Cómo convertir la estrategia de marketing en una herramienta de trabajo

La estrategia de marketing es el punto de referencia que debemos tener en cuenta

para guiar a las empresas hacia la consecución de sus objetivos.

En este blog que hablado sobre este tema desde diferentes enfoques. Sobre
la metodología para definirla, sus diferentes aplicaciones, sobre la importancia
de alinearla con la estrategia global de la empresa y sobre la necesidad imperiosa de
basarla en el modelo de negocio, etc.

Pero nunca he insistido en su uso práctico una vez definida.

Problemas para implementar una estrategia de marketing

Definir una buena estrategia de marketing implica un proceso de reflexión y una

inversión en tiempo considerables. Especialmente si hablamos de una estrategia bien
hecha, no ‘cuatro’ recomendaciones sobre los canales a utilizar.

Con cierta frecuencia ocurre que hay una desconexión entre la dirección de la
empresa y los departamentos que la ejecutan.

La dirección define la estrategia de marketing sin contar con las personas que la
ponen en marcha y además por la falta de comunicación entre dirección y
departamentos, la información no llega.

¿Qué suele ocurrir? Se define un documento, los mandos intermedios se quedan con
las guías principales y a las personas que implementan la estrategia les llegan
instrucciones confusas. Y por lo tanto, tienen en cuenta una parte mínima de la
estrategia y el documento queda archivado hasta nueva orden.

Debemos hacer zoom in zoom out cada x tiempo para comprobar que vamos por el
buen camino y realinear la empresa con la estrategia de marketing

Cómo convertir la estrategia de marketing en una herramienta de trabajo

Entonces, ¿qué podemos hacer para que la estrategia definida sea realmente útil?

Implicación vertical de toda la organización

 A la hora de definir la estrategia de marketing, la dirección debe implicar a los mandos
intermedios y estos a los departamentos.

La dirección debe alinear la estrategia de la empresa con la de marketing, y los

mandos intermedios asegurarse de que es la correcta y que los departamentos serán
capaces de poner la en práctica.

Dividir la estrategia de marketing en documentos de referencia

El documento con la estrategia de marketing tiende a ser relativamente largo, por lo

que su uso como documento de trabajo se hace pesado.

Por eso debemos seleccionar aquellas partes más importantes, separarlas en

documentos diferentes e incluso imprimirlos y pegarlos en las salas de reuniones o
zonas comunes.

¿Cuáles son los documentos de referencia de una estrategia de marketing?

1. Modelo de negocio.
2. Buyer persona o perfil de audiencia.
3. Propuesta de valor.
4. Customer Journey (Viaje del cliente – proceso de compra)
5. Esquema de la estrategia - Funnel
6. Cuadro de mando o dashboard - Métricas
Reuniones mensuales para alinear estrategia y táctica

Además de tener estos documentos como referencia diaria, deberíamos tener, al

menos, una reunión mensual para comprobar que estamos alineados con la
estrategia definida y valorar si deberíamos modificar alguno de sus puntos.

El día a día nos acerca demasiado al árbol y debemos programar momentos para
alejarnos y ver el bosque completo. Es la única forma de asegurarnos de que vamos
por el buen camino.
1.
El modelo de negocio debe ser la primera fase de una buena estrategia de marketing
En varias ocasiones he hablado de la metodología canvas: definir un perfil de
audiencia, definir una estrategia de contenidos, alinear la estrategia de marketing con
la empresa, e incluso os he mostrado una versión inicial sobre cómo aplicar
un business model canvas a un plan de marketing. Pero nunca he descrito cómo se
define y cuáles son sus aplicaciones en el contexto de una estrategia de marketing.

El éxito de una estrategia de marketing depende de la fortaleza de la relación entre

los objetivos del negocio y los objetivos de la acción.

Es decir, que negocio – estrategia – plan táctico – acciones/campañas, deben estar

perfectamente alineadas para que estas tengan valor, para que realmente aporten al
negocio.

Si lo que vayas a poner en marcha, sea a nivel táctico o estratégico, no aporta valor a
los objetivos de negocio, directamente NO LO HAGAS. Es así de sencillo.

La acción puede ser fantástica, la estrategia innovadora, etc. pero si el retorno que
vamos a obtener, no me ayuda a conseguir los objetivos de negocio, no deberíamos
ponerla en marcha.

