2015 -

2018
PLAN ESTRATÉGICO
MCDONALD’S MERCADERES

INTEGRANTES:
CONCHA HENRY
CUBA ANDRÉ
SILVA ROCÍO
NUÑEZ JUAN
TEVES ASSAR
ZAMBRANO MILAGROS
UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO
2014 - 2
Introducción

Desde hace aproximadamente 18 años McDonald’s, una franquicia operada por Arcos
Dorados encontró en el cambio económico que atravesaba el país, una buenísima
oportunidad para expandir su mercado y actualmente lo mantiene gracias al
crecimiento y estabilidad económica del país que representa un fuerte atractivo para
las industrias, lo cual conlleva a que competidores de la industria de McDonald’s vean
al Perú con un buen potencial para su crecimiento.

Al lograr posicionarse en la capital, McDonald’s buscó aumentar su participación en el

mercado peruano ingresando a las provincias entre ellos Trujillo, Cusco y Arequipa, en
Arequipa ha encontrado una fuerte acogida en algunos de sus restaurantes, más el
que será objeto de análisis de este trabajo se encuentra en una situación
desventajosa, ya que presenta pérdidas en sus utilidades, podría decirse que este
comportamiento es normal en una franquicia, ya que este tipo de negocios
normalmente necesitan de tres a cinco años para poder generar beneficios, pero el
crecimiento de ventas a lo largo de sus dos años de operación, es decreciente, lo que
indica que es necesario desarrollar un plan que permita que esta situación mejore.

Uno de los principales motivos por los que el restaurant no puede revertir esta
situación, es que la Gerente del negocio, designada por Arcos Dorados no tiene las
habilidades necesarias para administrar una empresa de este tipo. Entonces este plan
no fue desarrollado con su aprobación. Pero los principales perjudicados, los
empleados del local ya se cansaron de esperar que la compañía resuelva este
conflicto. Entonces fueron ellos, Crews y Gerentes de Turno, el motivo del desarrollo
de este plan.
Resumen Ejecutivo
El Plan Estratégico del restaurant McDonald’s Mercaderes presenta una
propuesta de desarrollo competitivo que servirá como elemento de discusión y
concertación entre los actores integrantes de la cadena productiva. Con este
propósito, se ha elaborado un diagnóstico, en el cual se analizan los factores
internos y externos, tomando en cuenta las principales variables vinculadas al
proceso de generación de valor en la empresa. A partir del diagnóstico se
identificaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del
negocio. Posteriormente se evaluaron diferentes factores del mercado,
mediante el desarrollo de matrices: PEYEA, IE, FODA. Se propusieron
estrategias que se consideraron más importantes para el crecimiento y
desarrollo del negocio, se hizo un análisis del impacto de estas en el futuro de
la empresa, llegando a la conclusión de que el planeamiento estratégico es una
parte vital para lograr el éxito empresarial, al ser un trabajo netamente
intelectual requiere del análisis de una gran cantidad de información del
negocio. También pudimos entender que es importante que la experiencia y la
creatividad siempre vayan de la mano para no estancarse en paradigmas del
pasado que provoquen un desempeño ineficiente.
1. Generalidades

1.1 Información de la empresa

La Compañía opera a través de franquicias con más de 2.062 restaurantes con la

marca McDonald's, con alrededor de 95.000 empleados que sirven a cerca de 4,3
millones de clientes por día.

McDonald's Perú es una empresa operada por Arcos Dorados SA, la más grande
franquicia de McDonald's en el mundo, que también administra la marca en 19
países de América Latina.

En el Perú actualmente son más de 25 restaurantes con presencia en Lima,

Trujillo, Cusco y Arequipa, generando más de 1000 puestos de trabajo,
convirtiéndose en uno de los principales empleadores del país.

En Arequipa son tres locales: McDonald’s AQP (Real Plaza), McDonald’s MMA
(Mall Aventura Plaza) y McDonald’s AQ3 (Mercaderes).

Nombre del Restaurant : McDonald’s AQ3

Inicio de operaciones : 05 De Junio del 2012

Venta anual : S/.1’960,996.33

N° de tickets anual : 249,064

Consumo promedio / Ticket : S/. 7.87

Nº Gerentes :6

Nº Empleados Real / Target : 26 / 28

1.2 Área de mercado

La localización del restaurant es de las mejores ya que se encuentra en el centro

de la ciudad y la calle Mercaderes es una de las más concurridas, tanto por
arequipeños como turistas.

1.3 Estrategia Genérica

McDonald’s aplica una estrategia competitiva flexible, ya que la enfoca en el

liderazgo en costos y la diferenciación. El liderazgo en costos a través del manejo
de tecnología muy desarrollada en sus operaciones y en el manejo administrativo
del restaurant. La diferenciación a través del ofrecimiento de productos de la más
alta calidad, buscando cada vez una mejor adaptación por los gustos y
preferencias del lugar en el que opera.

A la vez estas estrategias las aplica a un mercado amplio ya que considera como
mercado objetivo a niños, jóvenes y adultos.
1.4 Declaración de Visión

“Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los

mercados”.

Propuesta de Visión

“Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes”.

1.5 Declaración de Misión

Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.

Propuesta de Misión

“Servimos comida de alta calidad ofreciendo una experiencia extraordinaria a los

mejores precios posibles”.

1.6 Principios Organizacionales

Calidad

Valor Servicio

Limpieza

1) Calidad

Ofrecemos la máxima calidad y seguridad en los productos que se verifica a lo

largo de todas las fases de producción y selección de productos, desde los
ingredientes hasta la preparación en el restaurante.
2) Servicio

Para nosotros el cliente es siempre lo más importante y el objetivo es conseguir en

todo momento el 100% de su satisfacción. La rapidez en el servicio, el trato
amable y personal y la constante adaptación a los gustos del cliente son los
medios para conseguirlo.

3) Limpieza

Nuestros restaurantes prestan una atención permanente a la limpieza e higiene de

sus instalaciones.

4) Valor

Ofrecemos la mejor relación calidad-precio.

1.7 Valores Organizacionales

Los valores de McDonald's son establecidos corporativamente y deben ser

aceptados y respetados por todos los empleados.

Estos valores se manifiestan a lo largo de la cadena de valor, tanto en el trabajo

con los proveedores, como en el desarrollo profesional de los empleados o en la
forma de contribuir a las comunidades donde operan.

1) La experiencia de nuestros clientes

Son el centro de todo lo que hacemos, son la razón de nuestra existencia. Les
mostramos nuestro aprecio ofreciéndoles los productos de la más alta calidad, con
el mejor servicio, en un ambiente limpio y agradable y al mejor precio posible.

2) Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra gente

Ofrecemos oportunidades, fomentamos el talento, desarrollamos líderes y

recompensamos la consecución de objetivos. Creemos que un equipo de personas
con formación, trayectorias profesionales y experiencias diversas, trabajando
juntos en un ambiente de respeto y que estimule altos niveles de compromiso, ello
resulta esencial para nuestro éxito continuo.
3) Operamos el negocio en un marco ético y responsable

La integridad ética es esencial para el negocio. En McDonald’s aplicamos, tanto a

nosotrosmismos como a nuestro negocio, altos estándares de imparcialidad,
honestidad e integridad. Asumimos nuestra responsabilidad tanto a nivel individual
como colectivo.

4) Contribuimos con el desarrollo de las comunidades en las que operamos

Nos tomamos en serio las responsabilidades que conlleva el liderazgo. Por eso,
ayudamos a nuestros clientes a crear mejores comunidades, prestamos apoyo a
instituciones benéficas como la Fundación Infantil Ronald McDonald y
aprovechamos nuestro tamaño, alcance y recursos para ayudar a que el mundo
sea un mejor lugar para todos.

5) Nos esforzamos en mejorar de forma continua

Promovemos la evolución e innovación constantes. Somos una organización en

continuo aprendizaje, con el fin de prever y responder a las necesidades
cambiantes de clientes, empleados y de nuestro Sistema.

1. OBJETIVO GENERAL

 Aumentar los ingresos provenientes de ventas y mejorar la cultura

organizacional.
 Lograr una mayor participación de mercado y un aumento en el consumo
de los clientes habituales.
 Dar un servicio de excelencia a los clientes y estar siempre al tanto de sus
necesidades y expectativas.

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Busca estudiar la situación interna y externa de la empresa, para identificar las

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que pueden afectar su
desempeño actualmente y en los próximos 5 años.
2.1. ANÁLISIS INTERNO

Se realizó el análisis de los factores internos que influyen en el desempeño

organizacional, estudiando para ello los Resultados y las Capacidades de la
organización, algunos informes y datos tienen carácter de confidencialidad por ello
no se pudieron obtener, para suplir esta carencia de información realizamos
entrevistas a los gerentes de turno del restaurante.

2.1.1. Análisis de Resultados

a) Volumen de ventas y utilidad

El restaurante inició operaciones en Junio del 2012, debido a ser el primer

restaurant de McDonald’s con un local amplio y acogedor presentó un volumen
de ventas aceptable, colocándose rápidamente entre los líderes del fastfood
durante los primeros trimestres.

A pesar de los resultados favorables que presentó en el inicio de su operación,

el restaurant McDonald’s Mercaderes ha presentado pérdidas desde el 2013,
como consecuencia de una reducción en las ventas.

El desempeño del restaurant desde mediados del 2012 se puede observar en

la Tabla N°1 y en el Gráfico N° 1, en cual se muestran las utilidades y pérdidas
en color verde.

Tabla N°1: Utilidad trimestral AQ3

 Gráfico N°1: Ingresos, costos y utilidad AQ3

El volumen de ventas se divide según tres áreas: Mostrador, McCafé y Centro

de Postres (Isla), los resultados de sus ventas se encuentran en la Tabla N°2 y
el Gráfico N°2, en el cual se puede apreciar la disminución de ingresos en cada
segmento.

Tabla N°2: Ventas AQ3 según área

 Gráfico N°2: Ventas comparativas AQ3 por área

Se puede observar que el mostrador es el que más aporta a los ingresos,

especialmente la venta de hamburguesas y pollo crujiente. La participación
relativa del McCafé y el Centro de postres o Isla no es elevada aunque si
importante pues permite que el cliente disponga de una mayor diversidad de
productos en el mismo local.

En el Gráfico N°3 se aprecia la participación por área, que está constituida por
la suma de las ventas de cada área desde el inicio de las operaciones.

Gráfico N°3: Participación en ventas por área AQ3

Si bien el restaurant cuenta con diversidad de productos debido a la presencia

de las tres áreas, el espacio disponible para el McCafé es reducido lo que
provoca que no sea muy atractivo y no sea considerado competencia para
Starbucks, el líder del mercado de cafés.

Tabla N°3: Descripción McCafé AQ3

Gráfico N°4: Mix de ventas McCafé AQ3

El Centro de Postres tiene un solo competidor, Burger King, y prácticamente se

dividen la participación de mercado, como muestran la Tabla N°4 y el Gráfico
N°5.

Tabla N°4: Descripción CDP AQ3

 Gráfico N°5: Mix de ventas CDP AQ3

Como se observó en las tablas y gráficas, McDonald’s AQ3 tiene la ventaja de

poseer tres áreas que aportan a los ingresos, cada una permitiendo que las
otras puedan vender más ya que atraen clientela.Pero pese a esto el restaurant
presenta pérdidas, debido principalmente al bajo volumen de ventas ya que en
lo referido a costos, la compañía implementa métodos y controles que permiten
que estos sean manejados de manera óptima.

