Pertemuan 8

Analisis Biaya Volume Laba: Alat Perencanaan Manajerial Penjualan (1.000 unit @ $400) $ 400.000
Beban variabel (325.000)
Analisis biaya volume laba (cost volume profit analysis – CVP)
Margin kontribusi 75.000
merupakan suatu alat yang berguna untuk perencanaan dan pegambilan
Beban tetap 45.000
keputusan. CVP menekankan keterkaitan antara biaya, kauntitas yang
Laba operasi 30.000
terjual, dan harga, semua informasi keuangan perusahaan terkandung di
Fixed cost
dalamnya. Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu seperti jumlah unit 𝐵𝐸𝑃 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡 =
(Harga jual − VC)
yang harus dijual utuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya
Jumlah unit = $ 45.000 / ($ 400 - $ 325)
terhadap titik impas, dan dampak kenaikan terhadap laba. Analisis CVP
= $ 45.000 / $75
memungkinkan para manajer untuk melakukan analisis sensitifitas dengan
= 600
menguji dampak dari berbagai tingkat harga atau biaya terhadap laba.
B. Penjualan dalam unit untuk mencapai target laba
 Target laba dalam jumlah dollar
I. Titik impas dalam unit
Target laba = $60.000
Titik impas (break event point – BEP) adalah titik dimana total
$ 60.000 = ($400 x Unit) – ($325 x Unit) - $45.000
pendapatan sama dengan total biaya, titik dimana laba sama dengan nol.
$ 105.000 = $75 x Unit
A. Penggunaan laba operasi dalam analisis CVP
Unit = 1.400
Laba operasi (operating income) hanya mencakup pendapatan dan
 Target laba dalam % dari pendapatan penjualan
beban dari operasional normal perusahaan. Laba bersih (net income)
Target laba = 15% x penjualan
adalah laba operasi dikurangi pajak penghasilan. Margin kontribusi
0,15 x ($400) x Unit = ($400 x Unit) – ($325 x Unit) - $45.000
(contribution margin) adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya
$60 x Unit = ($400 x Unit) – ($325 x Unit) - $45.000
variabel. Pada titik impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap.
$60 x Unit = ($75 x Unit) - $45.000
Laba Operasi = Pendapatan penjualan – Beban Variabel – Beban
$15 x Unit = $ 45.000
Tetap
Unit = 3.000
Laba Operasi = (Harga x Jumlah unit terjual) – (Biaya Variabel
 Target laba setelah pajak
per unit x unit terjual) – Beban Tetap
 Laba bersih = $ 48.750 = $ 105.000 / 0, 0,8175
Tarif pajak = 35% = $ 560.000
Laba operasi / (1 - Tarif Pajak)
$ 48.750 = Laba operasi – (0,35 x Laba operasi) III. Analisis multi produk
$ 48.750 = 0,65 (Laba operasi) Beban tetap langsung (direct fixed expense) adalah biaya tetap
$ 75.000 = Laba operasi yang dapat ditelusuri ke setiap produk dan akan hilang jika produk tersebut
tidak ada. Beban tetap umum adalah biaya tetap yang tidak dapat
II. Titik impas dalam dollar penjualan ditelusuri ke produk dan akan tetap muncul meskipun salah satu produk
Rasio biaya variabel (variable cost ratio) merupakan bagian dari dapat dieliminasi.
settiap dollar penjualan yang harus digunakan untuk menutup biaya variabel.  Harga jual mesin manual = $400, Beban variabel per unit = $325,
Rasio margin kontribusi (contribution margin ratio) adalah bagian dari Margin kontribusi per unit = $75, Target penjualan = 1. 200 mesin
setiap dollar penjualan yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan manual
menghasilkan laba.  Harga jual mesin otomatis = $800, Beban variabel per unit = $600,
Penjualan (1.000 unit @ $400) $ 400.000 100% Margin kontribusi per unit = $200, Target penjualan = 800 mesin
Beban variabel (325.000) 81, 25% otomatis
Margin kontribusi 75.000 18,75 % Mesin Manual Mesin Otomatis Total
Beban tetap 45.000 Penjualan $ 480.000 $ 640.000 $ 1.120.000
Beban variabel 390.000 480.000 870.000
Laba operasi 30.000
Margin kontribusi 90.000 160.000 250.000
Penjualan impas = Biaya tetap / Rasio margin kontribusi Beban tetap 30.000 40.000 70.000
langsung
Penjualan impas = $ 45.000 / 0,8175 Margin produk 60.000 120.000 180.000
Beban tetap umum 26. 250
= $ 240.000
Laba operasi 153.750
A. Target laba dan pendapatan penjualan
Target laba operasi = $ 60.000
Penjualan impas = ($ 45.000 + $ 60.000) / 0, 0,8175
A. Titik impas dalam unit = 0,2232
Unit impas mesin manual = $30.000 / $75 = 400 unit Penjualan impas = $ 96.250 / 0,2232
Unit impas mesin otomatis = $40.000 / $200 = 200 unit = $ 431.228
Sementara itu, biaya tetap umum masih belum tertutupi. Penjualan
kedua mesin akan menimbulkan kerugian sebesar biaya tetap umum. Kunci IV. Representasi grafis dari hubungan CVP
dalam konversi ini adalah mengidentifikasi bauran penjualan yang Melalui penggambaran secara visual dapat membantu para manajer
diharapkan dalam unit dari produk-produk yang dipasarkan. Bauran untuk:
penjualan (sales mix) adalah kombinasi relatif dari berbagai produk yang a) Melihat perbedaan biaya variabel dan pendapatan
dijual perushaan. b) Membantu memahami dampak kenaikan atau penuruan penjualan
 Penentuan bauran penjualan terhadap titik impas dengan cepat
Bauran penjualan 1.200 mesin manual : 800 mesin otomatis A. Grafik laba volume
1.200 : 800 = 3 : 2 Grafik laba volume (profit – volume graph) menggambarkan
Total biaya tetap = $ 70.000 + $ 26. 250 = $ 96. 250 hubungan antara laba dan volume penjualan secara visual. Grafik ini dari
persamaan laba operasi (Laba operasi = (Harga x Unit) – (Biaya variabel
per unit x Unit) – Biaya tetap). Laba operasi merupakan variabel terikat dan
unit merupakan variabel bebas. Nilai variabel bebas biasanya diukur pada
sumbu horizontal dan nilai variabel terikat pada sumbu vertikal. Lihat
contoh halaman 20-21. Grafik laba volume mudah diinterpretasikan
namun gagal mengungkapkan bagaimana biaya berubah ketika volume
penjualan berubah. Terdapat sebuahpendekatan alternatif dalam membuat
grafik yang dapat menyediakan perincian ini.
Mesin manual yang harus dijual = 3 x 154 = 462 Total biaya tetap $ 100
Mesin otomatis yang harus dijual = 2 x 154 = 308 Biaya variabel per unit 5
 Pendekatan dollar penjualan Harga jual per unit 10
Total rasio margin kontribusi = 250.000 / 1.120.000 BEP 20
Penjualan 40 unit
Laba operasi = ($10 x unit) – ($ 5 x unit) - $ 100
= ($ 5 x unit) - $ 100

Grafik CVP menyediakan informasi tentang pedapatan dan biaya

yang tidak disediakan oleh grafik laba volume.