Por este motivo cuando defino una estrategia de marketing siempre empiezo por la
definición del modelo de negocio.

Business Model Canvas o lienzo de modelo de negocio

El Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio creado por Alex

Osterwalder es una forma sencilla de representar, a modo de cuadro de mandos, las
variables más importantes de un modelo de negocio.

El lienzo de modelo de negocio se compone por nueve variables que nos dan
una visión completa del negocio y sus fortalezas y debilidades.

A estas 9 variables yo le añado dos más que me permite ligarlo más directamente
con la estrategia de marketing.
 Para ayudaros en su definición he añadido unas pequeñas instrucciones y un número,
junto a cada uno de los elementos del lienzo de modelo de negocio.

Para no insistir sobre lo que ya dicen las instrucciones, voy a destacar alguna de las
claves:

1. Es una herramienta para hacernos pensar: además de representar o crear nuestro

modelo de negocio, nos va a ayudar a detectar sus puntos débiles, pero sobre todo,
nos va a hacer reflexionar y mucho. Nada más sano para nuestra empresa que una
parada en el camino para tomar un nuevo impulso.
2. Este modelo de business canvas es especialmente interesante para empresas que ya
están en funcionamiento. Existen otras modalidades más centradas en la validación
de productos o startups.
3. Para su definición partimos de una sesión de trabajo con las personas más
directamente implicadas en la gestión de la empresa, para a continuación completar
los datos concretos que sean necesarios.
4. Es un documento vivo. Además de ser una referencia a consultar con cierta
frecuencia, debemos revisarlo para actualizarlo.
5. Al modelo original le he añadido: objetivos por etapa del purchase funnel y estrategia
de marketing. Al obligarme a comparar los objetivos de mi estrategia de marketing y
un esbozo de la propia estrategia, con el modelo de negocio, me aseguro de que
ambas están alineadas.
Para aumentar la efectividad del análisis os recomiendo completar este documento
con la definición del perfil de audiencia, la propuesta de valor y el customer journey.
Pilares del modelo de negocio y de la estrategia de marketing.
2. Cómo definir un perfil de audiencia o ‘buyer persona’
Siempre digo que la definición de objetivos es la base de cualquier estrategia. Si no
tenemos claro a dónde nos dirigimos no tendremos mapa que seguir (estrategia) y
por lo tanto será muy difícil que lleguemos.

Además al no tener objetivos, no sabemos si hemos llegado. No podemos saberlo, ya

que no hemos definido que debemos cumplir.

Si los objetivos son los cimientos, conocer a nuestra audiencia son los muros de carga
de nuestra casa.
La lógica nos lo dice: ‘cuánto mejor conozca a mis clientes, mejor sabré venderles’ ¿no?
Pues al igual que con los objetivos, quizá más, la definición de nuestro perfil de
audiencia debe ser un paso obligatorio en el diseño de una estrategia de marketing.

Conocer a nuestra audiencia para identificar su intención de compra

Si el objetivo de conocer mejor a nuestra audiencia es aprender a satisfacer sus

necesidades con nuestros productos ¿qué necesitamos saber de ellos? ¿cuál es ese
dato que nos da la clave?

Aquellos hechos objetivos medibles que nos hablan de su intención de compra. Ya

sea porque haya mostrado un interés inicial, o porque esté progresando en su toma
de decisión de compra.

Tradicionalmente los perfiles se definían en base a variables sociodemográficas. Por

ejemplo: ‘mujeres de 25 a 35 años, de clase media, media-alta, que vive en ciudades
de más de 100.000 habitantes, …’.

Evidentemente siguen siendo datos importantes que debemos tener en cuenta, pero
no son suficientes, ni demasiado accionables en una estrategia de marketing.

La intención de compra aporta más valor que las variables demográficas

Para ahondar en el tema recomiendo leer este post en ‘Think with Google’ que habla
de la importancia de la intención de compra a la hora de definir perfiles, y como las
variables demográficas habían perdido valor.
El estudio que han realizado es sobre usuarios mobile, pero es igualmente
esclarecedor (y más si tenemos en cuenta los porcentajes de tráfico mobile actuales).