El restaurant tiene un poco más de dos años de funcionamiento, aún está en

etapa de desarrollo, según los gerentes de turno del local, tienen que pasar
aproximadamente entre tres a cinco años para que se empiece a observar
utilidades, porque pese a tener pérdidas que en otras empresas ya hubieran
provocado que estén en bancarrota, tienen la ventaja de poseer a la cadena de
comida rápida más famosa del mundo, ya que pueden solventar sus gastos y
pérdidas con el apoyo de restaurants de la franquicia que obtienen ganancias
por sus operaciones.

- Fortalezas
 Manejo de costos óptimo debido a la aplicación de procesos y
procedimientos de la franquicia.
 Apoyo por parte de restaurants de la franquicia ante pérdidas
económicas.
 Aporte de ingresos por tres áreas diferentes.
- Debilidades
 Restaurant con pérdidas económicas debido a bajo volumen de ventas.
b) Participación de mercado
McDonald’s AQ3 en lo referido al rubro de fastfood tiene una participación
aproximada del 20%, el líder es KFC debido a que sus productos estrella son
hechos a base de pollo, un alimento con mucha aceptación por los arequipeños
y los peruanos en general.

En la Tabla N°5 se muestra la participación de mercado del restaurante, son

cifras aproximadas, según lo indicado por los gerentes de turno.

Tabla N°5: Participación de mercado aproximada

Gráfico N° 6: Participación de mercado aproximada

En lo referido al rubro de cafeterías, Starbucks es el líder dominante, pese a

que McCafé ofrece prácticamente la misma variedad de productos, el espacio
en el restaurant es reducido a comparación de sus principales competidores, lo
que no es atractivo para los consumidores, está información es también
aproximada y según lo expresado por los gerentes de turno.

Tabla N°6: Participación de mercado aproximada McCafé

 Gráfico N°7: Participación de mercado aproximada McCafé

- Debilidades
 Participación de McCafé muy alejada del líder del rubro, debido a falta de
atractividad del espacio asignado para su funcionamiento.
c) Precios

Los precios de McDonald’s en general destacan por ser competitivos ante

franquicias parecidas (KFC, Burger King, etc) mas ante restaurants peruanos
(Bembos) o arequipeños (Mamut y restaurants de los alrededores) presentan
una clara desventaja, pues estos ofrecen productos más acorde con las
necesidades del cliente, más cantidad a menor precio, y sus productos son
preferidos tener identidad nacional. En la Tabla N°7 se explica la comparación
de los precios de los FastFood competidores con los precios de McDonald’s.
 Tabla N°7: Comparación de precios FastFood

En cafeterías, McCafé presenta precios competitivos pero también se puede

observar que Starbucks es el que presenta precios más altos en sus productos
y pese a esto lidera el rubro ya que sus productos son considerados de mayor
calidad y mejor sabor.

Tabla N°8: Comparación de precios cafeterías

- Debilidad
 Desventaja en precios ante restaurants locales.
d) Productos

McDonald’s AQ3 destaca por tener un menú diversificado, ofreciendo opciones

para niños y adultos, sandwiches, desayunos, almuerzos, postres, bebidas
diversas, cafés, etc. Hay que indicar que la franquicia tuvo que adaptarse a la
preferencia del consumidor peruano por el pollo, ofreciendo más productos de
este tipo. Los productos que ofrece el restaurant son los siguientes:

1) Almuerzo ejecutivo
 Pollo crujiente al plato.
2) Sandwiches de pollo
 McNuggets.
 McPollodeluxe.
 McPollo Jr.
 Pollo classic.
 Pollo bacon.
 McPollo Jr. con palta
3) Pollo crujiente (broaster)
 2 piezas.
 Familiares.
 3 piezas.
4) Papas y complementos
 Papas.
 Ensalada.
 Ensalada col.
 Arroz familiar.
5) Bebidas
 Gaseosas.
 Agua.
 Jugo de naranja.
6) Postres
 McFlurry oreo.
 McFlurrysmarties.
 Sundae.
 Sundae mango maracuya.
 Cono.
  Supercono.
7) Ensaladas
 Ensalada César.
 Ensalada de atún.
 Yogurt Parfait.
8) Desayunos
 Medialunas.
 Sándwich de jamón, queso y huevo.
 Sándwich de jamón, queso, huevo y tocino.
 Tostado con jamón y queso.
 Saltadita.
 Sándwich de palta.
9) McCombo
 Hamburguesa de carne/de pollo/McWrap, acompañamiento y bebida.
10) Super familiar
 Pollo crujiente y papas.
11) Cajita Feliz
 McNuggets/Hamburguesa/Hamburguesa con queso/Pollo crujiente y
 Zanahoria/Papas kids/Papas pequeñas y
 Jugo de naranja con manzana de postre.
12) McWrap
 McWrapbacon.
 McWrapclassic.
 McWrapveggie.
13) Sandwiches de carne
 Big Mac.
 Cuarto de libra con queso.
 Doble cuarto de libra con queso.
 McNífica.
 Doble McNífica.
 Doble cuarto con bacon.
 Hamburguesa con queso.
 Hamburguesa.
14) Mc Café
- Bebidas calientes
 Cappuccino.
 Cappuccino Mocca.
 Cappuccino Vienna.
 Cappuccino Tentación.
 Vainilla latte.
 Café americano.
 Espresso.
 Espresso descafeinado.
 Espresso doble.
 Espresso largo.
 Lágrima.
 Latte.
 Macchiato.
 Macchiato al chocolate.
 Ristretto.
 Chocolate caliente.
 Té.
Bebidas frías
 Cappuccino frappé.
 Cappuccino frappé manjar blanco.
 Cappuccino frappémocca.
 Cappuccino frappé oreo.
 Frappé fresa banana.
 Frappé mango durazno.
 Milkshake vainilla.
 Milkshake lúcuma.
- Pastelería
  Tres leches.
 Capriccio de chocolate.
 Mousse de maracuya.
 Morada tentación.
 Delicia de lúcuma.
 Brownie.
 Alfajores.
 Medialunas.
 Galleta Chocochips.
 Empanada de queso.
 Salame mozzarella.

Si bien los productos de McDonald’s son desarrollados con altos estándares de

calidad, el consumidor aún no es consciente de esto, no diferenciándolos de los de
la competencia. Un punto a favor del restaurant y que lo diferencia de otros es que
ofrece información nutricional detallada de sus productos demostrando cada vez
una mayor preocupación por la salud de sus clientes, especialmente de los niños,
ya que ofrece opciones saludables (frutas, jugos y verduras) en sus
presentaciones de cajita feliz.

Además hay que señalar que la adaptación de los productos a los gustos del
consumidor no se está llevando de la mejor forma, el consumidor no considera a la
mayoría de productos como sabrosos, prefiere la comida local e incluso la de otros
fastfood. Otra deficiencia es que las propuestas de desarrollo de producto son
dadas por restaurants de otros lugares del país, provocando que cuando se
implanta un nuevo producto no llame la atención del consumidor arequipeño.

- Fortalezas
 Menú diversificado ofreciendo opciones para niños y adultos.
 Ofrecimiento de opciones saludables en el menú.
 Se comunica adecuadamente al consumidor acerca de la información
nutricional de los productos.
 - Debilidades
 Productos no reconocidos como diferenciados por su calidad con los de la
competencia.
 Adaptación deficiente de productos a los gustos locales.
 Nula innovación y desarrollo de propuestas para nuevos productos por
parte del restaurant.
 Diferenciación en calidad no es reconocida por el consumidor.

e) Proveedores

Los proveedores de McDonald’s AQ3 son cuidadosamente seleccionados por los

responsables de la franquicia, pasan por exámenes rigurosos y se comprometen a
cumplir con los más altos estándares de calidad. Podemos mencionar a los
siguientes:

 Abucorp Perú.  Country Home SA.

 AC Plast.  Daryza SAC.
 Alicorp.  Dicomsa SA.
 T&T Agroempaques.  Ecoempaques SA.
 Apimas SAC.  Gloria SA.
 Avinka SA.  Imprenta CAM.
 Bazo Velarde SA.  T-Copia.
 Panificadora Bimbo del Perú  Dalbert.
SA.  Extintores.
 Braedt SA.  Onza Perú SAC.
 Calsa Perú SAC.  RAM Industriales SAC.
 Corporación Lindley SA.  Gina y Michell Alimentos.
- Fortalezas
 Proveedores comprometidos con los altos estándares de calidad de los
productos ofrecidos por la empresa.
2.1.2. Análisis de Capacidades

a) Organigrama

El organigrama del restaurant es de la siguiente forma:

b) Funciones:
1) Gerente de negocio

Reclutar, liderar y desarrollar empleados (ya que son ellos quienes tienen que
estar dedicados a la satisfacción del cliente) que ejecuten en el restaurante altos
niveles de Calidad, Servicio y Limpieza.

Principales responsabilidades

 Gestión de personas
 Gestión de negocio
 Gestión operacional
 Seguridad e higiene
2) Primer asistente

Es responsable de que se cumplan todos los procedimientos y las políticas

marcadas por la compañía. Asistir en todo momento al gerente para implantar y
 mantener las directrices que nos llevarán al cumplimiento de los planes.
Realizando sus funciones en caso de ausencia.

Es responsable de mejorar la formación de los empleados y de los miembros del

equipo de gerencia y velar por el cumplimiento de los estándares de Calidad,
Servicio, Limpieza y Valor.

Principales responsabilidades

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

 Gestión del Negocio
 Gestión de personas
3) Segundo asistente

Es responsable del reclutamiento de personal, desarrollo y formación del equipo

para la correcta ejecución de las operaciones y así alcanzar los niveles de Calidad,
Servicio, Limpieza y Valor esperados.

Es responsable de velar por el cumplimiento de los protocolos de control de costes

para alcanzar los resultados de rentabilidad.

Gestión de personas, que incluye los empleados, encargados de área, encargados

de turno y clientes.

Principales responsabilidades

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

 Gestión del Negocio
 Gestión de personas
 Satisfacción al cliente
 Gestión administrativa
4) Gerente de turno

Asegurar el desarrollo del turno asignado (apertura, medio o cierre), respetando

yhaciendo respetar los procedimientos operacionales, de calidad, higiene y
seguridad alimentaria, así como las buenas prácticas de gestión de recursos
humanos, logrando de esta manera los resultados de CSL & V y colaborando a la
 satisfacción del cliente tanto externos como internos y al logro de los resultados
económicos esperados en el restaurante.

Principales responsabilidades

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

 Gestión de Personas
 Gestión Administrativa
 Gestión de Mantenimiento
5) Gerente de Área

Asegurar el buen desarrollo del trabajo en el área bajo su responsabilidad (Cocina,

Salón y Frente), respetando y haciendo respetar los procedimientos operacionales,
de calidad, higiene y seguridad alimentaria, así como las buenas prácticas de
gestión de recursos humanos, logrando de esta manera los resultados de CSL & V
y colaborando a la satisfacción del cliente tanto externos como internos.

Principales responsabilidades

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza.

 Gestión Administrativa.
 Gestión de Personas.
 Correcto funcionamiento de la maquinaria y equipamientos.