C. Asumsi-asumsi pada analisis biaya volume laba
1. Fungsi pendapatan dan biaya berbentuk linear.
2. Harga, total biaya tetap, dan biaya variabel per unit dapat
diidentifikasikan secara akurat dan tetap konstan sepanjang rentang
B. Grafik biaya volume laba
yang relevan. Analisis CVP merupakan alat pengambil keptusan
Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph)
jangka pendek karena sebagian biaya adalah tetap. Hal yang harus
menggambarkan hubungan antara biaya, volume, dan laba. Untuk
dilakukan adalah menetapkan rentang operasi relevan (relevant
mendapatkan gambaran yang lebih terperinci, perlu dibuat grafik dengan
range) yang menggambarkan hubungan biaya dan pendapatan linear
dua garis terpisah: garis total pendapatan dan garis total biaya. Tiap-tiap
yang berlaku.
garis sini disajikan dengan dua persamaan berikut:
3. Mengasumsikan apa yang diproduksi dapat dijual. Tidak ada
Pendapatan = Harga x Unit perubahan persediaan selama periode tersebut.
Total biaya = (Biaya variabel per unit x unit) + Biaya tetap
4. Untuk analisis multi produk, diasumsikan bauran pernjualan
Pendapatan = $ 10 x unit
diketahui.
Total biaya = ($ 5 x unit) + $ 100
5. Diasumsikan harga jual dan biaya diketahui secara pasti.
Kemiringan = 5
V. Perubahan dalam variabel CVP margin kontribusi total baru adalah $ 95.000 ($ 50 x 1900). Hasil
 Alternatif 1: Jika pengeluaran iklan meningkat sebesar $ 8.000, dalam penurunan laba sebesar $ 25.000 ($ 120.000 - $ 95.000).
penjualan akan meningkat dari 1.600 unit menjadi 1.725 unit.
Margin kontribusi unit adalah $ 75, karena unit yang terjual
meningkat 125, peningkatan inkremental total margin kontribusi
adalah $ 9.375 ($ 75 x 125 unit). Namun, karena kenaikan biaya
tetap sebesar $ 8.000, peningkatan inkremental keuntungan hanya
$ 1375 ($ 9375 - $ 8000).

 Alternatif 3: Penurunan harga untuk $ 375 dan meningkatkan

pengeluaran iklan sebesar $ 8.000 akan meningkatkan penjualan dari
1.600 unit menjadi 2.600 unit.
Saat ini margin kontribusi total (untuk 1.600 unit yang terjual)
adalah $ 120.000. Karena margin kontribusi unit baru adalah $ 50,
margin kontribusi total baru adalah $ 130.000 ($ 50 x 2.600 unit).
Peningkatan inkremental total margin kontribusi adalah $ 10.000
($ 130.000 - $ 120,000). Peningkatan inkremental dari $ 8.000
 Alternatif 2: Sebuah harga penurunan dari $ 400 sampai $ 375 per
dalam biaya tetap diperlukan. Efek bersih adalah peningkatan
mesin pemotong rumput akan meningkatkan penjualan dari 1.600
inkremental keuntungan sebesar $ 2.000.
unit menjadi 1.900 unit.
Harga saat ini $ 400, margin kontribusi per unit adalah $ 75. Jika
1.600 unit yang dijual, total margin kontribusi adalah $ 120.000
($ 75 x 1.600). Jika harga dijatuhkan
menjadi $ 375, maka margin kontribusi turun-sampai $ 50 per unit
($ 375 - $ 325). Jika 1.900 unit yang dijual dengan harga baru, maka

Dari tiga alternatif yang diidentifikasi oleh studi pemasaran, salah
satu yang menjanjikan manfaat yang paling adalah ketiga. Hal ini
meningkatkan keuntungan total sebesar $ 2.000. Alternatif pertama
meningkatkan keuntungan dengan hanya $ 1375, dan yang kedua
benar-benar berkurang keuntungan sebesar $ 25.000.
A. Memperkenalkan risiko dan ketidakpastian
Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui
dengan pasti. Namun, hal tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian
adalah bagian dari pengambilan keputusan bisnis dan harus ditangani.
Risiko berbeda dengan ketidakpastian. Cara manajer menghadapi risiko
dan ketidakpastian (1) manajemen harus menyadari sifat ketidakpastiaan
dari harga, biaya dan kuantitas di masa depan (2) bergerak dari
pertimbangan titik impas ke pertimbangan kisaran titik impas. Margin
pengaman dan penguungkit operasi dipertimbangkan untuk mengukur risiko.
 Margin pengaman (margin of safety) adalah unit yang terjual atau
diharapkan terjual atau pendapatan yang dihasilkan melebihi volume
impas. Contoh volume impas perusahaan adalah 200 unit dan saat
ini menjual 500 unit, maka margin pengamannya adalah 300 unit
(500-200). Jika volume impas saat ini $ 200.000 dan pendapatan
saat ini $ 350.000, maka margin pengamannya adalah $ 150.000
($ 350.000 - $ 200.000).
 Pengungkit operasi (operating leverage) merupakan penggunaan
biaya tetap untuk menciptakan perubahan presentase laba yang lebih
tinggi ketika tingkat aktivitas penjualan berubah. Perngungkit
operasi berkaitan dengan bauran relatif dari biaya tetap dan biaya
variabel dalam suatu organisasi. Semakin besar tingkat pengungkit
operasi, semakin banyak perubahan dalam aktivitas penjualan yang
akan mempengaruhi laba. Tingkat pengungkit operasi (degree of
operating leverage – DOL) untuk tingkat penjualan tertentu dapat
diukur dengan menggunakan rasio margin kontribusi terhadap laba.
Tingkat pengungkit operasi = Margin kontribusi / Laba
Tingkat penjualan sebesar 10.000 unit. Tingkat pengungkit operasi
untuk sistem otomatis adalah 4.0 ($ 500,000 / $ 125.000). Tingkat
pengungkit operasi untuk sistem manual adalah 2,0 ($ 200.000 / $ 100,000).
 jawaban. Analisis ini relatif mudah yaitu dengan memasukkan data
mengenai harga, biaya variabel, biaya tetap, dan bauran penjualan serta
dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang
diharapkan.

Penjualan naik sebesar 40%. Keuntungan bagi sistem otomatis akan

VI. Analisis CVP dan perhitugan biaya berdasarkan aktivitas
meningkat $ 200.000 ($ 325.000 - $ 125.000) untuk peningkatan 160 persen.
Analisis CVP konvensional mengasumsikan bahwa semua biaya
Dalam sistem manual, keuntungan meningkat hanya $ 80.000 ($ 180.000 -
dari perusahaan dapat dibagi menjadi dua kategori: yang berubah dengan
$ 100,000) untuk peningkatan 80 persen. Sistem ini otomatis memiliki
volume penjualan (biaya variabel) dan yang tidak berubah (biaya tetap).
persentase kenaikan yang lebih besar karena memiliki tingkat yang lebih
Selanjutnya, biaya diasumsikan fungsi linier dari volume penjualan. Dalam
tinggi leverage operasi.