Si confiamos sólo en las variables demográficas podríamos estar perdiendo más del
70% del potencial de los compradores ‘mobile’
Pone una serie de ejemplos que dejan bastante claros los errores que podemos
cometer al limitar nuestros perfiles de audiencia con las variables demográficas.

Es un ejemplo, basado en datos, de lo que podemos concluir si analizamos los perfiles

demográficos de las personas que navegan en webs temáticas, o si analizamos los
usuarios que participan en una conversación (o comparten contenido) en redes
sociales.

Si pensamos en personas a las que les guste el fútbol, nuestra tendencia natural al
dar datos demográficos sería acudir al perfil tópico, es decir: hombres de entre 16 y
65 años que,… etc. etc. pero nos estaríamos dejando a las mujeres que cada vez les
gusta más el fútbol, a los mayores y menores de 16-65 años,… es decir, estaríamos
definiendo un perfil incompleto y sesgado (pensad porque el Real Madrid lanzó su
camiseta en rosa).
 Cómo definir un perfil de audiencia o ‘buyer persona’

Como os podéis figurar por la introducción, nuestro perfil de audiencia debe definirse
pensando en personas que tengan intención de comprar o hayan comprado nuestros
productos.

Y ¿de dónde sacamos esta información? Existen varias maneras de hacerlo:

1. Google Analytics: usando los datos demográficos, sobre intereses y geográficos que
nos facilita. Aunque debemos de tener cuidado con la fiabilidad de los datos. Nos
pueden ayudar a ver tendencias, pero no debemos tomarlos como ‘ciertos’.
2. Usuarios registrados: la opción más útil sería analizando nuestra base de datos. Para
obtener un perfil global y además otros más específicos diferenciando los que SI han
comprado de los que NO. Los usuarios que si han comprado deben ser nuestro
objetivo, pero a la hora de definir nuestra estrategia global y la de cada uno de los
medios (pagados, propios y ganados), debemos usar el perfil global de nuestra base
de datos. Esto nos permitirá enfocar correctamente nuestra estrategia, sin
arriesgarnos a ser demasiado restrictivos y perder alcance de calidad. Tendríamos
que analizar si merece la pena definir un perfil por etapa del purchase funnel. Es decir,
el perfil más genérico para nuestras estrategias de generación de impacto
(awareness), el perfil de la base de datos para las estrategias de conocimiento de
 producto (consideration), el perfil de compradores para las de captación (action) y el
de los que han comprado más de una vez para las de fidelización (advocacy).
3. Encuesta: si no disponemos de base de datos cualificada, por supuesto tenemos la
opción más tradicional de realizar una encuesta entre nuestros compradores.
Una vez analizados estos perfiles tendremos solucionado el problema de la limitación
de las variables demográficas, puesto que las habremos definido en base a nuestros
compradores.

De los perfiles identificados debemos elegir los dos o tres (como mucho) más
representativos para desarrollar su perfil de audiencia completo.

¿Qué datos debemos incluir en un perfil de audiencia o ‘buyer persona’?

El perfil de audiencia debe responder a todo aquello que queramos saber sobre ellos.
Así que no hay un esquema fijo, pero voy a tratar de poner los puntos más comunes.

1. Identificación

Nombre, apellido y fotografía. Si, si,… vamos a buscarle un nombre y una foto.

Una vez que tenemos en la cabeza la imagen de esa persona, podemos buscar una
foto en Google (solo para trabajo interno ¡eh! :)).

Cuando nos hagamos preguntas sobre ese perfil, nos será mucho más fácil deducir
la respuesta si tenemos una imagen que represente a ese perfil.

2. Datos sociodemográficos

Por supuesto, tomaremos los datos de nuestra investigación previa sobre el perfil de
los usuarios registrados de nuestra web que hayan comprado (esta es la base más
sólida y que relaciona el perfil con la intención de compra).

3. Objetivo

¿Qué queremos que haga esta persona? En la mayoría de los casos querremos que
compren nuestros productos, pero no siempre. Podemos definir un perfil de
audiencia, por ejemplo, de un recomendador, una persona influyente que nos ayude a
dar a conocer nuestra empresa, etc.
 ¿Cuál de nuestros productos es el más adecuado para cada perfil?

