Profesor: Bachilleres:

Enmanuel Acevedo Marian

Alcalá Yosmary CI 25.9424.418

Arnola Nelvis

Suárez Johannys
Introducción
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa

que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de
la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a

gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.

 La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones

explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

 La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido

definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en
contacto con el trabajo.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional determina la comunicación corporativa, y la jerarquía

ejecutiva y de gestión, y crea un plan para un crecimiento eficiente en el futuro. Los seis
elementos de la estructura organizativa se unen para crear el plan de cómo está diseñada tu
compañía, y determinar cómo tu personal directivo realiza los cambios en tu organización.

Geografía
Cómo se estructura tu organización puede depender de la cantidad de empresas
cercanas que necesitas tener en cuenta en tu planificación. A mayor propagación de una
organización, más la autonomía necesitará para que la empresa funcione de manera eficiente.
La jerarquía de comunicación también es un reto al crear una estructura organizativa en un
área geográfica grande. Los gerentes que reportan a los ejecutivos de otro lugar deben
establecer una línea clara de comunicación con el fin de recibir orientación e instrucción.
Número de empleados
Una gran población de empleados puede requerir que haya varias capas de gestión
para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la estructura de la
organización debe ser lo suficientemente elástica como para dar cabida a más empleados y la
posible necesidad de una estructura de gestión más amplia.

Evolución de producto
Una empresa puede empezar con una pequeña línea de productos que cubre una parte
general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de crear departamentos
específicos para el desarrollo y fabricación de los productos puede tener un efecto sobre la
estructura organizativa de la empresa.

Distribución de la autoridad
De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios
conocidos como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve afectada por
si la empresa quiere una gestión centralizada o descentralizada. La gestión centralizada
mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de ejecutivos específico,
mientras que la gestión descentralizada permite a los administradores de la empresa tener una
mayor participación en el proceso de toma de decisiones.

Control
Según Management Guru, una empresa que requiere un producto de mayor calidad
tendrá reglas más estrictas y un medio ambiente más reglamentado. Esto se aplicaría a las
empresas que fabrican productos de alta tecnología, hechos a mano o productos críticos, tales
como equipo médico. Las empresas que se dedican a la producción en masa de productos no
pueden ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear
una estructura organizativa diferente.

Mercado
El mercado también influye en la estructuración de una empresa. Por ejemplo, un
fabricante puede decidir vender productos a través de mayoristas, así como directamente a los
usuarios finales. Para que este modelo tenga éxito, la estructura organizativa de la empresa
tendría que crearse con el fin de mantener estos elementos por separado, incluyendo un
equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.
 TIPOS DE DISEÑOS ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional involucra dar forma a los empleados y las posiciones de la

compañía en varias estructuras. Las pequeñas compañías pueden carecer o tener pequeñas
estructuras en su comienzo. Pero el gerenciamiento de la compañía eventualmente debe
comenzar a formar varios departamentos para lograr una mayor eficiencia y responsabilidad.
Una estructura o diseño organizado también realza la comunicación y mejora el empleo de
los recursos de una compañía. Los propietarios de pequeños negocios habitualmente
desarrollan las estructuras de su organización en función de los objetivos de la compañía, la
competencia y las regulaciones del gobierno.

Funcional
Una estructura funcional es aquella que está centrada en funciones básicas, incluyendo
contabilidad, comercialización, ingeniería, finanzas y recursos humanos. Un ejecutivo de una
pequeña compañía puede comenzar contratando gerentes en cada una de estas áreas
funcionales. En cambio, los gerentes pueden contratar analistas o coordinadores subordinados
a ellos. Y a medida que la compañía crece, los gerentes pueden convertirse en directores y
vicepresidentes, supervisando grandes departamentos funcionales. La ventaja de una
estructura funcional es que hace un uso eficiente de los recursos humanos. Por lo tanto
trabajan mancomunadamente para desarrollar sinérgicamente las mejores estrategias de
comercialización. Un lado negativo de la estructura funcional es que los objetivos del
departamento a veces son priorizados sobre los objetivos de la compañía.