Sistem ABC, biaya dibagi ke dalam unit dan nonunit. ABC mengakui
Sebagai kenaikan 40 persen dalam penjualan menggambarkan, efek
bahwa beberapa biaya bervariasi dengan unit yang diproduksi dan beberapa
ini dapat membawa manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Namun,
biaya tidak. Penggunaan ABC tidak berarti bahwa analisis CVP kurang
efeknya adalah pedang bermata dua. Seperti penurunan penjualan, sistem
berguna. Bahkan, itu menjadi lebih berguna karena memberikan wawasan
otomatis juga akan menunjukkan jauh lebih tinggi penurunan persentase.
yang lebih akurat mengenai perilaku biaya. analisis CVP dalam sebuah
Selain itu, leverage operasi meningkat tersedia di bawah sistem otomatis
ABC, bagaimanapun, harus diubah. Perbandingan BEP ABC dengan BEP
karena adanya peningkatan biaya tetap. Titik impas untuk sistem otomatis
konvensional mengungkapkan dua perbedaan yang signifikan. Pertama,
adalah 7.500 unit ($ 375.000 / $ 50), sedangkan titik impas untuk sistem
biaya tetap berbeda. Kedua, pembilang dari persamaan BEP ABC memiliki
manual 5.000 unit ($ 100.000 / $ 20). Dengan demikian, sistem otomatis
dua istilah biaya non-unit-variabel: satu untuk kegiatan yang berhubungan
memiliki risiko operasional yang lebih besar. Peningkatan risiko, tentu saja,
dengan batch dan satu untuk aktivitas mempertahankan produk.
memberikan tingkat keuntungan yang berpotensi tinggi (asalkan unit yang
Untuk mengilustrasikan, asumsikan bahwa biaya perusahaan dapat
terjual melebihi 9.167).
dijelaskan oleh tiga variabel: penggerak aktivitas tingkat unit, unit yang
B. Analisis sensitifitas dan CVP
terjual; penggerak aktivitas tingkat batch, jumlah setup; dan penggerak
Analisis sensitifitas (sensitivity analysis) adalah teknik yang
aktivitas tingkat produk adalah jam rekayasa. Persamaan biaya ABC
menguji dampak dari perubahan asumsi yang mendasari terhdap suatu
kemudian dapat dinyatakan sebagai berikut:
 Pertemuan 9
Pengambilan Keputusan Taktis
Salah satu peran utama sistem informasi manajemen adalah
menyediakan data biaya dan pendapatan yang berfungsi sebagai dasar bagi
berbagai tindakan pengguna.
I. Pengambilan keputusan taksis
Pengambilan keputusan taksis terdiri atas pemilihan diantara
A. Contoh perbandingan analisis konvensional dan ABC
alternatif dengan hasil langsung atau terbatas. Keputusan taksis cenderung
EBIT = $ 20.000
bersifat jangka pendek. Hal yang harus diperhatikan adalah keputusan
janggka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. Jadi,
keputusan taksis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan
keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keuggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai.
A. Model pengambilan keputusan taksis
Ada enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan
keputusan yang direkomendasikan adalah sbb:
1. Kenali dan dfinisikan masalah
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah
terseebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-
benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan.
4. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif
 5. Niai faktor-faktor kualitatif. Faktor-faktor kualitatif dapat Pengamblan keputusan harus selalu mempertahankan kerangga kerja
mempengaruhi keputusan maajer secara nyata. Faktor-faktor etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana cara mencapainya
kualitatif merupkan faktor yang sulit dinayatakan dalam angka. adalah hal ang penting.
Pertama,faktor-faktor tersebut harus diidntifikasi, kedua
pengambilan keutusan berusaha menguantifikasinya. Faktor-faktor II. Relevansi, perilaku biaya, dan model penggunaan sumber daya
kualitatif kerap sulit untuk dikuantifikasi, tetapi bukan tidak aktivitas
mungkin. Misalnya, ketidakandalan pemasok luar dapat Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya
dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan biaya relevan versus biaya tetap. Biaya variabel biasanya relevan,
dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik. sedangkan biaya tetap tidak.
6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara A. Sumber daya fleksibel
keseluruhan. Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat
Model keputusan (decision model) adalah serangkaian posedur dibutuhkan disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Contohnya,
yang jika diikuti akan mengarah pada suatu keputusan. listrik yang digunakan. Jika permiintaan suatuu aktivitas berubah diantara
B. Definisi biaya relevan akternatif, maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada tersebut adalah relevan terhadap keputusan yang dimaksud. Jenis
setiap alternatif. Jika biaya pada kedua alternatif ittu sama, tidak usah pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut dengan biaya
dipertimbangkan. variabel.
 Contoh biaya masa lalu yang tidak relevan  sunk cost, misalnya B. Sumber daya terikat
penyusutan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost) yaitu Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum
biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa diunakan. Mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan
depan. mempengaruhi pembuatan keputusan taksis. Berikut akan dipertimbangkan
 Contoh biaya masa depan yang tidak relevan  biaya sewa duua tipe sumber daya terikat: yang dapat diguunakan pada jangka pendek
C. Etika dalam pengambilan keputusan taksis dan menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.
 Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit biasanya
 diperoleh dalam jumlah kasar. Hal ini biasanya dianggap sebagai
step-variable atau step-fixed. Kategori ini sering menggambarkan
pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan
penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam.
Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya bisa terjadi dengan
dua cara (1) permitaan sumber daya melebihi penawaran
(meningkatkan pengeuaran sumber daya dan (2) permintaan sumbe
daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan
sehingga kapasitas aktivitas berkuurang (menurunkan pengeluaran
sumber daya).
 Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Pengeluaran sumber
daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak bergatung pada
penggunaan sumber daya. Keputusan untuk memperoleh kapasitas
aktivvitas jangka panjang dalam bidang pengambilan keputusan
taksis. Bukanlah keputusan jangka pendek atau berskala kecil
melibatkan kemampuan atau smber daya perusahaan untuk lebih
dari satu periode disebut keputusan investasi modal.
III.Contoh aplikasi biaya relevan
Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario
pembuatan keputusan seperti berikut ini:
A. Keputusan membuat atau membeli
Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri
atau membeli komponen yang akan digunakan dalam proses produksi.
Dengan mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan
dengan keputusan membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka
manajer mengambil keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan
memberikan manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan
membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja
langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan
untuk membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya
pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain
yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan
adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).
B. Keputusan meneruskan atau mennghentikan
Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti
lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang
disusun atas dasar perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang
berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan
biaya relevan akan membantu menggambarkan bagaimana informasi
tersebut harus digunakan.
Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini
produk, manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak
komplementernya. Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk
akan mempengaruhi penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-
produk yang bersifat komplementer, misalnya batu bata dan genteng,
kompor dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh
informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan
mengidentifikasi setiap solusi yang layak. Manajer mungkin tidak mampu
untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer meminta input-input dari
orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul alternatif
tambahan dari input tersebut. Contoh solusi yang mungkin muncul dalam
jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini produk, (2) menghentikannya,
atau (3) menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk
lain.
C. Keputusan pesanan khusus
Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan
pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak
seperti biasanya. Oleh karenanya manajer harus memutuskan apakah akan
menerima atau menolak pesanan khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan
menguntungkan perusahaan, terutama ketika perusahaan sedang beroperasi
di bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun penawaran untuk
pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal produk atau
bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan tersebut mungkin
akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan
biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan menjadi
pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.
D. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan
biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik
tersebut, produk-produk tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk
gabungan dijual pada titik pemisahan. Namun terkadang lebih
menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan sebelum
menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai apakah
akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan
setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan
sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan
adalah pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan
jika produk diproses lebih lanjut.
IV. Keputusan bauran produk
Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam
produk harus membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing
produk dalam total produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap
bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang memiliki konsekuensi
terhadap laba yang dihasilkan. Manajer harus memilih alternatif yang
memaksimalkan marjin kontribusi total. Dengan keterbatasan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan (disebut dengan constraint), manajer harus
memilih bauran produk yang optimal. Pemilihan bauran yang optimal akan
sangat dipengaruhi oleh hubungan antara keterbatasan
sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi
kuantitas tiap-tiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya
mempengaruhi marjin kontribusi yang dapat dihasilkan.