4. Fases del proceso de decisión de compra (purchase funnel)

¿Qué fases tiene el proceso de compra? ¿qué cosas (hechos objetivos medibles)
queremos que haga? (hablo de definición de objetivos y microconversiones).

5. Contexto relacional

Intereses

¿Qué cosas le interesan? ¿qué webs visitan con mayor frecuencia? ¿en cuáles de ellos
tendría sentido que nuestra empresa estuviese presente para que cumpliesen con el
objetivo y fases del funnel que hemos definido para ellos?

Perfil de internauta y mobile

¿Qué usos hace de Internet? ¿qué tipo de usurario es? (avanzado, medio o básico).

¿Cuál es su uso del teléfono móvil (smartphone)? ¿su perfil es más PC o más móvil?

Redes sociales

¿Qué redes sociales utiliza con mayor frecuencia? ¿cuáles serían las más adecuadas
para interaccionar con el? ¿habría alguna diferencia en nuestra estrategia en función
de la red social?

6. Personalidad

 ¿Qué tipo de persona es? ¿cuál sería la mejor manera de acercarnos?

¿qué argumentos le convencerían mejor? ¿emocionales o racionales?
 ¿Qué problemas/barreras debemos ayudarle a superar en cada fase del funnel? (este
punto es especialmente importante en B2B)
 ¿Qué tipo de palabras usa para referirse a nuestro producto? ¿usa palabras diferentes
en cada fase del proceso de decisión de compra (purchase funnel)?
 ¿Qué formatos de contenido prefiere? ¿texto, audio, imágenes o vídeo? ¿en qué
porcentaje cada una? ¿cómo adaptaremos el formato al canal?
¿Cómo diseñar un perfil de audiencia o ‘buyer persona’?

La información puede salir de datos objetivos, de encuestas y por supuesto puede ser
deducida.

Una vez hemos recopilado y definido todos los puntos anteriores, estamos en
disposición de agruparlos en un mismo documento.

Si te fijas, da igual lo que estemos tratando, para hacer un buen análisis necesitamos
tener toda la información clave en una sola hoja. Ya sea un perfil de audiencia,
un business canvas (análisis de situación previo a la definición de una estrategia) o
un dashboard (para analizar los resultados y optimizar la estrategia).

Pues bien este documento no tiene un formato predefinido, pero como todo
documento de análisis debe ser lo suficientemente claro como para poder tomar
decisiones con la información que contiene.

Este es un esquema base que suelo utilizar con mis clientes:

Definición de perfil de audiencia o buyer persona
Si buscáis en Google imágenes buyer persona encontraras numerosos ejemplos.
 Cómo definir la propuesta de valor para tus clientes

Si tuviese que decidirme por el punto más importante de una estrategia de marketing,
diría que es la correcta definición del perfil de audiencia. Es tan simple, como que
necesitamos conocer a quien queremos vender para hacerlo bien.

En la venta a consumidor final (B2C) es muy importante, pero más todavía a la venta
profesional entre empresas (B2B) donde la toma de decisión de compra es más
compleja.

Profundizando en este estudio del perfil de audiencia me he dado cuenta de lo

importante que es definir bien tanto el los insight, como los frenos de compra (qué
nos motiva a comprar algo, pero no reconoceríamos vs. cuáles serían los motivos
para no comprarlo).

Si lo pensamos bien, si a lo que nos motiva para comprar, le restamos lo que nos
frenaría la compra, obtenemos la aportación de valor de ese producto. Es
decir, la propuesta de valor que la marca hace a su audiencia.

¿Qué es una propuesta de valor?

Por definirlo de una forma sencilla es “aquello que una marca ofrece a su audiencia
para solucionar su problema/necesidad y que esta percibe como relevante”.

Es ese producto que se adapta a sus necesidades o aquel servicio que cumple con
sus expectativas. Cuando le ofrecemos lo que estaba buscando, estamos creando
ese valor para nuestra audiencia.

¿Cómo definir la propuesta de valor para nuestra audiencia?

Para diseñarla correctamente debemos partir del perfil de audiencia definido

previamente, y enfrentar por un lado, lo que busca nuestra audiencia:

 Las necesidades (objetivos) de la audiencia con nuestros productos.

