3.3 Coordinación de actividades de capacitación ........................................... 32
7.3.4 Control administrativo y presupuestal ....................................................... 33
7.4 Evaluación ................................................................................................... 34
CAPITULO VIII.- PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS. ....................................................................................................... 36
CAPITULO IX.- RESULTADOS............................................................................ 41
9.1 Análisis de los empleados con mayor número de faltas del 2013. ............. 41
9.1.1 Top-ten del año 2013. ............................................................................... 42
9.2 Graficas de resultados de las encuestas aplicadas. ........................................ 43
CAPITULO X.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................ 58
10.1 Conclusiones. ................................................................................................ 58
10.2 Recomendaciones ......................................................................................... 62
CAPITULO XI.- COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS ........... 64
11.1 Capacidad para la aplicación de proyectos. .................................................. 64
11.2 Tratamiento de la información y competencia digital. .................................... 64
11.3 Capacidad de toma de decisiones. ............................................................... 65
11.4 Autonomía e iniciativa personal. .................................................................... 65
11.5 Trabajo en equipo. ........................................................................................ 66
11.5 Interrelación con los demás grupos. .............................................................. 66
11.6 Habilidad lingüística....................................................................................... 66
11.7 Habilidad para la búsqueda y transmisión de la información para
transformarla en conocimientos. ........................................................................... 66
11.10 Capaz de aprender a aprender. .................................................................. 67
GLOSARIO DE TÉRMINO .................................................................................... 68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES .............................................. 70

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración I Organigrama CFE, División Sureste Zona Tehuantepec ..................... 8


Ilustración II Enfoque sistémico ............................................................................. 22
Ilustración III Esquema del proceso administrativo de la capacitación. Mejorado por
el residente. ........................................................................................................... 26

INDICE DE GRAFICAS

Grafica 1. Empleados con mayor número de faltas año 2013. Fuente: Residente 41
Grafica 2. Empleados con mayor número de faltas año 2013. Fuente: Residente 41
Grafica 3. Los 10 empleados más faltistas del año 2013. Fuente: Residente ..... 42
Grafica 4.Grafica de los diferentes tipos de contrato. Fuente: Residente ............. 43
Grafica 5. Gusta por asistir a los cursos ................................................................ 44
Grafica 6. Motivos por los cuales no se asisten a los cursos. Fuente: Residente . 45
Grafica 7. Grado de importancia de los cursos programados. Fuente: Residente 46
Grafica 8. El aprendizaje adquirido en la organización es significativo. Fuente:
Residente .............................................................................................................. 47
Grafica 9. Nivel de valoración del trabajador por su trabajo Fuente: Residente ... 48
Grafica 10. Satisfacción por el empleo Fuente: Residente .................................... 49
Grafica 11. Importancia de la capacitación para su desarrollo profesional Fuente:
Residente .............................................................................................................. 50
Grafica 12. La motivación del trabajador en la CFE. Fuente: Residente .............. 51
Grafica 13. Disposición para trabajar hasta que la tarea esté terminada. Fuente:
Residente .............................................................................................................. 52
Grafica 14. Frecuencia que se llega a tiempo. Fuente: Residente ....................... 53
Grafica 15. Frecuencia de comunicación del área con el trabajador. Fuente:
Residente .............................................................................................................. 54
Grafica 16. Satisfacción sobre el programa actual. Fuente: Residente ................. 55
Grafica 17. Frecuencia sobre las faltas a las sesiones de capacitación. Fuente:
Residente .............................................................................................................. 56
Grafica 18. Medios de comunicación del personal encargado de programar la
capacitación. Fuente: Residente ........................................................................... 57
INTRODUCCIÓN

Una de los grandes desafíos de una empresa es el capital humano quien sin lugar
a duda también debe siempre de considerarse como pieza fundamental y pilar de
todas las organizaciones para alcanzar los objetivos deseados siempre
adaptándose al cambio de la globalización, y para ello la empresa está obligado
a capacitar a sus trabajadores de manera que sean más eficientes. El impacto de
las capacitaciones de los trabajadores de la CFE, son el complemento de la
atención de la calidad, es muy difícil de concebir o de lograr la excelencia sin la
participación efectiva del personal.

Por lo anterior, este proyecto se centra en los problemas que se presentan en la


oficina de capacitación por falta de interés de los trabajadores para asistir a los
cursos que se les programa durante el año. Para ello se deben presentar
estrategias acorde a las necesidades para resolver el problema, por lo cual el
trabajador debe tomar en cuenta que su preparación es la base del continuo éxito
de la empresa, y para esto debe de estar consciente de estar dispuesto para
enfrentar los retos presentes y futuros a través de la capacitación constante.

El objetivo final es demostrar a los trabajadores que las capacitaciones son de


gran importancia para su crecimiento personal y sobre todo para un buen
resultado en sus puestos de trabajo. Mediante este procedimiento estratégico se
pretende que el área de capacitación no tenga problemas de impuntualidad al
momento del curso y garantice un desempeño eficaz y eficiente del personal.

5
CAPÍTULO I JUSTIFICACIÓN

El ámbito del departamento de capacitación es reconocido como uno de los


entornos educativos que poseen mayores posibilidades de desarrollar una
importante labor de enseñanza, principalmente para una mayor productividad.

La realización del proyecto beneficiará a la oficina de capacitación a tomar


medidas bajo el estricto apego en la Cláusula 25.- Capacitación, Adiestramiento y
Desarrollo Humano, del Contrato Colectivo de Trabajo CFE-SUTERM 2012-2014
vigente, que en su párrafo dice: “La CFE tendrá la obligación de proporcionar a
todos sus trabajadores y éstos a su vez la de recibir la capacitación y
adiestramiento que les imparta en los términos y condiciones establecidos en la
presente Cláusula.

Con el propósito de proporcionarle al área de capacitación del personal los


procedimientos estratégicos que les permita tratar de manera adecuada el capital
humano.

La adopción de mejores técnicas permitirá demostrar al trabajador que la


capacitación es parte de su trabajo, adquiriendo nuevos conocimientos que les
permitan un mayor desarrollo intelectual.

6
CAPÍTULO II OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

2.1 Objetivo general

Implementar estrategias de mejora en los procesos de capacitación del personal


de la Comisión Federal de Electricidad Zona Tehuantepec de Juchitán, Oax.”

2.2 Objetivos específicos

1 Determinar las condiciones del proceso actual para la capacitación de la


CFE.
2 Obtener información para el diseño de las estrategias.

3 Proponer estrategias coherentes con la situación del área de capacitación.

4 Disminuir la falta de preparación del personal para el desempeño de sus


funciones por la inasistencia a los cursos de capacitación

7
CAPÍTULO III CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ
3.1 Organigrama Comisión Federal de Electricidad Zona Tehuantepec.

Ilustración I Organigrama CFE, División Sureste Zona Tehuantepec

8
3.2 Descripción del área en donde se realizó el proyecto
3.2.1 Antecedentes históricos

La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La


primera planta generadora que se instaló en el país (1879) estuvo en León,
Guanajuato, y era utilizada por la fábrica textil “La Americana”. Casi
inmediatamente se extendió esta forma de generar electricidad dentro de la
producción minera y, marginalmente, para la iluminación residencial y pública.

En 1889 operaba la primera planta hidroeléctrica en Batopilas (Chihuahua) y


extendió sus redes de distribución hacia mercados urbanos y comerciales donde
la población era de mayor capacidad económica.

No obstante, durante el régimen de Porfirio Díaz se otorgó al sector eléctrico el


carácter de servicio público, colocándose las primeras 40 lámparas "de arco" en la
Plaza de la Constitución, cien más en la Alameda Central y comenzó la
iluminación de la entonces calle de Reforma y de algunas otras vías de la Ciudad
de México.

Algunas compañías internacionales con gran capacidad vinieron a crear filiales,


como The Mexican Light and Power Company, de origen canadiense, en el centro
del país; el consorcio The American and Foreign Power Company, con tres
sistemas interconectados en el norte de México, y la Compañía Eléctrica de
Chapala, en el occidente.

A inicios del siglo XX México contaba con una capacidad de 31 MW, propiedad de
empresas privadas. Para 1910 eran 50 MW, de los cuales 80% los generaba The
Mexican Light and Power Company, con el primer gran proyecto hidroeléctrico: la
planta Necaxa, en Puebla. Las tres compañías eléctricas tenían las concesiones e
instalaciones de la mayor parte de las pequeñas plantas que sólo funcionaban en
sus regiones.

9
En ese período se dio el primer esfuerzo para ordenar la industria eléctrica con la
creación de la Comisión Nacional para el Fomento y Control de la Industria de
Generación y Fuerza, conocida posteriormente como Comisión Nacional de
Fuerza Motriz.

Fue el 2 de diciembre de 1933 cuando se decretó que la generación y distribución


de electricidad son actividades de utilidad pública.

En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete
millones contaban con electricidad, proporcionada con serias dificultades por tres
empresas privadas.

En ese momento las interrupciones de luz eran constantes y las tarifas muy
elevadas, debido a que esas empresas se enfocaban a los mercados urbanos más
redituables, sin contemplar a las poblaciones rurales, donde habitaba más de 62%
de la población. La capacidad instalada de generación eléctrica en el país era de
629.0 MW.