6) Crew

Asegurar la satisfacción del cliente al 100% colaborando con todo el equipo del
Restaurante, tanto en lo referente al desarrollo de un servicio rápido, fiable,
amable y cortés en un ambiente limpio y seguro, como en el respeto de los
estándares más elevados de Calidad, Servicio y Limpieza (CSL), exigidos por la
compañía en cada momento. Se implica activamente en el aprendizaje de todas
las áreas del restaurante.

Principales responsabilidades

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza.

  Relaciones Interpersonales y responsabilidad en el trabajo.
 Gestión al cliente.
 Imagen de McDonald's.
 Entrenador (Sólo se aplica en el caso del personal de equipo que tenga
funciones de Entrenador).

Se puede observar que el organigrama del restaurant está desarrollado para que
se cumplan las funciones y tareas de la mejor forma, algunas funciones pueden
ser delegadas a gerentes de turno o área. Pero actualmente, por diversas razones
que los gerentes de turno desconocen, no se cuenta con primer asistente y
gerentes de área, provocando que los gerentes de turno y crews tengan una gran
carga de trabajo y algunas funciones no se lleven a cabo de la mejor manera.

- Debilidades
 Excesiva carga de trabajo para gerentes de turno y crews influyendo en su
productividad.
c) Gerenciales

La actual Gerente del Negocio carece de habilidades de gestión, tiene poca

experiencia en el rubro y estudios universitarios inconclusos. Los objetivos
trazados no han sido cumplidos y no hay un esfuerzo serio para el desarrollo de
actividades y planes que propongan soluciones.

Existe descontento por parte de gerentes de turno y crews con su gestión, no hay
buena comunicación y el personal no es motivado correctamente.

No se realiza la capacitación adecuada de crews y gerentes nuevos. Hay alta tasa

de rotación de personal y ausentismo.

En resumen, la Gerencia no cumple con sus funciones adecuadamente,

principalmente en la gestión operativa y de personal, pero a pesar de eso el
restaurant recibe el apoyo de la franquicia lo que ayuda en algún grado a
encaminar el negocio.
 - Fortalezas
 Más de 50 años de conocimiento y experiencia al servicio del cliente
por parte de la compañía.
- Debilidades
 Baja capacidad gerencial.
 Personal no es capacitado correctamente.
d) Humanas

Los Gerentes de turno son estudiantes de últimos años en carreras de

Contabilidad, Administración de Negocios e Ingeniería Industrial, tienen una
experiencia de aproximadamente dos años en el rubro, desarrollan diferentes
funciones y su labor es aceptable.

La mayoría de Crews son jóvenes de universidades o institutos que cursan los

primeros años, que no cuentan con experiencia y trabajan por primera vez, pero su
entusiasmo y capacidad de formación es atractiva para la empresa.

La mayoría de empleados no están comprometidos e identificados con la empresa,

incumpliendo sus obligaciones, ya sea con tardanzas o inasistencias, provocando
también, sumado a su inexperiencia, que la innovación y el desarrollo de
propuestas de mejora sean casi nulos, dependiendo en exceso de Lima.

Además debido a la falta de capacitación la atención al cliente es deficiente,

especialmente en amabilidad y empatía, generando una gran desventaja ya que la
competencia destaca en este aspecto.

- Debilidades
 Atención al cliente es deficiente.
 Personal poco comprometido e identificado con el negocio.
 Alta tasa de rotación de personal y ausentismo.
e) Cultura organizacional

McDonald’s considera que sus empleados son el principal activo de la compañía,

ya que ellos son quienes hacen tangibles y reales ante el cliente los valores de
Calidad, Servicio, Limpieza y Valor de la marca. En el ranking Great Place toWork
de los últimos años, la empresa se ha posicionado entre las 10 mejores del
país.

En su apuesta por el empleo de calidad, McDonald’s ofrece condiciones de trabajo

estables, posibilidades de desarrollo de una carrera, formación y promoción
interna.

Podríamos mencionar la presencia del programa Buen Punto, el cual incentiva a

sus empleados por resultados, buscando alcanzar los objetivos a través de todos
los integrantes del equipo de gerentes y crew del área. Los incentivos pueden
incluso duplicar el salario del trabajador. También utilizan el programa de
empleado del mes, premiando de diferentes maneras a sus trabajadores.

Además es el único establecimiento que cuenta con una CrewRoom, un ambiente

en donde los trabajadores pueden estar en sus descansos, hay una TV, un DVD,
un PS2 y sillones que brindan un ambiente agradable y cómodo.

Lamentablemente todas estas herramientas no son bien utilizadas por la Gerencia

del Negocio, los empleados conocen la existencia de los diferentes programas
pero no se sienten motivados a lograr los objetivos porque no lo consideran
importante. La comunicación es deficiente. No se desarrollan planes o estrategias
para mejorar la situación. Los gerentes de turno, encargados también de motivar
a los empleados, poco a poco empiezan a tener desgano y falta de interés en
aplicar los programas, porque pese a que cuentan con una experiencia en
promedio de dos años en el rubro, no cuentan con apoyo y retroalimentación
por parte de la gerencia, generando en ellos stress laboral.

La relación laboral entre los gerentes de turno y los crews, es muy buena, debido a
que tienen un rango de edades similar, pero esto a la vez puede provocar excesos
de confianza lo que genera tardanzas y ausentismo.

Un punto a favor de la empresa es que realiza una rotación de puestos constante

con los crews, en todas las áreas del restaurante.
 Los gerentes de turno se dividen las funciones principales del restaurant:
marketing, compras, gestión de personal, gestión de mantenimiento y
operaciones.

- Fortalezas
 Buena relación entre crews y gerentes de turno.
 Único restaurant con una CrewRoom para los empleados.
 Condiciones de trabajo estables, posibilidades de desarrollo de una
carrera, formación y promoción interna.
- Debilidades
 La relación entre crews y gerentes puede llevar al “hacerse amigos” y
descuidar el rendimiento.
 El liderazgo es malo.
 Se minimiza la importancia de la planificación.
 Stress laboral en gerentes de turno y crews.
f) Tecnología y producción

La calidad está presente en cualquier faceta de las operaciones de McDonald’s

para lograr la confianza de sus clientes y parte de ese compromiso implica la
creación e innovación, tanto en el producto, como en su proceso de creación.

McDonald’s utiliza tecnología para reducir y gestionar el consumo de energía, las

ventas y costos relacionados al restaurantes son manejados por software
especializado que permite el control por parte de la franquicia y la comparación de
información con restaurantes de todo el mundo, las maquinarias y demás
instrumentos los proporciona la franquicia, son de última tecnología y permiten la
atención rápida del cliente.

Pero hay que mencionar que en los últimos meses, los gastos por controlables
(costo de aceite, comida de empleados, desperdicio completo e incompleto, etc.),
ha superado los límites establecidos generando costos extra.

- Fortalezas
 Restaurant con los más altos estándares de calidad.
 Uso de software especializado para la administración del restaurant.
  Procesos optimizados, cuentan con la última tecnología en el rubro,
permitiendo una rápida atención del cliente.
- Debilidades
 Gasto generado por controlables por encima del límite.
g) Comerciales y Marketing

La franquicia en McDonald’s supone una colaboración y una asunción total a los

valores de la marca, es decir, la búsqueda de la excelencia diaria en la calidad, el
servicio, la limpieza, la seguridad alimentaria y la higiene.Dentro de esta
colaboración entre socios, McDonald's ofrece:

 Una importante notoriedad, ya que McDonald’s es una de las 5 marcas más

conocidas del mundo.
 Más de 50 años de conocimiento y experiencia al servicio del cliente, así como
una formación continua.
 Unos proveedores cuidadosamente seleccionados.
 Un control total del producto, que va desde materia prima hasta el producto final.
 Apoyo continuo en cuanto a la estrategia de desarrollo de los restaurantes.
 Campañas de comunicación y marketing nacionales.

En el Perú la imagen de la marca de McDonald’s no es la mejor, ya que se la

relaciona con la comida chatarra. Pero esto no le quita el mérito de ofrecer
productos de alta calidad, solo que la cultura arequipeña aún no se identifica con
los productos de McDonald’s, prefiriendo los platos tradicionales locales.

La eficacia de la comunicación externa es regular, ya que las promociones se

limitan a volantear promociones cada cierto tiempo, la mayoría no tiene un
impacto notorio en el aumento de clientela.

Una deficiencia del restaurant es que no aprovecha el internet para promocionarse

y desarrollar una mejor relación con los consumidores, además no aplican
estrategias diferenciadas para los diferentes segmentos (niños, jóvenes, adultos,
turistas, etc.). También se nota la ausencia de alianzas estratégicas con tiendas
ancla que direccionen sus clientes al restaurante.
 - Fortalezas
 Pertenecer a una marca reconocida mundialmente.
- Debilidades
 Limitado uso de medios de comercialización.
 No existe diferenciación de promociones para los diferentes segmentos.
h) Financieras

No fue posible obtener información de estados financieros de la empresa, pero al

presentar pérdidas en los últimos trimestres la situación del restaurante en este
aspecto es deficiente.

- Debilidades
 Situación financiera deficiente del restaurant sostenida por apoyo de la
franquicia.

i) Materiales

El local de McDonald’s está ubicado en un punto estratégico y de gran visibilidad,

tiene dos niveles y cada área funcional del local, se mantiene limpia y ordenada.

La decoración del local tiene una temática Arequipeña lo que es agradable para el
consumidor local y también para los turistas.

El restaurante es el único que cuenta con una zona de juegos para niños.

Pero un punto negativo es que el segundo piso del restaurant para vacío la mayor
parte del día, en promedio durante el día, no se supera ni el 10% de la
capacidad.

- Fortalezas
 Local amplio, moderno y acogedor, único con zona de juegos para niños.
 Local con decoración temática arequipeña.
- Debilidades
 Capacidad insatisfecha, especialmente el segundo piso del restaurant.
2.2. ANÁLISIS EXTERNO

Este análisis busca identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan
el control de una compañía individual.

2.2.1. Político - Legal:

En el aspecto político podríamos mencionar que este es relativamente estable,

solo se mencionaría como punto negativo,las movilizaciones de protesta periódicas
en la Plaza de Armas, lo cual provoca una menor afluencia de gente al
local.

En la actualidad, no existe una ley propia que regule a los restaurantes, sólo las
normas municipales. Dentro de éstas se consideran dos tipos de normas: las que
regulan el diseño del restaurante (Licencia de Funcionamiento, derechos de
publicidad) y las normas de calidad en la cocina (autorización sanitaria).

La norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines de la

Resolución Ministerial Nº 363-2005/MINSA es una guía para todas las empresas
restauranteras estén cumpliendo así las normas establecidas por el país.

Actualmente las reglas de higiene y calidad fijadas por el estado fueron

superadas por los altos estándares en McDonald's, se proyecta que el estado
peruano puede comenzar a exigir a las empresas a vender productos más sanos,
iniciando propagandas para el consumo de estos.