 Sumber daya dengan satu kendala. Marjin kontribusi per unit dari
sumber daya yang langka/terbatas adalah faktor yang menentukan.
Produk yang menghasilkan marjin kontribusi tertinggilah yang
dipilih untuk diproduksi guna menghasilkan bauran yang optimal.
  Sumber daya dengan banyak kendala. Solusi dari bauran produk
dengan banyak kendala dilakukan dengan menggunakan teknik
pemrograman linear.
V. Penetapan harga
1. Penetapan harga berdasarkan biaya (cost based pricing)
Untuk memperoleh laba, pendapatan perusahaan harus mampu
menutupi biaya. Oleh karena itu, seringkali perusahaan yang akan
menetapkan hargamemulainya dengan biaya, yaitu dengan menghitung
biaya produk dan menambahkan laba yang diinginkan. Pendekatan ini
disebut straight forward. Biasanya ada suatu biaya dasar dan markup.
Markup adalah persentase terhadap biaya dasar, meliputi laba yang
diinginkan dan biaya-biaya lain yang tidak termasuk ke dalam biaya dasar.
Penetapan harga dengan markup ini sering digunakan dalam bisnis
eceran/retail. Keuntungan utama dari pendekatan ini adalah kemudahan
markup standar ini untuk diterapkan
2. Perhitungan Biaya Target (target costing)
Target costing merupakan suatu metode untuk menentukan biaya
produk/jasa berdasarkan harga (target harga) yang mampu untuk pelanggan
bayarkan. Hal ini disebut price driven costing. Berkebalikan dari cost based
pricing, pendekatan ini bersifat backward, yaitu dimulai dari harga untuk
menentukan biaya. Divisi pemasaran menentukan karakteristik produk dan
harga yang pantas untuk dibayar pelanggan. Kemudian menjadi tugas dari
lini produksi untuk mendesain dan mengembangkan produk dengan struktur
biaya dan laba sesuai dengan harga yang ditetapkan. Target costing dapat
digunakan secara efektif dalam tahap desain dan pengembangan siklus
hidup produk. Perusahaan Jepang menjadi pelopor dalam penggunaan target
costing dan mampu menghasilkan produk dengan harga rendah serta
berhasil memenangkan pasar.
A. Aspek hukum dalam penetapan harga
Prinsip dasar dari peraturan hukum dalam penetapan harga adalah
mendorong persaingan yang sehat dan mencegah terjadinya kolusi untuk
menetapkan harga dan menyingkirkan pesaing dari bisnis.
 Penetapan harga predator (predatory pricing). Praktik pengaturan
harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing
dan mengeliminasi persaingan disebut harga predator. Namun
demikian, tidak semua penetapan harga di bawah biaya merupakan
biaya predator karena perusahaan dapat mengenakan harga khusus
di bawah biaya untuk suatu barang, misalnya harga khusus untuk
produk laris atau diskon khusus mingguan/bulanan. Harga predator
dalam pasar internasional disebut dumping, yaitu ketika suatu
perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di
bawah biaya.
 Diskriminasi harga, yaitu pengenaan harga yang berbeda kepada
beberapa pelanggan atas produk-produk yang dasarnya sama.
B. Keadilan dan penetapan harga
Standar masyarakat mengenai keadilan sangat penting dalam
penetapan harga. Eksploitasi harga (price gouging) terjadi jika
perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai produknya sangat tinggi.
Dalam keadaan ini biaya menjadi pertimbangan. Jika harga yang
 dikenakan hanya untuk menutupi biaya, maka ekploitasi harga tidak memperoleh sediaan; perbedaaannya hanya pada aktivitas yang dilakukan,
terjadi. Perusahaan sering mendapat kesulitan untuk menjelaskan yaitu melakukan pemesanan vs menyiapkan peralatan dan fasilitas produksi.
struktur biaya mereka dan mendapati munculnya biaya-biaya yang  Biaya pemesanan (ordering costs): biaya yang timbul dari pemesanan
mungkin tidak disadari pelanggan. Perlu diingat bahwa etika dibangun dan penerimaan pesanan.
di atas rasa keadilan. Perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga  Biaya setup (setup costs): biaya menyiapkan peralatan dan fasilitas agar
berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu.
pelanggan, misalnya menaikkan harga barang dalam kondisi  Biaya penyimpanan (carrying costs): biaya untuk menyimpan sediaan.
bencana untuk mengambil keuntungan. Namun jika persediaan tidak diketahui dengan pasti, akan
timbul stockout cost, yaitu biaya akibat tidak adanya sediaan pada saat
Pertemuan 10 muncul permintaan dari pelanggan, misal penjualan yang hilang, biaya
Manajemen Persediaan ekspedisi, dan biaya akibat gangguan produksi.
B. Alasan tradisional untuk memiliki prsediaan
I. Manajemen persediaan tradisional Pendekatan tradisional menggunakan sediaan untuk mengelola trade
Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat off antara biaya pemesanan/biaya setup dengan biaya penyimpanan.
persediaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang. Meminimumkan biaya penyimpanan mendorong minimnya atau tidak
Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kapasitas berlebih, kemampuan adanya sediaan, dan meminimumkan biaya pemesanan atau setup
untuk merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), dan prrofitabilitas mendorong besarnya sediaan. Ada beberapa alasan yang membuat
keseluruhan adalah hal—hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan. perusahaan mempertahankan tingkat sediaan tertentu, antara lain:
A. Biaya persediaan a) Untuk memperoleh keseimbangan antara biaya pemesanan/biaya setup
Ada dua jenis biaya yang terkait dengan sediaan. Jika sediaan dengan biaya penyimpanan.
merupakan barang yang dibeli dari pihak luar, maka timbul biaya b) Mengatasi ketidakpastian permintaan dan memuaskan permintaan
pemesanan dan biaya angkut. Namun jika barang tersebut diproduksi pelanggan.
sendiri, maka timbul biaya set up dan biaya angkut. Pada dasarnya biaya c) Menghindari penutupan fasilitas manufaktur, karena: (a) kegagalan
pemesanan dan biaya setup adalah sama, yaitu biaya untuk mesin, (b) komponen yang rusak, (c) ketidaktersediaan komponen, (d)
keterlambatan pengiriman komponen.
d) Mengantisipasi ketidakandalan proses produksi Q = jumlah unit yang dipesan dalam setiap pemesanan
e) Memanfaatkan diskon C = biaya penyimpanan sediaan selama satu tahun
f) Berjaga-jaga terhadap kenaikan harga di masa yang akan datang
Pertanyaan kedua berhubungan dengan titik pemesanan (ROP -
C. Kuantitas pesanan ekonomis (economic order quantity): model
reorder point), yaitu titik waktu dimana pesanan baru harus dilakukan/setup
persediaan tradisional
dimulai. Titik pemesanan ini merupakan suatu fungsi dari EOQ, waktu
Dalam mengembangkan kebijakan tentang sediaan, ada dua
tunggu (lead time), dan tingkat dimana sediaan pada saat sediaan habis.
pertanyaan yang harus dijawab:
Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima EOQ setelah
1. Berapa banyak barang yang harus dipesan/diproduksi?
dilakukan pemesanan/dimulainya setup. Untuk menghindari timbulnya
2. Kapan pesanan dilakukan/setup dimulai?
biaya stockout dan meminimalkan biaya penyimpanan, pemesanan harus
Pertanyaan pertama berhubungan dengan tujuan perusahaan untuk
dilakukan sehingga barang bisa sampai segera setelah sediaan yang
menentukan kuantitas pesanan yang meminimkan biaya total. Kuantitas
terakhir digunakan.