Cliente
El objetivo detrás de una estructura de cliente es posicionar a los empleados o a los
departamentos de forma de que puedan servir del mejor modo a los clientes. Algunas
compañías pequeñas pueden vender a una base de clientes diversa. Esto puede ser
especialmente el caso con compañías que atienden a clientes de otros negocios. La compañía
puede servir al mercado de consumidor así como también tipos diferentes de negocios:
compañías de productos de consumidor, hospitales, escuelas o el gobierno. El proceso de
venta puede ser diverso con cada tipo de cliente, requiriendo conocimiento y especialización.
Por lo tanto, los departamentos pueden necesitar diseñar sus estructuras en función de los
clientes, para cumplir del mejor modo sus demandas.
Matriz
Las estructuras de matriz son habitualmente un híbrido de dos estructuras diferentes.
Por ejemplo, una compañía puede combinar estructuras funcionales y de cliente para cumplir
del mejor modo las demandas del mercado. Las estructuras de matriz son habitualmente
temporarias. Por ejemplo, una compañía pequeña puede utilizar una estructura de matriz si
está introduciendo un producto nuevo. La gente de comercialización y finanzas será necesaria
para desarrollar estrategias promocionales y para crear un presupuesto de un nuevo producto
respectivamente. Sin embargo, la gente de comercialización y finanzas necesitará gerentes
que tengan experiencia con clientes específicos. La desventaja de una estructura de matriz es
la subordinación dual, según “Referencia para Negocios” en línea. Los empleados pueden
estar subordinados a dos jefes, uno en su departamento y otro del equipo de proyecto de la
matriz.

Unidades de negocios estratégicos

A veces los departamentos de la compañía se tornan casi como unidades de negocios
separados o SBU, especialmente cuando la compañía crece. El gerenciamiento puede
entonces instalar centros separados de ganancias y pérdidas para estos departamentos. La
compañía puede asignar ejecutivos específicos para conducir cada SBU específica. Estos
tipos de estructuras son habitualmente basados en el producto. Por ejemplo, una compañía de
productos de cliente puede vender muchos productos diferentes. Cada grupo de producto
entonces se convertiría en un SBU separado.

POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las Políticas y Prácticas de recursos Humanos, como la selección de empleados,

capacitación, evaluación del desempeño y relaciones-obrero patrones, influyen en la
eficiencia de una organización.

Prácticas de Selección: El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder o ver la

característica de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos del trabajo que
va a realizar.

La práctica de selección: De una organización determinara a quien se contrata. El uso de los

medios de selección apropiado aumentara la posibilidad de escoger a la persona adecuada
para cubrir una vacante.
Análisis de Puestos: Se refiere al proceso de desarrollar las actividades de un puesto.
Además implica desarrollar una detallada descripción de las tareas que están incluidas en una
posición, definir la relación del puesto específico con otros puestos y descubrir los
conocimientos, destrezas, capacidades y habilidades que se requiere para llevar a cabo con un
trabajo de manera efectiva y exitosa.

Existen diversos métodos más comunes de métodos de análisis de puestos, tales

como:

1. Método de Observación: Este método consiste en que un analista observe de forma directa
a los empleados o que revise las grabaciones que existan de los trabajadores en pleno
cumplimiento de sus labores.

2. Método de Entrevista individual: Las personas que ocupan los puestos seleccionados son
sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se obtengan, se combinan en un único
análisis de puesto.

3. Método de Entrevista grupal: Se realiza de manera similar que el método de entrevista

individual, en lo único en que difiere es en que se entrevista a todos los ocupantes del puesto
a la vez.

4. Método de cuestionario estructurado: Son los mismos empleados los que marcan o
califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos de una lista extensa de posibles
elementos de tares.

5. Método de conferencia técnica: Se refiere a las características específicas de un puesto

determinado son obtenidas de “expertos”, los que generalmente supervisores con un amplio
conocimiento acerca del puesto.

6. Método diario: este método consiste en que los ocupantes de los puestos de forma diaria
reporten las actividades que realizan.