 Lo que significa éxito para nuestro cliente, con nuestros argumentos para potenciarlo,
o bien
 Lo que significa fracaso, con nuestras propuestas para eliminar estas frustraciones.
Con el mapa de valor de la propuesta de la empresa:
 ¿Cuáles son los productos que van a dar respuesta a los objetivos del cliente?
 ¿De qué manera contribuyen nuestros productos a crear los logros (éxitos) que busca
nuestra audiencia?
 ¿Qué solución damos a aquellas cosas que significan fracaso para el cliente? ¿cuáles
son los ‘aliviadores de frustraciones’ de nuestra propuesta de valor?
Si te fijas en el esquema que te dejo más abajo (traducido del esquema de
Strategyzer), enfrentamos cada uno de estos elementos con su contrapartida. De
esta manera nos obligamos a pensar en una propuesta de valor que realmente
satisfaga a nuestros clientes.

Qué es el lienzo de la propuesta de valor

Como todo canvas (lienzo en inglés) se trata de una representación simplificada de

una situación actual o hipotética. Por lo general se puede representar en una única
hoja de papel (lienzo).

El canvas de la propuesta de valor en particular se compone por 6 cuadrantes que

deberemos completar respondiendo a las preguntas. A lo largo del artículo
estudiaremos los 6 cuadrantes y las 3 etapas del proceso (observar, diseñar y validar).
Cómo crear un canvas para tu propuesta de valor

A) Observar al cliente

#1 Tareas (Customer jobs)

Este cuadrante del lienzo de propuesta de valor canvas nos permite identificar lo que
nuestros clientes están intentando hacer. Pueden ser actividades de la vida diaria
laboral o personal.

Me refiero a actividades o tareas básicas como por ejemplo llamar por teléfono:

 Actividad/tarea que se quiere hacer (llamar por teléfono)

 Problema a resolver (comunicarse a distancia)
 Necesidad a satisfacer (demostrar estatus en el caso de un teléfono iPhone)
Las tareas pueden ser vistas también desde otra perspectiva:

 Tareas funcionales: solucionar o prevenir un problema.

 Tareas sociales: el cliente busca estatus, destacar, poder o que lo vean bien.
  Tareas emocionales: son tareas personales que permiten al cliente sentirse
mejor, mejorar su calidad de vida, sentir mayor seguridad o tranquilidad.

#2 Dolores (Pains)

Son las frustraciones o emociones negativas antes, durante o después de las tareas
(customer jobs).

Podemos dividirlas en frustraciones de:

 Resultados: se refiere a problemas o características no deseadas de los

productos o servicios que actualmente existen en el mercado.
 Obstáculos: impiden al cliente iniciar una tarea o los hacen avanzar más lento
de lo que desean.
 Riesgo: es el potencial riesgo al que se enfrentaría si la tarea saliera mal. Incluye
el miedo al rechazo.
Podemos preguntarnos: ¿Cuáles son los costos no deseados para el cliente? ¿A
cuáles riesgos y miedos se enfrenta? ¿Qué hace que se sienta mal? ¿Cuáles son los
desafíos y dificultades de adoptar nuestro producto?

#3 Ganancias de valor (Gains)

Traducido al español de alguna forma, como “ganancias” (gains), este cuadrante
analiza los beneficios y lo que va a recibir el cliente por usar, comprar, alquilar, etc.
nuestros producto o servicio.

¿Qué valor ganará el cliente?

 Requisitos mínimos: sin estos, el producto/servicio, no funcionaría como

tal. (llamadas telefónicas en el caso del iPhone)
 Beneficios esperados: como clientes esperamos recibir algunos beneficios por
encima de los mínimos. (en el caso del iPhone, esperamos un buen navegador
web, que no sea lento, cámara fotográfica HD, etc.)
 Beneficios deseados: se trata de algo que nos gustaría recibir dentro de la
propuesta de valor pero que no esperamos. Es un tema personal e individual del
cliente. (caso iPhone: el cliente desearía un teclado que permite simplificar el
proceso de escritura/digitación y borrar o corregir menos al escribir).
 Beneficios no esperados: son beneficios que el cliente no sabe que le van a
gustar o que no necesita pero aceptará una vez incluido en la propuesta de
valor. (depende de la creatividad de Apple en el caso del iPhone ;-)

B) Diseñar el mapa de valor

Siempre debes diseñar tu propuesta de valor luego de haber observado al cliente

(tareas, dolores y ganancias). Antes de crear lo que sea, debes saber qué necesidad
vas a resolver con tu propuesta de valor.