Para dar respuesta a esa situación que no permitía el desarrollo del país, el
gobierno federal creó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), que tendría por objeto organizar y dirigir un sistema nacional
de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, basado en
principios técnicos y económicos, sin propósitos de lucro y con la finalidad de
obtener con un costo mínimo, el mayor rendimiento posible en beneficio de los
intereses generales. (Ley promulgada en la Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de
agosto de 1937 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de agosto
de 1937).

La CFE comenzó a construir plantas generadoras y ampliar las redes de


transmisión y distribución, beneficiando a más mexicanos al posibilitar el bombeo

10
de agua de riego y la molienda, así como mayor alumbrado público y
electrificación de comunidades.

Los primeros proyectos de generación de energía eléctrica de CFE se realizaron


en Teloloapan (Guerrero), Pátzcuaro (Michoacán), Suchiate y Xía (Oaxaca), y
Ures y Altar (Sonora).

El primer gran proyecto hidroeléctrico se inició en 1938 con la construcción de los


canales, caminos y carreteras de lo que después se convirtió en el Sistema
Hidroeléctrico Ixtapantongo, en el Estado de México, que posteriormente fue
nombrado Sistema Hidroeléctrico Miguel Alemán.

En 1938 CFE tenía apenas una capacidad de 64 kW, misma que, en ocho años,
aumentó hasta alcanzar 45,594 kW. Entonces, las compañías privadas dejaron de
invertir y CFE se vio obligada a generar energía para que éstas la distribuyeran en
sus redes, mediante la reventa.

Hacia 1960 la CFE aportaba ya el 54% de los 2,308 MW de capacidad instalada,


la empresa Mexican Light el 25%, la American and Foreign el 12%, y el resto de
las compañías 9%.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de generación y electrificación, para esas


fechas apenas 44% de la población contaba con electricidad. Por eso el
presidente Adolfo López Mateos decidió nacionalizar la industria eléctrica, el 27 de
septiembre de 1960.

A partir de entonces se comenzó a integrar el Sistema Eléctrico Nacional,


extendiendo la cobertura del suministro y acelerando la industrialización. El Estado
mexicano adquirió los bienes e instalaciones de las compañías privadas, las
cuales operaban con serias deficiencias por la falta de inversión y los problemas
laborales.

11
Para 1961 la capacidad total instalada en el país ascendía a 3,250 MW. CFE
vendía 25% de la energía que producía y su participación en la propiedad de
centrales generadoras de electricidad pasó de cero a 54%.

En esa década la inversión pública se destinó en más de 50% a obras de


infraestructura. Se construyeron importantes centros generadores, entre ellos los
de Infiernillo y Temascal, y se instalaron otras plantas generadoras alcanzando, en
1971, una capacidad instalada de 7,874 MW.

Al finalizar esa década se superó el reto de sostener el ritmo de crecimiento al


instalarse, entre 1970 y 1980, centrales generadoras que dieron una capacidad
instalada de 17,360 MW.

Cabe mencionar que en los inicios de la industria eléctrica mexicana operaban


varios sistemas aislados, con características técnicas diferentes, llegando a
coexistir casi 30 voltajes de distribución, siete de alta tensión para líneas de
transmisión y dos frecuencias eléctricas de 50 y 60 Hertz.

Esta situación dificultaba el suministro de electricidad, por lo que CFE definió y


unificó los criterios técnicos y económicos del Sistema Eléctrico Nacional,
normalizando los voltajes de operación, con la finalidad de estandarizar los
equipos, reducir sus costos y los tiempos de fabricación, almacenaje e
inventariado. Posteriormente se unificaron las frecuencias a 60 Hertz y CFE
integró los sistemas de transmisión en el Sistema Interconectado Nacional.

En los años 80 el crecimiento de la infraestructura eléctrica fue menor que en la


década anterior, principalmente por la disminución en la asignación de recursos a
la CFE. No obstante, en 1991 la capacidad instalada ascendió a 26,797 MW.

12
A inicios del año 2000 se tenía ya una capacidad instalada de generación de
35,385 MW, cobertura del servicio eléctrico del 94.70% a nivel nacional, una red
de transmisión y distribución de 614,653 kms, lo que equivale a más de 15 vueltas
completas a la Tierra y más de 18.6 millones de usuarios, incorporando casi un
millón cada año.

• A partir octubre de 2009, CFE es la encargada de brindar el servicio eléctrico en


todo el país.1

3.2.2 Información sobre la empresa

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa paraestatal,


encargada de controlar, generar, transmitir y comercializar energía eléctrica en
todo el territorio mexicano.

El servicio al cliente es prioridad para la empresa, por lo que se utiliza la


tecnología para ser más eficiente, y se continúa la expansión del servicio,
aprovechando las mejores tecnologías para brindar el servicio aún en zonas
remotas y comunidades dispersas.

3.2.2.1 Misión

Prestar el servicio público de energía eléctrica con criterios de suficiencia,


competitividad y sustentabilidad, comprometidos con la satisfacción de los
clientes, con el desarrollo del país y con la preservación del medio ambiente.

3.2.2.2 Visión

Ser una empresa de energía, de las mejores en el sector eléctrico a nivel mundial,
con presencia internacional, fortaleza financiera e ingresos adicionales por
servicios relacionados con su capital intelectual e infraestructura física y comercial.

1
http://dkdes.cfemex.com/zonas.html

13
3.2.2.3 Valores

RESPONSABILIDAD, que significa:


Conocer mis derechos y obligaciones como servidor público, cumplir con mis
tareas, con el compromiso de realizarlas de la manera más eficiente posible y
aportar mis talentos para mejorarlas.
Procurar mi seguridad y la de los demás, así como hábitos de vida saludable.
Contribuir al desarrollo sostenible, al bienestar de la sociedad y al compromiso de
responsabilidad social de CFE.

HONESTIDAD, que es:


Mostrar probidad en mi gestión al hacer uso de los recursos de nuestra institución
en forma transparente y eficiente, generando credibilidad y confianza, tanto al
interior de la empresa como ante la sociedad.
Desempeñar mi trabajo bajo criterios de transparencia y asumir la importancia de
la rendición de cuentas.
Actuar de forma congruente con los valores de la CFE y con lo que pienso.

RESPETO, que implica:


Aceptar y aprender del comportamiento, opiniones y creencias de todas las
personas, valorando a través del diálogo las diferencias y capacidades,
reconociendo los derechos de cada uno.
Tratar con justicia, equidad, dignidad, consideración y amabilidad a mis clientes,
compañeros, y a todos los individuos y organizaciones con quienes me relaciono.
Realizar mis actividades procurando ocasionar el menor impacto negativo en el
medio ambiente.
Una empresa reconocida por su atención al cliente, competitividad, transparencia,
calidad en el servicio, capacidad de su personal, vanguardia tecnológica y
aplicación de criterios de desarrollo sustentable.

CFE es reconocida como una de las mayores empresas eléctricas del mundo, y
aún mantiene integrados todos los procesos del servicio eléctrico.
14
Garantizar el abasto del suministro eléctrico
• Asegurar un suministro eléctrico suficiente, oportuno y de calidad.

Incrementar la competitividad
• Entregar nuestros productos y servicios con estándares internacionales,
elevar la productividad de la empresa apoyados en innovación y desarrollo
tecnológico, incrementar la eficiencia de sus procesos y optimizar costos

Dar un buen servicio al cliente


• Ser reconocidos por la calidad del servicio y la atención al cliente.

Trabajar con criterios de desarrollo sustentable y responsabilidad social


• Ser una empresa ambiental y socialmente responsable que cumple con la
legislación aplicable, que promueve y desarrolla la generación de energía
renovable, el diálogo con la sociedad y la transparencia de sus actividades.

Participar en nuevas áreas de oportunidad


• Incrementar los beneficios de la CFE a través de proyectos que permitan
aprovechar la infraestructura y el capital intelectual para la provisión de
otros servicios relacionados no eléctricos. (Considera servicios de y
cualquier otro servicio que genere beneficios distintos al servicio eléctrico).

Promover el liderazgo y desarrollo del personal


• Atender de forma integral el ciclo de vida laboral del capital humano, para
contar con trabajadores que tengan una cultura de alto desempeño,
liderazgo y estén a la vanguardia del conocimiento para el desarrollo de sus
actividades.
Contar con fortaleza financiera

15
• Garantizar la capacidad económica de la empresa, para hacer frente a su
operación y proceso de expansión, así como la confianza de los mercados
financieros.2

2
http://dkdes.cfemex.com/indexCustom.html

16
CAPÍTULO IV PROBLEMAS A RESOLVER, PRIORIZÁNDOLOS

4.1 Problemas a resolver

Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de la CFE es el


de poder motivar a los colaboradores para que participen a los cursos, los valoren
y, en la medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana.
Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí
solos. Es un error pensar que a todo el mundo (empleados) le gusta ir a cursos e
intercambiar conocimientos.
Y es aún más peligroso creer que una persona, por el sólo de hecho de asistir a
un evento, va a modificar su comportamiento.
Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una
acción intensa de comunicación interna y venta interna para lograr que la gente se
sume a las actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial a la cual
debe de conocer lo siguiente:

1. Comunicación operativa. (Operative communication)

¿Existe una comunicación operativa efectiva?

2. Comunicación estratégica racional. (Strategic communication consistent)

¿Existe dentro del departamento una comunicación estratégica?

3. Conexión motivacional hacia los trabajadores.(Motivational communication to


workers)

4. Comunicación ascendente. (Upward communication)

¿Se habla con los futuros asistentes antes del curso?