Toda la información que se reunió a través de estos métodos, brinda como resultado
que la organización se encuentre en las condiciones de realizar una descripción del puesto
que sirve para explicar a los candidatos en lo que consiste el puesto; así como una
especificación del puesto que sirve para mantener la atención de los que llevan a cabo la
selección en la lista de cualidades que se requieren para que un individuo desempeñe un
puesto. Ambas se constituyen en documentos importantes para conducir el proceso de
selección.

Medios de Selección

Que tienen en común formas de solicitud, entrevista, exámenes de empleo,

verificación de antecedente y carta personales de recomendación? Que son medios para
obtener información sobre un solicitante que sirva a la organización para determinar si sus
habilidades, conocimientos y capacidades son apropiados para el trabajo.

Entrevista y exámenes de empleo

En Corea, Japón y muchos otros países asiáticos, las entrevistas de empleos no han
sido parte del proceso de selección. Las dediciones se tomaban en base de las calificaciones
de exámenes, logros y cartas de recomendación. No ocurre esto con el resto del mundo, las
entrevistas son muy usadas y además tienen un gran peso, es decir, sus resultados tienen una
influencia desproporcionar en la decisión de contratación. Los exámenes escrito comunes
exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. A medida que
aumentan los problemas éticos de las organizaciones, crece la popularidad de los exámenes
de integridad. Se trata de exámenes escrito en que se emiten factores como confiabilidad,
responsabilidad y honestidad.

Capacidades Técnica:

La mayor parte de las capacitaciones está dirigida a actualizar y mejorar las

capacidades técnicas de los empleados, estas capacitaciones se ha vuelto cada vez mas
importante por dos razones, la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales. Los
trabajos cambian con las nuevas tecnologías y la mejora en los métodos.

Evaluación del desempeño:

En las organizaciones, la evaluación del desempeño cumple varios fines, es decir, la

administración evalúa para tomar dediciones generales de recursos humanos. Las
evaluaciones arrojan datos para tomas de decisiones importantes como ascenso,
transferencias y despido. Identifican la necesidad de capacitación y desarrollo. Señalan las
habilidades y facultades de los empleados que son inadecuados pero que pueden remediarse
con programa a la medida.
 En el mundo real de las organizaciones, una explicación de que por que muchos
empleados no están motivados es que su proceso de evaluación del desempeño es más
político que objetivo.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación y el desarrollo que se aplica en las organizaciones deben concebirse

precisamente con modelos de educación a través de los cuales es necesario formar una cultura
de identidad empresarial basada en los valores sociales de la productividad y la calidad en las
tareas laborales. (Aguilar, 2004).

La capacitación debe cumplir con los objetivos y los principios personales,

profesionales y laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la empresa tener
claro y presente como parte de su estilo de vida

GESTIONANDO EFECTIVAMENTE TÉCNICAS, ESTRATEGIAS Y

METODOLOGÍAS LA COMPENSACIÓN:

Análisis y Descripción de Cargos Proporciona los conocimientos y técnicas necesarias

para relevar la información requerida y elaborar las descripciones de puestos.

Valoración de Cargos:

Proporciona conocimientos teórico- prácticos de manera sistemática para la

clasificación de los puestos de una forma lógica y objetiva comparándolos simultáneamente
con una escala preestablecida y entre sí para determinar el peso relativo de los mismos dentro
de la organización.

Administración de Salarios:

Permite conocer cómo se elaboran los diagnósticos de remuneración para luego

realizar el análisis y la definición de políticas salariales acordes a cada realidad
organizacional.

Valoración Avanzada:

Dirigido a profesionales que ya tienen experiencia implementando la Metodología

Hay Group de Perfiles y Escalas, profundizando el conocimiento y habilidades en la
aplicación, a través del análisis de casos críticos y atípicos de evaluación.
Compensación Alineada a la Estrategia:

Brinda los conocimientos y herramientas necesarias para diseñar e implementar una

estrategia de compensación que impulse el alcance de la estrategia del negocio a través de
diferentes sistemas de compensación variable.