pesanan ini disebut dengan EOQ (economic order quantity). Model EOQ
ROP = tingkat penggunaan x waktu tunggu
merupakan sistem yang mendorong munculnya sediaan. Perusahaan
Untuk mengatasi ketidakpastian permintaan, perusahaan biasanya
berusaha memperoleh sediaan untuk mengantisipasi adanya permintaan di
memilih untuk mempersiapkan persediaan pengaman (safety stock), yaitu
masa yang akan datang, bukan sekedar respon terhadap permintaan saat ini.
tambahan sediaan yang digunakan untuk mengantisipasi fluktuasi
Hal yang mendasar untuk dilakukan adalah penilaian terhadap permintaan
permintaan. Safety stock dihitung dengan mengalikan waktu tunggu dengan
di masa yang akan datang.
selisih antara tingkat penggunaan maksimum dan tingkat penggunaan rata-
Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan rata. Dengan adanya safety stock ini, maka perhitungan ROP menjadi:
= PD/Q + CQ/2Q ROP = (tingkat penggunaan rata-rata x waktu tunggu) + safety stock
√𝟐𝐏𝐃
𝑬𝑶𝑸 =
𝐂 II. Manajemen persediaan JIT
Dimana: JIT merupakan suatu sistem yang mendorong produksi barang
TC = total biaya pemesanan/setup dan biaya penyimpanan berdasarkan permintaan pada saat ini, bukan melalui mekanisme terjadwal
P = biaya pemesanan/setup yang didasarkan pada antisipasi atas suatu permintaan. Konsep pembelian
D = permintaan tahunan yang diketahui JIT menuntut pemasok untuk mengirimkan bahan baku dan komponen
produksi lainnya pada saat proses produksi akan dilaksanakan. Pasokan  Dengan adanya sel manufaktur, karyawan yang multiskilled, dan
bahan harus dihubungkan dengan produksi dan proses produksi desentralisasi aktivitas pendukung, maka banyak biaya overhead
dihubungkan dengan permintaan. yang sebelumnya dibebankan melalui metode penelusuran
Tujuan strategik JIT adalah meningkatkan laba dan posisi kompetitif penggerak maupun alokasi dapat ditelusuri melalui
perusahaan. Tujuan ini dapat tercapai dengan mengendalikan biaya, penelusuran langsung.
meningkatkan kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Berikut ini  JIT mengurangi sediaan sampai pada tingkat yang paling rendah.
adalah beberapa hal dasar terkait dengan penerapan JIT di suatu perusahaan: Tingginya sediaan justru dianggap sebagai indikator rendahnya
 Tata letak (layout) pabrik menganut sistem sel manufaktur, yaitu kualitas, lamanya waktu tunggu, dan rendahnya kemampuan
pengaturan mesin-mesin produksi (biasanya dalam bentuk setengah perusahaan merespon kebutuhan pelanggan. JIT mengurangi biaya
lingkaran) untuk melakukan berbagai aktivitas produksi secara untuk memperoleh sediaan dengan: (1) mengurangi waktu
berurutan. Setiap satu sel manufaktur biasanya menghasilkan suatu setup dan (2) menggunakan kontrak jangka panjang untuk
produk atau lini produk tertentu. pembelian dari luar. Tingkat sediaan yang rendah juga akan
 Karyawan yang bekerja dalam sel manufaktur dituntut mampu mengurangi biaya angkut yang harus dikeluarkan.
melakukan berbagai macam pekerjaan. Personil dari departemen  Perusahaan yang menerapkan JIT dituntut untuk mengadakan
pendukung, misalnya insinyur pabrik dan supervisor kualitas, juga kontrak jangka panjang dengan pemasoknya. Pemilihan pemasok
ditugaskan ke dalam sel. Mekanisme produksi berdasarkan tidak hanya berdasarkan faktor harga, namun juga faktor kinerja dan
permintaan menimbulkan adanya waktu "senggang" yang komitmen terhadap JIT. Biaya pemesanan dapat dikurangi melalui
harus dimanfaatkan untuk melakukan aktivitas pendukung, misalnya mekanisme continuous replenishment, dimana pemasok
pemeliharaan mesin. Karyawan juga memiliki tingkat partisipasi mengembangkan suatu fungsi manajemen sediaan bagi perusahaan.
yang lebih tinggi di perusahaan untuk meningkatkan produktivitas. Proses ini didukung dengan electronic data interchange (EDI), yaitu
 JIT tidak dapat diterapkan tanpa adanya komitmen terhadap total suatu bentuk e- commerce yang memindahkan informasi dari satu
quality control (TQO) yang senantiasa menuntut kesempurnaan komputer ke komputer lainnya. Hubungan perusahaan-pemasok
kualitas serta usaha untuk menghasilkan desain dan proses produksi dapat diperkuat lagi dengan keberadaan perwakilan pemasok di
yang bebas produk cacat/rusak. pabrik perusahaan. Perwakilan pemasok tersebut memiliki
 otoritas untuk melakukan pemesanan atas nama perusahaan control (TQC) level (AQL)
sekaligus menyelesaikan masalah revisi atau pembatalan pesanan. 11. Penelusuran langsung 11) Penelusuran penggerak
mendominasi dalam mendominasi dalam
A. Kerbatasan JIT
pembebanan biaya produk pembebanan biaya produk
a) Perlu waktu yang cukup lama untuk bisa menjalain hubungan yang
baik dengan pemasok.
b) Pengurangan yang drastis terhadap tingkat sediaan dapat
menyebabkan tersendatnya arus kerja dan menimbulkan tingkat
III. Teori kendala
stress yang tinggi di antara karyawan.
Salah satu kritik terhadap ABC adalah kegagalannya untuk
c) Tidak adanya sediaan yang dapat digunakan untuk mengantisipasi
mengidentifikasi dan menghapus kendala. Kendala adalah segala sesuatu
masalah-masalah yang mungkin timbul selama proses produksi.
yang membatasi kinerja (merupakan mata rantai terlemah dalam suatu
d) Adanya risiko yang ditempatkan pada penjualan saat ini untuk
sistem). Kendala dapat bersifat internal (contoh: kebijakan atau sumber
memperoleh jaminan penjualan di masa yang akan datang.
daya perusahaan) maupun eksternal (contoh: hukum alam, karakteristik
B. Perbandingan JIT dengan tradisional
pasar, dan peraturan pemerintah). Pendekatan untuk terus mengusahakan
JIT Tradisional
perbaikan operasi secara menyeluruh merupakan suatu rangkaian tugas.
1. Pull through system 1) Push through system
Lima langkah yang merupakan rangkaian tugas untuk meningkatkan kinerja,
2. Tingkat sediaan rendah 2) Tingkat sediaan tinggi
3. Memiliki sedikit pemasok 3) Memiliki banyak pemasok terdiri dari:
4. Adanya kontrak jangka 4) Kontrak dengan pemasok 1. Mengidentifikasikan kendala sistem yang dihadapi perusahaan.
panjang dengan pemasok bersifat jangka pendek 2. Menetapkan bagaimana mengekploitasi kendala sistem.
5. Menggunakan sistem sel 5) Menggunakan struktur
manufaktur departementalisasi 3. Menempatkan keputusan yang dibuat pada langkah kedua sebagai
6. Karyawan yang multiskilled 6) Karyawan yang terspesialisasi prioritas, sedangkan hal-hal lain hendaknya mengikutinya
7. Jasa pendukung yang 7) Jasa pendukung yang (mengembalikan segala sesuatu yang lain pada keputusan
terdesentralisasi tersentralisasi
sebelumnya).