¿Se monitorea al trabajador durante el proceso?
¿Se le pregunta después del curso si le gusto?

17
CAPÍTULO V ALCANCES Y LIMITACIONES
5.1 Alcances

El proyecto en desarrollo tiene como alcance beneficiar a la oficina de


capacitación de la Comisión Federal de Electricidad zona Tehuantepec, a que el
empleado erradique la falta de preparación y además que sea consciente que la
preparación es la llave del continuo éxito del mismo y de la empresa.
Además la oficina de capacitación será más efectiva en tratar a los empleados y
de comunicar de manera estratégica el método adecuado para que el empleado
se interese sobre el tema, tomando en consideración aquellos elementos que
aporten los trabajadores.

5.2 Limitaciones

Las presentes limitaciones que restringirán el proyecto son:


• Los costos que implican para su realización.
• Disposición por parte de los empleados en brindar la información que se
requiera.
• Que no se lleve a cabo las estrategias empleados en el proyecto.
• La implementación del proyecto desarrollado, queda a discreción de la
CFE.
• La falta de apoyo de la oficina para enfocarse en el proyecto.
• Por políticas de la empresa, la revelación de nombres reales, algunas cifras
y cierta información que consideran importantes de resguardar no serán
mencionadas en este proyecto.
• Disponibilidad del sindicato en la disposición de sus empleados.

18
CAPÍTULO VI FUNDAMENTO TEÓRICO
5.1 Definición de conceptos.
5.1.1 Educación

“educar: dirigir, encaminar, doctrinar. Desarrollar o perfeccionar las facultades


intelectuales y morales del niño o el joven por medio de ejercicios y ejemplos.”3
La educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales
vigentes. Sin embargo, esas influencias las asimilan de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento dentro
de sus propios valores personales. La educación es la preparación para la vida y
por la vida.

5.1.2 Entrenamiento

Tiene por objeto adaptar al hombre para el ejercicio de determinada función o para
la ejecución de una tarea específica. Se ocupa de impartir técnicas específicas
para propósitos particulares.

5.1.3 Capacitación

“proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados


necesitan para realizar su trabajo” 4
La capacitación trata específicamente del aumento de conocimientos para todas
las actividades que se presenten en un oficio.

5.1.4 Adiestramiento

“adiestrar: enseñar, instruir, guiar, encaminar.” 5

3
Diccionario manual e ilustrado de la lengua española (1958), p. 609
4
Gary Dessler, administración del personal (México: Prentice-hall, 1994) p.238
5
Diccionario manual e ilustrado de la Lengua Española. (1958), P.31

19
El adiestramiento se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias
para poder hacer las cosas. Es una actividad de carácter práctico que se da para
un puesto determinado.

5.1.5 Desarrollo

“desarrollar: acrecentar, dar incremento a una cosa del orden físico, intelectual o
moral.” 6

5.1.6 Motivación

“la motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulso, deseos,
necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a
sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan que satisfarán estos
impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma deseada.” 7

5.1.7 Detección de necesidades de capacitación (DNC):

Implica el estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y,


posteriormente, corregirla con un nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa
de capacitación o cualquier otro ajuste.
La DNC sirve para alcanzar un equilibrio entre lo que se requiere el puesto y lo
que le hace falta al empleado para desempeñarlo.
La evaluación de la capacitación es el proceso que sirve para obtener información
útil, Para retroalimentar al sistema de capacitación y normar la toma de
decisiones, con el propósito de mejorarlo.

5.1.8 Evaluación:

“evaluar: estimar, apreciar el valor de las cosas no materiales”8

6
Ibid, P. 536
7
Harold Koontz y Heinz Weihrich, administración, novena edición, (México: McGraw-Hill,
1990), P. 466
8
Diccionario manual e ilustrado de la lengua española. (1958), p. 706

20
La evaluación de la capacitación es el proceso que sirve para obtener información
útil, para retroalimentar al sistema de capacitación y normar la toma de decisiones,
con el propósito de mejorarlo.
5.1.9 Objetivos:
“los objetivos son los fines a los cuales se dirige la acción, los puntos finales de la
planeación.”9
Los objetivos conforman la base estructural de la planeación, y dan sentido y
orientación a todo el proceso de capacitación.

5.2 Enfoques del proceso de capacitación


5.2.1 Enfoque sistémico:

Este enfoque define a la organización como una estructura autónoma, con


capacidad para comprender, de manera objetiva, sus interacciones y tomar las
decisiones más adecuadas para la organización, en su totalidad.
La empresa en si es todo un sistema, cuyos elementos se relacionan entre sí. La
teoría de sistemas sostiene que la interrelación entre dichos elementos
subsistemas es la condición primordial para que exista el sistema, y cualquier
cambio que se presente en una de sus partes afectara a toda la unidad.
El departamento de recursos humanos conforma uno de los subsistemas dentro
de la estructura organizacional, con capacidad de integración y organización, que
se caracteriza por influir y ser influido por su medio ambiente, procurando alcanzar
un estado de equilibrio dinámico en ese medio.
Con este enfoque, la capacitación se presenta como uno de los factores que
contribuyen a mantener ese equilibrio al atender los recursos humanos de la
organización, y se dirige a aquellas áreas donde se requiere solucionar problemas
que obstaculizan el desarrollo de las operaciones en el logro de los objetivos
propuestos.

9
Harold Koont y Heinz Weihrich, administración, novena edición, (México: McMGraw Hill,
1990), p. 748

21
Ilustración II Enfoque sistémico

5.2.2 Enfoque estructural:

La teoría estructuralista considera que el trabajo se realizaría de manera más


efectiva, si este se dividiera de acuerdo con una jerarquía de funciones bien
delimitados, con normas y reglamentos que definan los derechos y deberes de sus
participantes.
Los propósitos de la capacitación en el enfoque estructural consisten en hacer que
los miembros de la organización interioricen sus obligaciones y cumplan
voluntariamente con sus compromisos.
Para dar objetividad a lo que denominamos enfoque estructural, se deben tomar
en consideración el proceso administrativo y el proceso de instrucciones de la
capacitación.
El proceso administrativo adquiere importancia, ya que relaciona las funciones
propiamente administrativas, las cuales consisten en emprender acciones que
hagan posible la realización de proceso de capacitación que se encamina hacia el
desarrollo de habilidades, la adquisición de conocimientos y la modificación de
conductas en los individuos, para el logro de los objetivos de la organización. Esta
relación hace necesario que el capacitador, como administrador de esta función,
conozca y aplique los principios y funciones de la administración.
El proceso instruccional se refiere a la planeación y la dinámica de las actividades
de capacitación, en clarificar los objetivos que se deben alcanzar, y seleccionar y
ejecutar las técnicas y las actividades pertinentes.

22
5.3 Tipos de capacitación

Las capacitaciones administran diferentes tipos de programas, derivados de las


necesidades particulares de la empresa. Para fines prácticos, se ha dividido la
capacitación en don campos: capacitación en el puesto y capacitación para el
puesto.

5.3. 1 Capacitación en el puesto

La capacitación en el puesto contempla que una persona aprenda una


responsabilidad o trabajo mientras lo desempeña. Este tipo de capacitación la
conforman una serie sistematizados de actividades encaminadas a desarrollar
habilidades y mejorar actitudes de los trabajadores en la labor que realizan. En
ella se conjugan la realización individual con la consecución de los objetivos de la
empresa.
Existen varios tipos de capacitaciones en el puesto. Uno de los más conocidos es
el método de tutoría o substituto, en el que el empleado recibe la capacitación en
el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. La
rotación de puesto, en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados, es otra técnica de capacitación en el puesto.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, ya
que los trabajadores aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo. Esta técnica también facilita el
aprendizaje, debido a que los empleados aprenden haciendo el trabajo y obtienen
una retroalimentación rápida sobre su desempeño.

Sin embargo, para que este método sea efectivo, se deben tomar en
consideraciones algunos factores como: los instructores deben ser capacitados
cuidadosamente y deben disponer de los materiales necesarios `para la
capacitación.
Un sistema útil de instrucción, que puede utilizar el instructor para proporcionar la
capacitación en el puesto, consta de los cuatro pasos que a continuación se
resumen:

23
Paso1: Preparación del aprendiz
❖ Procuro que se sienta tranquilo;
❖ Explique por qué se le capacita;
❖ Cree interés, aliente las preguntas, entérese de lo que el empleado ya sabe sobre
en su puesto y en los demás;
❖ Explique la razón del puesto y relaciónelo con algún empleo que ya conozca el
trabajador;
❖ Permita que el empleado se familiarice con el equipo, materiales, herramientas y
términos del oficio.

Paso 2: Presentación de la operación


❖ Realice el trabajo al ritmo normal, para que tenga un mejor concepto de lo que se
espera lograr;
❖ Realice el trabajo a un ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre las
operaciones, explique las partes difíciles o aquellos en las que sea probable que
se cometan errores;
❖ Realice el trabajo lentamente y haga que el empleado vaya explicando los pasos
simultáneamente.

Paso 3: Prueba de desempeño


❖ Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
explica cada paso. Corrija las fallas y, si es necesario, realice algunos de los pasos
complicados las primeras veces;
❖ Intenta que el docente realice el trabajo, aumentando gradualmente la destreza y
la velocidad;
❖ Deje al empleado en libertad, tan pronto como demuestre la capacidad para hacer
el trabajo solo, pero no lo abandone.