Podemos mencionar algunos artículos de la Ley de promoción de las

alimentaciones saludables para niños, niñas y adolescentes (Ley Nº 30021)
abocado a la publicidad en la cual no se debe:

 Incentivar el consumo inmoderado de alimentos y bebidas no alcohólicas, con

grasas trans, alto contenido de azúcar, sodio y grasas saturadas.
 Generar expectativas referidas a que su ingesta proporcione sensación de
superioridad o que su falta de ingesta se perciba como una situación de
inferioridad.
 Promover la entrega de regalo, premio o cualquier otro beneficio destinado a
fomentar la adquisición o el consumo de alimentos o bebidas no alcohólicas
 Mostrar imágenes de productos naturales si estos no lo son.
 Establecer sugerencias referidas a que se puede sustituir el régimen de
alimentación o nutrición diaria de comidas principales, como el desayuno, el
almuerzo o la cena.

- Amenazas
 Limitaciones en la publicidad que desarrolle el restaurant debido a la Ley
de Alimentación Saludable.
 Movilizaciones de protesta en la Plaza de Armas.
- Oportunidades
 Demostrar preocupación por el bienestar de los clientes ofreciendo
alternativas saludables en los productos que se ofrece.

2.2.2. Económico
Hemos identificado los aspectos más importantes del entorno económico:

 Índice de Competitividad Regional:realizado por CENTRUM Católica ubica a

Arequipa en el puesto tres de competitividad económica después de Lima
Metropolitana y el Callao.

 PBI:En el primer semestre del año el PBI ha crecido a un ritmo de 3.2% por
debajo del 5.5% del mismo periodo en el 2013, estos resultados son
consecuencia de la desaceleración China que ocasionó que los commodities
bajen de precio, lo que hizo que una economía como la nuestra, basada en la
exportación de materias primas, se hayan visto afectadas.

Así también las proyecciones del mes de octubre del BCR indican que el
crecimiento del PBI en el 2014 sería de 3.1% y en el 2015 de 5.5% esto
gracias a los proyectos mineros y a un mayor impulso fiscal, según el BCR y el
MEF. Lo cual podría deberse a una mayor extracción de cobre, proyectos de
infraestructura y a las medidas fiscales y monetarias.
 En febrero último el LatinFocusConsensusForecast proyectó que el Perú
alcanzaría un crecimiento de 5,8% en el 2016, para 2017 una tasa de
expansión de 5,9% y para 2018 un 6%.
En el Gráfico N° 8, podemos apreciar el crecimiento que ha tenido nuestro país
desde el año 2006, y contiene las proyecciones hasta el año 2019.

Gráfico N° 8 – Elaboración Propia

CRECI MI E NTO DE L PBI %

9.80%
8.90%

8.80%
7.70%

6.90%

6.30%

6.00%
5.90%

5.90%
5.80%
5.50%
5.10%

3.10%
0.90%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

 PBI de Arequipa:El PBI en Arequipa ha venido creciendo por encima del PBI
nacional como muestra el Gráfico N° 9:

Gráfico N° 9 – Elaboración Propia

CRECI MI E NTO DE PBI AQ P %

11
10.2

9.2
7.2

6.5
6.3

2009 2010 2011 2012 2013 2014

 Según el documento del INEI: Producto Bruto Interno Por Departamentos 2001 –
2012, en el año 2012 la mayor participación en el PBI Nacional, fue de Lima que
alcanzó el 45,0%, seguido por Arequipa con 5,37%, la que es mantenida por
muchos años como muestra la Tabla N°
9.
Tabla N° 9 – Elaboración Propia

AÑO PARTICIPACIÓN
2006 4.58%
2007 5.09%
2008 5.26%
2009 5.26%
2010 5.33%
2011 5.27%
2012 5.37%

 PBI per cápita:El PBI per cápita 2013 de la región Arequipa de 21 mil 87 nuevos
soles se encuentra en el 5° de 7 departamentos que superan el promedio nacional
de PBI per cápita que es de 17 mil 789 nuevos soles, siendo el mejor Moquegua
con 51 mil 293 nuevos soles, de acuerdo al INEI.

 Inflación:De acuerdo a Julio Velarde Presidente del Banco Central de Reserva, el

índice de inflación para el 2014 sería de 2.9 a 3% y oscilaría entre 1.5% y 2% en el
2015.
- Oportunidades
 Departamento que ha contribuido más a la economía peruana después de
Lima y Callao.
 Clima económico estable del departamento y con tendencia a mejora.
2.2.3. Social, demográfico y cultural

 Población:El tamaño de la población en Arequipa ha mostrado un aumento a lo

largo de la última década y el comportamiento tiende a mantenerse en el tiempo.

Gráfico N° 10 – Elaboración Propia, Fuente: INEI

 Tasa de crecimiento:En la mayoría de departamentos del país, incluyendo

Arequipa, ha mostrado un comportamiento decreciente en las
últimasdécadas, esto debido a la reducción de los niveles de fecundidad.

Gráfico N° 11 – Elaboración Propia Fuente: INEI

 Estructura poblacional:Esta ha cambiado en los últimos 10 años, debido
a un menor número de nacimientos, una mayor población en edad activa, y
una mayor proporción de población adulta mayor, que indica un proceso de
envejecimiento de la población arequipeña.

Gráfico N° 12 – Elaboración Propia Fuente: INEI – Sistema de

información regional para la toma de decisiones.

 Ingreso per cápita:de las ocupaciones principales y secundarias, se han

duplicado en la región, tanto para hombres como para mujeres, lo que ha
provocado que Arequipa sea una de las ciudades más prósperas del país,
manteniéndose por encima del promedio nacional en términos de ingresos.
 Gráfico N° 13 – Elaboración Propia Fuente: INEI – Sistema de
información regional para la toma de decisiones.

 Niveles socioeconómicos:, En este aspecto el nivel A, B y C han

presentado un crecimiento en los últimos años, lo que significa que el
mercado arequipeño es atractivo económicamente porque los arequipeños
están aumentando su poder adquisitivo, desarrollando nuevos hábitos de
compra y por ende, consumiendo más.

Gráfico N° 14 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI
Además según la condición de actividad se puede observar que más del 50% de la
población total es activa laboralmente, lo que resulta atractivo para los negocios de
comida rápida, ya que estos se acomodan al estilo de vida acelerado de la mayoría
de trabajos.

Gráfico N° 15 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI
Y para ser más precisos podemos considerar la evolución de la PEA de Arequipa
según sector.

Gráfico N° 16 – Elaboración AURUM Consultoría y Mercado

Fuente: INEI

Como se ve, el sector de administración pública, de alojamiento y de

enseñanza ha aumentado, lo que representa una clara oportunidad para
McDonald’s ya que gran parte de estos sectores desarrollan sus
actividades en el centro de la ciudad.
 Turismo:Ya que McDonald’s es una cadena de comida de los Estados
Unidos, está adaptada a sus gustos y preferencias, siendo los turistas una
parte muy importante de ingresos para el restaurant. La zona céntrica que
ocupa el local le permite aprovechar esta oportunidad, para analizar este
sector nos servimos del siguiente gráfico.

Gráfico N° 17 – Elaboración Propia Fuente: INEI

Arribos de ciudadanos extranjeros a establecimientos de hospedaje

 Estilos de vida en Arequipa

Según el estudio realizado en nuestra ciudad en el 2011 por Arellano
Marketing, Arequipa tiene un estilo de vida proactivo de 51 % versus el 49% de
las personas con un estilo de vida reactivo; en cada uno de estos estilos se
encuentran subtipos de estilos de vida, que se desarrollarán a continuación.
En el Gráfico N° 18 podemos apreciar la cantidad de personas que pertenecen
a un determinado estilo de vida; en base a una población de 1 millón 152 mil
303 habitantes del departamento de Arequipa.
 Gráfico N° 18: ESTILOS DE
VIDA EN AQP

PROACTIVOS
49% 51%
REACTIVOS

Elaboración Propia Fuente: Arellano Marketing

 Estilo de vida Proactivo: 51%

Dentro del estilo de vida Proactivo encontramos los siguientes subtipos:

 Sofisticados: 9% compuesto por hombres y mujeres los cuales son líderes

natos y generalmente políticos de clase alta.
 Modernas: 25% compuesto por mujeres, que no son dependientes
económicamente y hacen empresa.
 Emprendedores: 17% varones también llamados “progresistas”, buscan hacer
empresa y desarrollarse independientemente.

En el Gráfico N°19 podemos apreciar la composición del estilo de vida Proactivo:

Gráfico N° 19: ESTILO PROACTIVO

18% SOFISCADOS
33%
MODERNAS
PROGRESISTAS
49%
 Estilo de vida Reactivo: 49%

Dentro del estilo de vida Reactivo encontramos los siguientes subtipos:

 Conservadoras: 20% compuesto por mujeres que generalmente que cuidan a

sus hijos y realizan labores en casa.
 Resignados: 11%compuesto por hombres y mujeres que no tienen mayor
aspiración que sobrevivir a la pobreza, conformistas.
 Adaptados: 18% compuesto por varones que prefieren tener un trabajo estable
aun si este no tiene buena remuneración.

En el Gráfico N° 20 podemos apreciar la composición del estilo de vida Reactivo:

Gráfico N° 20: ESTILO

REACTIVO

CONSERVADORAS
37% 41%
ADAPTADOS
RESIGNADOS
22%

Elaboración Propia Fuente: Arellano Marketing

No hay que olvidar que al igual que en todo el país, el arequipeño presenta
preferencia por productos con identidad nacional, ya que considera su sabor muy
superior al de los productos extranjeros.
  Migración:Debido al desempleo, sequías y el deseo de superación de los
habitantes de las ciudades de la Macro Región Sur, es que se originan los
flujos migratorias hacia las ciudades más grandes, Arequipa a pesar de ser
considerada una ciudad secundaria o de transito con respecto a la capital
capta gran parte de este flujo. Estos movimientos migratorios provenientes
principalmente de Puno, Cusco y Juliaca ocasionan un crecimiento
indiscriminado. Según datos del INEI la provincia de Arequipa atrae a más del
60% de emigrantes por provincia.
- Amenazas
 Envejecimiento de la población arequipeña.
 Porcentaje de población conservadora que no tiene una buena imagen de
los productos de McDonald’s.
 Preferencia de los arequipeños por productos con identidad nacional.
- Oportunidades
 Gran movimiento migratorio hacia Arequipa por regiones del sur.
 Crecimiento de niveles socioeconómicos A, B y C.
 Crecimiento del número de turistas que arriban a la ciudad.
 Ritmo de vida de los arequipeños cada vez más acelerado.
 Crecimiento de sectores que realizan sus actividades en el centro de la
ciudad.
 Una de las ciudades más prósperas del país, pobladores con un promedio
de ingreso mayor al promedio nacional.
 Ubicación del restaurante en el distrito con mayor afluencia de arequipeños
y turistas.

2.2.4. Tecnológico

Se espera que las ventas de smartphones avancen 68% en el 2014, impulsando aún
más el uso de dispositivos móviles personales en el entorno laboral por parte de los
ejecutivos.

Entre ventas de equipos tecnológicos (hardware), software y servicios de TI, el

mercado peruano crecerá este año al menos 10%, estimó David Ayvar, analista de
IDC para Latinoamérica. Y precisó que el sector de ‘software empaquetado’ podría
avanzar 15% este año.

Perú es un país sujeto al ingreso continuo de nueva tecnología, debido a que somos
un país globalizado, que cuenta entre ello con varios acuerdos y tratados
internacionales que facilitan al mercado peruano la adquisición de maquinarias,
software y equipos en general de tecnología moderna.

- Oportunidades
 Crecimiento del mercado tecnológico en la ciudad, especialmente de
smartphones.

