Tratução texto: Um guia técnico para boas práticas de compras no comissionamento

baseado em resultados

Conteúdo

Sobre o Laboratório de Resultados do Governo ............................................. .......... 3

Sobre os guias ............................................... ........................................... 4

Conselhos gerais sobre compras ................................................................................ 6

Regulamentos de Contratos Públicos 2015 .................. 7

Social Ato de Valor (e Contratos Reservados) ... 8

Criando uma Parceria de Inovação ............... 9

Notificações Ex-Ante Voluntárias (VEATs) .......... .10

Acordos de cooperação .................................... 11

Escolhendo os processos de aquisição na comissão baseada em resultados ................ 11

Orientação geral ............................. ................ 13

Custo dos fornecedores envolventes e do princípio da proporcionalidade ........... ...... 13

Plano de compras ......................................... ... 13

Acordo para abrir e o tratamento do capital intelectual ................................... ..... 13

Padrões de prova e avaliação ........... 14

Agilidade na entrega ........................ ..... ............ 14

Kit de ferramentas: atividades de aquisição durante toda a jornada do comissário ... 15

Etapas principais na jornada de comissionamento ...... 15

Etapa de viabilidade ........................ ....................... 16

Área política adequada ....................... ................... 17

Perguntas de escala e valor ......................... 18

Coorte para participar ..................................... 18

Construir o compromisso dos interessados e a capacidade interna ............................. 18

Inteligência .. .................................................. ... 19

Resultados a serem alcançados ................................ 19

Valor máximo a pagar ... .......................... 19

Potencial de intervenção ou capacidade ................ 19

Fase de desenvolvimento ... ..................................... 20

Desenvolvendo o caso de negócios ........ ................ 20

atividades-chave ............................... ...................... 21

Desenvolvimento de um modelo operacional alvo ............. 21

Pesquisa i na base de evidências ......... 21

Investir investidores .................... ........................ 22

Estrutura do contrato e contratação .................. ............ 22

Etapa de implementação ................................... 25

Procedimentos de aquisição ................................ 26

Perfil de risco e pagamento ......... ......................... 26

Interfaces e dependências .......................... ... 27

Princípios para avaliar propostas de provedores............... 29

Formas de governança ............................... ....... 29

Relatórios ......................................... .................. 30

estágio de avaliação ................................ ............... 31

Sobre o Laboratório de Resultados do Governo

O Laboratório de Resultados do Governo (GO) na Escola de Governo de Blavatnik foi

fundado em 2016 como um novo centro de excelência acadêmica para o
comissionamento governamental inovador. Através de pesquisas acadêmicas rigorosas,
o Laboratório GO visa aprofundar a compreensão do comissionamento baseado em
resultados e fornecer suporte, dados e evidências independentes sobre a eficácia do
modelo de comissionamento baseado em resultados. Para conseguir isso, o GO Lab
trabalha com uma ampla gama de partes interessadas e parceiros de todo o setor
público, voluntário e privado. O comissionamento baseado em resultados emergiu como
uma maneira inovadora para os governos de todo o mundo alcançar melhores resultados
sociais para as pessoas mais vulneráveis da sociedade. Embora o número e o
financiamento de abordagens baseadas em resultados tenham aumentado ao longo dos
últimos anos, a pesquisa não acompanhou essa velocidade de crescimento. Muito ainda
não se sabe se o comissionamento baseado em resultados atenderá à sua promessa. O
GO Lab aproveita a experiência de
em toda a Universidade de Oxford e outros parceiros para melhorar a compreensão e as
pesquisas existentes sobre o comissionamento baseado em resultados. Ele também se
baseia na base de evidências para avaliar a eficácia deste modelo versus alternativas e
para apoiar os comissários que estão desenvolvendo e implementando uma abordagem
baseada em resultados. Gostaríamos de agradecer as seguintes pessoas e organizações
por sua ajuda, conselho e desafio na produção deste guia: • Julian Blake, Co-chefe de
Empresas Sociais e Caridade em Bates, Wells, Braithwaite • Mila Lukic, Diretor de
Investimento, Bridges Fund Management • Adam Kybird, Associado, Gerenciamento
de Fundos Bridges • Paul Riley, Diretor Executivo, Core Assets Ltd • Dr. Domingos
Soares Farinho, Diretor de Prática de Laboratório GO e Professor Associado de Direito
na Universidade de Lisboa.

Sobre os guias

Este guia é uma série que publicamos em 2017. O objetivo é fornecer orientação aos
comissários e basear-se nos melhores conselhos de profissionais e especialistas com
experiência em comissionamento baseado em resultados no momento da redação. É
uma área emergente e sabemos que a prática evoluirá rapidamente. Nós designamos este
e outros guias como documentos "beta" e recebemos calorosamente quaisquer
comentários ou correções. Nós regularmente analisaremos e atualizaremos nosso
material em resposta Envie sua opinião para golab@bsg.ox.ac.uk. As orientações visam
apoiar os órgãos de comissionamento locais e não nacionais a aplicar boas práticas de
compras no contexto do comissionamento baseado em resultados. Não é, nem pretende
ser, orientações sobre a prática de aquisição de forma mais geral. Especifica
especificamente a obtenção de formas existentes de comissionamento de resultados,
como as obrigações de impacto social (SIB) e

Contrato de pagamento por resultado (PBR). Reconhecemos que, como uma área
emergente de comissionamento, outras formas de comissionamento podem evoluir ou
estar em processo de desenvolvimento e nossa intenção será atualizar essa orientação à
luz desses desenvolvimentos. A orientação é estruturada em duas partes. A primeira é
uma orientação geral sobre questões de nota em torno da prática de compras no contexto
do comissionamento baseado em resultados. A segunda parte do documento estrutura
conselhos sob a forma de uma jornada de comissário. As peças devem ser lidas juntas.

O objetivo é fornecer orientação aos comissários e se baseia no melhor conselho de

profissionais e especialistas com experiência em comissionamento baseado em
resultados.

CONSELHOS GERAIS SOBRE PROCURAÇÃO

5PROCURAÇÃO

Incluído nesta seção

Obrigações do Tratado da UE
Regulamento de contratos públicos de 2015
A Lei do Valor Social e o valor social no Regulamento do Contrato Público
Criando uma parceria de inovação
Avisos Ex-Ante Voluntários (VEATs)
Acordos de cooperação
Escolhendo o processo de aquisição no comissionamento baseado em resultados
Orientação geral sobre aquisição em comissionamento baseado em resultados
Aquisição em comissionamento baseado em resultados
As mudanças nas regras de compras estipuladas no Regulamento de Contratos Públicos
2015 consagram e aprimoram um novo conjunto de prioridades e princípios para
contratos públicos que reconhecem a necessidade de maior flexibilidade e valor social
no centro das decisões de compras no interesse público. Isso significa que as
organizações cujo principal objetivo é criar valor social, sejam empresas sociais ou setor
de voluntariado, podem ser mais valorizadas no processo de aquisição. Os novos
regulamentos, seguindo as mudanças nas regras da União Européia, prevêem um
conjunto de processos mais colaborativos e "mais leves". Esta intenção é importante ter
em mente como os comissários consideram

como colocar os regulamentos em prática no comissionamento de resultados. Os

regulamentos também permitem algumas circunstâncias limitadas em que a
concorrência aberta é impraticável. No comissionamento baseado em resultados, é mais
provável que os comissários e provedores trabalhem juntos de forma colaborativa do
que em outras formas de contratação, tanto para iniciar a idéia de criar um novo serviço
quanto durante todo o processo de elaboração de uma especificação ou modelo para o
serviço. É essa interdependência que faz com que a aplicação de processos de compras
que cumpram os princípios do Tratado da UE (veja abaixo) seja mais difícil de alcançar.
Além disso, em algumas ocasiões os comissários iniciarão o processo de aquisição com
uma idéia clara dos resultados desejados, mas não desenvolverão o serviço ou
conhecerão a solução preferida. É nesses ambientes menos certos que a aplicação de
processos de aquisição com confiança é mais desafiadora e a orientação busca resolver
essas reservas.

Embora as alterações nos regulamentos de contratos públicos permitam um conjunto de

relacionamentos mais exclusivo e colaborativo através do Light Touch Regime e das
Parcerias de Inovação ou das propostas de ação única (ver no verso), estes são
atualmente relativamente não testados.

Obrigações do Tratado da UE Os contratos públicos estão sujeitos aos princípios do

Tratado da UE: • Não discriminação • Livre circulação de mercadorias • Livre prestação
de serviços • Liberdade de estabelecimento. Além desses princípios fundamentais do
tratado, alguns princípios gerais de direito surgiram da jurisprudência do Tribunal de
Justiça Europeu, incluindo: • Igualdade de tratamento • Transparência •
Reconhecimento mútuo • Proporcionalidade. As regras da UE em matéria de contratos
públicos estão contidas em uma série de diretrizes que são atualizadas de tempos em
tempos. A atualização mais recente das diretrizes de contratos da UE foi em abril de
2014:
• Sector público: Directiva 2014/24 / UE do Parlamento Europeu e do Conselho, de 26
de Fevereiro de 2014, relativa aos contratos públicos e que revoga a Directiva 2004/18 /
CE • Concessões: Directiva 2014/23 / UE do Parlamento Europeu e do Conselho de 26
de fevereiro de 2014 sobre adjudicação de contratos de concessão • Serviços de
utilidade pública: a Diretiva 2014/25 / UE do Parlamento Europeu e do Conselho, de 26
de fevereiro de 2014, relativa aos contratos públicos por parte das entidades que operam
nos setores da água, energia, transportes e serviços postais e que revoga a Diretiva
2004/17 / CE. Os contratos públicos também estão sujeitos ao Acordo de Contratos
Públicos da Organização Mundial do Comércio.