El emprendedor entusiasta suele hacer erróneamente lo contrario: primero diseña el

producto/servicio como a él le gustaría y luego lo lanza al mercado para ver si
efectivamente sus clientes querían solucionar un problema X.

#1 Aliviadores de dolor (Pain relievers)

Son aquellas características de nuestra propuesta de valor que reducen las

frustraciones de nuestros clientes. Debemos preguntarnos cómo eliminar o reducir el
“dolor” (pain) de los clientes.
Nuestro cliente deseará:

 Generar un ahorro en dinero, tiempo o esfuerzo. (WhatsApp reduce el gasto en

mensajes de textos, agiliza la comunicación y es más sencillo de usar que el
antiguo sistema de SMS).
 Sentirse mejor emocionalmente. (Facebook te conecta con tus amigos).
 Simplificar sus tareas actuales. (Google Maps te permite saber cómo llegar a un
lugar sin necesidad de conseguir un mapa impreso).

#2 Creadores de Valor (Gain creators)

En este cuadrante del lienzo canvas, debemos definir cómo nuestros productos o
servicios crean valor, es decir, cómo generan beneficios para nuestros clientes. No es
ni más ni menos que encontrar la forma de aportar los beneficios detectados en el
punto #3 (gains).

Te podrías ayudar haciéndote estas preguntas sobre el cliente:

 ¿Cómo hacer para que se cumplan sus sueños?

 ¿Cómo le ahorramos tiempo, esfuerzo y/o dinero?
 ¿Cómo mejoro la tecnología actual? (ej. nueva función de un producto).
 ¿Cómo lo hago más fácil de adoptar? (ej. simplificar el funcionamiento de una
app).
#3 Productos y servicios

Se trata de listar nuestra oferta de productos y servicios.

 Productos físicos, digitales o financieros.

 Servicios tradicionales y/u online.
Este listado es un ejemplo. Podrías dividirlo como más te guste. Está claro, espero,
que tu propuesta de valor no debe incluirlos todos, son sólo ejemplos. Lo importante
a saber es que debemos dejar plasmados los productos y servicios en el lienzo de la
propuesta de valor canvas para poder ver el modelo de negocio completo, como un
todo.

C) Validar la propuesta de valor

Se trata de ajustar la propuesta de valor en base al encaje producto y cliente. Al fin y

al cabo todo lo que tenemos hasta ahora es hipotético:

 Hipótesis del cliente: lo que creemos que necesita el cliente. El problema que
creemos él quiere solucionar.
 Hipótesis de valor: lo que creemos que resolverá el problema o necesidad del
cliente.
Para nosotros Hipótesis será lo contrario de Validado

¿Cómo validar una propuesta de valor?

En la metodología lean que estamos siguiendo, la única forma de validar una

propuesta de valor es “salir de la oficina”. Esto significa vamos a llevar el producto al
mercado para validar la propuesta de valor y reaccionar de manera rápida ante la
respuesta de los clientes.

Dicho de otra manera…

…debemos construir un producto mínimo viable (o servicio), llevarlo al mercado para
un grupo específico de clientes y ver como éstos reaccionan ante nuestra propuesta
de valor.

Todos los cambios que los clientes perciban como necesarios deben ser evaluados
por nosotros para incluirlos en la nueva propuesta de valor revisada y corregida.

Todas las características no percibidas como agregadoras de valor por parte de los
clientes, serán eliminadas de nuestro producto o servicio en el caso que generen un
gasto de tiempo o dinero durante la producción. La metodología Lean los trata como
meros desperdicios (de tiempo, dinero o esfuerzo).

4. Customer Journey

Diseña la experiencia del cliente: Customer Journey Map

bevator.com está basado en “diseño centrado al usuario” (UCD por sus siglas en
inglés) término acuñado en los años 80 por Donald Norman. Y ello, entre otras cosas,
supone implicar al usuario en todo el proceso de diseño de nuestra solución o
producto.