Competencias en la Gestión Humana:

Proporciona los conceptos fundamentales del enfoque Hay McBer sobre competencias
y sus aplicaciones en los diferentes procesos de RRHH.

Seleccionando los Mejores:

Desarrolla la habilidad de conducir Entrevistas de Eventos Conductuales y codificar

competencias para asegurar la incorporación de personas efectivas a la organización.

 Este programa incluye una práctica especial, que permite a los participantes ejercitar
las habilidades que están adquiriendo con candidatos preseleccionados y obtener el
feedback del consultor.

Gestión del Talento: Enfoque de Planificación de Carrera

Analiza la naturaleza de los roles críticos, ayuda a identificar los posibles candidatos
para cubrir los puestos y evalúa los riesgos en la transición a la nueva posición. Brinda las
herramientas que ayudan a disminuir la brecha entre las competencias actuales y las
necesarias para el rol futuro. El programa vincula el desarrollo de talento por competencias
con la visión empresarial y la estrategia del negocio.

Desarrollo de Competencias a la Medida

Diseñamos entrenamientos específicos para el desarrollo de competencias puntuales,

de acuerdo a los requerimientos y al Modelo de Competencias de cada organización.

Inteligencia Emocional

Nuestros estudios, basados en investigaciones con Daniel Goleman y Richard Boyatzis,

han demostrado que desarrollando la Inteligencia Emocional de los líderes, gerentes y
empleados se puede: elevar el desempeño organizacional, mejorar el desempeño de equipos,
mejorar el desempeño individual y facilitar cambios.
  Inteligencia Emocional (IE): brinda los conceptos y herramientas que provee la IE
para impulsar el alcance de resultados y relaciones efectivas.

 Mejorando la Atención al Cliente (*): permite mejorar el desempeño individual del

proceso de atención al cliente a través del conocimiento y manejo eficiente de la IE,
iniciando un proceso de desarrollo autodirigido, orientado a desarrollar las conductas
clave para alcanzar un desempeño sobresaliente. (*) Incluye Assessment previo.

 Manejo Efectivo del Cambio: Este taller busca generar un conocimiento profundo en
el participante sobre cómo manejar situaciones de cambio, haciendo foco en el
autoconocimiento e identificando las acciones y conductas efectivas de Inteligencia
Emocional.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período

determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el
desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la
descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o
superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de síntesis.

- Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos

2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el

rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de
criterio.

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.

9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener
noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al

trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple,

pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.

2. Método de elección forzada:

 Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas
de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación
que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio
del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más
objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño
de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además
de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),

pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los

tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.

• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas
del especialista al jefe.

• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la

columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método
también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será
ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a

sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar
las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las actividades de
apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de
intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para
mantener la competitividad de la organización; así se garantiza que los recursos materiales,
financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen
la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional: constituyen la
competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo
globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas

expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los
objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y
dedicación. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional
depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce
resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar
sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la
organización.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios,

son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello,
los expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada vez más por atender el diseño e
implantación de dichos sistemas.
 Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención se origina
parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva
considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las
mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales, tales como
el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de relaciones humanas de la alta
dirección, diseño del trabajo, etcétera.

DISEÑOS DE TRABAJO Y TENSIÓN LABORAL

Diseño de trabajo: El diseño de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto

de tareas o un trabajo entero. El diseño de trabajo ayuda a determinar:

 qué tareas se están haciendo,

 cómo se están haciendo las tareas,

 cómo se hacen muchas tareas, y

 en qué orden se hacen las tareas.

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y las
tareas de manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un riesgo para el
empleado. El diseño de trabajo incluye áreas administrativas tales como:

Los enfoques para el diseño de trabajo incluyen:

Ampliación de trabajo: La ampliación de trabajo cambia los trabajos para incluir más tareas
y/o tareas diferentes. La ampliación de trabajo debe agregar interés al trabajo pero puede o no
darles más responsabilidad a los empleados.