8. Partisipasi karyawan tinggi 8) Partisipasi karyawan rendah
9. Gaya manajemen yang 9) Gaya manajemen yang bersifat 4. Mengevaluasi kendala sistem dengan meningkatkan tingkat
bersifatfasilitator supervisor kapasitas kendala perusahaan.
10. Mekanisme total quality 10) Mekanisme acceptable quality
 5. Mengulangi proses: jika dalam langkah sebelumnya kendala telah 8. Kesesuaian penggunaan: kesinambungan produk dalam melakukan
disingkirkan, kita kembali ke langkah 1. fungsi yang diharapkan
Menurut para ahli, kualitas kesesuaian (quality of conformance)
Pertemuan 11 merupakan definisi operasional yang terbaik. Kesesuaian sekaligus menjadi
Biaya kualitas dan produktivitas: pengukuran, pelaporan dan dasar dalam pendefinisian ketidaksesuaian (produk rusak).
pengendalian B. Definisi biaya kualitas
Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena kualitas yang buruk
I. Pengukuran biaya kualitas mungkin akan atau telah terjadi. Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua
A. Definisi kualitas jenis aktivitas
Sebuah produk atau jasa yang berkualitas adalah produk atau jasa a) Aktivitas pengendalian (control activities), yaitu aktivitas yang
yang mampu memenuhi atau bahkan melebihi harapan pelanggan. Kualitas dilakukan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk
didefinisikan ke dalam delapan dimensi: (karena kualitas yang buruk mungkin muncul). Aktivitas
1. Kinerja: seberapa konsisten dan seberapa baik produk tersebut dapat pengendalian terdiri dari aktivitas pencegahan dan aktivitas
berfungsi penilaian. Biaya pengendalian adalah biaya yang digunakan untuk
2. Aestetik: berhubungan dengan wujud fisik dari produk, misal: gaya melakukan aktivitas pengendalian.
3. Keberlayanan: kemudahan dalam pemeliharan dan atau perbaikan b) Aktivitas kegagalan (failure activities), yaitu aktivitas yang
produk dilakukan oleh organisasi atau pelanggannya dalam menanggapi
4. Fitur (kualitas desain): karakteristik produk yang membedakannya kualitas yang buruk (kualitas yang buruk sudah terjadi). Aktivitas
dengan produk lain yang sejenis kegagalan terdiri dari aktivitas kegagalan internal dan aktivitas
5. Keandalan: kemungkinan bahwa produk atau jasa akan berfungsi kegagalan eksternal. Biaya kegagalan adalah biaya yang
sesuai yang diharapkan selama jangka waktu tertentu harus ditanggung oleh perusahaan akibat terjadinya aktivitas
6. Tahan lama: jangka waktu berfungsinya produk kegagalan.
7. Kualitas kesesuaian: seberapa baik produk memenuhi spesifikasi Pembahasan tentang aktivitas yang terkait dengan kualitas
yang diinginkan menyebabkan munculnya empat kelompok biaya kualitas, yaitu:
1. Biaya Pencegahan (prevention cost) Biaya pencegahan adalah biaya tangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, kerugian
yang terjadi untuk mencegah timbulnya kualitas yang buruk dalam penjualan, return, garansi, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya
barang atau jasa yang yang dihasilkan. Dengan meningkatnya biaya pangsa pasar, dll.
pencegahan diharapkan biaya kegagalan akan semakin C. Mengukur biaya kualitas
kecil. Contoh: perekayasaan kualitas, program pelatihan kualitas, Biaya kualitas dapat dilihat dari data yang tersedia dalam catatan
perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi akuntansi perusahaan (observable costs), namun ada biaya-biaya
pemasok, audit kualitas, dll. kesempatan yang muncul sebagai akibat adanya kualitas yang buruk dan
2. Biaya Penilaian (appraisal cost) Biaya penilaian adalah biaya yang tidak terdapat dalam catatan akuntansi (hidden costs). Ada tiga metode yang
terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa sesuai dengan dapat digunakan untuk mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi, yaitu:
spesifikasi yang diinginkan atau sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 1. Metode Multiplier (Multiplier Method) Metode yang
Tujuan utama penilaian ini adalah untuk mencegah produk yang mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total merupakan perkalian
tidak sesuai spesifikasi dikirimkan ke pelanggan. Contoh: dari beberapa biaya kegagalan.
inspeksi dan pengujian bahan, inspeksi pengemasan, supervise Biaya kegagalan eksternal total = k(biaya kegagalan total yang
terhadap aktivitas penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, terukur)
inspeksi dan pengujian peralatan, dll. dimana k = efek pengganda.
3. Biaya Kegagalan Internal (internal failure cost) Biaya kegagalan 2. Metode Penelitian Pasar (Market Research Method) Metode ini
internal dalah biaya yang terjadi jika produk dan jasa menggunakan metode penelitian pasar yang formal untuk menilai
tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan dan hal ini pengaruh kualitas yang rendah terhadap penjualan dan pangsa pasar.
diketahui sebelum produk dikirimkan kepada pihak di luar Misal: melalui survey pelanggan dan wawancara dengan tenaga
perusahaan. Biaya ini tidak akan muncul jika tidak ada penjualanperusahaan.
kerusakan/cacat pada produk. Contoh: bahan sisa, pengerjaan ulang, 3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Loss Function Function)
inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Metode ini mengasumsikan bahwa variasi dari suatu nilai target
4. Biaya Kegagalan Eksternal (external failure cost) Biaya yang terjadi dalam suatu karakteristik kualitas dapat menyebabkan biaya kualitas
jika barang dan jasa gagal/tidak sesuai dengan spesifikasi atau tersembunyi.
memuaskan pelanggan setelah produk dan jasa tersebut sampai di L(y) = k(y - T)2
 Dimana:
k = konstanta terkait dengan struktur biaya kegagalan eksternal
y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian atas kualitas
II. Pelaporan informasi biaya kualitas
Pelaporan biaya kualitas dapat dilakukan dengan menilai biaya
kualitas actual dalam periode yang bersangkutan. Informasi ini dapat dilihat
dengan mudah melalui persentase biaya kualitas terhadap penjualan aktual.
Pencatatan secara rinci biaya kualitas berdasarkan kategorinya dapat
menunjukkan dua hal penting:
1. Besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori memungkinkan
manajer menilai dampak keuangannya
2. Distribusi biaya kualitas menurut kategori memungkinkan manajer
menilai kepentingan relatif dari masing-maisng kategori.
Manajer bertanggungjawab untuk menentukan tingkat biaya kualitas
yang optimal dan menentukan proporsinya di masing-masing kelompok
biaya kualitas. Ada dua pandangan terkait dengan optimalisasi biaya
kualitas, yaitu: tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality view) dan
tingkat kerusakan nol (zero defect view).
a) Acceptable Quality View berpendapat bahwa terdapat trade off
antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; jika biaya
pengendalian meningkat, maka biaya kegagalan berkurang. Selama
penurunan biaya kegagalan lebih besar dibandingkan peningkatan
biaya pengendalian, maka perusahaan terus melanjutkannya
usahanya untuk mencegah/mendeteksi unit yang tidak sesuai
dengan spesifikasi. Pada akhirnya akan tercapai suatu titik optimal
dimana peningkatan biaya pencegahan tidak mampu lagi
menghasilkan pengurangan biaya kegagalan yang lebih tinggi; titik
ini menunjukkan tingkat minimum dari total biaya kualitas dan
disebut tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality
level/AQL).
b) Zero Defect View berpendapat bahwa unit yang rusak/cacat harus
diminimumkansampai tidak ada lagi (nol). Sesuai dengan robust
quality model, kerugian berasal dari produk yang tidak sesuai
dengan target kualitas produksi; semakin besar perbedaannya
dengan target, semakin besar kerugian. Adanya ketidaksesuaian
dengan target akan menimbulkan biaya; tidak ada manfaat
ditetapkannya batasan terhadap tingkat kualitas tertentu yang dapat
diterima, bahkan hal tersebut bisa menjerumuskan. Tingkat optimal
bagi biaya kualitas adalah pada saat produk diproduksi sesuai
dengan target kualitas.