Paso 4: Seguimiento
❖ Designe a quien debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere;
❖ Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en
relación con las normas de calidad y cantidad;
❖ Corrija los patrones de trabajo defectuoso que empiecen a surgir y hágalo antes
de que se conviertan en hábito. Muestre por que el método aprendido es superior;

24
❖ Elogie el trabajador satisfactorio; alienta al trabajador hasta que sea capaz de
cumplir con las normas de calidad y cantidad. 10

5.3.2 Capacitación para el puesto

En este tipo de capacitación va dirigido al trabajador que va a desempeñar una


nueva función, ya sea por ser de nuevo ingreso o por haber sido promovido o
reubicado dentro de la misma organización. Su objetivo es proporcionar al
personal la capacitación adecuada para el puesto que voy a ocupar.
Muchas de las funciones que se realizan en las organizaciones requieren de una
secuencia lógica de pasos para desempeñar. Por tanto, el entrenamiento debe
realizarse de esta manera -paso por paso- para que este sea más efectivo. En
este consensó, la capacitación para el puesto requiere, inicialmente, contar con la
descripción de las funciones especificas y, además; tener presente el plan
estratégico para mantener actualizado el enfoque de ésta.
La capacitación para el puesto puede ser proporcionada a nivel individual o a nivel
grupal. A nivel grupal, es útil cuando se necesita capacitar a varias personas que
realizaran las mismas funciones. Cuando se capacita a un grupo de empleados,
se empieza por enseñar los requerimientos generales de los puestos de trabajo
que desempeñaran, y luego se procede con lo específicos, uno a uno. El
entrenamiento a nivel grupal disminuye los costos, debido a que, un solo instructor
puede capacitar a todo el grupo.

10
Dessler, op. cit, p. 244-245

25
CAPITULO VII PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN

Ilustración III Esquema del proceso administrativo de la capacitación. Mejorado por el residente.

Resulta natural que la función de capacitación, debido a su importancia dentro de


las organizaciones, requiera efectuar un proceso administrativo propio que incluya
la planeación, organización, ejecución y evaluación.11
El administrador de la capacitación debe velar, no solamente por el cumplimiento
de este proceso, para que se logren los objetivos establecidos dentro de una
capacitación exitosa, sino también considerar que debe ser un proceso continuo,
al que se le debe dar seguimiento para ir actualizando los conocimientos de las
personas, y como consecuencia, profesionalizar a los mismos.

11
Roberto pinto Villatoro, proceso de capacitación, (México: editorial DIANA, 1990) p.109

26
7.1. Planeación de la capacitación

“La planeación implica selección de misiones y objetivos y las acciones para


lograrlos; requiere tomar decisiones.” 12
Planear se refiere a decir con anticipación qué se va a hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién debe hacerlo; implica prever y seleccionar los cursos de
acción a seguir en el futuro.
En el proceso administrativo de la capacitación, la planeación es la fase que le da
razón y contenido técnico a la capacitación, pues conduce a determinar qué se va
hacer.
La planeación de la capacitación consta de cuatro etapas: la determinación de
necesidades de capacitación (DNC), la definición de los objetivos, la elaboración
de planes y programas y, por último, la elaboración de los presupuestos.

7.1.1 Determinación de necesidades de capacitación -DNC-

Si se desea mejorar el desempeño del trabajador, es necesario determinar cuál es


actualmente su nivel de rendimiento y establecer el rendimiento esperado.
Para definir las necesidades de capacitación de un puesto de trabajo, debe
realizarse un diagnostico para determinar quiénes de los trabajadores que
desempeñan este puesto necesitan ser capacitados y con qué nivel de
profundidad se requiere el aprendizaje.

Harold Koontz y Heinz Weihrich, administración, novena edición, (México: McGraw-Hill,


12

1990), p. 18

27
7.1.2 Determinación de los objetivos de capacitación

Los objetivos conforman la base estructural de la planeación, dan sentido y


orientación a todo el proceso administrativo, pues señalan el fin hacia el cual hay
que dirigirse. Deben ser motivo en sí de capacitar y la razón propia del
entrenamiento.
La especificación de objetivos ayuda a diseñar el plan de capacitación que se
llevara a cabo. Por esta razón, es indispensable que se diferencie entre los
objetivos generales de la capacitación, y los objetivos particulares de cada
programa o los objetivos instruccionales.

7.1.3 Elaboración de programas

La elaboración de programas de capacitación da significado y contenido al plan, y


parte de los objetivos establecidos a través de la información obtenida de la DNC.
En base a las necesidades detectadas, se procederá a ordenar y elaborar los
entrenamientos requeridos, cuyo contenido abarcara temas o áreas en las cuales
se quiere capacitar. Estos requerimientos de capacitación serán agrupados de
manera que formen programas diseñados para cada nivel organizacional o para
puestos específicos.
La elaboración de programas debe tomar en consideración el diseño adecuado de
los medios que serán empleados para la conducción y evaluación del proceso
instruccional.

7.1.4 Presupuesto

“Computo anticipado del coste de una obra. Tiene como objetivo designar un
programa del conjunto de las actividades de la empresa o de una sola actividad.”13
Los presupuestos expresan, en términos numéricos, los resultados esperados. Se
pueden establecer los presupuestos de la capacitación en números de carácter

13
Enciclopedia Salvat Diccionario, (1983), tomo 10, p.2725

28
financiero, para el cálculo de costos, o también en términos de unidades de
producto u horas hombre, para medir los cambios en la productividad de los
empleados como consecuencia de la capacitación.
El cálculo del presupuesto de capacitación permite estimar el costo total que
implicara poner en práctica el plan de capacitación. Sin embargo, la capacitación
no debe considerarse un gasto, sino una inversión, cuyo producto redundara en
una mayor productividad y satisfacción en el recurso humano.

7.2 Organización

“La organización es aquella parte de la administración que implica establecer una


estructura intencional de papeles que las personas desempeñaran en una
organización.” 14
La organización abarca la integración de los recursos materiales, financieros, y
humano, los cuales se deben trabajar coordinadamente para la consecución de los
objetivos.
En la fase de la organización se establece el cómo se llevara a cabo el plan de
capacitación, y se divide en cuatro etapas; estructuras, procedimientos,
integración de personal y la integración de recursos materiales.

7.2.1 Estructuras

La estructura implica una dependencia organizacional apropiada, autoridad


definida y tramos de control delimitados. Las acciones del departamento de
capacitación deben partir de la ubicación que tiene dentro de la empresa, de su
nivel de dependencia, de sus funciones y objetivos específicos.
Para el departamento de capacitación aumente la productividad en el desempeño
de los empleados, es indispensable contar con una buena estructura
organizacional. No es suficiente que la empresa disponga de un buen personal

14
Koontz y Weihrich, op. Cit., p. 19

29
para que esta funcione. También se lograra que los individuos cooperen entre si y
trabajen con efectividad, si conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan con otras.

7.2.2 Procedimientos

“Es el conjunto de operaciones ordenados en secuencia cronológica, que precisa


la forma sistemática de hacer un determinado trabajo.”15
Los procedimientos permiten integrar, en forma ordenada, las actividades que se
deben realizarse en el proceso de capacitación. Con procedimientos bien
diseñados se logra que los empleados operen las actividades de manera eficiente
y uniforme. Es aconsejable que los procedimientos, para que no entorpezcan el
trabajo, estén bien delimitados y no muy centralizados.

7.2.3 Integración de personal

“La función administrativa de integración de personal se define como ocupar y


mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización mediante la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las
personas disponibles, reclutamientos selección, colocación, ascensos, evaluación,
planeación de carreras, compensaciones y capacitación o, de otro modo,
desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos para que
realicen sus tareas con eficiencia y eficacia.” 16
El procedimiento de la integración de personal debe considerar que la
capacitación no implica únicamente cursos y actividades de entrenamiento, si no
que es, ante todo, una función técnica y humana que requiere de diagnostico,
estrategias y capacidades para generar el cambio.

15
Roberto Pinto Villatoro, proceso de capacitación, (México: Editorial DIANA, 1990),
P.109
16
Koontz Weihrich, op. Cit., p. 336

30
7.2.4 Integración de recurso materiales

El proceso de capacitación no requiere de mucha inversión, pero resulta necesaria


la inversión en recursos materiales que serán utilizados para su ejecución.
La efectividad del programa de capacitación está relacionada con el ambiente,
mobiliario, equipo y material utilizado para el desarrollo del mismo.

7.3 Ejecución

“Encaminar la acción capacitadora al logro de la armonía en los esfuerzos


individuales es una actividad esencial de todo gerente de entrenamiento.” 17

Cuando ya está planeado y autorizado el programa de capacitación, y los


encargados de entrenamiento saben cuáles son sus funciones a desempeñar, se
procede a ejecutar el proceso de capacitación.
La adecuada coordinación y el efectivo control se contemplan en esta etapa. El
éxito de la ejecución dependerá de la preparación que se haya tenido en los
planes y programas.
La ejecución del proceso de capacitación está integrada por cuatro fases: la
contratación de servicio, el desarrollo de programa, la coordinación de actividades
de capacitación y el control administrativo y presupuestal.