Fonte: www.gov.uk/guidance/public-sectorprocurement-policy

Regulamento de contratos públicos de 2015

Os processos de aquisição, tal como prescrito na legislação europeia, se concentraram

anteriormente na qualidade da concorrência e na equidade do acesso à oportunidade.
Onde os serviços são bem compreendidos e existe um mercado de abastecimento
maduro, a visão prevalecente foi que o valor é melhor servido ao aprimorar a qualidade
da concorrência e este princípio continua a ser primordial. No entanto, em
reconhecimento de que esta abordagem de comprimento de armas pode não servir o
interesse público em todas as formas de engajamento, houve algumas mudanças
significativas na regulamentação européia para fornecer um maior nível de
flexibilidade, como o novo procedimento - Parcerias de inovação, Light Touch Regime
e Ações Únicas através de um Aviso de Transparência Ex-Ante Voluntário (VEAT). Os
regulamentos prevêem algumas flexibilidades novas: • Sob o regime do Light Touch, as
autoridades podem selecionar / projetar um processo de aquisição desde que atenda aos
Princípios do Tratado: • Um Aviso de Informações Prévias ou Aviso de Contrato é
publicado. • O procedimento de adjudicação deve cumprir os princípios de igualdade
tratamento e transparência • O contrato deve ser premiado de acordo com o
procedimento publicado (você não pode alterar a aderência) • Os prazos previstos para
uma resposta são razoáveis e proporcionais.

• As autoridades podem conceder a outra autoridade nos termos de um acordo de

cooperação fora de qualquer processo competitivo, desde que menos de 20% das
atividades estejam no mercado aberto. • As autoridades podem usar um procedimento
negociado acelerado (bem como um procedimento restrito sob os regulamentos de 2006
), desde que possa justificar o raciocínio dos prazos • Existe uma margem muito maior
para as negociações pós-licitação, particularmente quando os projetos envolvem design
inovador ou estruturação financeira. As autoridades podem "otimizar", bem como
esclarecer os concursos finais. No entanto, embora essas mudanças sejam importantes
como facilitadores para uma boa prática de comissionamento baseada em resultados,
elas não são amplamente adotadas e as orientações apresentadas neste documento
procuram sugerir como essas mudanças podem ser incorporadas no contexto da
contratação para o comissionamento baseado em resultados.
O Regulamento de Contratos Públicos de 2015 O Regulamento de Contratos Públicos
de 2015 implementa as Diretrizes de Contrato do Setor Público da UE de 2014,
projetadas para fornecer um regime mais flexível de regras de compras. Os
regulamentos permitem que os comissários do setor público efetuem aquisições mais
rápidas, com menos burocracia e com maior foco em obter o fornecedor certo e melhor
concurso de acordo com a prática comercial sólida. A implementação do Regulamento
entrou em vigor a partir de 26 de fevereiro de 2015. As principais mudanças
introduzidas pelo Regulamento de Contratos Públicos 2015 incluem: • Participação das
PMEs - um foco maior na participação das PME, sendo as entidades adjudicantes
incentivadas a ter menores lotes de compras e restrições à definição de requisitos de
rodoviário • Seleção de fornecedores - um processo mais simples para avaliar as
credenciais dos licitantes, envolvendo maior uso de auto-declarações dos fornecedores •
Mudanças no procedimento e consulta - as consultas preliminares do mercado entre as
entidades adjudicantes e os fornecedores são incentivadas, o que deve facilitar uma
melhor especificação • Parcerias de inovação - isto é um novo aditamento destinado a
permitir possibilidades para idéias mais inovadoras e para que os fornecedores entrem
em parcerias com as autoridades do setor público. • Prazos - os prazos mínimos pelos
quais os fornecedores devem responder às aquisições anunciadas e enviar os
documentos do concurso foram reduzidos d em cerca de 30% • Light Touch Regime -
não há mais uma separação de serviços na Parte A e B, e agora existe um Light Touch
Regime para Saúde e Serviços Sociais. O novo Light Touch Regime oferece
flexibilidades significativas; existe um limiar significativamente maior do que para os
fornecimentos e para outros serviços (ou seja, 750 000 euros para as autoridades do
sector público) e as autoridades têm a flexibilidade de utilizar qualquer processo ou
procedimento que decidam executar a aquisição, desde que respeite as obrigações
estabelecidas no Diretriz de contratos públicos de 2014. Fonte: Crown Commercial
Service (2016) "Um breve guia para as Diretrizes de contratos públicos da UE de 2014"

Lei de Valor Social (e Contratos Reservados)

A Lei do Valor Social e o valor social no Regulamento do Contrato Público As

considerações em torno do valor social estão consagradas na Lei do Valor Social e no
Regulamento de Contratos Públicos 2015 em ser incorporada em uma definição
revisada de CARNE (proposta economicamente mais vantajosa)

que faz referência à necessidade de peso dos aspectos ambientais e sociais do concurso
na relação preço / qualidade. O comissário deve especificar como o valor social será
considerado e definir a expectativa de forma relevante e proporcional ao serviço. Pode
haver circunstâncias relacionadas às condições associadas ao financiamento onde os
comissários desejam contratar uma organização do setor social sob um Contrato
Reservado (Regulamento 77 do Regulamento de Contratos Públicos 2015), mas, de
outra forma, proporcionando a oportunidade de demonstrar valor social como parte das
propostas, o comissário está criando um campo de jogo favorável para o setor social.
Deve notar-se que os Contratos Reservados têm um prazo máximo de contrato de três
anos. Incluímos o seguinte conselho publicado pela Social Enterprise UK e Anthony
Collins Advogados no Guia de Valor Social1:

1. Social Enterprise (2012) 'O Guia de Valor Social: Implementando o Ato de Serviços
Públicos (Valor Social)

O valor social foi definido como "o benefício adicional para a comunidade de um
processo de comissionamento / aquisição além da compra direta de bens, serviços e
resultados". Embora existam muitos exemplos de fornecedores que oferecem o valor
social disponível para ilustrar isso, não existe uma lista autorizada do que esses
benefícios podem ser. O motivo dessa abordagem flexível é que o valor social é melhor
abordado considerando o que é benéfico no contexto das necessidades locais ou os
objetivos estratégicos particulares de um órgão público. Em uma área, por exemplo, o
desemprego juvenil pode ser uma preocupação séria, enquanto que em outras, as
desigualdades na saúde podem ser uma necessidade mais urgente. Em reconhecimento
disso, a Lei de Serviços Públicos (Valor Social) não adota uma abordagem prescritiva
para o valor social. Simplesmente diz que uma autoridade de procuração deve
considerar: • Como o que se propõe a ser adquirido pode melhorar o desenvolvimento
econômico, social e

bem-estar ambiental da área relevante • Como, na condução do processo de aquisição,

pode atuar com o objetivo de garantir essa melhoria. Ao fazer isso, o Ato tem como
objetivo conferir aos comissários e aos responsáveis pela aquisição a liberdade de
determinar que tipo de valor social ou ambiental adicional melhor atendesse às
necessidades da comunidade local, além de oferecer aos provedores a oportunidade de
inovar. A Lei aplica-se aos contratos de serviço público e aos contratos de serviços
públicos com apenas um elemento de bens ou obras no limite da UE. Atualmente, é de £
113.057 para o governo central e £ 173.934 para outros órgãos públicos. Isso inclui
todos os mercados de serviços públicos, da saúde e da habitação para o transporte e o
desperdício. Os comissários serão obrigados a avaliar o valor social na fase de pré-
aquisição, permitindo que eles incorporem o valor social no design do serviço desde o
início.

Criando uma Parceria de Inovação

O processo de Parceria de Inovação foi introduzido de acordo com a Diretiva do

Contrato Público da União Européia de 2014 e pode ser usado "onde há necessidade de
desenvolvimento de um produto ou serviço inovador ou trabalho inovador e a
subseqüente compra dos suprimentos, serviços ou obras resultantes não podem ser
atendidas por soluções já disponíveis no mercado ". O novo procedimento destina-se a
permitir que as entidades adjudicantes selecionem parceiros de forma competitiva.

base e faça com que eles desenvolvam uma solução inovadora adaptada às suas
necessidades. No âmbito do processo de Parceria de inovação, é feita uma seleção de
pessoas que respondem ao anúncio e a entidade adjudicante usa uma abordagem
negociada para convidar os fornecedores a enviarem ideias para desenvolver obras,
insumos ou serviços inovadores destinados a atender a necessidade de não haver
adequação "produto" existente no mercado.