 Sesuai dengan manajemen berbasis aktivitas, aktivitas penilaian dan
kegagalan serta biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut
merupakan aktivitas tidak bernilai tambah, sedangkan aktivitas pencegahan
(yang dilakukan secara efektif) merupakan aktivitas yang bernilai tambah.
Manajemen berbasis aktivitas juga mendukung sistem biaya kualitas yang
bersifat zero defect.
III.Penggunaan informasi biaya kualitas
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk
meningkatkan dan membantu perencanaan manajerial, pengendalian dan
pembuatan keputusan. Informasi biaya kualitas dapat digunakan antara lain
untuk:
o Penentuan harga strategis. Penggunaan informasi biaya kualitas dan
pengimplementasian total quality management membantu
meningkatkan kualitas produk, pengurangan harga dan membantu
kelangsungan lini produk dalam jangka panjang.
o Melakukan analisis produk baru. Dengan mengidentifikasi dan
menganalisa perilaku biaya kualitas secara terpisah, kita dapat
membuat keputusan yang tepat terkait dengan pengurangan biaya
kualitas, siklus/perencanaan laba, dan pengambilan keputusan
penting lainnya.
IV. Produktivitas: pngukuran dan pengendalian
Produktivitas berhubungan dengan memproduksi output secara
efisien, secara khusus berkaitan dengan output dan input yang digunakan
untuk menghasilkan outputtersebut. Efisiensi produksi total terjadi pada
titik dimana satu dua kondisi terpenuhi:
 Paduan input yang akan menghasilkan output tertentu; tidak ada
satupun input yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk
menghasilkan output tersebut (efisiensi teknis). Peningkatan
efisiensi teknis terjadi jika digunakan input yang lebih sedikit untuk
menghasilkan output tertentu atau dengan menggunakan input yang
sama dihasilkan output yang lebih banyak.
 Dari paduan yang memenuhi kondisi pertama, paduan yang
memiliki biaya yang paling rendahlah yang dipilih (efisiensi trade
off input). Harga input menentukan proporsi relatif masing-masing
input yang harus digunakan sehingga pemilihan kombinasi input
menjadi penting.
A. Pengukuran produktivitas
1. Pengukuran produktivitas parsial
Produktivitas parsial mengukur produktivitas untuk satu input pada suatu
waktu. Rasio produktivitas = output/input
 Ukuran produktivitas operasional: ouput dan input diukur dalam
kuantitas fisik.
 Ukuran produktivitas keuangan: ouput dan input diukur dalam
satuan uang.
2. Pengukuran produktivitas total
Produktivitas total mengukur produktivitas semua input pada suatu waktu.
 Pengukuran produktivitas dengan menggunakan profil input (profil
measurement). Ukuran operasional seperti bahan baku dan tenaga
 kerja disajikan secara terpisah dan dapat dibandingkan dari waktu ke
waktu untuk menunjukkan perubahan produktifitas.
 Pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba (profit linked
productivity measurement). Perubahan laba dari waktu ke waktu
dipengaruhi oleh perubahan produktivitas. Untuk menghubungkan
perubahan produktifitas dengan perubahan laba: (1) hitung biaya
input yang seharusnya digunakan jika tidak ada perubahan
produktivitas, (2) bandingkan biaya tersebut dengan biaya input
aktual, dan (3) perbedaan biaya yang muncul merupakan perubahan
laba sebagai akibat dari perubahan produktivitas.
Meningkatkan kualitas akan meningkatkan produktivitas, begitu
pula sebaliknya. Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi
jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual
output perusahaan, maka produktivitas akan meningkat. Peningkatan
kualitas biasanya akan tercermin dalam ukuran produktivitas. Namun,
dimungkinkan suatu kondisi perusahaan menghasilkan produk yang hanya
memiliki sedikit kerusakan atau tidak ada cacat sama sekali tetapi
memiliki proses yang tidak efisien. Untuk meningkatkan efisiensi, proses
manufaktur hendaknya didesain ulang. Dengan proses yang efisien, akan
dihasilkan lebih banyak output dengan input yang lebih sedikit.
Untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, saat ini banyak
perusahaan yang menawarkan gain sharing, yaitu insentif berupa kas yang
diberikan kepada para manajer dan karyawan jika target kualitas dan
produktivitas terpenuhi
Pertemuan 12
Lean Accounting, perhitungan biaya target dan balanced scorecard
I. Lean manufacturing
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk
meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan
ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu
yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah
mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk
meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.
Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar
strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai
aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung
berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah
nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang
baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih
baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan
persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan
biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.
A. Nilai berdasarkan produk
Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu
bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk
mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara
nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang
diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan
khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan
produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang
tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya.
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat
dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang
seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus
ditiadakan.
B. Arus nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau
jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk
baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai,
pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan.
Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada
ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang
bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan
memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak
bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber
buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek
karena teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang
dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan
lebih banyak waktu dan usaha.
C. Pull value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian
mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha
dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi
barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean
manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk
hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya
menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari
operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda
dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi
cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital
dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk
digunakan dalam produksi.
D. Mengejar kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat
buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel,
meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai
hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai
jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan
arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih
banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan
berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai
tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai
bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah
nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi
pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk
dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai
bentuk dari sumber buanga.
 Produk cacat
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
 Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan
pelanggan
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas
manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi.
Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha
tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk
mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
II. Akuntansi lean
Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik
dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional
dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan
dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi
anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak
sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa
penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang
memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang
menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau
pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat
menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan
yang signifikan.
A. Arus nilai terfokus dan dapat tidaknya ditelusuri biaya overhead
Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk
membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang
paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean
manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk
 dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk
penelusuran langsung ke produk saat ini. atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi
produk).

Perlengkapan Dukungan
Produksi Dukungan IV. Balance scorecard: konsep dasar
Operasional
Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan
Fasilitas system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan
Arus Nilai
menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan
pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal
Lain-lain
menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada
Tenaga Kerja Sel Pemeliharaan pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Bahan Baku Langsung (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif
III. Manajemen biaya siklus hidup dan peran dari perhitungan biaya terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu
target kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai
Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat A. Peranan ukuran kinerja
khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan.
target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal.
Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur
(contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.
faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam  Penggunaan aset
pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
dihitung dan diversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran 2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans
kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan  Tujuan dan ukuran utama
unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah
tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
saham (contoh: kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan
Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham  Nilai pelanggan
(contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan). Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan
B. Empat perspektiff dan ukuran kinerja untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna
1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka menggerakkan hasil utama.
pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.
konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. 3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan
 Pertumbuhan pendapatan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan.
produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga
pengadopsian strategi penentuan harga baru. proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.