7.3.1 Contratación de servicio

Uno de los puntos clave de la ejecución destaca en el desempeño de los


instructores, debido a que la mayor parte de la responsabilidad y el éxito recae
sobre ellos. Los instructores deben mostrar eficiencia frente a los participantes
para que se logren los objetivos de aprendizaje.
La capacitación puede provenir de instructores internos, o pueden ser contratados
los servicios externos de alguna institución capacitadora. Los instructores internos,
que pueden ser trabajadores o funcionarios de la misma empresa, son

17
Pinto Villatoro, op. Cit., p. 51

31
seleccionados por su experiencia y/o conocimientos en determinada rutina,
cuentan con la habilidad requerida para la transmisión de conocimientos, y están
dispuestos a colaborar en el proceso de capacitación.
Con relación a la contratación de los servicios de instructores externos, deben
considerarse algunos aspectos importantes como las características personales y
el análisis del curriculum, así como del programa a impartir, objetivos, contenido
temático, la metodología propuesta, y análisis del costo por instrucción.
Si no se dispone de de un lugar adecuado para realizar la capacitación, y esta no
puede llevarse a cabo en el puesto de trabajo, será necesario contratar estos
servicios fuera de la institución.

7.3.2 Desarrollo de programas

El desarrollo de programas, dentro de la fase de ejecución del proceso


administrativo, requiere revisar y adecuar los objetivos, los cuales deben ser
congruentes con los contenidos sugeridos. Así mismo, elaborar las guías y los
materiales didácticos.
Los métodos de instrucción comúnmente utilizados están centrados en aspectos
formales e instrumentales, perdiendo de vista los fines y el contenido del proceso
de capacitación.
En esta fase de la ejecución se debe enfatizar que los programas de capacitación
deben de estar centrado en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que
la creatividad y la interacción de los participantes son la clave del éxito en la
función educativa.

7.3.3 Coordinación de actividades de capacitación

La coordinación de estas actividades se refiere a la supervisión, antes, durante y


después del curso de capacitación. Esto incluye corroborar que el docente
abarque todo los puntos del programa, y que se alcancen los objetivos para los
cuales fue creado.

32
Los coordinadores deben realizar las siguientes actividades: elaborar un folleto del
programa de capacitación que contenga los objetivos y contenido del
entrenamiento, la reproducción del material que será entregado a los participantes,
la colocación y revisión del esquipo audiovisual.

7.3.4 Control administrativo y presupuestal

El control generalmente se relaciona con la medición del logro.


“El control es la medición y corrección de las actividades de los subordinados, con
el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes.” 18
El control administrativo que debe tenerse en el proceso de capacitación implica el
diseño de formatos de control de asistencia de los participantes, de los cursos
impartidos, de los instructores, de los presupuestos de los programas, etc.
Disponer de todos estos formatos permite elaborar informes más exactos de los
programas que se realicen en el proceso de capacitación.
El control presupuestal está relacionado con todos los gastos que se incurren,
conforme a un presupuesto previamente definido, para realizar las actividades de
capacitación. Los gastos más comunes en el proceso de capacitación están
relacionados con los pagos por servicios del personal interno, servicios a
contratar, el material didáctico utilizado en las actividades, y otros gastos varios.
El control presupuestal es necesario, puesto que permite comparar los gastos
reales con los esperados. El presupuesto de los programas de capacitación debe
elaborarse con base en las necesidades de financiamiento de cada actividad.
Constantemente se debe consultar si se cuenta con saldos disponibles para hacer
frente a los gastos que se vayan a realizar, de los contrario las cifras de gastos
reales puede superar la de los gastos presupuestado.

18
Koontz y Weihrich, op. cit., p.20

33
7.4 Evaluación

“Definimos evaluación como la forma en que se puede medir la eficacia y


resultados de un instructor, para obtener la información que permita mejorar
habilidades y corregir eventuales errores” 19
“La evaluación de la capacitación es el proceso que sirve para obtener información
útil, para retroalimentar al sistema de capacitación y normar la toma de decisiones,
con el propósito de mejorarlo y de validar técnica y profesionalmente el
entrenamiento en función de sus resultados.” 20
La evaluación se describe como un proceso global, continuo, gradual, coherente y
participativo.
Global: abarca las áreas cognitivas, efectiva y psicomotora.
Continuo: no está restringida a un momento aislado.
Gradual: las etapas son sucesivas, de simples a más complejas.
Coherente: se desarrolla según los objetivos establecidos.
Participativo: envuelve la participación tanto del instructor como del alumno.21
La fase de evaluación de cursos tiene como objetivo establecer hasta a qué punto
se alcanzaron las metas fijadas en la planeación de la capacitación. La evaluación
de la capacitación se centra en la comparación entre un nivel de resultados
esperados, antes de iniciarse la ejecución de las actividades, con el nivel de
cumplimiento que se obtuvo al final.
Uno de los métodos más conocidos para evaluar los resultados de un programa
de capacitación es el “pretest-postest”.22 La técnica de “Pretest-Postest mide los
cambios ocurridos en el aprendizaje tomando en consideración dos puntos: el
“Pretest” consiste en aplicar una prueba de habilidades y conocimientos antes de

19
Alfonso Siliceo, Capacitación y desarrollo de personal, (México: Editorial LIMUSA,
1982)
20
Pinto Villatoro, op. Cit., p.139

21
José Luciano Braga, seminario para administradores de capacitación (Perú: ALIDE, 1996),
p.42
22
Hugo Calderón Córdova, manual para la administración del proceso de capacitación
(México: EDITORIAL LIMUSA), p. 104

34
iniciar el curso o entrenamiento, para analizar su situación actual, y el “Postest” en
aplicar la misma prueba después de haber realizado dicho entrenamiento.
La información obtenida indica el cambio logrado a través del entrenamiento, la
cual debe ser comparada con los objetivos establecidos para verificar la eficacia
del programa.
Uno de los puntos que más requieren atención para la aplicación de esta técnica,
es la elaboración de las pruebas que se realizaran a los empleados. Estas
pruebas deben ser elaboradas por el instructor, conjuntamente con la persona que
tiene experiencia en el puesto.

35
CAPITULO VIII.- PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS.

1.- Análisis preliminar de la situación en el área de capacitación del personal.

En este proceso se realizó un análisis previo para conocer sobre la situación que

atraviesa el área para que a través de la información obtenida se procediera en

conocer cada de los factores que no permiten un buen resultado.

❖ Analizar a través de la observación sobre la problemática.

❖ Conocer detalladamente los procesos que se llevan a cabo en el área de

capacitación.

❖ Escuchar las opiniones del jefe del área de capacitación.

2.- Recopilación de información en las diferentes áreas.

Después de haber obtenido todas las informaciones necesarias por los diferentes

métodos de investigación, se analiza cada una de ellas detalladamente para poder

entrar más a detalle sobre los verdaderos problemas y con esto proponer las

estrategias que permitan la solución de problema. Para efecto se realizo lo

siguiente:

❖ Revisión de los archivos que involucren los avances del trabajador.

(kardex)

❖ Realización del top-ten de los meses.

❖ Concentrado de los faltistas del 2013 y sus respectivas graficas.

❖ Realizar pláticas acerca de los cursos.

❖ Cuestionar a los trabajadores sobre su inasistencia.

❖ Investigación documental.

36
❖ Aplicación de cuestionarios a las diferentes áreas.

• Departamento de personal.

• Distribución.

• Almacén.

• Administración.

• Comercial.

• Servicio al cliente.

• Tecnología de la información.

• Servicios generales.

• Sindicato.

3.-Implementación de las estrategias diseñadas.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación se propone las posibles

estrategias que permitan lograr el objetivo deseado del proyecto que es la de

mejorar la asistencia del personal a los curso de capacitación que se les imparte.

❖ Avisar con anticipación a los futuros asistentes a los cursos.

❖ Los cursos debe de asignarse en horarios flexibles.

❖ Cargar los cursos en el sistema para un mejor control.

❖ Dar a conocer más sobre las capacitaciones de manera personal.

❖ Programar cursos innovadores y prácticos.

❖ Programar los cursos más importantes y que se aplique en el puesto de

trabajo.

❖ Apegarse al contrato colectivo de trabajo.

37
❖ Proporcionar de manera puntual los reconocimientos y/o constancia que lo

acredite.

❖ Incluir cursos de motivación personal.

❖ Mayor importancia de los encargados de capacitación por mejorar el

servicio.

❖ Involucramiento del personal al apoyo logístico de la capacitación.

❖ Que sean considerados cursos para trabajadores de confianza con afinidad

a las actividades que se realiza.

❖ Los cursos no están direccionado a la parte técnica.

❖ No todos los cursos están enfocados de acuerdo al perfil.

❖ Los cursos no se actualizan y no es interesante.

❖ Programación de cursos que no son de mucha importancia.

4.- Aplicación de las estrategias.

De las estrategias planteadas en la implementación se debe de considerar los más

importantes y que estén enfocados a solucionar los problemas. Para ello se

aplican ciertas medidas y métodos tácticos suficientes para la solución. A

continuación se mencionan las estrategias implementadas.

❖ Programar cursos innovadores y prácticos.

❖ Avisar con anticipación a los futuros asistentes a los cursos.

❖ Apegarse al contrato colectivo de trabajo.

38
❖ Incluir cursos de motivación personal.

❖ Mayor importancia de los encargados de capacitación por mejorar el

servicio.

❖ Involucramiento del personal al apoyo logístico de la capacitación.

❖ Que sean considerados cursos para trabajadores de confianza con afinidad

a las actividades que se realiza.

❖ Los cursos no están direccionado a la parte técnica.