2.2.5. Ambiental

La región Arequipa presenta dos climas muy marcados, en la costa el clima es cálido
– templado con bastante humedad y pocas precipitaciones, en la sierra el frío es
intenso con frecuentes precipitaciones de lluvia y nieve. En la ciudad de Arequipa
(capital de la región), la variación de la temperatura es notoria entre el sol y la sombra
y entre el día y la noche. De enero a marzo las lluvias son moderadas, el sol brilla
prácticamente todos los días del año.

La ciudad de Arequipa tiene una variación promedio de gradiente térmica por cada
100 m de elevación, ya que esta ciudad es una de las ciudades que recibe más luz
solar diarias, ocasiona un clima seco produciendo evapotranspiración, ocasionando
así una mayor demanda de recursos hídricos, el cual es de vital importancia para el
desarrollo sostenible de una ciudad.

Hay contaminación del aire por desechos y basura debido a que no se cuenta con un
adecuado sistema de recojo de basura, El volcán Misti también es un agente
contaminante ya que se encuentra en actividad comprobando que emana
constantemente gases, fumarolas, cenizas, los que ayudan a la contaminación del aire
y por lo tanto del medio ambiente.

Lo más desfavorable en este hecho es que las autoridades encargadas de otorgar

licencias de cambio de uso de terrenos de cultivo a terrenos urbanos. Lo que podemos
rescatar es la creación de tres ejes longitudinales de transporte que permitan
 descongestionar el tránsito vehicular, disminuyendo así la contaminación además la
infraestructura destinada al control y mejoramiento ambiental y por último. La
existencia de proyectos para el tratamiento de aguas residuales.

- Amenazas
 Excesiva contaminación y temperaturas altas hacen que la población no
prefiera transitar las calles del centro en determinadas horas.
- Oportunidades
 Descongestionamiento del tránsito por la creación de nuevos ejes
longitudinales de transporte.

2.2.6. Análisis de la competencia

Los sectores industriales no suelen ser similares. La estructura competitiva no es la
misma en todo el sector y no todas las empresas del sector gastronómico tendrán la
misma importancia, por ello los factores clave de éxito diferirán de un lugar a otro.

3. ANÁLISIS DEL MERCADO

En un inicio, KFC llegó a nuestro mercado en 1981 y Pizza Hut en 1983, pero no tenían
mucha popularidad debido al terrorismo. Al terminar la década y tras la captura de
Abimael Guzmán se dictaron leyes para atraer inversionistas. Ya para 1993 había cerca
de cien pizzerías en Lima gracias a distintas franquicias existentes y ya había arribado a
Miraflores McDonald’s. Desde que Burger King y KFC han llegado de los Estados Unidos,
McDonald’s ha sido capaz de mantenerse en competencia.

La competencia directa e indirecta del restaurant la representa principalmente

establecimientos o franquicias provenientes del mismo país que McDonald’s. Su
competencia directa se compone de KFC, Burger King, Mamut y recientemente de
algunos restaurants de la zona, ya que el restaurante incluyó hace poco la oferta de un
menú ejecutivo. Su competencia indirecta se compone de cadenas de comida que
venden productos sustitutos, llevándose el valor de potenciales consumidores, estos son
Pizza Hut, el Patio del Ekeko y Pura Fruta principalmente.

Sobre McDonald’s
McDonald’s es la mayor cadena de comida rápida del mundo. Aunque la empresa no
inventó la hamburguesa o comida rápida, su nombre ha llegado a ser casi sinónimo del
rubro. La marca se ha convertido en un símbolo de la globalización y el predominio de la
cultura americana casi de la misma forma que Coca-Cola. McDonald’s no necesita hacer
mucha publicidad gracias a su posicionamiento tan conocido en el mundo.
McDonald’s tiene una estrategia bien definida, conoce muy bien a sus clientes y ha
diseñado sus productos según los deseos de sus clientes. Se desarrolla en cada país y se
adapta a cada cultura. Además, McDonald’s tiene un mercado meta muy preciso, hay
muchos de sus productos que están dirigidos a los niños entre 7 a 14 años, pero
necesitan enfocarse también en los adultos porque generalmente los niños vienen con
sus padres. De un lado, los chicos buscan en McDonald’s diversidad y regalos, mientras
que los adultos buscan comida nutritiva de calidad y variedad. Es por eso que McDonald’s
presenta un menú tan diversificado.
McDonald’s llego al Perú en 1996 y en el 2010 abrió su primer restaurant en Arequipa,
siendo actualmente tres los locales, atendiendo en total alrededor de 5,000 consumidores
por día.

Ranking de comida rápida en Arequipa

Actualmente en Arequipa no se han desarrollado estudios del mercado gastronómico y

mucho menos del rubro de comida rápida. Para poder conocer el comportamiento y
preferencias del consumidor arequipeño, se realizó una encuesta de mercado de cadenas
de comida rápida. Para determinar el tamaño de muestra se usó la siguiente formula.
Resultados
Con frecuencia se suele imaginar que Bembos es la cadena de comida al paso preferida
por los peruanos, pero cuando se revisan las cifras de preferencias y visitas frecuentes a
restaurantes de comida rápida nos damos con la sorpresa de que es Kentucky
FriedChicken (KFC) la cadena que lidera el ranking.

¿Cuál es tu establecimiento de comida rápida favorito?

32%
24% 27%

17%

McDonald´s Burger King KFC otros

¿A qué factores se puede deber el liderazgo que muestra KFC entre los consumidores?

En primer lugar es conveniente revisar la cobertura de locales: mientras KFC tiene más
locales en Arequipa, Burger King tiene 4 y McDonald’s tiene 3 (2 en Mall’s y 1 local
propio). Considerando sólo a estos tres principales jugadores del sector, la proporción de
cobertura sería la siguiente:

McDonald´s 24.6%

Burger King 36.1%

KFC 39.3%

Esto nos muestra que la proporción de cobertura de KFC está muy relacionada con su
proporción de visitas frecuentes y favoritismo, mientras que McDonald’s tiene una
proporción de visita inferior a su proporción de cobertura y Burger King tiene una
proporción de visita similar a su proporción de cobertura, mostrando el mejor performance
de entre los tres.
En segundo lugar entran a tallar los precios de los productos que comercializan estas
cadenas. Mientras Burger King tiene los precios más accesibles, los precios de los
productos de mayor relación costo beneficio de McDonald’s se encuentran por encima del
promedio. En el caso de KFC, los precios de los productos de línea masiva se encuentran
más cerca de los de Burger King que de los de McDonald’s.

47%

21%
16% 17%

McDonald´s Burger King KFC otros

En tercer lugar, en cuanto a los productos comercializados, KFC es reconocido por

comercializar pollo en distintas formas originales, mientras que McDonald’s y Burger King
son reconocidos por la comercialización de hamburguesas, mostrándose en Burger King
como el competidor más directo en el sector de hamburguesas.

¿Cuál es tu comida rápida favorita?

Pollo frito 44%

Pizza 26%

Hamburguesas 12%

Papas fritas 10%

Ensaladas 8%

Y, en cuarto lugar, la preferencia de establecimiento de comida rápida que seleccionan lo

clientes se centran en diferentes atributos lo cual da a conocer su preferencia de comida y
local; se realiza de la siguiente forma.
¿Por qué el establecimiento que acabas de elegir es tu favorito?

16% 17%
14% 15%
13%
11%
8%
7%

Cantidad de Comodidad Atención Cercania Rapidez Higiene Precio Sabor

la comida

Muchos clientes resaltan el atributo de sabor, precio e higiene como principales

características, McDonald’s, Burger King y KFC comunican constantemente sus
promociones de precio y con menor regularidad sus demás atributos.

En conclusión, la cobertura, los precios y el sabor de KFC están alineados de forma sólida
con sus productos; al igual que Burger King y McDonald’s, pero con una cobertura inferior;
pero en el caso de McDonald’s, la cobertura y los precios limitan su preferencia de visita.

- Amenazas
 Gran número de competidores en el rubro que cuentan con locales en el
área de mercado del restaurant.
 Los arequipeños en su mayoría consideran más sabrosos los productos
con identidad nacional.
 Aparente preferencia por otros establecimientos de comida rápida.
- Oportunidades
 Mercado gastronómico en crecimiento.

4. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite conocer
el entorno más cercano de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la
que pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria, tal y
como se muestra en el esquema siguiente:

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr una mejor comprensión del entorno
de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Por tanto, de este modo obtendremos una visión holística que nos determinará con qué
atractivos cuenta el mercado de comida rápida en nuestra ciudad.

A continuación se detallara cada fuerza en relación con el mercado de la comida rápida y

nuestra empresa de estudio McDonald’s Mercaderes.

4.1. Rivalidad entre Competidores Actuales

El mercado de la gastronomía en general se caracteriza por su elevada oferta, es por eso

que existe un alto grado de rivalidad entre los competidores de este sector. Refiriéndonos
al rubro de la comida rápida, la competencia es bastante alta, no sólo por la gran cantidad
de establecimientos existentes con una oferta poco diferenciada, sino también por la
presencia de grandes franquicias extranjeras, aunque bien es cierto que ello se compensa
con la relativa facilidad, en comparación con otros mercados, de abordar una posible
expansión y, en cualquier caso, los bajos costos de salir del mercado en caso de
necesidad.

Los competidores más fuertes del sector de comidas rápidas al que pertenece
McDonald’s son Kentucky FriedChicken (KFC), Burger King, Bembos y en el caso de
McDonald’s Mercaderes, el Mamut. Como podemos conocer la rivalidad de McDonald’s
con Burger King se da en casi todos los mercados donde ambos se localizan,
principalmente en Latinoamérica, vemos esta rivalidad siempre tan cercana a diferencia
de otras empresas multinacionales como KFC que está dirigida un poco más a la
preparación de comidas basadas en pollo. Cuando McDonald’s y Burger King llegaron al
Perú se encontraron con un competidor peruano, que aunque no le prestaron la mayor
importancia logró comprometer seriamente la participación del mercado de estas grandes
multinacionales. Bembos, la cual es una cadena de restaurantes peruano, posee casi 50
tiendas en los departamentos de Lima, Arequipa, Cusco, La Libertad, Lambayeque,
Callao, Piura, Puno y Tacna. El factor diferencial de Bembos es que ofrece sus productos
con ingredientes y nombres propios de la región peruana, asimismo genera impacto con
el sabor de la carne la cual es preparada al carbón presentando las hamburguesas como
una comida contundente que fácilmente puede reemplazar una comida principal en el día.

El éxito alcanzado por Bembos, provocó que McDonald’s reformulara su estrategia para el
mercado peruano, enfocándose más en la identidad nacional y en la promoción de lo que
nos gusta a los peruanos, una comida contundente, con el inigualable sabor peruano y a
un módico precio. Debido al gran éxito de Bembos surgieron nuevas propuestas basadas
en la “tropicalización” como El Mamut y Pura Fruta que ofrecen sándwiches también,
mencionando que no cuentan con la variedad de McDonald’s, pero han logrado una gran
acogida en nuestra ciudad.

La presencia de tantos competidores directos en el área de mercado del restaurant

provoca que se reduzcan precios, se realicen ofertas y promociones cada vez más
frecuentes, se copien estrategias de publicidad y otras.
 4.2. Poder negociador de los proveedores

El alto volumen de compra del restaurant le permite exigir a sus proveedores altos
estándares de calidad y buenas prácticas de manufactura, control de Plagas, Plan
HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos), Controles de Microbiología y
Evaluaciones sensoriales.