A entidade adjudicante pode conceder parcerias a mais de um fornecedor. Com este

processo, o que um comissário está adquirindo é, em essência, o processo que leva à
especificação final e sua posterior entrega, juntamente com o parceiro que estará
envolvido neste processo. Há uma série de considerações importantes em relação ao
avançar com uma Parceria de Inovação2: • É um procedimento destinado a
experimentação mútua onde os padrões de evidência para articular o problema não
existem e, portanto, uma especificação não pode ser escrita • Não existe regras duras e
rápidas sobre a duração de uma Parceria de Inovação, mas o prazo escolhido deve ser
consistente com a intenção de desenvolver a inovação até um ponto em que possa estar
sujeito a um processo competitivo de aquisição • A natureza da Parceria de Inovação
significa que a propriedade intelectual será criado como resultado e o tratamento desse
valor deve ser explicitamente tratado no contrato. Um comissário pode considerar que é
no espírito da Parceria de Inovação que a aprendizagem é obtida em benefício de um
processo competitivo futuro

• É importante que o comissário tenha visibilidade total dos custos financeiros, bem
como dos resultados do serviço, a fim de informar a compreensão sobre o valor dos
recursos em posteriores comissionamentos.

2. Bates Wells Braithwaite, HCT Group e E3M (2016) "A arte dos possíveis contratos
públicos"

Acreditamos que o método da Parceria de Inovação é útil. O termo em si pode enganar

involuntariamente. Isso traz à mente laboratórios de ciências cheios de coisas jovens
brilhantes com cabelos difíceis, todos escrevendo o código para auto-dirigir carros - em
vez de uma maneira de repensar a coleta de resíduos em Stoke. Nada poderia estar mais
longe da verdade. As Parcerias de Inovação são simplesmente sobre a criação de
produtos, serviços ou trabalhos inovadores que atualmente não estão disponíveis no
mercado. Bates Wells Braithwaite, HCT Group e E3M (2016) "A arte dos possíveis
contratos públicos"

Avisos Ex-Ante Voluntários (VEATs)

A orientação da UE é muito clara em relação à importância de não restringir

artificialmente a qualidade da concorrência, mas há ocasiões em que um provedor
desenvolveu uma solução única e em que eles, e eles apenas, têm os meios para prestar
um serviço de acordo com os requisitos de o comissário. Nesse cenário, o comissário
pode optar por publicar um Aviso de Transparência Ex-Ante Voluntário (VEAT) que
notifica o mercado de uma intenção de adjudicação a um provedor sem concorrência e
prevê um prazo de parada de dez dias (15 dias em algumas circunstâncias) para permitir
o desafio dessa decisão. A decisão não pode ser contestada fora do período de statu quo.
O processo VEAT fornece um "abrigo seguro" legal para as autoridades, desde que eles
sigam o procedimento na prática e de boa fé. Os regulamentos de aquisição fornecem
orientação limitada sobre como o procedimento VEAT deve ser aplicado na prática.
Nossas recomendações são:

O comissário deve articular claramente a base de sua decisão e especificar as

capacidades únicas que acredita que a organização que pretende nomear sob os termos
da VEAT e como ela testou essas capacidades no mercado. Isso deve ser no contexto do
tempo de qualquer serviço e da capacidade de outros provedores para desenvolver e
mobilizar um serviço • O teste de provedores alternativos deve ser proporcional ao valor
do serviço e, na medida do possível, que existem provedores alternativos. É permitido
um julgamento informado, desde que haja substância demonstrável para o exercício
desse julgamento. • O aviso VEAT permite que 10 a 15 dias para qualquer organização
seja um desafio. Recomendamos que as autoridades tomem medidas activas para
notificar as organizações que considere

pode suscitar uma objeção antes da emissão desse aviso. Isso está fora do escopo do
processo VEAT conforme determinado pela orientação legal, mas garante que o uso
deste procedimento permaneça credível e respeitável. • Um processo VEAT não deve
ser usado onde não existe um modelo definido. É apropriado que uma organização tenha
investido em soluções prontas para entrega. Nos casos em que nenhum provedor tenha
uma solução pré-definida, o processo de Parceria de Inovação ou outro processo
negociado é mais apropriado • A autoridade também deve considerar como concordará
um contrato e termos de pagamento em um lance de ação único e é sugerido que os
termos sejam concordou em princípio antes que o aviso VEAT seja emitido para criar
uma pressão competitiva sobre o fornecedor.

Acordos de cooperação

Pode haver circunstâncias em que as entidades adjudicantes desejam colaborar para

prestar um serviço. Um exemplo disso é a parceria que foi formada para entregar o
programa Kent e Medway Family Drug and Alcohol Court (FDAC). Nesse caso, Kent
County Council, Medway Council e Tavistock e Portman NHS Foundation Trust
formaram um Acordo de Cooperação que permitiu ao provedor do NHS entregar o
programa FDAC

em nome do Conselho. Não foi necessário um processo de aquisição competitivo, mas o

acordo descreve as diversas obrigações e cada uma das partes, incluindo o
financiamento e as responsabilidades de entrega de serviços. O Serviço Comercial da
Coroa publicou algumas orientações úteis com base nas quais é aceitável que a
contratação público-pública se mantenha fora dos processos competitivos de aquisição.3

3. Regulamento do Contrato de Contratos Públicos da Coroa de 2016 e Regulamento de

Contratos de Serviços Públicos 2016: Diretrizes sobre Contratos "Públicos / Públicos"

Escolhendo processos de aquisição em comissionamento baseado em resultados

As circunstâncias em que os comissários decidem usar as práticas de comissionamento
baseadas em resultados variam de acordo com o desafio a ser abordado. Em alguns
casos, os comissários podem ter uma clara preferência por uma forma de serviço

intervenção, mas não desejam arriscar o investimento nessa intervenção porque há um

nível significativo de incerteza na obtenção de uma melhoria suficiente nos resultados
para justificar esse risco de investimento. Em outros casos, Os comissários podem não
saber quais serviços ou intervenções irão enfrentar a obtenção de melhores resultados e
eles desejam atrair novas formas de experimentação. Os comissários podem estar
procurando transferir riscos de custo e serviço para um parceiro de entrega, como pode
ser usual quando serviços de terceirização, ou eles podem procurar colaborar e
compartilhar o risco de encontrar novas soluções com organizações que têm uma
ambição e capacidade compartilhadas. Em alguns casos, o

A iniciativa pode ser proveniente de provedores que investiram no desenvolvimento de

uma nova forma de serviço e estão à procura de comissários para trabalhar. Estes
representam desafios e prioridades bastante diferentes e têm diferentes implicações para
os processos de aquisição. Na tabela à esquerda buscamos distinguir essas diferentes
circunstâncias em grupos que apontam para diferentes opções de compras.

Status da Escolha dos Estratégia de Processo de

intervenção parceiros de entrega aquisição aquisição
• Resultados e • Múltiplos • Use uma • Emissão de Aviso
coorte bem parceiros de entrega abordagem de PIN
definidos potenciais que competitiva para • Conferência de
• A melhor forma oferecem serviços designar um licitação pré-
de intervenção é similares parceiro de entrega concurso para
definida e para uma convidar interesse
evidenciada intervenção • Potenciais
• O Comissário é definida e alcançar comentários pré-
capaz de produzir a máxima concurso sobre o
um quadro de transferência de rascunho de
resultados e risco e valor através especificação
condições de do mecanismo de • Convite para
pagamento pagamento concurso (ITT) ou
procedimento
aberto • Opções:
use um
procedimento
acelerado se o
tempo for essencial
• Opções: use
publicação
negociações com o
chefe
• Resultados e • Nenhum mercado • Envolver um • Notificação de
coorte bem definido, mas parceiro de serviço PIN durante o
definidos alguns provedores para desenvolver estágio de
 • Intervenções de compartilham um serviço sob desenvolvimento,
serviço ambição para contrato. Pagar em convidando a
desconhecidas desenvolver novos livro aberto. colaboração pré-
• Comissário serviços Serviço a ser concurso
incapaz de competido quando • Competição para
especificar o uma base de a Parceria de
serviço evidências for Inovação com base
estabelecida e uma nas capacidades das
especificação pode organizações
ser produzida • Possível prêmio
para diferentes
organizações para
testar diferentes
modelos de
serviços •
Desenvolver
concurso como
resultado da (s)
parceria (s)
• O provedor de • Um provedor • Contrato de • Emissão de Aviso
serviços desenvolve desenvolveu uma adjudicação a um de PIN
nova proposta de nova proposta fornecedor • Teste de mercado
serviço preferido sem um do interesse
• O Comissário é processo potencial de outros
capaz de definir a competitivo provedores
coorte e os • Se nenhum outro
resultados do alvo provedor
• O provedor de compatível se
serviços pode apresentar, use a
ajudar o comissário regra 32 (2) (b)
a especificar o para emitir um
serviço Aviso Ex-Ante para
trabalhar com um
único fornecedor
• Negociar termos

Orientação geral

Custo dos fornecedores envolventes e do princípio da proporcionalidade Um dos

princípios gerais do Tratado da UE é a proporcionalidade, o que significa que o custo eo
esforço do processo de aquisição devem ser proporcionais ao valor da oportunidade.
Este princípio pode ser exercido na forma como o mercado está comprometido e testado
eo novo Light Touch Regime é uma aplicação do princípio da proporcionalidade. O
Regulamento permite aos comissários fazer esforços razoáveis para disponibilizar
oportunidades aos provedores no mercado. Por exemplo, onde a intervenção do serviço
é altamente especializada e o comissário sabe quem são os provedores prováveis. As
regras permitem um maior foco no engajamento da vontade, em vez de oportunidade
para todos, enquanto é importante tornar essas decisões explícitas e ser capazes de
justificar a abordagem adotada.