❖ No todos los cursos están enfocados de acuerdo al perfil.

❖ Los cursos no se actualizan y no es interesante.

❖ Programación de cursos que no son de mucha importancia.

5.- Evaluación de las estrategias implementadas en el área de capacitación.

El objetivo general del proyecto señala que se deben de buscar estrategias

congruentes para mejorar el compromiso de los empleados a prepararse en las

capacitaciones y uno de los principales funciones fue tratar de cumplir con cierto

objetivo aplicando primeramente un análisis previa sobre la situación con apoyo de

las diferentes opiniones sobre la cual se plantearon posible soluciones a los

problemas.

La obtención de la información fue muy fácil ya que el área de capacitación se

dispuso a escuchar las propuestas, a su vez permitir el acceso a los trabajadores

para obtener opiniones que ayuden a llevar a cabo el proyecto.

39
Después de la realización de la búsqueda y obtención de información por parte de

las opiniones personales de cada trabajador se planteó las posibles soluciones.

Para hacer del proyecto efectivo fue necesario analizar cada una de las

propuestas para que posterior mente fueran aplicadas.

40
CAPITULO IX.- RESULTADOS
9.1Análisis de los empleados con mayor número de faltas del 2013.

En esta grafica se expresa el comportamiento de las faltas que los empleados no


participaron durante el periodo enero-diciembre del año 2013.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 Series1

Grafica 1. Empleados con mayor número de faltas año 2013. Fuente: Residente

8
7
6
5
4
3
2 Series1
1
CARRASC…

NURICUMB…

VALDIVIES…

0
IRAIS…

ARIANA…

LUCERO…
JUAN…
OSCAR G.…

TRIANA…

ALFREDO…

NABIL…
ENRIQUEZ…

HIGUERA…

SUSANA…
ARMANDO…

OMAR…

ADALITH…

ERNESTO…

SANTIAGO…

VICTOR…
CESAR…

LUIS…

FELICIANO…

LIZBETH…

OMAR…
PABLO…
JASSINA…
JOSE LUIS…

MALDONA…

JORGE…
VERONICA…

ZOYLA…
AGUSTIN…

MIGUEL A.…
RAFAEL…

Grafica 2. Empleados con mayor número de faltas año 2013. Fuente: Residente

41
9.1.1 Top-ten del año 2013.

FALTAS 2013
Series1
11
9 9 9 9 9 9
8 8
7
5 5
4

Grafica 3. Los 10 empleados más faltistas del año 2013. Fuente: Residente

42
9.2 Graficas de resultados de las encuestas aplicadas.

1.-En la empresa usted labora como: Ej. Confianza-permanente.

TRABAJADORES ENCUESTADO
4%

CONFIANZA-
12% PERMANENTE
30% SINDICALIZADO -
PERMANENTE
SINDICALIZADO -
TEMPORAL
29% SINDICALIZADO -
CONFIANZA

25% CONFIANZA - TEMPORAL

Grafica 4.Grafica de los diferentes tipos de contrato. Fuente: Residente

Interpretación:

La encuesta fue aplicado de manera general a los empleados, el 30% de la

encuesta manifestaron que su contrato es de confianza-permanente, mientras que

el 29 % su contrato es sindicalizado-temporal, y el 25 % son sindicalizado –

permanente, el 12% de la encuesta fue contestada por sindicalizado de confianza,

solo el 4 % fueron de confianza- temporal.

43
2.- ¿Le gusta asistir a los cursos de capacitación?

Grafica 5. Gusta por asistir a los cursos

Interpretación:

En lo que respecta la pregunta, el 98 % de los encuestados estaban de acuerdo

en que les gusta asistir a los cursos de capacitación, y solo un 2% dijo que no les

gusta asistir, a la cual se interpreta que la mayoría de los trabajadores si les gusta

participar en los cursos.

44
3.- En caso de no asistir a los cursos con frecuencia ¿cuáles son los motivos?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
2% A) NO TENGO
PERMISO DE MI JEFE
7% EN HORARIO DE
TRABAJO
B) POR FALTA DE
28% TIEMPO EN MI PUESTO
DE TRABAJO

C) LOS CURSOS
PROGRAMADOS
ESTAN FUERA DEL
HORARIO DE TRABAJO
63%
D) NO ME INTERESA

Grafica 6. Motivos por los cuales no se asisten a los cursos. Fuente: Residente

Interpretación:

De acuerdo a la gráfica se observa que el 63 % de los encuestados señalaron que

no asisten a los cursos por falta de tiempo en su puesto de trabajo, el 28 % dijo

que los cursos programados están fuera del horario de trabajo a la cual no les

permite asistir a dicho curso que se les programa, y un 7 % de la encuesta marcan

que no cuentan con el permiso de su jefe inmediato en horarios de trabajo a la

cual no les permitía asistir a dichos cursos.

45
4.- ¿Cree que le han servido los cursos que se han programado?

TRABAJADORES ENCUESTADOS

2% 13%

A) SI
B) NO
C) MUY POCO

85%

Grafica 7. Grado de importancia de los cursos programados. Fuente: Residente

Interpretación:

El 85 % de los trabajadores encuestados manifiestan que si les ha servido los

cursos que se les programa, con un 13% están los que dijeron que los cursos le es

de gran utilidad, y solo un 2% manifiesta no interesarse por los cursos que se les

programa.

En este caso de lo poco que se ha asistido a los cursos el personal le ha ayudado

en su crecimiento de su conocimiento, pero con poco interés de los jefes y tanto

como el área de capacitación.

46
5.- ¿En qué medida el aprendizaje obtenido en su organización es significativo
para su desempeño profesional?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0% 0%

12%

A) BASTANTE
B) MUCHO
C) SUFICIENTE
29%
D) POCO
59%
E) NADA

Grafica 8. El aprendizaje adquirido en la organización es significativo. Fuente: Residente

Interpretación:

Con un porcentaje de 59 % los trabajadores de la CFE, que es muy significativo el

aprendizaje para su desempeño profesional-laboral, el 29 % dijeron que su desempeño

profesional se complementa con otros métodos de estudio, subrayan que no todo los cursos

les ha beneficiado, y solo un 12 % de los encuestados que el aprendizaje obtenido en la

organización le ha sido suficiente para el complemento en su desempeño laboral y/o

profesional.

47
6.- ¿Qué tan valorado se siente en su trabajo a causa de su desempeño laboral?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
2% 0%

18% A) EXTREMADAMENTE
VALORADO
B) MUY VALORADO
39%
C) MODERADAMENTE
VALORADO
D) POCO VALORADO

41% E) NADA VALORADO

Grafica 9. Nivel de valoración del trabajador por su trabajo Fuente: Residente

Interpretación:

Uno de los factores muy importante es que los empleados se sientan valorados en

la organización y de acuerdo a las encuestas el 41% de los encuestados

consideran que se les ha valorado no al 100 % es decir muy valorado, el 39 % se

sienten moderadamente valorado, y solo un 18 % subraya que esta

extremadamente valorado, por último el 2 % se sienten poco valorado por la

empresa.

48
7.- ¿Qué tan satisfecho está con su empleo actual?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0% 0%
4%
A) EXTREMADAMENTE
SATISFECHO
B) MUY SATISFECHO
37%

C) MODERADAMENTE
SATISFECHO
D) POCO SATISFECHO
59%
E) NADA SATISFECHO

Grafica 10. Satisfacción por el empleo Fuente: Residente

Interpretación:

Esta pregunta es de gran importancia ya que a través de este podemos conocer la situación

de cada uno de los trabajadores, considerando que si el 100 % de los encuestados estarían

satisfechos con su empleo actual no fuera necesario tomar medidas que ayuden en gran

medida cumplir con los objetivo que se plantean en el área de capacitación de la CFE. Con

59 % manifiestan que su satisfacción por su empleo se mide no del todo satisfecha y a la

cual se describe como muy satisfecho, a diferencia que un 37 % están extremadamente

satisfecho con su empleo, con solo 4 % apunta con estar moderadamente satisfecho por su

empleo.

49
8.- ¿Qué tan importante ha sido su educación o capacitación para su desarrollo profesional?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
2% 0% 0%

A) EXTREMADAMENTE
IMPORTANTE
28%
B) MUY IMPORTANTE

C) MODERADAMENTE
IMPORTANTE
D) POCO IMPORTANTE

70% E) NADA IMPORTANTE

Grafica 11. Importancia de la capacitación para su desarrollo profesional Fuente: Residente

Interpretación:

Respecto a esta cuestión lo que se pretende conocer es que si las capacitaciones

que se les brinda ha sido factor en su desarrollo profesional. El 70 % consideran

su educación y/o capacitación para su desarrollo profesional considerando el

inciso b).-muy importante. Y con el 28 % de acuerdo con la sima de estar

extremadamente importante, solo el 2 % dice que, moderadamente importante.

No existe del todo una forma efectiva para tratar que las capacitaciones sean más

atractivas e interesantes.

50
9.- ¿Qué tan motivado se siente de trabajar en la CFE?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0% 0%
4%
A) EXTREMADAMENTE
MOTIVADO
B) MUY MOTIVADO

C) MODERADAMENTE
43% ACTIVADO
53%
D) POCO MOTIVADO

E) NADA MOTIVADO

Grafica 12. La motivación del trabajador en la CFE. Fuente: Residente

Interpretación:

Con esta pregunta la intención es conocer si el trabajador esta motivado ya sea

por la organización o por sus jefes, para esto se debe interpretar que con el 53 %

de estar extremadamente motivado, y el 43% están muy motivado, el 4% están

moderadamente motivado, en síntesis no hay un equilibrio de motivación que se

manifieste de manera general.