Por ejemplo, el pan para las hamburguesas, es un tipo de pan que no se encuentra en
cualquier supermercado sino que está elaborado de acuerdo a requerimientos específicos
por parte de McDonald’s.

Con las gaseosas sucede que McDonald’s es uno de los principales clientes de Coca-
Cola, y por lo tanto no se admite otro tipo de bebidas dentro de sus restaurantes; el efecto
de esta preferencia, que ha durado por años, es lograr tener un mejor precio en la compra
año tras año. En resumen, McDonald’s no tiene problemas con el poder de negociación
de sus proveedores ya que la franquicia se encarga de negociar los contratos y lo hace de
la mejor manera.

4.3. Poder negociador de los consumidores

Satisfacer al mercado peruano resulta una tarea no tan fácil, la cultura peruana está
basada en un tradicionalismo nato, especialmente la arequipeña, consumir comidas
nutritivas, contundentes y deliciosas es algo que no podemos dejar de considerar ya que
ha sido un aspecto clave de nuestras tradiciones.

McDonald's al ingresar al mercado peruano, con sus productos reconocidos

internacionalmente, no tuvo la acogida que esperaba ya que los consumidores peruanos
al tener una cultura gastronómica muy enfocada a sus raíces, no se conformaría tan
fácilmente a una comida convencional. No olvidemos que el consumidor peruano es muy
conservador, según una encuesta de Arellano sobre diversos factores que motivan el
consumo de los peruanos, a un 52% de consumidores les atrae la idea de un producto
innovador, eso sí, sin olvidar que la identidad peruana puede ser la clave para el éxito de
un producto innovador; el 43% de consumidores se sienten seguros al consumir de una
marca reconocida, este punto fortalece en gran medida a McDonald’s ya que al ser una
empresa transnacional con mucho éxito en múltiples países, garantiza un producto de
calidad internacional; un 41% de consumidores peruanos les importa comer bien a un
buen precio, obviamente debe existir una relación de beneficio entre la comida y el precio
y la alternativa de promociones y combos es una estrategia que McDonald’s aprovecha al
máximo; un 41% de consumidores tienen preferencia por la fidelización a una marca,
opción que debería de aprovechar McDonald’s para su posicionamiento en el mercado,
ofrecer programas de fidelización como descuentos por frecuencia y promociones
especiales puede ser una buena opción; 33% de consumidores se sienten interesados en
la tecnología, ofrecer un servicio de calidad basado en tecnología de vanguardia podría
ser la diferencia que las personas están buscando y por último el 31% de consumidores
peruanos prefieren productos que se diferencien del resto, esto puede fortalecer a
McDonald’s en el mercado para los niños por los juguetes tan llamativos que ofrece en su
Cajita Feliz, pero es necesario pensar en desarrollar otras estrategias.

Además hay que considerar que debido a la presencia de muchos competidores y a la

gran variedad de productos que estos ofrecen, el costo de cambio es bajo, los
consumidores tienen facilidad de conocer los diferentes precios que maneja el restaurant
y la competencia.

Entendemos entonces que el consumidor tiene un grado medio de poder de negociación.

4.4. Amenaza de Productos Sustitutos

Además de los productos con identidad nacional, la creciente demanda de productos

naturales ha resultado un punto muy peligroso para las empresas de comidas rápidas, ya
que las frituras y productos altos en calorías, si bien tienen la ventaja del tiempo reducido
de preparación, pero se ha descuidado el valor nutritivo que los consumidores buscan
actualmente. Una cultura saludable se está implementando en nuestra sociedad gracias a
la globalización, casos muy serios de obesidad, problemas cardiovasculares y diabetes
han originado una alarmante preocupación por la alimentación saludable; por este motivo
se ha incrementado los restaurantes vegetarianos y las opciones naturales y orgánicas
que podrían afectar la participación del mercado para las empresas de comida rápida si
no le prestan la debida atención a este punto tan importante. Entre los productos
sustitutos que vemos en nuestra ciudad están las sangucherias que preparan productos
sin tantas calorías y opciones más sanas como jugos de frutas e infusiones que
desplazan a las hamburguesas y las gaseosas.

4.5. Entrada Potencial de nuevas empresas competidoras

Se debe tener en cuenta que el mercado de las hamburguesas no ofrece barreras de

entrada, cualquiera puede vender hamburguesas, pero en realidad estos nuevos
restaurantes no son considerados competidores directos porque no pueden llegar a
representar una amenaza seria en el corto plazo, ya que McDonald's es una marca
afianzada en el mercado. Podemos ver que hay un crecimiento de locales que ofrecen
variedad de sándwiches diferenciados (principalmente enfocados a comidas peruanas
como el chicharrón, lomo saltado, etc.) con la combinación perfecta de jugos naturales o
infusiones, alcanzado una gran acogida en la población arequipeña.

5. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Se realizó un análisis de las 5 fuerzas detalladas anteriormente para determinar la

rentabilidad del sector de comidas rápidas en nuestra ciudad, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyección futura que tiene McDonald’s en la ciudad de Arequipa; se
le asignó una puntuación a cada fuerza evaluada según su importancia. Este análisis se
presenta a continuación.
En conclusión podemos decir que la rentabilidad del mercado de comida rápida en
nuestra ciudad en relación al poder de negociación de los consumidores y de los
proveedores tiene un gran atractivo. De acuerdo a la entrada de nuevos competidores
existen pocas barreras de entrada y salida, ya que solo se necesita ser muy creativo y
tener un buen capital de inversión para incursionar en este negocio. La rivalidad entre
competidores es un factor a tomar en cuenta debido a la cercanía y variedad de
restaurants en el área de mercado pero el factor que influye más en los ingresos de
McDonald’s Mercaderes es la preferencia cada vez mayor por productos naturales y de
identidad nacional, en este aspecto es necesario adaptarse mejor que la competencia a
las exigencias del mercado gastronómico tan exigente como es el arequipeño.

- Amenazas
 El desarrollo potencial y la presencia de productos sustitutos es el principal
obstáculo que tiene la empresa para atraer consumidores.
 Alta rivalidad entre competidores provoca que se reduzcan precios, se
realicen ofertas y promociones cada vez más frecuentes, se copien
estrategias de publicidad y otras.
6. Análisis FODA

6.1. Fortalezas

 Manejo de costos óptimo debido a la aplicación de procesos y

procedimientos de la franquicia.
 Apoyo económico por parte de la franquicia ante pérdidas económicas.
 Ingresos múltiples por las tres áreas diversificadas del local (Comida
rápida, Postres y helados, McCafé).
 Menú diversificado ofreciendo opciones para niños y adultos.
 Ofrecimiento de opciones saludables en el menú.
 Se comunica adecuadamente al consumidor acerca de la información
nutricional de los productos.
 Proveedores comprometidos con los altos estándares de calidad de los
productos ofrecidos por la empresa.
 Más de 50 años de conocimiento y experiencia al servicio del cliente por
parte de la compañía.
 Buena relación entre crews y gerentes de turno.
 Único restaurant con una CrewRoom para los empleados.
 Personal con condiciones de trabajo estables, posibilidades de desarrollo
de una carrera, formación y promoción interna.
 Restaurant con los más altos estándares de calidad.
 Uso de software especializado para la administración del restaurant.
 Procesos optimizados que agilizan y estandarizan la producción, cuentan
con la última tecnología en el rubro, permitiendo una rápida atención del
cliente.
 Pertenecer a una marca reconocida mundialmente.
 Local amplio, moderno y acogedor, único con zona de juegos para niños.
 Local con decoración temática arequipeña.
6.2. Debilidades

 Restaurant con pérdidas económicas debido a bajo volumen de ventas.

 Participación de McCafé muy alejada del líder del rubro, debido a falta de
atractividad del espacio asignado para su funcionamiento.
 Desventaja en precios ante restaurants locales.
 Diferenciación en calidad no es reconocida por el consumidor.
 Adaptación deficiente de productos a los gustos locales.
 Nula innovación y desarrollo de propuestas de mejora por parte del
restaurant.
 Excesiva carga de trabajo para gerentes de turno y crews influyendo en su
productividad.
 La gerencia no mantienen una capacitación constante, limitando sus
capacidades de planificación y desarrollo de estrategias.
 Personal no es capacitado correctamente.
 Atención al cliente es deficiente.
 Personal poco comprometido e identificado con el negocio.
 Alta tasa de rotación de personal y ausentismo.
 La relación entre crews y gerentes puede llevar al “hacerse amigos” y
descuidar el rendimiento.
 El liderazgo es malo.
 Se minimiza la importancia de la planificación como base para el correcto
desarrollo del local, solo se abarcan los problemas cuando suceden pero
no se anticipan.
 Stress laboral en gerentes de turno y crews.
 Gasto generado por controlables por encima del límite.
 Limitado uso de medios de comercialización.
 No existe diferenciación de promociones para los diferentes segmentos.
 Situación financiera deficiente del restaurant debida al poco porcentaje de
ventas.
 Capacidad insatisfecha, especialmente el segundo piso del restaurant.
6.3. Amenazas

 Limitaciones en la publicidad que desarrolle el restaurant debido a la Ley

de Alimentación Saludable.
 Movilizaciones de protesta en la Plaza de Armas.
 Envejecimiento de la población arequipeña.
 Porcentaje de población conservadora que no tiene una buena imagen de
los productos de McDonald’s.
 Preferencia de los arequipeños por productos con identidad nacional.
 Excesiva contaminación y temperaturas altas hacen que la población no
prefiera transitar las calles del centro en determinadas horas.
 Gran número de competidores en el rubro que cuentan con locales en el
área de mercado del restaurant.
 Los arequipeños en su mayoría consideran más sabrosos los productos
con identidad nacional.
 Aparente preferencia por otros establecimientos de comida rápida.
 El desarrollo potencial y la presencia de productos sustitutos es el principal
obstáculo que tiene la empresa para atraer consumidores.
 Alta rivalidad entre competidores provoca que se reduzcan precios, se
realicen ofertas y promociones cada vez más frecuentes, se copien
estrategias de publicidad y otras.

6.4. Oportunidades

 Desarrollo de cultura saludable en aumento.