Rotación de trabajo: La rotación de trabajo moviliza a los empleados de una tarea a otra.
Distribuye las tareas de grupo entre el número de empleados.

Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a los empleados

asumir más responsabilidades, responsabilidad e independencia cuando están aprendiendo
tareas nuevas o les permite una mayor participación y nuevas oportunidades.

Diseño de trabajo (Ingeniería de trabajo): El diseño de trabajo permite a los empleados ver
como los métodos de trabajo, diseño y procedimientos de manipulación se relacionan entre
ellos al igual que la interacción entre personas y máquinas.
La tensión en el trabajo: Sentimos tensión en el lugar de trabajo cuando no podemos
cumplir con las exigencias de nuestras responsabilidades. Es posible que uno no pueda
cumplir con su trabajo por razones tales como:

 La cantidad de tiempo disponible para completar una tarea

 Las herramientas que tenga para hacer el trabajo

 Las reglas que haya que seguir

Los trabajos que más tensión causan son los que exigen mucho del trabajador pero le dan
muy poco control de cómo hacer el trabajo. Ejemplos de trabajos de alta tensión son los de
las líneas de montaje, de la entrada de datos, y los de los dependientes de tiendas.

Las primeras indicaciones de tensión incluyen:

- Dolor de cabeza

- Dolor de estómago

- Problemas para dormir

- Dificultad para concentrarse

- Mal humor

¿Qué causa tensión en el trabajo?

- El ambiente físico

- El ruido

- La mala ventilación

- La mala iluminación

- Mucho calor o mucho frío

- Mal diseño de la estación de trabajo o de las herramientas

Diseño del trabajo

- Mucha supervisión
 - Turnos

- Mucho trabajo

- No poder tomar decisiones

- Tareas muy similares

- Exigencias del trabajo poco claras

Condiciones sociales y económicas

- No tener seguridad en el empleo

- Discriminación (por raza, edad, sexo)

- Cambios o despidos en el trabajo

- Nueva tecnología

- Tasa de desempleo alta

- Aumento en la competencia

¿Qué pueden hacer los empleadores?

La tensión en el trabajo es una preocupación grave. La mejor manera de reducir la tensión

es eliminar sus causas. Los empleadores pueden diseñar mejor los trabajos de esta manera:

- Defina claramente los trabajos y las responsabilidades

- Dele la oportunidad a los empleados de decidir cómo hacer su trabajo

- Dele oportunidades a los empleados para aprender nuevas habilidades

- Permita tiempo para interacción social entre los empleados

- Haga los turnos flexibles para que cumplan con responsabilidades fuera del trabajo

- Comuníquese claramente acerca de la seguridad en el trabajo y del cambio

El apoyo de otros ayuda a reducir los efectos negativos de la tensión. Hay muchos lugares
donde se puede encontrar apoyo en el trabajo: colegas, administración, y sindicato. Algunas
maneras para proporcionar apoyo a los trabajadores:
- Comenzar un programa de asesoramiento a los empleados para problemas personales
y relacionados con el trabajo

- Crear programas para la familia, tales como cuidado infantil y horas flexibles de
trabajo - Desarrollar maneras para resolver conflictos en el lugar de trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE LAS TAREAS

 Puede especificarse la fecha final de entrega de una tarea, que aparecerá en el

calendario del curso, y la calificación máxima o el uso de escalas personalizadas que se le
podrá asignar.

 Los estudiantes pueden subir sus tareas (en cualquier formato de archivo) al servidor.
Se registra la fecha en que se han subido.

 Se permite enviar tareas fuera de tiempo, pero el profesor puede ver claramente el
tiempo de retraso.

 En cada tarea en particular, puede evaluarse a toda la clase (calificaciones y

comentarios) en una única página con un único formulario.

 Las observaciones del profesor se adjuntan a la página de la tarea de cada estudiante y

se le envía un mensaje de notificación.

 El profesor tiene la posibilidad de permitir el reenvío de una tarea tras su calificación

(para volver a calificarla).

 Se permite el uso de en tareas no en línea donde en vez de un archivo digital la tarea

es una actividad externa como por ejemplo recitar un poema o una actividad físico-
deportiva.