51
10.- ¿Qué tan dispuestos está como miembros de la CFE para trabajar hasta que
la tarea esté terminada satisfactoriamente?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0%
5%

A) MUY DISPUESTO

B) MODERADAMENTE
DISPUESTO
C) POCO DISPUESTO

D) NADA DISPUESTO

95%

Grafica 13. Disposición para trabajar hasta que la tarea esté terminada. Fuente: Residente

Interpretación:

Es claro que todo los trabajadores han comprendido la misión de la empresa para

satisfacer al cliente, en base a la cuestión que se les hace el 95% están muy

dispuesto en terminar la tarea y dedicar su tiempo extra con un solo objetivo que

es la de satisfacción al cliente, y con solo 5% no están de todo de acuerdo y se

manifiestan estar moderadamente dispuesto.

52
11.- ¿Con qué frecuencia llega a tiempo cuando hay reuniones y/o
capacitaciones?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0% 0%

7%

A) SIEMPRE

29% B) CASI SIEMPRE


C) OCASIONALMENTE
D) CASI NUNCA
64% E) NUNCA

Grafica 14. Frecuencia que se llega a tiempo. Fuente: Residente

Interpretación:

El 64% llega a tiempo cuando se les cita a las capacitaciones programadas, con el

29% apuntan que casi siempre quiere decir que existe posibilidad llegar tarde y

que no se le considere su participación a dicho curso, solo con el 7% de los

encuestados llegan ocasionalmente a tiempo, puede ser por la falta de tiempo o

cuestiones por falta de interés o poca importancia a las capacitaciones.

53
12.- ¿Con qué frecuencia el área de capacitación interactúa con usted respecto a
los cursos y sus avances?

TRABAJADORES ENCUESTADOS

9%
20%
12% A) SIEMPRE
B) CASI SIEMPRE
C) OCASIONALMENTE
20% D) CASI NUNCA
E) NUNCA

39%

Grafica 15. Frecuencia de comunicación del área con el trabajador. Fuente: Residente

Interpretación:

Uno de los problemas del área de capacitación es la falta de comunicación con los

futuros asistentes al curso, en la gráfica se muestra que 39 % se le comunica

ocasionalmente sobre los cursos y los avances, y el 20% interactúa con el área de

capacitación casi siempre, y con un 20 % casi siempre existe comunicación sobre

los cursos, el 12% definitivamente el área de capacitación casi nunca los contacta

para hacerle de su conocimiento sobre los planes y programas, y con un 9% que

no saben nada sobre cursos.

54
13.- ¿Qué tan satisfecho está con el programa de capacitación?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
2% 0%

A) EXTREMADAMENTE
SATISFECHO
25%
B) MUY SATISFECHO
42%
C) MODERADAMENTE
SATISFECHO
D) POCO SATISFECHO

E) NADA SATISFECHO
31%

Grafica 16. Satisfacción sobre el programa actual. Fuente: Residente

Interpretación:

Ahora se pretende con esta pegunta saber si realmente el área de capacitación

emplea un modelo atractivo para actualizar y/o capacitar, programar, y en qué

medida se aplican estrategias congruentes efectivas.

De acuerdo a la gráfica el 42% de la encuesta está conforme o extremadamente

satisfecho con el programa de capacitación, con el 31 % que están muy

satisfechos en otro sentido les ha faltado algunas técnicas, y el 25% que están

moderadamente satisfecho, el 2% están poco satisfecho, con todo esto se nota

que se debe mejorar de manera que se llegue a mejorar en gran medida esos

detalles.

55
14.- ¿Con qué frecuencia falta a las sesiones de capacitación?

TRABAJADORES ENCUESTADOS
0%
4%

21%
25% A) SIEMPRE
B) CASI SIEMPRE
C) OCASIONALMENTE
D) CASI NUNCA
E) NUNCA

50%

Grafica 17. Frecuencia sobre las faltas a las sesiones de capacitación. Fuente: Residente

Interpretación:

El 50% de los encuestados señalan que casi nunca faltan a las sesiones de

capacitación, y con un 25 % faltan ocasionalmente, el 21% nunca han faltado a las

capacitaciones, el 4% reconoce que casi siempre ha faltado a los cursos por algún

factor que lo impida a participar.

56
15.- ¿Por qué medio se comunica con usted el área de capacitación?

TRBAJADORES ENCUESTADOS

7%

A) EN PERSONA

41% B) POR TELEFONO


32%
C) POR CORREO
ELECTRONICO
D) NINGUNA

20%

Grafica 18. Medios de comunicación del personal encargado de programar la capacitación. Fuente:
Residente

Interpretación:

Esta pregunta es importante, sabemos que por falta de comunicación el

departamento no establece contacto con los fututos participantes, ahora bien con

el 41% de la encuesta aplicada manifiestan que se les notifica de manera

personal, el 32% por correo electrónico, el 20% por teléfono, y un 7% por ningún

medio, para esto se puede conocer que algunos medios no funcionan por que al

estar laborando en campo no se cuenta con internet, o no estar en el lugar de

trabajo, etc.

57
CAPITULO X.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 Conclusiones.

En conclusión los trabajadores necesitan más conocimiento sobre los cursos que

se les programa y sobre de sus avances que ha tenido. Para efecto del proyecto

es necesario definir los puntos necesarios para una estrategia congruente que

ayude a mejorar los servicios del área de capacitación.

Una de las preocupaciones de mejorar estos problemas se basa en la falta de

preparación del capital humano y por lo consiguiente se plantea los objetivos del

por qué la capacitación es importante para ellos y para la empresa. A continuación

se menciona una serie de beneficios que se pretende con la capacitación:

❖ Adquirir más conocimiento.

❖ Continúo superación personal y profesional.

❖ Reconocimientos por parte de la empresa.

❖ Conclusión de sus estudios profesionales.

❖ Preparación constante.

❖ Actualización de aplicaciones utilizadas en su puesto de trabajo.

❖ Capacitación para un puesto inmediato superior.

❖ Se conoce a detalladamente sobre cada proceso del puesto.

❖ Mejorar el desempeño laboral.

❖ Aumento de capacidad de conocimiento y habilidades en el puesto.

❖ Para una mayor productiva y efectividad.

❖ Aclaración de dudas con un experto.

58
❖ Desempeñar de manera profesional el trabajo.

❖ Mejor servicio al cliente.

❖ Conocer nuevas procedimientos y temas relevantes con la organización.

Esta experiencia a lo largo del proyecto se enfatizó en la búsqueda de soluciones

que permitan encarar un compromiso mutuo entre los departamentos a

concientizar a cada uno de sus empleados a adquirir la preparación que la

empresa requiere.

También ha mostrado que las aplicaciones de estrategias generadas son útiles y

valiosas para producir mejoras en el proceso del trabajo con ello fortalecer el pilar

de la empresa para sostenerse como una empresa de clase mundial como lo es

actualmente la Comisión Federal de Electricidad.

Sin embargo, la experiencia pone también de relieve el grado de implicación,

dedicación y compromiso que conlleva para su aplicación ya que se trata del

capital humano que requiere de mucha paciencia y compromiso para hacerles

saber de los futuros beneficios.

Afortunadamente, la comisión federal de electricidad tiene en claro cuáles son los

objetivos de la empresa y por lo tanto cada uno de los trabajadores tiene la

obligación de realizar su mayor esfuerzo para cumplir con los reglamentos y

políticas de calidad que se les exige.

59
1. Las medidas aplicadas se centra en realizar una serie de actividades que

ayuden a integrar a los empleados y que se comprometan con el área de

capacitación para asistir a los cursos que se les programa. A su cargo del área de

capacitación recordarles sobre las pérdidas económicas que se genera en el

momento que no se presentan a dichos cursos, además darles a conocer los

beneficios de cada curso que se les programe.

2. El proyecto busca la solución del problema que se presenta actualmente en la

oficina de capacitación y para ello se recomienda no perder de vista a sus futuros

participantes a los cursos además de tener una comunicación efectiva en cada

una de sus sesiones de cursos.

4. Es claro que a todo mundo le gusta aprender cosas nuevas, para esto se debe

de mejorar en el estilo de enseñanzas de sus capacitadores para que con esto se

logre convencer al trabajador en que no solo le debe de gustar los cursos si no

que le interese por aprender cosas nuevas y atractivas.

6. Es conveniente la existencia de una un horarios flexible que no afecte al

trabajador en su en su horario de trabajo y también que no se le exija un curso en

horarios que el trabajador no pueda asistir.

7. Interés por parte de los jefes en asistir a los cursos y con este ejemplo exigir a

sus trabajadores a cargo a asistir a los cursos que se les programen.

8. Trabajar sobre temas de interés y de gran importancia.


60
9. Es necesario elaborar programas de capacitación adecuada.

10. Aplicar métodos necesarios para el involucramiento de trabajos en equipos y

convivencias con los demás departamentos para una mayor armonía y

compañerismo olvidando los problemas y trabajando en conjunto para cumplir con

la misión planteados por la empresa.

11. Satisfacer las necesidades del trabajador para estar más comprometido por su

trabajo y sobre todo por demostrar en su exterior lo orgulloso que se siente de

trabajar en la empresa.