 Clima económico estable del departamento y con tendencia a mejora.
 Gran movimiento migratorio hacia Arequipa por regiones del sur.
 Crecimiento de niveles socioeconómicos A, B y C.
 Crecimiento del número de turistas que arriban a la ciudad.
 Ritmo de vida de los arequipeños cada vez más acelerado.
 Crecimiento de sectores que realizan sus actividades en el centro de la
ciudad.
 Una de las ciudades más prósperas del país, pobladores con un promedio
de ingreso mayor al promedio nacional.
 Crecimiento del mercado tecnológico en la ciudad, especialmente de
smartphones.
 Ubicación del restaurante en el distrito con mayor afluencia de arequipeños
y turistas.
 Descongestionamiento del tránsito por la creación de nuevos ejes
longitudinales de transporte.
 Mercado gastronómico en crecimiento.
 6.5. MATRIZ EFI

La matriz nos indica que la empresa es moderadamente débil internamente, debido principalmente a que la gerencia tiene
poca capacitación por lo que limita su capacidad gerencial y además se puede atribuir este puntaje a las pérdidas que tiene el local
por el bajo porcentaje de ventas.
6.6. MATRIZ EFE

La matriz indica que la empresa aprovecha moderadamente bien las oportunidades existentes en el mercado como el
aumento en el ritmo de vida de los arequipeños, Arequipa es una ciudad con un ingreso mayor al promedio nacional y
que estamos en un auge gastronómico en crecimiento; mientras que al mismo tiempo minimiza los posibles efectos
adversos de las amenazas externas donde el más crítico seria el gran número de competidores en el mismo rubro.
6.7. MPC

La Matriz de Perfil Competitivo nos indica que McDonald’s presenta una fortaleza relativa en comparación con sus
competidores, lamentablemente esto aún no se traduce en mayores ingresos. Pero las perspectivas son positivas.
 7. Etapa de conciliación

7.1. Matriz FODA

FORTALEZAS

 Apoyo por parte de restaurants de la

franquicia ante pérdidas económicas.
 Menú diversificado ofreciendo opciones
para niños y adultos.
 Restaurant con los más altos
estándares de calidad.
 Pertenecer a una marca reconocida
mundialmente.
 Local amplio, moderno y acogedor,
único con zona de juegos para niños.

 Desarrollo de cultura saludable

en aumento.
Estrategias FO:
 Ritmo de vida de los
1. Llevar a cabo promociones del local y
arequipeños cada vez más
OPORTUNIDADES

de la zona de juegos infantiles.

acelerado.
2. Desarrollo de convenios con empresas
 Una de las ciudades más
para que sus trabajadores puedan
prósperas del país, pobladores
almorzar en el restaurante.
con un promedio de ingreso
3. Desarrollar alianzas estratégicas con
mayor al promedio nacional.
diferentes empresas del rubro de
 Mercado gastronómico en turismo.
crecimiento.
 Ubicación del restaurant en el
distrito con mayor afluencia de
arequipeños y turistas.
 FORTALEZAS

 Apoyo por parte de restaurants de la

franquicia ante pérdidas económicas.
 Menú diversificado ofreciendo
opciones para niños y adultos.
 Restaurant con los más altos
estándares de calidad.
 Pertenecer a una marca reconocida
mundialmente.
 Local amplio, moderno y acogedor,
único con zona de juegos para niños.

 Parte de la población no tiene Estrategias FA:

una buena imagen de los
productos de McDonald’s.
 Preferencia por productos con
AMENAZAS
1. Desarrollo de productos adaptados a
los gustos de la población arequipeña,
con identidad nacional.

2. Utilizar el apoyo financiero de la

identidad nacional.
franquicia para implementar planes de
 Gran número de
marketing que nos diferencien de la
competidores en el rubro.
competencia
 El desarrollo potencial y la 3. Ofrecer atracciones infantiles (Shows,
presencia de productos concursos) y recreaciones para los
sustitutos. padres, aprovechando la capacidad
 Alta rivalidad entre del local
competidores
 DEBILIDADES

 Adaptación deficiente de productos a los

gustos locales.
 Baja capacidad gerencial.
 Atención al cliente es deficiente.
 Stress laboral en gerentes de turno y
crews.
 Limitado uso de medios de
comercialización.
 Nula innovación y desarrollo de
propuestas para mejora por parte del
restaurant.

 Desarrollo de cultura
saludable en aumento.
 Ritmo de vida de los
arequipeños cada vez más
Estrategias DO:
OPORTUNIDADES

acelerado.
1. Implementar programas y talleres de
 Una de las ciudades más
capacitación para gerentes y
prósperas del país,
empleados.
pobladores con un promedio
2. Desarrollo de promociones por nuevos
de ingreso mayor al promedio
medios de comercialización (internet,
nacional.
revistas y diarios).
 Mercado gastronómico en
crecimiento.
 Ubicación del restaurant en el
distrito con mayor afluencia de
arequipeños y turistas.
 DEBILIDADES

 Adaptación deficiente de productos a

los gustos locales.
 Baja capacidad gerencial.
 Atención al cliente es deficiente.
 Stress laboral en gerentes de turno y
crews.
 Limitado uso de medios de
comercialización.
 Nula innovación y desarrollo de
propuestas para mejora por parte del
restaurant.

 Parte de la población no tiene

una buena imagen de los
productos de McDonald’s. Estrategias DA:
 Preferencia por productos con 1. Llevar a cabo campañas de
AMENAZAS

identidad nacional. promoción que permitan que el

 Gran número de competidores consumidor sea consciente de los
en el rubro. altos estándares de calidad de los
 El desarrollo potencial y la productos del restaurante.
presencia de productos
sustitutos.
 Alta rivalidad entre
competidores

La mayoría de estrategias propuestas por la matriz FODA son de crecimiento intensivo

(penetración de mercado, desarrollo de producto y desarrollo de mercado) ya que el
restaurant principalmente necesita vender más y también se propusieron estrategias
competitivas derivadas de la diferenciación, específicamente para resaltar la calidad del
producto y para mejorar la imagen de la marca.
7.2. MATRIZ PEYEA
La Matriz PEYEA nos recomienda el uso de estrategias competitivas:de crecimiento
intensivo y de crecimiento integrativo, esto es bueno porque esto confirma los resultados
de haber realizado la matriz FODA.
 7.3. MATRIZ IE

La Matriz IE nos recomienda estrategias de Status Quo pero esto no puede ser llevado
acabo porque el restaurant presenta pérdidas.

Entonces, luego de haber evaluado las diferentes matrices en la etapa de planteamiento

de estrategias, decidimos aplicar las siguientes:

1. Llevar a cabo promociones del local y de la zona de juegos infantiles.

McDonald’s tiene el mejor local de la zona, es moderno y amplio, además está
decorado con una temática de la Región. La forma de llevar a cabo esta
estrategia será mediante el desarrollo de eventos que logren que los clientes
conozcan todas las zonas del local.
2. Desarrollo de convenios con empresas para que sus trabajadores puedan
almorzar en el restaurante.
McDonald’s es consciente de la importancia de la venta de menús para
aumentar los ingresos del restaurant, es por eso que se buscará desarrollar
convenios con las empresas para que sus trabajadores puedan almorzar en el
local, aprovechando el menú variado y el desarrollo de productos más
saludables y atractivos para el cliente arequipeño.
3. Desarrollar alianzas estratégicas con diferentes empresas del rubro de
turismo.
Los turistas son fuente importante de ingresos para el restaurant, mejorar el
servicio ofreciéndoles una mejor satisfacción es parte importante de la
 estrategia para incrementar las ventas. Las empresas escogidas serán Agencias
de Turismo, taxis, hoteles y buses que ofrecen el servicio de tour.
4. Desarrollo de productos adaptados a los gustos de la población
arequipeña, con identidad nacional.
El proceso más difícil para un restaurant de McDonald’s es la adaptación a los
gustos de las diferentes regiones donde opera, hasta ahora los esfuerzos en
este campo han sido muy pocos, lo que se refleja en la preferencia del
consumidor por restaurantes con mayor presencia de este tipo de productos,
incluso no importándoles que sean de menor calidad. El factor más importante
para el arequipeño es el sabor.
5. Implementar programas y talleres de capacitación para gerentes y
empleados.
Es importante que los trabajadores se sientan identificados con el restaurante,
esto mejorará la productividad, la eficiencia, el compromiso, la innovación y
sobretodo la atención al cliente, un campo en el que la competencia nos lleva
mucha ventaja. Hay que recalcar que McDonalds tiene planes de capacitación
pero estos solo son dados en Lima, entonces tiene que pasar mucho tiempo
para que un empleado aprenda como laborar eficientemente en un restaurant de
comida rápida.
6. Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización
(especialmente internet).
En pleno boom tecnológico y del internet, es increíble que McDonald’s no
explote adecuadamente estos medios para atraer clientes, hay una página que
representa a los restaurants de McDonald’s en el Perú pero aporte es muy bajo,
igualmente la página de Facebook no es correctamente administrada. Se
buscará mejorar la relación con el cliente a través de las redes sociales,
ofreciendo promociones e informando acerca de los eventos que realizará el
restaurante.
7. Llevar a cabo campañas de promoción que permitan que el consumidor
sea consciente de los altos estándares de calidad de los productos del
restaurante.
Las estrategias genéricas que aplica McDonald’s liderazgo en costos y
diferenciación, el primero lo cumple debido a la aplicación de métodos y
procedimientos operativos dados por la franquicia, el segundo es reconocido
internacionalmente pero el consumidor arequipeño aún no es consciente del valor
que ofrecen los productos del restaurant, se buscará informar mediante afiches
publicitarios y con visitas guiadas por las instalaciones del local, los altos
estándares de calidad cumplidos por la compañía en la elaboración de sus
productos buscando la fidelización del cliente.
7.4. Matriz importancia – desempeño

Luego de aplicar la matriz Importancia desempeño podemos dar prioridad a las

estrategias escogidas:
D. Desarrollo de productos adaptados a los gustos de la población arequipeña, con
identidad nacional.
A. Llevar a cabo promociones del local y de la zona de juegos infantiles.
E.Implementar programas y talleres de capacitación para gerentes y empleados.
F. Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización.
B. Desarrollo de convenios con empresas para que sus trabajadores puedan almorzar en
el restaurante.
C. Desarrollar alianzas estratégicas con diferentes empresas del rubro de turismo.
G. Llevar a cabo campañas de promoción que permitan que el consumidor sea consciente
de los altos estándares de calidad de los productos del restaurante.
 8. Programación de actividades

Estrategia 1: Desarrollo de productos adaptados a los gustos de la población arequipeña, con

identidad nacional

1. Investigación de mercado para identificar preferencias del consumidor.

2. Evaluación y selección de productos.
3. Desarrollo e ingeniería de productos y procesos.
4. Pruebas y evaluación de la aceptación de productos.
5. Evaluación de propuesta
6. Desarrollo de la producción.
7. Publicidad.

Estrategia 2: Llevar a cabo promociones del local y de la zona de juegos infantiles.

1. Realización de calendario de eventos para niños y adultos.

2. Planificar el apoyo logístico y presupuesto para los eventos.
3. Desarrollar un presupuesto para la expansión del área de juegos.
4. Evaluación de propuesta.
5. Compra de juegos infantiles.
6. Realización de eventos, de preferencia en el segundo piso.
7. Repartición de volantes promocionando el lugar y sus descuentos.

Estrategia 3: Implementar programas y talleres de capacitación para gerentes y empleados.

1. Seleccionar un coordinador, facilitadores y capacitadores.

2. Realizar un estudio para definir el problema general y detectar las necesidades de
capacitación.
3. Diseñar y planificar los programas y talleres.
4. Evaluación de propuesta.
5. Implementación de programas y talleres de capacitación
6. Evaluación y seguimiento del desempeño de la estrategia en la mejora de capacidades de
los trabajadores.
Estrategia 4: Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización (especialmente
internet).

1. Realizar una propuesta de promoción del local

2. Evaluación de la propuesta
3. Ejecutar plan de promoción a través de medios virtuales y locales
4. Creación de una Fan Page en Facebook y otras cuentas en redes sociales
5. Diseñar afiches y slogans para cada campaña o evento planificado
6. Formar alianzas estratégicas con periodistas, personas que escriben artículos en revistas y
bloggers
7. Realizar promociones en revistas, clubs, asociaciones, etc.