Plano de aquisição Os regulamentos indicam que os comissários devem informar o

mercado de suas intenções e podem justificar por que um processo foi usado. Ter essa
clareza de intenção e habilidade para justificar um processo usado reduzirá
substancialmente qualquer risco de um desafio legal efetivo a uma decisão de aquisição.
Recomendamos que os comissários estabeleçam suas intenções em um plano de
compras aberto ao escrutínio. O plano pode incluir: • O raciocínio para o uso do
comissionamento baseado em resultados e as expectativas de valor a serem alcançadas •
A forma de engajamento prévio e a base sobre a qual as organizações serão convidadas
a contribuir • A base sobre a qual outras partes interessadas / comissários serão
envolvido

• Como a informação compartilhada será tratada (propriedade intelectual) • A forma de

processo competitivo a ser usado • Um horário e marcos de alto nível.

O acordo está aberto e o tratamento do capital intelectual Uma das características

definidoras dos contratos baseados em resultados, especialmente quando eles são
financiados em parte por meio de fundos do governo central, como o Fundo Life
Chances, é que os comissários e provedores concordam em compartilhar sua
inteligência abertamente sobre o contrato como parte do processo de avaliação. Essa
abertura é uma característica do mercado, mas tem implicações para a gestão do
processo competitivo. Nesta fase inicial do mercado, tem sido o que melhor se chamou
de espírito pioneiro que tornou o valor do conhecimento e da experiência aparentemente
menos importante do que a oportunidade de participar de novos contratos. O fato de os
provedores serem em grande parte do setor social e voluntário talvez faça com que o
interesse comercial seja menos interessante do que a oportunidade de criar impacto
social. No entanto, podemos antecipar que, à medida que o mercado amadurece, as
organizações que fizeram o investimento no desenvolvimento de novas fontes de know-
how procurarão criar uma vantagem disso, embora na forma de oportunidade de fazer
mais em vez de qualidade do excedente. Consequentemente, recomendamos que os
comissários considerem adequadamente como o know-how é tratado através de todo o
envolvimento da avaliação pré-proposta para pós-avaliadora e que são explícitos sobre o
que define informações confidenciais e o que deve ser compartilhado. Isso pode ser
tratado sob a forma de uma forma de não divulgação e acordo de uso limitado.
Igualmente, os comissários devem se preocupar em assegurar que o público O capital
intelectual do setor compartilhado nas fases iniciais é, no princípio da igualdade de
tratamento, disponível para todos os licitantes em um processo formal posterior.
Algumas das lições da governança de outras formas de mercados de terceirização e o
desenvolvimento do Padrão de Dados de Contratação Aberta (OCDS) nos mercados de
serviços públicos, apontam para a necessidade de um mercado que enfrenta um
conjunto de princípios em torno de padrões de transparência. Esperamos que essas
diretrizes sejam incorporadas à governança do comissionamento baseado em resultados
e que a qualidade da colaboração e o compartilhamento já alcançados sejam um
caminho para outras áreas do mercado contratante.

Padrões de evidência e avaliação Um dos princípios determinantes do comissionamento

baseado em resultados é que ambos criam e são baseados em evidências. Até certo
ponto, todos os contratos de comissionamento baseados em resultados são formas de
protótipos de serviços com diferentes níveis de incerteza e o caso de negócios é até
certo ponto uma hipótese. Os financiadores mostraram-se dispostos a aceitar padrões de
evidências muito diferentes desde o início, desde que a evidência seja estabelecida
durante o contrato para reduzir a incerteza ao longo do tempo. Embora a prova possa ser
originada por comissários, proposta por fornecedores ou coproduzida, é importante que
os comissários considerem e contextualizem adequadamente essa evidência.

Agilidade na entrega Porque haverá algum nível de incerteza sobre a realização do

impacto em contratos comissionados baseados em resultados, isso deve ser
explicitamente feito parte do projeto e governança do contrato com o provedor de
serviços, apoiado por um mecanismo de variação no contrato que permite que as
mudanças sejam incluídas no escopo do contrato. o

O escopo inicial estabelecido no processo de aquisição deve antecipar um nível razoável

de mudança na entrega. Os comissários devem esperar e encorajar o provedor a adaptar
sua maneira de trabalhar em resposta às evidências provenientes da operação do
contrato. O comissário deve estar preparado de forma semelhante para adaptar ponto de
interface ou dependência entre o provedor e outras partes do sistema de provisão, isto é,
o ponto de referência no serviço, onde estes são colocados sob o estresse por mudanças
imprevistas. Comissários com experiência em gerenciamento de contratos de resultados
e Obrigações de impacto social em particular, aconselham a adotar uma atitude
pragmática e flexível, apoiada por um sistema de governança forte que espera e gerencie
a mudança. Os oficiais precisam ser capacitados e confiáveis para tomar decisões que
sejam no interesse de alcançar os resultados finais.

Os comissários devem esperar e encorajar o provedor a adaptar sua maneira de trabalhar

em resposta às evidências provenientes da operação do contrato.

TOOLKIT: ATIVIDADES DE ADQUISIBILIDADE EM TODO O COMISSÃO

JOURNEY

15PROCURAÇÃO

Etapas principais na jornada de comissionamento A orientação é organizada em

orientação geral e seguida de conselhos em cada etapa da jornada de aquisição.
Observaremos a distinção entre os processos de comissionamento e aquisição. Na
orientação, procuramos orientar o processo de aquisição em torno de uma jornada de
comissionamento, onde é o Processos de comissionamento que conduzem o processo
em geral. Aquisição é o meio processual pelo qual a vontade dos comissários é
executada. No entanto, como o objetivo da orientação é informar a prática de compras,
não capturamos processos de comissionamento mais amplos, onde não informam a
prática de aquisição.

Viabilidade pp 16-19 Consulte outros comissários, intermediários, provedores de

serviços e investidores sociais para testar idéias, capacidade e apetite para o
desenvolvimento de serviços para enfrentar os resultados

Desenvolvimento pp 20-24 Participar de outros comissários, intermediários, prestadores

de serviços, investidores sociais, se for relevante, como parte do processo de co-design
para definir business case e desenvolver o modelo operacional alvo e as especificações
para o serviço

Implementação pp 25-28 Procure e implemente o serviço

Operação pp 29-30 Gerenciar o contrato, respondendo às mudanças no serviço

Avaliação p 31 Obter dados detalhados do provedor de serviços que capturam a

evidência do que funciona e informa o desenvolvimento futuro do serviço ase de
viabilidade

Há muitas maneiras de adquirir um contrato baseado em resultados e a abordagem

tomadas dependerão de uma série de decisões que os comissários precisam fazer o
início no processo. Para ser viável um contrato baseado em resultados deve satisfazer os
seguintes fatores:

• A coorte do usuário do serviço deve ser claramente identificado e definido de forma a

atenuar o risco de encaminhamento ou compromisso seletivo

• O nível de demanda deve ser suficiente em valor e número para justificar o

estabelecimento de um nova intervenção

• Os comissários precisam atribuir o suficiente valor econômico e social para o

resultado pagar o custo da nova intervenção

• Os resultados obtidos através da a intervenção será entregue e evidenciada em um

período contratual

• Os resultados a serem pagos podem ser inteiramente (ou em grande parte) atribuído ao
intervenção fornecida.

Decisões a serem feitas nesta fase

• Área de questões sociais

• Valor do serviço / custo atual do problema (contrafactual de alto nível)

• Coorte para ser incluído

• Participantes envolvidos
• Definição de resultados a serem alcançados

• Máximo orçamento / pagamento por resultado alcançado

• Estabeleça se há entrega capacidade no mercado

• Potencial de intervenção com alto nível evidência.

Área política apropriada

Nem todos os serviços são adequados para o resultado comissionamento baseado. A

Auditoria Nacional Relatório do escritório "Pagamento por resultados: quadro analítico
para os decisores fornece algumas orientações úteis sobre o critérios para avaliar a
adequação4. Nós temos parafraseou e resumiu a chave considerações abaixo:

• Os objetivos para os serviços podem ser articulado em forma clara e mensurável

resultados

• A elegibilidade é clara e inequívoca

• Deve haver uma clara atribuição entre a intervenção a ser entregue e a resultados a
serem medidos

• O comissário está preparado para conceder a liberdade do operador para operar e não é

excessivamente prescritivo sobre os meios pelos quais os resultados são alcançados

• Considera-se que os resultados serão melhorado através de incentivos financeiros

• Os resultados relacionados ao pagamento podem ser alcançado dentro do prazo de um

contrato, ou seja, 3-5 anos (outros resultados podem ser avaliados longo prazo).