12.- Darles a conocer los objetivos de los cursos y cuáles son las metas que se

proponen en cada curso que se les ofrece.

13. Incluir en los cursos temas de motivación personal.

14. Enseñar con el ejemplo sobre la puntualidad y establecer reglas para cada

sesión de capacitación.

15.- Es muy importante que el área interactúe con sus trabajadores.

16. Mejorar los servicios que actualmente se ofrece.

61
10.2 Recomendaciones

1. Para el próximo proyecto que se lleve a cabo en la oficina de capacitación del

personal se debe de analizar a los empleados que pertenecen a los sindicatos

para conocer sus inquietudes.

2. Escuchar las opiniones de los jefes de las áreas.

3. Estar atento a los cambios que se presente en la organización y así mismo

comunicarlo a los empleados.

4. Contar con un buzón de quejas en el área de capacitación.

5. Contar con un mural que permita a que los empleados tengan conocimiento de las

actividades, cursos, reuniones, capacitaciones y clase que se llevara a cabo en el

futuro.

6. Las medidas aplicadas se centra en realizar una serie de actividades que ayuden

a integrar a los empleados y que se comprometan con el área de capacitación

para asistir a los cursos que se les programa. A su cargo del área de capacitación

recordarles sobre las pérdidas económicas que se genera en el momento que no

se presentan a dichos cursos, además darles a conocer los beneficios de cada

curso que se les programe.

7. El proyecto busca la solución del problema que se presenta actualmente en la

oficina de capacitación y para ello se recomienda no perder de vista a sus futuros

participantes a los cursos además de tener una comunicación efectiva en cada

una de sus sesiones de cursos.

8. Es claro que a todo mundo le gusta aprender cosas nuevas, para esto se debe de

mejorar en el estilo de enseñanzas de sus capacitadores para que con esto se

logre convencer al trabajador en que no solo le debe de gustar los cursos si no

que le interese por aprender cosas nuevas y atractivas.

62
9. Es conveniente la existencia de una un horarios flexible que no afecte al trabajador

en su en su horario de trabajo y también que no se le exija un curso en horarios

que el trabajador no pueda asistir.

10. Interés por parte de los jefes en asistir a los cursos y con este ejemplo exigir a sus

trabajadores a cargo a asistir a los cursos que se les programen.

11. Trabajar sobre temas de interés y de gran importancia.

12. Es necesario elaborar programas de capacitación adecuada.

13. Aplicar métodos necesarios para el involucramiento de trabajos en equipos y

convivencias con los demás departamentos para una mayor armonía y

compañerismo olvidando los problemas y trabajando en conjunto para cumplir con

la misión planteados por la empresa.

14. Satisfacer las necesidades del trabajador para estar más comprometido por su

trabajo y sobre todo por demostrar en su exterior lo orgulloso que se siente de

trabajar en la empresa.

15. Darles a conocer los objetivos de los cursos y cuáles son las metas que se

proponen en cada curso que se les ofrece.

16. Incluir en los cursos temas de motivación personal.

17. Enseñar con el ejemplo sobre la puntualidad y establecer reglas para cada sesión

de capacitación.

18. Es muy importante que el área interactúe con sus trabajadores.

19. Mejorar los servicios que actualmente se ofrece.

63
CAPITULO XI.- COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS

El proyecto realizado en la CFE, fue una forma de demostrar que se puede

conocer grandes campos de estudios, adquiriendo conocimientos a través de la

interrelación con los demás, conociendo sus opiniones, punto de vistas, además el

de poder aportar parte de mis conocimientos en la solución de problemas en el

área de capacitación.

11.1 Capacidad para la aplicación de proyectos.

Una de las competencias adquiridas en el transcurso del proyecto sin duda es la

adquisición de conocimientos a través de investigación documental y de campo,

que me permitió conocer a detalle cada proceso que se debe de seguir para su

realización, además del involucramiento de trabajadores para escuchar las

opiniones positivas del proyecto.

11.2 Tratamiento de la información y competencia digital.

Tener presente la ética profesional sobre las informaciones de carácter personal

del trabajador es uno de las responsabilidades que nos debemos divulgar o

extraer de la empresa en apego a las políticas y reglamentos de la institución, al

igual sobre el uso de las aplicaciones y programas internas se debe de manejar

bajo compromiso de hacer bien los procesos.

Una de las competencias adquiridas es el uso de un sistema integral para realizar

la carga de materias, calificaciones, presupuestos de los cursos, consulta de los

avances. De igual manera la utilización de una aplicación que permite la

64
evaluación del trabajador en línea, incluyendo aplicaciones para la concentración

de los residentes y sus respectivos proyectos, además la utilización de software

utilices para la captura de datos, graficas, presentación de diapositivas (office)

11.3 Capacidad de toma de decisiones.

La toma de decisión es un factor muy importante a saber aplicar en mementos

que se requiera considerando una buena interpretación de posibles fracasos o

éxitos, y por lo consiguiente se debe de estudiar primero los casos a partir de

ciertos criterios a continuación proseguir en la toma de decisión, caso específico

es la aplicación del proyecto en la empresa.

11.4 Autonomía e iniciativa personal.

La autonomía e iniciativa personal fue parte importante para la realización del

proyecto en la búsqueda de soluciones a través de la comunicación con los

demás. Uno de las iniciativas son las siguientes:

• Proponer ideas.

• Cuestionar a los trabajadores.

• Visitarlos a su oficina.

• Plantear soluciones.

• Búsqueda de información por los diferentes medios.

65
11.5 Trabajo en equipo.

La formación de grupos en la empresa es uno de los métodos adecuados para

trabajar sobre un objetivo deseado. En el proyecto fue un caso práctico para

proponer ideas y coordinarse de manera que el resultado sería mejorar los

servicios del área del personal.

11.5 Interrelación con los demás grupos.

Conocer las diferentes áreas de la empresa permitió una mejor interrelaciona con

los demás sin importar cuales fueran sus niveles jerárquicos en la empresa.

Durante la realización del proyecto se presentó la oportunidad de participar en

eventos de capacitación, convivencia, video conferencias además de participar en

las diferentes actividades que la empresa realiza.

11.6 Habilidad lingüística.

Como todo trabajo se requiere de lectura y redacción en las actividades llevadas a

cabo se presentó la gran oportunidad de ponerlos en práctica, la comunicación

con maestros, jefes de área, gerentes, trabajadores, entre otros para escuchar y

ser escuchado.

11.7 Habilidad para la búsqueda y transmisión de la información para


transformarla en conocimientos.

No todos son pacientes para realizar una búsqueda adecuada de la información

que se desea para ello requiere de mucha paciencia y lectura hasta lograr lo que

66
se desea. Uno de las herramientas para obtener la información deseada es el uso

adecuado del internet, intranet, libros, expedientes, entre otras.

11.10 Capaz de aprender a aprender.

Entender algo que antes no comprendíamos, resolver un problema que se nos

resistía, sentirnos capaces en último término.

67
GLOSARIO DE TÉRMINO

Estrategia: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.

Lingüística: es el estudio científico tanto de la estructura de las lenguas

naturales y de aspectos relacionados con ellas como de su evolución histórica, de

su estructura interna y del conocimiento que los hablantes poseen de su propia

lengua (esto último es particularmente cierto en el enfoque generativista).

Operativa: acciones coordinadas con algún fin.

Racional: Se aplica al ser dotado de razón y, por lo tanto, con capacidad de

pensar o de razonar.

Motivación: La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la

conducta.

Superación: Acción de sobrepasar un límite o de vencer un obstáculo o una

dificultad.

Armonía: Relación buena o de paz entre personas o grupos.

Servicio: Trabajo, especialmente cuando se hace para otra persona.

Comunicación: intercambio de mensajes a través de un canal y mediante un

código común al emisor y al receptor.

Éxito: Resultado, a menudo feliz o muy bueno, de algo.

Excelencia: Tratamiento de cortesía que se da a determinadas personas por su

cargo.

68
Efectiva: Qué produce el efecto esperado o que va bien para una determinada

cosa.

Globalización: Proceso por el que cierto hecho, comportamiento o característica

se plantea desde una perspectiva global o universal.

Organización: Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

Programa: Proyectó o planificación ordenada de las distintas partes o actividades

que componen una cosa que se va a realizar.

Capacitación: Preparación de una persona para que sea apta o capaz para hacer

una cosa.

69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES

http://dkdes.cfemex.com/zonas.html

Diccionario manual e ilustrado de la lengua española (1958).

Gary Dessler, administración del personal (México: Prentice-hall.

Ibid.

Harold Koontz y Heinz Weihrich, administración, novena edición, (México:

McGraw-Hill, 1990).

Dessler, op. Cit.

Roberto pinto Villatoro, proceso de capacitación, (México: editorial DIANA, 1990).

Harold Koontz y Heinz Weihrich, administración, novena edición, (México:

McGraw-Hill, 1990).

Enciclopedia Salvat Diccionario, (1983), tomo 10.

Koontz y Weihrich, op. Cit.

Alfonso Siliceo, Capacitación y desarrollo de personal, (México: Editorial LIMUSA,

1982)

José Luciano Braga, seminario para administradores de capacitación (Perú:

ALIDE, 1996).

Hugo Calderón Córdova, manual para la administración del proceso de

capacitación (México: EDITORIAL LIMUSA).

https://es.scribd.com/presentation/323464334/DIAPOSITIVA-PARA-EXAMEN-pptx

70