Es decir, si las necesidades del usuario son las que motivan el uso del producto, deben
ser precisamente esas necesidades las que motiven y condicionen el diseño.3
La forma de detectar y analizar estas necesidades es a través de la observación e
investigación del usuario, es decir, de la actividad, el entorno y el contexto en los que
tendría lugar el uso de nuestro producto o servicio.

Es ahí donde entra en juego la herramienta: el Customer Journey Map. Se trata de

una herramienta con vocación visual que resulta muy efectiva al momento de
identificar los diferentes puntos de contacto (físicos o intangibles) con nuestro
producto o servicio. Estos puntos determinarán las acciones y emociones que el
usuario vive en su interacción con nuestra empresa.

Por lo tanto, el customer journey map es una visualización global de experiencias en el

tiempo y espacio para lograr un objetivo: que nuestro usuario pueda tener
una experiencia única con nuestro producto o servicio.
Fases para diseñar la experiencia del cliente

Lo primero que tenemos que determinar es cuál es el objetivo de nuestro cliente o

usuario analizado, es decir, qué espera obtener al entrar en contacto con nosotros:
comprar una entrada, adquirir unos zapatos, solicitar una consulta, registrarse en
nuestra página, etc.

Fuente: http://www.donovanjames.com/journey/

En segundo lugar, tendremos que diseñar las etapas del viaje de esa persona hasta
lograr su objetivo. Hay que dividir ese viaje en diferentes etapas que sean importantes
en el proceso y sobre las que recoger sensaciones, emociones y experiencias del
usuario. Además, en cada etapa tienes que definir lo siguiente:

#1. Necesidades (objetivos)

Tienes que identificar lo que el usuario quiere conseguir al final de esa etapa,
sus necesidades. Incluye el tiempo que tarda en conseguir ese objetivo, su contexto
(el ‘escenario’). Es necesario tener una idea clara de lo que la ‘persona’ espera del
servicio.

Ejemplos: consulta de información en la web, adquisición de la entrada online, registro

en nuestra página, etc.

#2. Actividades que realiza1

Enumera las tareas o actividades que el usuario realiza en cada etapa para conseguir
el objetivo anteriormente definido.

Ejemplos: define búsquedas con nuestro buscador, paga unas entradas con algunas
de las alternativas de pago establecidas, rellena el formulario de registro, etc.

Fuente: http://www.ericertmann.com/revel.php

#3. Artefactos, objetos, puntos de contacto

En este punto tienes que definir los touch points con los que entra el usuario en
contacto con nuestro servicio. Son los elementos que tienes que poner a disposición
del usuario para que obtenga lo que quiere, cuándo lo quiere y cómo lo quiere, es decir,
alcanzar el objetivo definido anteriormente.
Ejemplos: buscador, carrito de compras o herramienta de compra online, formulario
de registro, etc.

La delgada línea que separa la experiencia que genera la empresa con el usuario es
donde se dan todos los puntos de contacto diseñados. Es la conocida como interface.

Fuente: Stefan Moritz (2005) – Service Design – Practical access to an evolving field

Los puntos de contacto suelen distinguirse de la siguiente forma:

1. Los activos (OWNED) son todos aquellos recursos que la empresa posee y a
través de los cuales los consumidores son susceptibles de recibir estímulos
(por ejemplo, oficinas, tiendas, uniforme de los empleados, trato con el cliente,
elementos de transporte, etc.).
2. Los pagados (PAID) son aquellos estímulos que recibe un consumidor a través
de un medio/soporte ajeno a la empresa, mediante inversión publicitaria
(vallas publicitarias, televisión, patrocinios, prensa, facebook ads, etc.).
 3. Los conseguidos (EARNED) son aquellos conseguidos a través de una
experiencia de consumo o de comunicación a través de terceros a coste cero
(notas de prensa, viralización de contenidos en redes sociales, comentarios en
blogs, youtube, etc.).

Identifica todos esos puntos de contacto. Tendrás que considerar cada uno de ellos,
gestionarlos adecuadamente para que la comunicación y los mensajes que emitas a
través de ellos sea coherente. Es frecuente hoy día que, al tener cualquier proyecto
presencia multicanal, no esté optimizada la gestión visual, de comunicación y, en
definitiva, la percepción que ofrecemos como marca ante nuestros usuarios y
clientes.