 Se permite el uso de tareas en línea de texto. Son como los diarios de las versiones
anteriores a la 1.5 de Moodle. Cumplen la función de un cuaderno de clase.

CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO: (Modelo)

El modelo de las características del trabajo, propuesto por Hackman y Oldham, se

basa en la idea de que la tarea en sí es clave para la motivación laboral de los
empleados. En concreto, un trabajo aburrido y monótono ahoga la motivación para
realizarlo bien, mientras que un trabajo difícil aumenta la motivación. La variedad, la
 autonomía y la autoridad pueden ser tres formas de añadir desafío para un trabajo. El
enriquecimiento del trabajo y la rotación en el trabajo son las dos formas de añadir
variedad y desafío.

El marco conceptual considera cinco dimensiones:

Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de
conocimientos y habilidades por parte del personal.

Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una

visión plena e integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se
haga un trabajo de principio a fin con un resultado fácil de identificar.

Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o
del entorno. Dicho en términos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y
externos.

Autonomía. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificación

del trabajo y a cómo realizarlo. Grado de autocontrol que puede ejercerse en el puesto.

Retroinformación. Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado

de su trabajo.

Los puestos que incorporen estas características en una proporción considerable, se dice
que han sido enriquecidos. Este enriquecimiento puede ser de dos tipos:

Horizontal. Se incrementa el número de tareas a realizar, pero con un nivel de

complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta tipología puede darse el
caso de que el trabajo no se haga más significativo ni más satisfactorio.

Vertical. Lleva implícita la dotación de responsabilidades nuevas. Ambos tipos de

estrategias pueden ser combinados para que el puesto implique más tareas y de mayor
responsabilidad.

Diseñando los puestos de trabajo de acuerdo con los criterios antes citados, los
empleados percibirán el trabajo como más significativo, se sentirán más responsables y
obtendrán mayor conocimiento sobre el resultado de su actividad. La consecuencia será
una probabilidad más alta de que el proceso se mantenga estable, ya que quienes lo llevan
a cabo obtienen retroalimentación sobre los resultados y así pueden ejercer mayor control
 sobre el mismo. También consiguen información positiva sobre su rendimiento (en lugar
de únicamente negativa cuando el proceso no funciona bien), lo que supone una fuente de
gratificación.

Otro punto positivo es potenciar la polivalencia del personal, que se ejercita en

diversas tareas y se habitúa a asumir y gestionar responsabilidades.
Para enriquecer los puestos de trabajo, mejorando su variedad, identidad, valor,
autonomía e información a posteriori, los directivos de las organizaciones pueden
emprender cinco tipos de acciones:

Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que sean percibidas

como un todo identificable y con significación en sí mismo.

Combinar tareas. Que se den en un sólo puesto tareas que habían estado separadas en
varios, y así producir amplios módulos de trabajo, lo que significaría una ampliación
horizontal.

Proporcionar relaciones con los clientes. Facilitar el contacto con los usuarios de su
producto o servicio. Con sus clientes, internos o externos, para que el trabajador conozca
los requerimientos del cliente y los criterios bajo los que será evaluado el resultado de su
actividad.

Integración vertical. Ofrecer al personal la posibilidad de ejercer funciones distintas a la

mera ejecución. Permitir el ejercicio del autocontrol, la participación en la toma de
decisiones y en la programación de su trabajo en el proceso.

Crear sistemas de retroinformación. Máxima información a los empleados, y tan

directa como sea posible, acerca del trabajo que están realizando y de sus resultados.

DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo (también conocido como diseño de tareas) es la especificación de

contenidos, métodos y relación en los puestos de trabajo para satisfacer las necesidades
tecnológicas y organizacionales como también los requisitos personales y sociales del titular
de trabajo. Sus principios van enfocados objetivamente en como la naturaleza del trabajo de
una persona afecta su comportamiento y actitudes en el ámbito laboral, peculiarmente
relacionado con su variedad de habilidades y su autonomía.El objetivo principal del diseño
del trabajo es mejorar la satisfacción en el trabajo, mejorar la calidad y reducir los problemas
de los empleados.