As áreas de serviço podem ser menos adequadas onde, para exemplo:

• A forma de resultados de contratação em recursos adicionais custos, por exemplo, de

um prémio de risco nos pagamentos de resultados, e o mesmo os resultados poderiam
ser alcançados através de um forma cara de relacionamento contratual

• O comissário não pode pagar o suficiente equivale a incentivar adequadamente o

realização de resultados

• Não é possível avaliar completamente o valor de "Peso morto" ou os resultados que

foram alcançados de qualquer maneira

• Existe um risco significativo de perverso incentivos, ou seja, que o provedor de

serviços tem uma forma de receber uma remuneração sem alcançar os resultados ou
usando práticas inadequadas.

4. Auditoria Nacional (2015)

'Pagamento por resultados: analítico

Framework for Decision-Makers '

Os comissários devem justificar sua seleção de PbR sobre alternativa mecanismos de

entrega.

Relatório NAO: baseado em resultados comissionamento: uso do governo pagamento

por resultados. Junho de 2015

Perguntas de escala e valor

No Reino Unido, o pagamento por contratação de resultados tendeu a se concentrar em

definição restrita coortes porque a contratação baseada em resultados tem sido utilizado
principalmente para intervenções que se assentam fora do mainstream da prestação de
serviços.

No entanto, nos EUA, SIBs e outros pagamentos pelo sucesso / os modelos de

resultados geralmente são muito maior em escala. O trade off é a clareza de foco e
habilidade para se envolver significativamente stakeholders contra o melhor custo-
benefício de entregando em escala. Algumas autoridades estão olhando trabalhando
com pequenas coortes locais, mas múltiplas áreas de comissionamento como meio de
alcançando a escala apropriada.

O teste para fins de viabilidade é se o valor total do serviço é suficiente para compensar
os custos adicionais associados com gestão e governança do contrato. Não há uma regra
absoluta, mas como uma indicação, o custo atual do serviço deve exceder £ 1m durante
o período de 3-5 anos para permitir que o serviço ofereça valor. Este aumenta se houver
uma empresa de propósito especial estrutura e um mais complexo e caro estrutura (ver
página 22, Estrutura do acordos de contrato e contratação). Para alguns serviços, pode
ser possível o comissário para definir o ponto de valor ou taxa de cartão contra a qual
exige o serviço fornecedores para fornecer o serviço para demonstrar valor. Isso
simplificará o futuro processo de procuração. Coorte para se envolver A coorte deve ser
clara e inequivocamente definiram. Não deve ser possível disputar se um usuário de
serviço está na coorte definida. Isso é importante para o comissário em termos de
prevenção da escolha de cereja de indivíduos pelo provedor e importante para o
provedor de que o comissário possui alguns obrigação de encaminhar as pessoas
relevantes parao serviço. Compromisso do stakeholder e capacidade interna Ao se
concentrar em muitas vezes desafiador e problemas sociais complexos, baseados em
resultados os contratos freqüentemente envolvem uma diferentes grupos profissionais e
impacto em mais de um comissário. Cedo engajamento desses outros comissários e
profissionais para garantir um compromisso com o princípio de projetar uma nova
intervenção, é um precursor essencial. Recomendamos que um grupo de direção é
constituído nesta fase, para que as partes interessadas se envolvam decisões importantes
como o foco e o âmbito da projeto. O projeto exigirá um forte apoio de decisores
seniores e um poderoso e equipe de projeto estável. Uma fonte crítica de falha na
jornada para entregar um novo formulário de serviço é onde um indivíduo chave se
move do seu papel e não há resiliência em conhecimento e compromisso com o projeto.

Demanda de linha de base Demanda de previsão

Estabelecendo o Futuros níveis de
ponto de partida e necessidade
nível de necessidade e demanda
existente
e demanda
Inteligência
Avaliando a qualidade do
conhecimento
Impacto Impacto
Peso morto Contrafactual
Quais os resultados O que aconteceria se
acontecer de qualquer Eu continuei como agora?
maneira

A capacidade de enviar tempo e recursos para o projeto e sustentar esse compromisso

sobre vários meses (alguns projetos podem levar dois anos para a entrega operacional)
deve ser uma chave consideração na determinação da viabilidade de o projeto.

Inteligência Para determinar se um projeto é viável, deve haver dados que definam o
nível de necessidade, não apenas historicamente, mas indo avançar nos próximos cinco
anos. Deveria também é possível definir o custo do problema em termos diretos e
indiretos e natureza dos resultados dos serviços existentes.

O comissionamento baseado em resultados requer um linha de base precisa para medir o

impacto do novo serviço e, em seguida, boa qualidade. Os dados sobre o serviço são
necessários para projetar o novo forma de intervenção. Os comissários devem procurar
estabelecer e verificar a qualidade dos dados que irão sustentar a processo de aquisição
e assegure-se de que entende perfeitamente o problema a ser abordado. Resultados a
serem alcançados Na fase de viabilidade, deve ser possível para a autoridade definir um
conjunto claro de resultados de alto nível. Esses resultados definem o alcance do serviço
e informar o variedade de partes interessadas que têm interesse e influência. Um
resultado mais detalhado O quadro normalmente seria desenvolvido noPróxima etapa
do processo de desenvolvimento. Por exemplo, para serviços de ponta de cuidados, os
resultados podem ser o número de crianças em estável a longo prazo, configurações
familiares. Para jovens serviços das pessoas, pode ser uma redução nonúmero de jovens
que cometem ofensas ou alcançar resultados educacionais. Valor máximo a pagar deve
haver espaço suficiente entre o custo de entregar um resultado e o risco associado ao
pagamento dos resultados e o valor de alcançar esse resultado para um comissário. Para
evitar o esforço nula em mais tarde etapas, é aconselhável que o comissário estabelece
se esse espaço livre existe observando o custo para os comissários e testes com as partes
interessadas. Onde eles existem em uma determinada área de serviço, recomendamos
que líderes de projetos acessam estudos de caso de resultado projetos baseados em
benchmark de preço por resultado e estabelecer um amplo custo-benefício para o
intervenção. Onde nenhum resultado existente existem contratos baseados para fornecer
bons comparadores, pode ser possível informalmente envolver fornecedores potenciais.
Nesta fase, ele só será possível garantir um indicativo compreensão de custo e valor,
mas suficiente para entender que um nível razoável de Há espaço para justificar o
investimento no concorrência futura. O processo de aquisição pode ser feito mais
simples onde a autoridade é capaz de definir uma taxa a ser paga pelos resultados
definidos. Taxa os cartões normalmente são usados em um ambiente onde houve algum
uso prévio de pagamento por contratação de resultados e Custo e preço foram
estabelecidos. Contudo, também pode ser usado onde uma autoridade é clara sobre o
valor de pagar um montante para alcançar um resultado e está confiante de que o
mercado responderá positivamente. Potencial de intervenção ou capacidade É prudente
estabelecer através de pré-concurso envolvimento no mercado, se existe Apetite para
prestadores de serviços para prestar serviços que afetará os resultados definidos. Este
engajamento também servirá para informar o autoridade sobre o alcance do interesse
nessa concorrência e que tipo de procedimento de concurso pode ser o mais apropriado.
Observe que fornecido O serviço cai no âmbito da Luz Regime de toque, a autoridade
pode escolher o forma de competição. Estágio de desenvolvimento O estágio de
desenvolvimento é onde o equipe de comissionamento desenvolver um plano de
negócios que atende aos requisitos e garantias do financiador o compromisso dos
decisores internos e as partes interessadas locais.

Desenvolvendo o caso de negócios A forma do business case desenvolvido deve atender

aos padrões e requisitos necessários para garantir o compromisso interno com o projeto
como seu principal objetivo. Onde uma autoridade está buscando financiar o Life
Chances Fundo ou um programa sucessor, o fundo administrador, no momento o Big
Lottery Fund exigir a conclusão de um pedido e pode fornecer financiamento para
suporte técnico externo para ajudar com o desenvolvimento do negócio caso. É
importante que a autoridade faça não confie no processo de inscrição para criar um caso
de rigor suficiente para estabelecer o caso interno de investimento. A grande loteria O
processo de inscrição visa garantir aprovação de princípio para um nível de
financiamento minoritário e a autoridade deveria estabelecer uma maior limite contra o
caso que apresenta aprovação interna e local das partes interessadas. Onde um
investidor é procurado, como no caso de um vínculo de impacto social, o caso de
negócios precisa ser atraente para os investidores. A chave características de um caso
comercial que é provável o investimento seguro é o seguinte:

• Uma forte base de evidências ou uma teoria da mudança evidenciando que a

intervenção é capaz de apresentando melhores resultados

• Um nível de pagamento para resultados que permite investidores para obter retornos
razoáveis quando resultados acima de uma linha de base acordada são alcançados

• Provisão adequada para relatórios ativos e governança.

