Conozcamos algunos de los productos para uso doméstico que producen. Tienen
productos para cada una de las divisiones de nuestra casa - «Brise», desodorizante
doméstico, los insecticidas «Raid» y «Off!», y por ejemplo, «Pronto» para sacar
brillo a los muebles. Pero, al tomarlos de las estanterías de los hipermercados no
siempre reparamos en la empresa que los creó y fabrica.
Detrás está el grupo Samuel C. Johnson, que desde hace algún tiempo agregó a su
marca la firma "A Family Company" (una empresa de familia). Este movimiento
estratégico de marketing fue interpretado como marcando una nueva tendencia,
que influenciará más grupos y empresas familiares en el 2003. Para Euro RSCG,
una multinacional de comunicación de origen europeo, se trata de un sello que los
consumidores interpretan como sinónimo de productos más fiables y de una
empresa con un ambiente de trabajo superior.
El grupo fue ahora premiado como "la empresa familiar" de 2002 por la IMD, la
Escuela de Management ubicada en Lausanne, Suiza, que anualmente otorga
desde 1996 el galardón – habiendo ya distinguido otros negocios familiares que
superaron, por lo menos, la tercera generación, como: Lego (Dinamarca), Hermès
(Francia), Puig (España), Henkel (Alemania), Ermenegildo Zegna (Italia) y
Murugappa(India).
Entretanto, la historia de la familia «se casó» con el Brasil, por razones que el lector
no adivinará enseguida - uno de los ingredientes claves de la cera Johnson
proviene de unas palmeras brasileras, lo que llevó a la familia a invertir en la selva
brasilera y a crear una mitología en torno de un primer viaje en anfibio en los años
30 tripulado por el nieto del fundador, volando mas de 20 mil millas desde
Milwaukee hasta Fortaleza, en Ceará, en búsqueda del "carnaúba" (el árbol de la
vida para los indios brasileros). Brasil es exportador de cera extraída de las hojas
de carnaúba, el árbol de caraná, en lengua tupí. La revista Time narró el episodio
en octubre de 1935 como "un safari a la cera".
La arquitectura de sucesión
El premio del IMD de este año se debió a la estrategia de esta familia a lo largo de
cinco generaciones – el grupo tiene actualmente cuatro empresas, lideradas por
tres de los cuatro nietos del fundador, y por el bisnieto, Samuel (que tiene el mismo
nombre del bisabuelo, pero es más conocido como Sam). Este último fue el
promotor de la diversificación hacia los insecticidas en los años 50 del pasado siglo
y para los productos para el tiempo libre (campamento y pesca, por ejemplo) en los
años 70. Una de sus máximas es: "Para un negocio de familia, la diversificación es
una garantía contra los riesgos. Si tuviéramos bolsas de emprendimiento,
tendríamos más posibilidades de seguir en el negocio dentro de 100 años". Sam
también fue el arquitecto de un complejo esquema de sucesión para el siglo XXI,
consciente que la cuestión no era un "cuento de hadas".
Sam recibió un legado por parte del padre. Herbert Fisk Junior, marcado por la
experiencia del litigio de los años 30 y debido a su propia vida personal, comenzó a
desarrollar, con su cuñado John Louis, un modelo de estabilidad de la sucesión.
Cada rama de la familia creó sus "trustees" (consejos de curadores) - uno para
distribuir dividendos anuales, otro para control de los votos de la familia en las
sociedades y otro que controla una parte significativa de las participaciones de la
familia. También estableció una Fundación - la Johnson Foundation. Herbert Junior
invitó también, consejeros de nominación, que vendrían a desempeñar un papel
importante en sus relaciones con su hijo y heredero, Sam, al final de la vida. La
nueva solución encontrada por Sam consistió en realizar dos movimientos
estratégicos - una "desintegración" en las áreas de negocio con una integración en
la resolución de los problemas de sucesión y armonía intra familiar.
Sam, quien hoy es presidente emérito con 74 años, dividió el grupo en cuatro áreas
globales de negocios – S. C. Johnson & Son Inc. para el negocio de los productos
domésticos tradicionales, S. C. Johnson Commercial Markets para los productos
industriales de higiene y limpieza, Johnson Outdoors para el área de productos de
entretenimiento y tiempo libre (en este caso cotiza en Bolsa desde 1987) y Johnson
International (para el área financiera) - lideradas por diferentes herederos, creando
una especie de "federación". Cuando se conoció la decisión, el diario The New York
Times, tituló, en 1999, "El padre divide el negocio para mantener unidos a los hijos".
El objetivo: apartar el espectro de la amenaza de síndrome familia Ewing, hecho
célebre por la serie de televisión «Dallas».