TÉCNICAS DEL DISEÑO DEL TRABAJO

Rotación en el trabajo

La rotación en el trabajo es un método del diseño de trabajo que es capaz de aumentar

la motivación, el desarrollo de la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad,
mejorar el rendimiento de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores
polivalentes, y proporciona nuevas oportunidades para mejorar la actitud, pensamiento,
capacidades y habilidades de los trabajadores. La rotación en el trabajo es también el proceso
por el cual los empleados se movilizan lateralmente y sirven en sus tareas en diferentes
niveles de la organización; cuando un individuo experimenta diferentes cargos y
responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus capacidades en
la organización.

Ampliación del empleo

Hulin y Blood (1968) define la ampliación del empleo como el proceso de permitir a
los trabajadores individuales para determinar su propio ritmo (dentro de límites), para servir
como sus propios inspectores, dándoles la responsabilidad del control de calidad, para reparar
sus propios errores, a ser responsables de su propia máquina de montaje y reparación, y para
conseguir la elección del método. Frederick Herzberg se refirió a la adición de tareas
interrelacionadas como carga de trabajo horizontal.

Enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento del trabajo aumenta la autonomía de los empleados a través de la

planificación y ejecución de su propio trabajo. El enriquecimiento del trabajo tiene las
mismas ventajas motivacionales de la ampliación del trabajo, sin embargo, tiene la ventaja
añadida de la concesión de la autonomía de los trabajadores. Frederick Herzberg8vio el
enriquecimiento del trabajo como carga de trabajo vertical, ya que también incluye tareas
anteriormente realizadas por alguien en un nivel más alto donde la planificación y el control
están involucrados.

Gestión Científica

Bajo la gestión científica la gente serán dirigidos por la razón y los problemas del
malestar industrial serían adecuadamente (es decir, científicamente) dirigidos. Esta filosofía
está orientada a las máximas ganancias posibles de los empleados. Los gerentes garantizarían
que sus subordinados tendrían acceso a las máximas ganancias económicas mediante
procesos racionalizados. Las organizaciones fueron retratadas como sitios racionalizadores,
diseñadas y gestionadas de acuerdo a una regla de racionalidad importada desde el mundo de
la técnica.

Escuela de Relaciones Humanas

La Escuela de relaciones humanas considera que las empresas son sistemas sociales en
donde los factores psicológicos y emocionales tienen una gran influencia significativa en la
productividad de los trabajadores. Los elementos más comunes en la teoría de las relaciones
humanas son las siguientes:

 El rendimiento puede mejorar por las buenas relaciones humanas

 Los gerentes deben consultar a los empleados sobre asuntos que afectan al personal

 los líderes deben ser democráticos y no autoritarios

 Los empleados son motivados por recompensas sociales y psicológicas, no son sólo
"animales económicos"

 El trabajo en equipo juega un papel importante en la influencia del rendimiento.

Sistemas sociotécnicos

Los Sistemas sociotécnicos tienen como objetivo la optimización en forma conjunta

del funcionamiento del sistema social y técnico; el bien o servicio entonces se producirá de
manera eficiente y las necesidades psicológicas de los trabajadores se cumplirán. Se encajan
en el Sistema Socio-técnico los supuestos motivacionales, como también las recompensas
intrínsecas y extrínsecas.

Reforma del trabajo

Estados de reforma de Trabajo acerca de la relación laboral y los cambios realizados

que son más adecuados a la dirección y los empleados para fomentar el aumento de la
participación laboral.

Diseño del trabajo Motivacional

La literatura psicológica sobre la motivación del empleado contiene evidencia

considerable de que el diseño del trabajo puede influir en la satisfacción, la motivación y el
desempeño laboral. Se les influye principalmente porque afecta a la relación entre la
esperanza del empleado de que el aumento de rendimiento conducirá a las recompensas y la
preferencia de diferentes recompensas para el individuo.