Decisões a serem feitas nesta fase

• Modelo operacional alvo para serviço / intervenção

• Pesquisa detalhada sobre evidências para o impacto da intervenção ou

desenvolvimento de uma teoria da mudança

• Quadro de medição de resultados

• Caso de negócios e perfil de pagamento

• Aplicação para bolsas de desenvolvimento (p. Fundo Life Chances)

• Em princípio, o apoio aos investidores ou aos financiadores (quando relevante)

• Desenvolvido contrafactual

• Estrutura de negócio de alto nível

• Processo e custo de implementação.

Atividades principais Desenvolver um modelo operacional alvo Nesta fase, o

comissário precisa estabelecer um modelo suficientemente desenvolvido que pode ser
interpretado como um plano de negócios financeiro. Onde já existem serviços e
informações sobre o custo ea estrutura da entrega é disponível, este modelo pode ser
adaptado para locais ircunstâncias. Onde os serviços são novos, o comissário precisará
co-optar a experiência de parceiros para ajudar a criar um modelo. Em geral, será
benéfico envolver-se prestadores de serviços através deste processo e obtenha algum
know-how sobre a entrega modelo e os dados sobre os custos dos provedores. É neste
ponto que será benéfico para ter alguma forma de acordo em torno da base para a
colaboração que fornece alguns proteção aos prestadores de serviços que fazem o
investimento em comissários de apoio em este estágio. Pesquisa na base de evidências
O objetivo da evidência é informar o desenvolvimento de um modelo de serviço
propriado e para construir a confiança dos comissários e financiadores no impacto e
valor de um novo intervenção. No entanto, a qualidade da evidência não deve ser uma
barreira para tentar uma nova forma de serviço se os comissários e prestadores tiverem
confiança suficiente em uma nova idéia. Nisso Por exemplo, pode ser apropriado
utilizar o Procedimento de Parceria de Inovação, ou para compartilhar riscos através dos
meios pelos quais os pagamentos são feitos, por exemplo, através de resultados
rovisórios ou de proxy. O desenvolvimento da base de evidências faça parte da
viabilidade e desenvolvimento estágios. Com pesquisa inicial na viabilidade estágio que
estabelece a escolha da intervenção / área de serviço e na fase de desenvolvimento, a

A qualidade da evidência que apoia essa escolha deve faça parte do processo do
processo comercial. Fundamentalmente a evidência deve informar as decisões sobre os
pressupostos que sustentam o funcionamento modelo, como casos apropriados e
provável taxas de sucesso. É importante integrar os usuários escolha os perfis nos
modelos, pois estes podem ser usado na fase de implementação como um dos
parâmetros de premiação. Essas premissas será testado na fase de diligência se for
externo é necessário um investimento.

(Ver página 26, Risco e perfil de pagamento para mais informações sobre como o risco
pode ser compartilhado entre o comissário e o fornecedor / financiador quando eles
estão procurando trabalhar colaborativamente em encontrar soluções inovadoras para o
qual a base de evidências é limitada.)

Investidores envolventes

Uma das decisões que o comissário precisa fazer é sobre o relacionamento entre si,
prestadores de serviços e investidores (se necessário). No nível mais simples os
comissários podem considerar que é para fornecedores para organizar fundos para
apoiar o pago por resultados e provisão de recursos suficientes capital é uma questão
restante para o competitivo fase de aquisição. Os comissários podem no entanto, opte
por envolver os investidores diretamente como uma festa na competição e dar-lhes a
opção de propor um intermediário especial Propósito Veículo (SPV) que se contrai
diretamente com o comissário e contratos por sua vez com um ou mais provedores.

Investidores e intermediários investidores são entre as organizações mais experientes

participou de comissionamento baseado em resultados contratando. Portanto, é bastante
benéfico para Procure os seus conselhos e contribuições para o desenvolvimento etapa.
Eles estão na mesma posição que qualquer outra parte da comunidade de prestadores de
serviços, ao estar sujeito a um processo competitivo e, portanto, as mesmas regras se
aplicam ao dar Equidade dos investidores de acesso ao potencial oportunidade para
engajamento informal e para garantir um acesso justo ao estágio formal de aquisição.

Estrutura do contrato e acordos de contratação É importante que os comissários

considerem a estrutura ou modelo do contrato porque Isso afeta os papéis e
responsabilidades das organizações envolvidas na entrega e financiamento e, portanto, a
especificação que suporta como os serviços são adquiridos. Neste estágio na evolução
do resultado comissionando não há padronizado modelos ou métodos testados
exaustivamente de bom prática, mas há algumas experiências para desenhe. Abaixo
estão três exemplos de estruturas desenvolvido pela Finanças Social que se relaciona
com contratos onde os investidores sociais estão envolvidos. Nós nos concentramos
nesses modelos porque lá é um nível de complexidade adicional onde o conselho é
muito útil. Como outros modelos de comissionamento surgir, é nossa intenção adicionar
isso.

Uma das decisões que o comissário precisa fazer é sobre o relacionamento entre si,
serviço provedores e investidores (se necessário). Ao determinar a escolha do modelo,
recomendamos que os comissários consideram os seguintes fatores:

• Extensão da transferência de risco para pagamento de resultados, e. o comissário

pagará alguma taxa por serviço ou interino / proxy resultados?

• Se a contratação de um único / prime ou organizações de entrega múltipla

• A medida em que o comissário deseja manter um envolvimento ativo em

a gestão e governança do Contratar ou manter o comprimento dos braços de um

entidade de gestão

• A capacidade do comissário para manter o provedor para contabilizar e se irá construir

capacidade adicional no contrato e gerenciamento de desempenho.

Modelo A

Um Impulso de impacto social liderado por provedor A estrutura de contratação mais

simples é uma onde o comissário contrata diretamente com um único fornecedor que
atua como o agente de entrega único, ou como um fornecedor principal, subcontratando
outros. Os provedores podem procurar financiamento externo e contrato social
investidores para fornecer fundos. Embora simples em termos contratuais, conforme
estabelecido na seção sobre governança, comissários são mais propensos a querer uma
relação direta com investidores onde eles estão envolvidos em um acordo para alinhar
adequadamente o contrato e atividades de gerenciamento de desempenho. Enquanto
Isso pode ser tratado nas disposições em torno de governança, a relação entre a chave
Festas é importante.

Modelo B

Um Investidor Social Impact Bond Delivery Agência (veículo de propósito especial)

que irá fornecer o capital de investimento necessário, agir como coordenador do
contrato e subcontratação a entrega dos serviços específicos necessário para alcançar o
resultado. Um dos vantagens deste modelo é que ele estabelece uma organização que
está focada em melhorar colaboração e gerenciamento de desempenho e protege o
fornecedor do risco financeiro. Ele também pode fornecer o escopo para trazer novos
prestadores de serviços ao longo do tempo e trabalham com vários provedores, que
podem ser atraentes para investidores e comissários. Isso irá reduzir tempo e esforço do
comissário em Gerenciando o contrato, uma nova estrutura no entanto envolvem a
configuração e custos de funcionamento.

Implicações para o projeto de aquisição

• O tamanho mínimo típico do contrato para estabelecendo um investimento separado

A entidade é provavelmente cerca de £ 5 milhões, e idealmente seriam mais de £ 10

milhões para cobrir os custos de instalação e execução

• Deve ser permitido tempo suficiente em processo de aquisição para investidores

para estabelecer o novo Social Impact Bond Agências de entrega para oferecer para
entregar o contrato e finalizar acordos com subcontratados uma vez que um investidor
de propriedade

A Agência de entrega é o provedor preferido.

Modelo C

Uma parceria de investidor (es) e provedores estabelecer uma entrada de Impacto Social
agência. Algumas organizações do setor social são buscando liderar o desenvolvimento
de Impact Bonds para resolver problemas que são familiar com. Nesses casos, o social
A organização do setor está à procura de investidores. Os investidores ainda precisam
ter um papel central porque seu dinheiro está em risco, mas a chave o provedor pode
assumir o principal risco e isso influenciar o papel e a posição do investidor em relação
à governança do contrato com o comissário.

Implicações para o projeto de aquisição

• Os comissários podem se beneficiar da busca para facilitar a parceria, para exemplo,

realizando eventos em que investidores e provedores interessados podem vir juntos

• Os comissários também precisam reconhecer que os investidores geralmente

fornecerão um compromisso "em princípio" de trabalhar com um fornecedor particular
na inicial fase de licitação. Eles devem dar tempo para compromissos a serem
finalizados através de um processo mais detalhado de pós concurso negociações

• Os contratos provavelmente precisarão habilitar o parceria para mudar de provedor ou

mesmo para terminar o serviço no caso de A entrega está levando a resultados sub
óptimos para o comissário e, portanto, Perdas significativas para os investidores.