La dirección bicéfala
En suma, Sam resolvió romper con una forma patriacal de liderazgo: "Fui la cabeza
de la cuarta generación, jefe del negocio y dueño. Eso no volverá a suceder.
Pudimos haber creado algunas semillas de desintegración, pero nuestra fortaleza
es la cultura, los valores, la historia y las tradiciones de esta empresa familiar", dice
Sam a Ward en una de las conversaciones de preparación del «case study». La
idea de empresa familiar no puede ser asociada a la imagen tradicional de gestión
patriarcal o matriarcal de negocios propiedad del mismo apellido. Hay grupos y
empresas familiares que tienen una estructura financiera y de gestión altamente
profesional. "Creo firmemente que una empresa familiar saludable debe tener una
dirección independiente y fuerte, incluyendo profesionales reconocidos que no
pertenezcan a la familial. Ellos funcionan como válvulas de seguridad", escribió
Sam en un libro que la empresa publicó poco después del centenario y que tituló
sugestivamente "La esencia de una empresa familiar ".
No hay dioses. Finalmente, existe un Family Business Council que toma decisiones
por consenso. Una de las cuales fue confrontar a Sam en 1992 con un problema de
dependencia excesiva del vodka desde fines de los años 80, del que debió tratarse
en la Clínica Mayo. Este líder empresarial ingresó en Alcohólicos Anónimos y
abordó públicamente junto con sus empleados el problema incentivando el combate
al alcoholismo.
Creo que los negocios de familia pueden ser longevos y tener éxito siguiendo, de
hecho, una estrategia de nicho protegido, tal cual sucede en la viña con el vino o en
la joyería, por ejemplo. Esta estrategia, en general, se sitúa en pequeñas familias y
donde la inversión y la propiedad familiar es muy restringida. Pero no es la única
salida - la vía de la diversificación es otra estrategia. Y le confieso que la prefiero. Al
contrario de lo que postula la teoría académica convencional, la diversificación
funciona.
¿Están los grupos familiares condenados a desarrollar negocios sustentables
solamente en los «clusters» tradicionales del siglo XIX y principios del XX?
¿Es cierto que los grupos familiares tienen verdaderas ventajas sobre las
empresas dominadas por accionistas o en relación con las empresas de
proyecto creadas por un grupo de emprendedores?
No. Cada situación "dinástica" tiene que descubrir sus propias soluciones para la
sucesión y las mismas tienen que ser "fabricadas" a medida de la personalidad y de
las sutilezas de cada familia, como dice Alex S. Jones, quien ya escribió sobre los
dos grupos familiares de media de los Estados Unidos, concretamente sobre el que
controla el The New York Times.
No, nunca cree un «clon» suyo. Cada generación debe introducir su propia marca
distintiva, como dice S. C. Johnson. Creo que los padres nunca deben tener un
grandilocuente plano inflexible. Mi consejo es que cada generación renegocie el
plan sucesorio.
¿Hay algún derecho natural proveniente del nacimiento que sea un pasaporte
para ser CEO?
No, suponga que los hijos son puros «playboys» o claramente incompetentes. Hay
situaciones en las que los sucesores no están preparados, ni calificados, para ser
dueños responsables del antiguo negocio familiar. En estos casos, en mi opinión, se
debe vender el negocio. Pero también le quiero decir que, en general, cada vez con
más frecuencia encuentro descendientes competentes y muy involucrados que
solamente necesitan una formación adecuada sobre empresas familiares y sobre
cómo organizar para que varios miembros de la familia trabajen en conjunto.
¿Vale la pena que los descendientes directos dividan los negocios, evitando
que un hermano trabaje para otro hermano? ¿Eso no implica, a cierto plazo,
un peligro de muerte?
La familia Johnson dice que cuando un hermano trabaja para otro hermano
tenemos un potencial de ruptura. Por eso evita esa situación. Pero, de hecho,
cuando cada descendiente tiene su área de control, existe el riesgo de «feudos» y
de desintegración. Es un asunto muy serio. Pero, para muchas familias, la
«federación» puede ser un excelente modelo. Confieso que personalmente prefiero
el espíritu de "una sola empresa - una sola familia". Pero, en el caso de los
Johnson, pienso que intentan equilibrar la individualidad con lo colectivo. En ese
caso, existen varias herramientas de integración - las instancias de decisión que se
sobreponen, el Consejo de Familia, y el sistema STARC - Successor Trustee
Appointment and Remover Committee. Pero los «spin offs» son siempre posibles –
y, muchas veces, constituyen una buena solución.
¿Es una buena idea tener CEOs que no pertenezcan a la familia?