Hackman y Oldman desarrollaron la teoría que plantea que un lugar de trabajo puede ser
rediseñado para obtener mayores resultados y/o mejorar sus características laborales
fundamentales. Su concepto general consiste en:

 Formando unidades de trabajo más grandes mediante la combinación de las tareas

más pequeñas y especializadas.

 Los mandatos de los trabajadores que serán responsables a través del contacto directo
con los clientes.

 Tener evaluaciones de los empleados hechas con frecuencia con el fin de proporcionar
información para el aprendizaje.

 Permitir que los trabajadores sean responsables de su trabajo, dándoles autoridad y

control sobre sus tareas.Una teoría similar fue mencionada anteriormente por Frederick
Herzberg. La teoría de Herzberg consiste en una teoría de dos factores ( Teoría de los dos
factores):

1. Factores de higiene

2. Factores motivacionales

FACTORES DE LA TENSION Y SUS CONSECUENCIAS:

El tensión puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de
demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuáles debe dar una respuesta adecuada,
poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente
(laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se van
a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican
activación fisiológica. Esta reacción de estrés incluye una serie de reacciones emocionales
negativas (desagradables), de las cuáles las más importantes son: la ansiedad, la ira y la
depresión.
 Muchas veces ansiedad y estrés se usan como sinónimos, entendiendo en ambos casos
un mismo tipo de reacción emocional, caracterizada por alta activación fisiológica. El estrés
es un proceso más amplio de adaptación al medio. La ansiedad es una reacción emocional de
alerta ante una amenaza. Digamos que dentro del proceso de cambios que implica el estrés, la
ansiedad es la reacción emocional más frecuente. Muchos estímulos o situaciones pueden
provocar en el individuo la necesidad de movilizar recursos para dar respuesta a las demanda
de dicho estímulo, o para volver al estado inicial de equilibrio en el que se encontraba
inicialmente. Al estímulo le llamamos tensión, o situación tensionante.
Es necesario señalar que factores desencadenan la tension laboral y son los siguientes:
• Sobrecarga en el trabajo: Que representa la asignación excesiva de actividades a un
trabajador.

• Relaciones Interpersonales: En un empleado, es la interacción cotidiana que tiene

lugar diariamente entre los miembros de un grupo de trabajo, miembros de un mismo
departamento o miembros de una empresa.

• Conflicto de roles: ocurre para un empleado cuando una persona de su medio

ambiente de trabajo le comunica unas ciertas expectativas de cómo él debería
comportarse, y esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otra.

• Existen diferentes tipos de conflictos de roles:

• Intra - demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica

expectativas incompatibles e incongruentes entre sí.

• Inter - demandante: Ocurre cuando dos o más personas comunican expectativas de

rol incompatibles.

Conflicto persona- rol: Cuando una incompatibilidad entre los valores de un individuo o sus
creencias y las expectativas. Esta forma de conflicto pone al individuo en directa oposición a
las conductas que otros esperan.
Conflicto inter-rol: Sucede cuando los requerimientos de un rol son incompatibles por la
misma persona.
Antigüedad del rol: Sucede cuando hay una inadecuada información sobre el rol esperado.
Dicha información es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol (conductas), así
como también cuando hay confusión en cuanto cuales son las conductas de las que dispone el
sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca certeza acerca de las consecuencias de
ciertas conductas rol.
Interferencia en el desempeño que son aquellos obstáculos organizacionales que impiden o
dificultan el cumplimiento de las actividades de un trabajador.
Actualmente cuenta en área con doce funcionarios debido al traslado de seis de ellos a otro
grupo, y los funcionarios que quedaron se han visto sobrecargados de trabajo, tanto así que
algunos no han cumplido adecuadamente con sus objetivos fijados por la alta gerencia, esto
ha aumentado su tensión laboral por temor a una sanción disciplinaria por sus superiores.
A demás de estar tensionados por cumplir con su trabajo, también se ha evidenciado la decadencia de
la relaciones con los demás compañeros del área ya que su tiempo solo le alcanza para tratar de
cumplir con sus funciones.

Conclusión