Modelo D

Joint Ventures entre investidores e O setor público é apropriado quando social os

investidores e o setor público trariam recursos complementares para uma parceria. Por
exemplo, uma equipe de serviço público existente pode contribuir com experiência,
experiência e uma infra-estrutura de entrega de serviços estabelecida. Os investidores
poderiam trazer financiamento de risco, gestão e experiência comercial. Isso não requer
um contrato público processo, porque isso só se aplica a contratos de serviço (ou obras,
ou fornecimentos). UMA processo de aquisição pode ser usado, mas será não está
sujeito aos mesmos regulamentos.

Implicações para o projeto de aquisição

• Procure Joint Ventures requer cuidado consideração de questões como a estrutura e

governança do futuro serviço. Isto é provavelmente exigirá um diálogo considerável e
negociação com o (s) provedor (es) preferido (s). HM Treasury tem orientação
específica para questões na aquisição de Joint Ventures que fornece uma visão geral da
abordagem (HM Tesouraria. Joint Ventures: uma nota de orientação Para órgãos do
setor público formando juntas Ventures com o setor privado. HM Governo, 2010)

• Ao estabelecer um vínculo de impacto social Agência de entrega como Joint Venture,

controle geralmente seguirá a alocação de risco entre as partes, mas é uma questão de
negociação. Etapa de implementação Uma vez que o comissário tenha assegurado suas
fontes de financiamento / investimento, seja através de Comitês de investimento de
investidores, Big Lottery Comitê de Investimento ou / e seu interno processos para
aprovação, pode começar o formal processo de contratação do serviço. Como será seja
evidente, esta fase formal está em um estágio tardio no envolvimento geral e é provável
que relacionamentos terão sido estabelecidos com provedores já. No entanto, os
comissários devem considerar como eles executam o princípio de fornecer igual
oportunidade para o mercado e cuidado manipulação de informações trocadas antes de
A aquisição formal é fundamental para permitir isso princípio a ser cumprido. Embora
os comissários pode tomar a decisão final em torno da forma de processo de aquisição a
ser usado nesta fase, O planejamento precoce é aconselhável para minimizar o risco de
artificialidade e incumprimento no processo. Conforme estabelecido na página 9,
Criando uma inovação Parceria, a nova Parceria de Inovação O procedimento permite
que os comissários trabalhem com um provedor ou um pequeno número de provedores
para Concepção e entrega de novas formas de serviço, masisso deve ser com o objetivo
de criar umespecificações que podem ser sujeitas a posterior concorrência. O
Regulamento sobre inovação As parcerias não fornecem qualquer prazos. O
Regulamento 31 (25) estabelece que «A autoridade de contacto deve assegurar que a
estrutura da parceria e, em particular, a duração e o valor das diferentes fases reflete o
grau de inovação da proposta solução e a seqüência da pesquisa e atividades de
inovação necessárias para a desenvolvimento de uma solução de inovação ainda não
disponível no mercado ".

Procedimentos de aquisição

A primeira consideração é verificar como a Os Regulamentos de Contratos Públicos

2015 se aplicam aa decisão de comissionamento e se a O serviço está coberto pelo novo
Light Touch Regime de Saúde e Assistência Social, que permite que os comissários
selecionem o concurso processo que consideram mais adequado. O A principal
consideração do comissário em fazer isso A decisão será como a forma de competição
melhor servir o interesse público. Nós recomendamos que um processo competitivo
deve ser o escolha padrão, exceto onde existe manifestamente nenhuma escolha de
provedor. Os detalhes sobre os procedimentos são fornecidos em seções anteriores deste
documento. Perfil de risco e pagamento Existem dois métodos amplos para comissários
para determinar o preço a ser pago pelos resultados. O primeiro é para o mercado para
oferecer um preço com base em resultados específicos. É importante que os comissários
tenham um compreensão robusta do custo dos atuais serviço ou problema
(contrafactual) antes do concorrência para entender se o mercado é capaz de oferecer
um valor suficientemente melhor. A segunda opção é para o comissário para definir o
valor dos resultados na forma de um "cartão tarifário" definido e para o mercado
responda com uma oferta baseada no número de resultados que podem ser entregues
para esse valor.

O cartão de taxa é útil onde o comissário

Estudo de caso: Inovação do Departamento de Trabalho e Pensões (DWP)

Cartões de taxa do fundo

O Fundo de Inovação DWP visou testar novos investimentos sociais e modelos de

entrega para apoiar jovens desfavorecidos e aqueles em risco de desvantagem, com
idade entre 14 e 24 anos. Isto pagos por resultados diretamente relacionados a
aumentando as futuras perspectivas de emprego. O DWP desenvolveu uma variedade de
proxy resultados para ganhar e sustentar o futuro emprego. Os resultados incluem re-
envolvimento com educação, como abordar o absentismo escolar e problemas
comportamentais; ganhando educação qualificações; e entrar em estágios e emprego. O
DWP especificou um quantidade máxima que eles estavam dispostos a pagamento por
resultado, o que representou um proporção das poupanças de benefícios associadas com
a mudança de um jovem desfavorecido no trabalho. Havia também um limite de £ 8.200
por participante na primeira rodada e £ 11,700 em segundo round. Foi publicada uma
lista de resultados pagáveis nas especificações para cada rodada. Os proponentes foram
convidados a escolher e misturar a partir desta lista e trabalhar em direção aos
resultados apropriado para o seu grupo particular de Jovens. Os proponentes também
propuseram pagamentos esperados para cada proxy resultado, até o valor máximo
estabelecido por o DWP.

O Fundo de Inovação foi encomendado ao longo de duas rodadas através de uma

competição aberta. Isso resultou em dez SIBs no total, testando um gama de
investimento social e inovadora modelos de entrega. O investimento total de
investidores externos foram aproximadamente £ 10 milhões e os pagamentos máximos
totais para Os resultados totalizam £ 28,4 milhões. Até à data O Fundo de Inovação
apoiou mais de 5.000 jovens desfavorecidos e conseguiu mais de 1.500 resultados bem-
sucedidos5.

5. Centro de Obrigações de Impacto Social (2016) 'Departamento para Fundo de

Inovação de Trabalho e Pensões: Resumo '(Gabinete Escritório)

Natureza do Resultado Preço Máximo de Resultado

Atitude melhorada para a escola £ 700

Comportamento melhorado £ 1300

Melhor atendimento £ 1400

Qualificação de nível de entrada £ 900

NVQ nível 1 ou equivalente £ 1100

NVQ nível 2 ou equivalente £ 3300

NVQ nível 3 ou equivalente £ 5100

Entrada no emprego £ 3500

Emprego Sustentável £ 2000

O montante máximo a pagar por pessoa é de £ 11,700. O valor é baseado em 3 anos de
poupança de despesas gerenciadas anualmente (AME).

Fonte: Departamento de Trabalho e Pensões, 2012

Tem informações de boa qualidade sobre o valor de o resultado e quer considerar

diferentes ofertas de desempenho. Os comissários precisam considerar o risco associado
à obtenção de resultados e à equilíbrio entre preço, risco e valor. O pagamento de
resultados provisórios ou de proxy pode reduzir o custo total do capital e melhorar a
acessibilidade dos serviços, enquanto resultando em menos risco sendo transferido. Os
comissários podem querer olhar para diferentes opções através do processo de aquisição
e entende como diferentes fornecedores e Os investidores tratam o risco. Interfaces e
dependências É na natureza do resultado baseado comissionando que o sistema de
entrega terá dependências em outros serviços, particularmente no ponto de
encaminhamento e saída Fora. É importante para todas as partes que estes dependências
fazem parte do design do serviço e premissas relacionadas ao modo As partes
envolvidas entre si são codificadas em o design e o contrato. Além de pessoal
operacional e sistemas, pode haver implicações para os times em apoiar papéis em torno
da informação gestão, particularmente se houver dependências em torno da provisão de
dados, por exemplo. Estes deveriam fazer parte do acordo de alguma forma, de forma
adequada para o impacto potencial na entrega de resultados. Princípios para avaliar
propostas dos provedores Os critérios específicos para o resultado os contratos variam
de acordo com os objetivos dos comissários em cada circunstância. Nós considere que
eles geralmente se beneficiarão de incluindo os seguintes cinco critérios, articularmente
ao desenvolver um Social Impact Bond6:

• Capacidade de cumprir os resultados: comissários deve evitar ser prescritivo sobre

como os resultados são entregues. Encorajando A inovação também pode ser um
objetivo explícito. No entanto, ainda será importante testar a robustez dos planos dos
fornecedores para entregando o resultado, como a evidência base e experiência em que
se baseiam e controle de qualidade e gerenciamento sistemas que eles colocam no lugar

• Capacidade de financiamento e provedores de fontes: dado que aumentar o

financiamento será difícil novas áreas de serviço de vínculo com impacto social, pode
não é possível que o financiamento seja totalmente seguro antes de um provedor
preferido (ou provedores) sendo escolhido. Investidores sociais, como fundamentos de
caridade e fundações, quererá veja os detalhes finais do contrato proposto antes de
comprometer o investimento. Contudo, será importante testar a capacidade do
intermediário de investimento social ou consórcio propondo entregar o serviço no início
etapa