Estrategia 5: Desarrollar la promoción It's Lunch Time en McDonald's

1. Desarrollar propuesta de almuerzos ejecutivos de 12pm a 4pm

2. Evaluación de propuesta.
3. Capacitación de personal
4. Realizar un programa de publicidad dirigido a las empresas cercanas y establecimientos de
mayor concurrencia del centro histórico
5. Realizar convenios con empresas cercanas para ofrecer promociones especiales, entregar
almuerzos ejecutivos al centro laboral, expendio de cupones y tarjetas empresariales.

Estrategia 6: Desarrollar alianzas estratégicas con diferentes empresas del rubro de turismo.

1. Realizar una propuesta de alianzas estratégicas con empresas turísticas

2. Evaluación de la propuesta por el supervisor
3. Realizar un programa de alianzas estratégicas con empresas turísticas para proveerles de
almuerzos o aperitivos en la visita.
4. Programar una reunión de planificación estratégica entre los actores clave de las empresas
objetivo para definir necesidades o expectativas comunes
5. Determinar las necesidades de apoyo de marketing de la empresa con las empresas
turísticas
6. Realizar programas de capacitación para los diversos equipos funcionales
 Estrategia 7: Llevar a cabo campañas de promoción que permitan que el consumidor sea
consciente de los altos estándares de calidad de los productos del restaurante.

1. Diseño de publicidad para promoción de la calidad de productos.

2. Capacitación de empleados
3. Llevar a cabo visitas guiadas por todo el restaurante para que los clientes conozcan los altos
estándares de calidad de procesos y productos.

9. Asignación de recursos y costos

ESTRATEGIA 1: Desarrollo de productos adaptados a los gustos de la población arequipeña, con
identidad nacional

ACTIVIDAD 1: Investigación de mercado para identificar

preferencias del consumidor.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de Marketing 1 60 días -

Estudio de marketing 1 60 días S/.3,000

Laptop 1 60 días -

Gastos administrativos 1 60 días S/. 1,000

Total 4 60 días S/. 4,000

ACTIVIDAD 2: Evaluación y selección de productos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y segundo asistente 2 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 500

Total 5 15 días S/. 500

ACTIVIDAD 3: Desarrollo e ingeniería de productos y

procesos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y segundo asistente. 2 15 días -

Cocina 1 15 días S/. 300

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 500

Total 5 15 días S/. 800

ACTIVIDAD 4: Pruebas y evaluación de la aceptación de
productos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y segundo asistente. 2 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 2,000

Total 4 30 días S/. 2,000

ACTIVIDAD 5: Evaluación de la propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía 1 15 días -

Total 1 15 días -
ACTIVIDAD 6: Desarrollo de la producción

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de turno y crews 32 730 días S/. 182,500

Cocina 1 730 días -

Materiales de cocina 1 730 días S/. 7,000

Gastos administrativos 1 730 días S/. 20,000

Total 35 30 días S/. 219,500

ACTIVIDAD 7: Publicidad

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de marketing 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 4 15 días S/. 5,000

ESTRATEGIA 2: Llevar a cabo promociones del local y de la zona de juegos infantiles.

ACTIVIDAD 1: Realización de calendario de eventos para

niños y adultos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 500

Total 4 30 días S/. 500

ACTIVIDAD 2: Planificar el apoyo logístico y presupuesto

para los eventos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y segundo asistente 2 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 300

Total 5 15 días S/. 300

ACTIVIDAD 3: Desarrollar un presupuesto para la
expansión del área de juegos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 50

Total 4 15 días S/. 50

ACTIVIDAD 4: Evaluación de la propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía 1 15 días -

Total 1 15 días -
ACTIVIDAD 5: Compra de juegos infantiles.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de negocio 1 30 días S/. 10,000

Gastos administrativos 1 30 días S/. 200

Total 2 30 días S/. 10,200

ACTIVIDAD 6: Realización de eventos, de preferencia en

el segundo piso.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de turno y personas contratadas 4 24 días S/. 36,000

Restaurant 1 15 días -

Materiales varios 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 7 15 días S/. 41,000

 ACTIVIDAD 7: Repartición de volantes promocionando el
lugar y sus descuentos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Impulsadores 5 15 días S/. 750

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 8 15 días S/. 5,750

ESTRATEGIA 3: Desarrollo de talleres de capacitación para crews y nuevos gerentes

ACTIVIDAD 1: Seleccionar un coordinador, facilitadores y

capacitadores.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Material diverso 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 100

Total 4 30 días S/. 100

ACTIVIDAD 2: Realizar un estudio para definir el
problema general y detectar las necesidades de
capacitación.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y segundo asistente 2 30 días -

Restaurant 1 30 días -

Material diverso 1 30 días S/. 500

Gastos administrativos 1 30 días S/. 500

Total 5 30 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 3: Diseñar y planificar los programas y

talleres.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 2,000

Total 4 30 días S/. 2,000

ACTIVIDAD 4: Evaluación de propuesta.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía 1 15 días -

Total 1 15 días -

ACTIVIDAD 5: Implementación de programas y talleres

de capacitación

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente 1 60 días -

Local para capacitación 30 60 días S/. 30,000

Material de capacitación - 60 días S/.5,000

Laptop y proyector 1 60 días S/. 6,000

Coffe Break 30 60 días S/. 10,000

Total 32 60 días S/. 51,000

 ACTIVIDAD 6: Evaluación y seguimiento del desempeño
de la estrategia en la mejora de capacidades de los
trabajadores.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Encuestas 30 15 días S/. 500

Fichas de evaluación 30 15 días S/. 500

Laptop - 15 días -

Total 32 15 días S/. 1,000

ESTRATEGIA 4: Desarrollo de promociones por nuevos medios de comercialización

ACTIVIDAD 1: Realizar una propuesta de promoción del

local

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 - S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 2: Evaluación de la propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía. 1 15 días -

Total 1 15 días -

ACTIVIDAD 3: Ejecutar plan de promoción a través de

medios virtuales y locales

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Materiales diversos 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 30,,000

Total 4 30 días S/. 30,,000

ACTIVIDAD 4: Creación de una Fan Page en Facebook y
otras cuentas en redes sociales

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de turno 6 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 - S/. 100

Total 9 30 días S/. 100

ACTIVIDAD 5: Diseñar afiches y slogans para cada

campaña o evento planificado

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 20,000

Total 4 30 días S/.20,000

ACTIVIDAD 6: Formar alianzas estratégicas con
periodistas, personas que escriben artículos en revistas
y bloggers

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 36 días -

Oficina 1 36 días -

Laptop 1 36 días -

Gastos administrativos 1 36 días S/. 3,000

Total 4 36 días S/. 3,000

ACTIVIDAD 7: Establecer convenios estratégicos con

revistas, clubs, asociaciones y otros establecimientos
sociales de la ciudad para ofrecer promociones

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 4 15 días S/. 5,000

ESTRATEGIA 5: Desarrollar la promoción It's Lunch Time en McDonald's

ACTIVIDAD 1: Desarrollar propuesta de almuerzos

ejecutivos de 12pm a 4pm

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 2: Evaluación de propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía 1 15 días -

Total 1 15 días -
ACTIVIDAD 3: Capacitación de personal

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio, gerentes de turno y crews 33 36 días -

Oficina 1 36 días -

Información del proceso, recursos y herramientas 1 36 días -

Gastos administrativos 1 36 días -

Total 3 36 días -

Nota: No hay gastos porque esta actividad también forma parte de la estrategia N° 3.

ACTIVIDAD 4: Realizar un programa de publicidad

dirigido a las empresas cercanas y establecimientos de
mayor concurrencia del centro histórico

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio y primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Materiales diversos 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 30,,000

Total 4 30 días S/. 30,,000

 ACTIVIDAD 5: Realizar convenios con empresas cercanas
para ofrecer promociones especiales, entregar
almuerzos ejecutivos al centro laboral, expendio de
cuponeras y tarjetas empresariales.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 5,000

Total 4 15 días S/. 5,000

ESTRATEGIA 6: Desarrollar alianzas estratégicas con diferentes empresas del rubro de turismo

ACTIVIDAD 1: Realizar una propuesta de alianzas

estratégicas con empresas turísticas

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 2: Evaluación de propuesta

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Comité ejecutivo de la compañía 1 15 días -

Total 1 15 días -

ACTIVIDAD 3: Realizar un programa de alianzas

estratégicas con empresas turísticas para proveerles de
almuerzos o aperitivos en la visita.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Primer asistente 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 3,000

Total 4 30 días S/. 3,000

ACTIVIDAD 4: Programar una reunión de planificación
estratégica entre los actores clave de las empresas
objetivo

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 6 días -

Laptop 1 6 días -

Oficina 1 6 días -

Gastos administrativos 1 6 días S/. 1,000

Total 4 6 días S/. 1,000

ACTIVIDAD 5: Determinar las necesidades de apoyo de

marketing de la empresa con las empresas turísticas

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 15 días -

Oficina 1 15 días -

Laptop 1 15 días -

Gastos administrativos 1 15 días S/. 500

Total 4 15 días S/. 500

ACTIVIDAD 6: Realizar programas de capacitación para
los diversos equipos funcionales

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente y equipos funcionales 12 60 días -

Local para capacitación 1 60 días -

Material de capacitación - 60 días -

Laptop y proyector 1 60 días -

Coffe Break 12 60 días -

Total 14 60 días -

Nota: No hay gastos porque esta actividad también forma parte de la estrategia N° 3.

ESTRATEGIA 7: Llevar a cabo campañas de promoción que permitan que el consumidor sea
consciente de los altos estándares de calidad de los productos del restaurante.

ACTIVIDAD 1: Diseño de publicidad para promoción de

la calidad de productos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerente de negocio 1 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

 ACTIVIDAD 2: Capacitación de empleados

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Segundo asistente y equipos funcionales 12 60 días -

Local para capacitación 1 60 días -

Material de capacitación - 60 días -

Laptop y proyector 1 60 días -

Coffe Break 12 60 días -

Total 14 60 días -

Nota: No hay gastos porque esta actividad también forma parte de la estrategia N° 3.

ACTIVIDAD 3: Llevar a cabo visitas guiadas por todo el

restaurante para que los clientes conozcan los altos
estándares de calidad de procesos y productos.

Recursos Cantidad Tiempo Costos

Gerentes de turno 6 30 días -

Oficina 1 30 días -

Laptop 1 30 días -

Gastos administrativos 1 30 días S/. 1,000

Total 4 30 días S/. 1,000

El costo final del plan estratégico sería S/. 447,300, para recuperar la inversión en dos años, las
ventas tendrían que incrementarse entre un 6y 10% anualmente. Pero el objetivo es crecer como
mínimo a una tasa mayor al 8%, con ese ritmo el restaurant generaría utilidades a finales del 2018.

10.Conclusiones
 Los restaurants de fastfood no son tan atractivos para una cultura tradicionalista como la
arequipeña, la preferencia por productos con identidad nacional es notoria.
 Es necesario mejorar el clima organizacional y buscar el desarrollo de capacidades
humanas y gerenciales.
 El mercado gastronómico en Arequipa está creciendo, debido principalmente al aumento
del poder adquisitivo de la población, aprovechar esta oportunidad ofreciendo una mejor
diferenciación respecto a la competencia es importante para mejorar la situación del
restaurante.