Fuente: Paulsjr (2007) – The road to brand advocacy

#4. Sensaciones

Ahora es cuando tenemos que detectar el estado emocional y de satisfacción del

usuario a lo largo del proceso, es decir, en todas y cada una de las etapas definidas.
De ahí la importancia de poder medir cada uno de los puntos de contactos que tiene
el usuario con nuestro producto o servicio.

Controla, mide, evaluar, gestiona todas las experiencias y mensajes recibidos que
acumula un usuario en sus diversos contactos con tu marca, producto o servicio,
porque en cada detalle se generan emociones y estímulos.

Ejemplos: decepción: no encuentro lo que busco; impotencia: no tengo a mi

disposición el sistema de pago que siempre uso; impaciencia: ¡quiero que me
contesten o respondan ya!
Espero que te pueda resultar de utilidad para tus proyectos esta pequeña guía de
cómo diseñar la experiencia del cliente con nuestra solución.

Cómo definir una estrategia de marketing online

Los cambios en la forma de comunicarnos, la evolución de Internet y de las redes
sociales en concreto y la fragmentación de los medios, nos ha llevado a un escenario
en el que las marcas deben cambiar su forma de comunicarse, en el que deben estar
presentes en todos los canales donde están sus clientes, deben estar always on.

Ya no vale con lanzar un anuncio en prime time por el único canal de televisión, ahora
las marcas deben diseñar estrategias multicanal y que sus ejecuciones tácticas estén
perfectamente alineadas en el tiempo, mensaje, etc.

Llevamos tiempo oyendo hablar sobre como el cambio de paradigma de la

comunicación, al que me refería al principio, ha cambiado la relación entre los medios
pagados, propios y ganados (definición y explicación de paid, owned y erarned
media), y como estos deben coordinarse y combinarse en función de la estrategia de
la empresa.
El otro día leía sobre este tema en un whitepaper de Altimeter Group (Paid + Owned +
Earned = Converged Media, en el blog de uno de sus autores Jeremiah Owyang) y me
gustó mucho el concepto de Converged Media.

Altimeter
Report: Paid + Owned + Earned = Converged Media
En función de la estrategia de la empresa, deberá elegir la mejor combinación entre
dos de los factores, o si apuesta por los tres (tenéis la explicación completa en
el post de Jeremiah Owyang).

Estos tres tipos de medios, conforman los marketing touch points, los sitios donde la
marca debe estar presente para poner en práctica esa nueva forma de
comunicarse always on.

Esta estrategia está fundamentalmente soportada por los contenidos, por eso las
marcas deben convertirse en auténticos publishers. Esto no significa crear contenido
por el simple hecho de tener algo que decir. Las marcas deben diseñar planes de
contenidos que se alineen los contenidos con su estrategia, y acompañar al usuario
en su acercamiento a la marca (en su transformación de usuario en fan, mientras
avanza por cada fase del social media funnel).

Esta combinación de medios pagados, propios y ganados, requiere una adaptación

al momento en el que se encuentra el usuario en su proceso de acercamiento a la
marca. Es decir, no utilizaré una misma estrategia si mi empresa está en la fase
de awareness o ya ha avanzado hacia considetation, action o advocacy.
Por eso he pensado en un esquema de trabajo que permita a elegir la mejor
combinación de medios pagados, propios y ganados en función de la etapa del funnel
en la que se encuentre la empresa. Si bien es cierto que el comportamiento de los
usuarios no es lineal como lo representa el funnel, si es una muy buena ayuda para
diseñar nuestras estrategias.

Trato de explicarlo en dos pasos:

1. En la primera imagen puedes ver el esquema general donde se representa como se

relacionan los medios pagados, propios y ganados, con el puchase funnel.

Combinación de medios pagados ganados y propios con el purchase funnel

2. Framework para el diseño de estrategias online: en la segunda imagen veras a la
derecha del funnel, lo tres bloques de medios pagados, propios y ganados.
Framework para diseñar una estrategia online –
Los canales/plataformas seleccionados para cada una de las fases están marcados
con una X. En todos los canales podemos hacer casi cualquier estrategia y tratar de
cumplir todos los objetivos (awareness, consideration, action y advocacy), pero como
decía en otro post, no todo sirve para todo, y unos canales son más efectivos para
unas cosas que otros. Por eso la posición de estas X son discutibles, son mi forma
de ver las cosas.