• Preço por resultado ou compartilhamento de economia voltou ao comissário: o preço

claramente importante e comissários deveria ter estabelecido um preço limiar por
resultado que é necessário para o Social Impact Bond para provar o valor para o
dinheiro. No entanto, abaixo do limiar, pode muito bem seja útil colocar mais ênfase na
qualidade em vez de preço. Estamos cientes, por exemplo, e alguns fornecedores de
pagamentos por resultados contratos que considerariam apenas "ter um go 'a um preço
baixo e se afastando de o contrato se os resultados insuficientes forem conseguiu obter
um lucro. Escolhendo um fornecedor de qualidade superior, a um preço que ainda
entregou economias suficientes, pode provar maior valor para o dinheiro a longo prazo

• Capacidade de integração com outros serviços e apoiam objetivos mais amplos da

Comissário: dado que os links entre os serviços são muitas vezes essenciais para
melhorar a resultados, testando este elemento específico de A proposta pode ter mérito.
Nós consideramos que os concorrentes geralmente devem ser questionados sobre como
eles contribuirão para estratégias mais amplas a fim de testar como eles evitarão o risco
de atingir seus próprios objetivos no despesa de minar outros objetivos. Avaliando o
desenvolvimento social, econômico e os impactos ambientais da proposta podem Seja
apropriado de acordo com este critério

• Estratégia para compartilhar aprendizagem e inovação: dado que a obtenção de Bônus

de Impacto Social é novo, reconhecendo as propostas que compartilham Aprender e
ajudar a construir o mercado será muitas vezes seja benéfico. O mais inovador SIBs co-
produzem soluções com serviço usuários para garantir que o O serviço é relevante e
focado. Obrigações de Impacto Social. O estado de jogo e lições aprendidas. OCDE
Etapa operacional Conforme estabelecido na página 14, orientação geral - Agilidade na
entrega, o comissário deve esperar e incentivar a mudança como aprender sobre O que
funciona e a adaptação dos serviços em conformidade é um valor fundamental do
resultado baseado comissionamento. O que não deve mudar é o equilíbrio fundamental
de risco e recompensa e como é gerenciado entre o comissário, provedor e financiador.
É por isso que a estrutura da relação entre as partes é fundamental para o sucesso do
contrato e deve ser projetado com um ativo e comprometido relação em mente. Formas
de governança Na maioria dos ambientes contratantes, governança arranjos defendem o
status quo e garantem Promessas e compromissos são entregues. Dentro
comissionamento baseado em resultados, a mudança pode ser necessário alcançar
resultados e exigir que o comissário faça mudanças os deveres e responsabilidades (e
possivelmente o custos) de outros serviços que têm alguma interdependência e impacto
na conquista dos resultados. Muitas vezes, é muito complexo para codificar Esta
interdependência sob a forma de contrato e indesejável para os comissários aceitarem
uma responsabilidade quantitativa de mudança; observamos que essa necessidade de
agilidade no A parte dos comissários é mais frequentemente tratada a forma de
governança e o empoderamento dado aos oficiais que lideram a gestão da contrato. Em
suma, é imperativo que os e oficiais habilitados mantêm um ativo papel de liderança ao
longo da operação estágios. A consideração mais importante é incluindo aqueles que
influenciam significativamente o sucesso do contrato e estão habilitados e interessado
em seu sucesso. Governo orientação estabelece o expectativa de que todos políticas,
programas e projetos deve estar sujeito para "proporcional" avaliação. Orientação NÃO
Onde há um SPV, haverá uma camada de governança interna e é importante alinhe o
foco e as responsabilidades de todos os entidades gestoras, particularmente em torno da
calendário de relatórios. Por exemplo, em uma mensalidade ciclo de reunião, onde o
mesmo resultado os números estão sendo relatados através do provedor e entidades
comissárias, essas reuniões precisam estar juntos para evitar um atraso na precisão das
informações apresentadas. Simplesmente, todos os atores envolvido na governança,
precisa trabalhar de acordo com data de informação que reflete as questões de o
momento. A governança pode ser um custo significativo para projetos e uma barreira
para a viabilidade de menores projetos. Portanto, precisa de uma atenção precoce para
garantir que os custos sejam considerados no caso de negócios e que uma abordagem
pragmática é tomada que evita a duplicação e procura trazer as partes juntos para
alcançar um melhor desempenho.Relatórios Os comissários devem exigir um alto
padrão de reportar ambos para apoiar o pagamento dos resultados e outros resultados e
para garantir que insights sobre a eficácia dos serviços na melhoria dos resultados estão
sendo entregues em prática. É importante articular aqueles expectativas claramente na
especificação ao lado dos requisitos de coleta os dados que suportam o processo de
relatório. Os comissários devem procurar testar a forma como sistemas de fornecedores
suportam os processos de recolha de dados e relatórios e para garantir que há recursos
suficientes para suportar o É necessária uma qualidade de rigor. Essas responsabilidades
variará de acordo com as modelo preferido, no entanto, o princípio de garantindo rigor e
adequados para sistemas de propósito é igualmente relevante e importante.

Estudo de Caso 1

As considerações importantes para o A governança de um projeto pode não ser

totalmente reflete a estrutura da contratação arranjos. Por exemplo, em Manchester
Tratamento multidimensional do Conselho Municipal Foster Care Social Impact Bond,
o investidor participa da reunião chave de governança com a Comissário, ao lado do
provedor de serviços, apesar do relacionamento contratual direto estar entre o
comissário e o serviço fornecedor e o investidor sendo um subcontratado para o
prestador de serviços legal termos. Embora incomum em outros contratos ambientes,
reflete adequadamente neste caso O papel e os interesses do investidor social como
"principal" no projeto geral com um interesse em direcionar o desempenho do provedor
de serviços.

Estudo de Caso 2

No sistema multi-sistêmico do Conselho do Condado de Essex Terapia Social Impact

Bond, não havia relação inicial entre o investidor e comissário. O desempenho foi
gerenciado através de um organismo intermediário. Governança os arranjos foram
posteriormente mudou para permitir que os investidores sejam diretos participante na
governança do contrato. Fase de avaliação Nas etapas iniciais da aquisição processo, o
comissário deve projetar as medidas necessárias para avaliar o Contratar e articular os
processos e responsabilidade pela avaliação. É importante para considerar
cuidadosamente os dados que são necessários e, portanto, crítico que a pesquisa
perguntas exigidas pelo comissário diretamente e outras partes interessadas estão
reunidas. Existe uma expectativa mais geral de contratos baseados em resultados para
entregar um padrão de evidência que pode permitir melhor comissionamento do serviço
no futuro e isso deve ser uma consideração no requisito para a coleta de dados. Há uma
série de possíveis avaliações perguntas e estas podem ser especificadas como condição
de financiamento de financiamento central programas como o Life Chances Fundo.
Onde eles não estão, é útil para os comissários considerem o que requer saber se o
serviço foi encomendado usando os principais fundos públicos no futuro. Outras
informações Informações mais detalhadas sobre impactar os títulos e os resultados
baseados o comissionamento está disponível no Site do Laboratório de Resultados do
Governo:

golab.bsg.ox.ac.uk

Recursos úteis

• Bates Wells Braithwaite, HCT Group e E3M (2016) 'A arte do possível em Contratos
Públicos, 'www.bwbllp.com/ conhecimento / 2016/09/27 / report-the-artof- o possível
contrato público

• Bridges Fund Management (2016) 'Melhores resultados, melhor valor: A evolução dos
impactos sociais em o Reino Unido, 'www.bridgesfundmanagement. com / publicações /
melhores-resultados melhor valor-evolução-impacto social- Reino Unido

• Bridges Fund Management (2014) 'Escolhendo as obrigações de impacto social. UMA

Guia do praticante, 'data.gov.uk/ sib_knowledge_box / publications / escolhendo -
praticantes de agentes de impacto social - guia

• Pagamento do Serviço Nacional de Auditoria Nacional (2015) por resultados: quadro

analítico para decisores, 'www.nao.org.uk/ wp-content / uploads / 2015/06 / Paymentby-
resultados-análise-estrutura-fordecisão- fabricantes.pdf

• Plataforma de Compras de Inovação (2016, 1st ed) 'Orientação para o público

Autoridades de compras públicas Da Inovação, "www.innovationprocurement". org /
fileadmin / editorcontent / Guias / PPI-Platform_Guide_ new-final_download.pdf

• Empresa social (2012) O valor social Guia: implementando os serviços públicos

(Valor Social), "www.socialenterprise". org.uk/the-social-value-guide

• Finanças sociais (2011) 'Um guia técnico Para Comissionar Obrigações de Impacto
Social, ' www.socialfinance.org.uk/a-technicalguide- a-comissionamento-impacto social

• Finanças Sociais (2013) 'Um Guia Técnico Para o desenvolvimento de obrigações de

impacto social, ' www.socialfinance.org.uk/a-technicalguide- a-desenvolvimento-social-
impact-bonds