 Penurunan biaya  Proses inovasi: Tujuan dan ukuran
 Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan
persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase
pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru.
 Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut
responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran
operasional untuk responsiveness.
 Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE),
ukuran operasional berdasarkan waktu
 Laporan takt time dan hari berdasar jam
Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja
berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan
pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.
 Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.
Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca
penjualan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan
yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.
 Kemampuan karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah
tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan
produktivitas karyawan.
 Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang
diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif
untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif.
 Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan
sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan
produk baru secara efektif.
Pertemuan 13
Manajemen biaya lingkungan
I. Mengukur biaya lingkungan
Biaya lingkungan mendapatkan perhatian yang semakin besar dalam
manajemen perusahaan. Peraturan mengenai lingkungan menjadi semakin
ketat dan pelanggaran terhadapnya dapat menyebabkan denda yang besar.
Mengingat biaya untuk mematuhi peraturan tentang lingkungan juga cukup
besar maka perlu dipilih metode yang paling murah dalam memenuhinya.
Oleh karenanya biaya lingkungan harus diukur dan diidentifikasi penyebab
utamanya. Selain itu, keberhasilan perusahaan dalam mengatasi masalah-
masalah lingkungan menjadi isu yang semakin kompetitif dan menjadi tak
terpisahkan dengan tujuan bisnis perusahaan.
A. Manfaat ekoefisiensi
Untuk memahami manajemen biaya lingkungan, kita perlu
memahami konsep ekoefisiensi. Pada intinya, ekoefisiensi menyatakan
bahwa organisasi dapat menghasilkan barang dan jasa yang lebih
bermanfaat sambil secara bersamaan mengurangi dampak lingkungan yang
negatif, konsumsi sumber daya, dan biaya. Ekoefisiensi mengimplikasikan
bahwa peningkatan efisiensi ekonomi berasal dari perbaikan kinerja
lingkungan. Beberapa penyebab dan insentif untuk ekoefisiensi antara lain:
 Permintaan pelanggan atas produk yang lebih bersih.
 Pegawai yang lebih baik dan produktivitas yang lebih besar.
 Biaya modal dan biaya asuransi yang lebih rendah.
 Keuntungan sosial yang signifikan sehingga citra perusahaan
menjadi lebih baik.
 Inovasi dan peluang baru.
 Pengurangan biaya dan keunggulan bersaing.
Biaya lingkungan dapat merupakan persentase yang signifikan dari
biaya operasional total. Melalui manajemen yang efektif, banyak dari biaya-
biaya ini yang dapat dikurangi atau dihapuskan. Untuk melakukannya,
diperlukan informasi biaya lingkungan yang menuntut manajemen untuk
mendefinisikan, mengukur, mengklasifikasikan, dan membebankan biaya
lingkungan kepada proses, produk dan objek biaya lainnya. Biaya
lingkungan dilaporkan sebagai sebuah kelompok terpisah agar manajer
dapat melihat pengaruhnya terhadap profotabilitas perusahaan.
B. Model biaya kualitas lingkungan
Salah satu pendekatan yang digunakan adalah model biaya kualitas
lingkungan. Dalam model kualitas lingkungan total, kondisi ideal adalah
tidak adanya kerusakan lingkungan; kerusakan dianggap sebagai degradasi
langsung dari lingkungan (misalnya polusi air dan udara) atau degradasi
tidak langsung (missal penggunaan bahan baku dan energi yang tidak perlu).
Biaya lingkungan didefinisikan sebagai biaya-biaya yang terjadi karena
adanya kualitas lingkungan yang buruk atau karena kualitas lingkungan
yang buruk mungkin terjadi. Oleh karenanya biaya lingkungan dapat
diklasifikasikan menjadi:
 Biaya pencegahan lingkungan (environmental prevention cost),
yaitu biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah
diproduksinya limbah dan/atau sampah yang dapat menyebabkan
kerusakan lingkungan. Contoh: biaya seleksi pemasok, seleksi alat
pengendali polusi, desain proses dan produk, training karyawan, dll.
 Biaya deteksi lingkungan (environmental detection cost), yaitu
biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan
apakah produk, proses, dan aktivitas lainnya telah memenuhi standar
lingkungan yang berlaku/tidak. Contoh: biaya audit aktivitas
lingkungan, pemeriksaan produk dan proses, pelaksanaan pengujian
pencemaran, pengukuran tingkat pencemaran, dll.
 Biaya kegagalan internal lingkungan (environmental internal failure
cost), yaitu biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena
diproduksinya limbah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar.
Contoh: biaya operasional peralatan pengurang/penghilang polusi,
pengolahan dan pembuangan limbah beracun, pemeliharaan
peralatan, daur ulang sisa bahan, dll.
 Biaya kegagalan eksternal lingkungan (environmental external
failure cost), yaitu biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan
setelah melepas limbah/sampah ke dalam lingkungan.
 1. Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi (realized external failure
cost), yaitu biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan. Contoh:
biaya membersihkan danau/tanah yang tercemar atau minyak yang
tumpah, penyelesaian klaim kecelakaan pribadi, hilangnya penjualan
karena reputasi lingkungan yang buruk, dll.
2. Biaya kegagalan ekternal yang tidak direalisasikan/biaya sosial
(unrealized external failure cost/social cost), yaitu biaya sosial yang
disebabkan oleh perusahaan tetapi dialami dan dibayar oleh pihak-
pihak di luar perusahaan. Contoh: biaya perawatan medis karena
kerusakan lingkungan, hilangnya lapangan pekerjaaan karena polusi,
rusaknya ekosistem, dll.
Pelaporan biaya lingkungan menjadi penting jika perusahaan serius
untuk memperbaiki kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya
lingkungannya. Pelaporan biaya lingkungan menurut kategori memberikan
dua hasil yang penting, yaitu: (1) dampak biaya lingkungan terhadap
profitabilitas, dan (2) jumlah relatif yang dihabiskan untuk setiap kategori.
Dari sudut pandang praktis, biaya lingkungan akan menerima perhatian
manajemen hanya jika jumlahnya signifikan. Dalam kenyataannya, biaya
lingkungan dapat secara signifikan mempengaruhi profitabilitas perusahaan.
Laporan biaya juga menyediakan informasi yang berhubungan dengan
distribusi relatif dari biaya lingkungan.
Biaya kegagalan lingkungan dapat dikurangi dengan
menginvestasikan lebih banyak aktivitas-aktivitas pencegahan dan deteksi.
Dimungkinkan bahwa model pengurangan biaya lingkungan akan
berperilaku serupa dengan model biaya kualitas total, yaitu bahwa biaya
lingkungan yang terendah diperoleh pada titik kerusakan nol, sama seperti
titik cacat nol pada model biaya kualitas total. Pengetahuan akan biaya
lingkungan dan hubungannya dengan produk dapat menjadi sebuah insentif
untuk melakukan inovasi dan meningkatkan efisiensi.
II. Membebankan biaya lingkungan
Produk dan proses merupakan sumber biaya lingkungan. Proses
produksi dapat menciptakan residu/limbah padat, cair dan gas yang
selanjutnya dilepas ke lingkungan dan berpotensi merusak lingkungan.
Setelah produk dijual, penggunaan dan pembuangannya oleh pelanggan
juga dapat mengakibatkan kerusakan lingkungan. Biaya lingkungan pasca
pembelian (environmental postpurchase cost) semacam ini sering kali
ditanggung oleh masyarakat, dan bukan oleh perusahaan, sehingga
merupakan biaya sosial.
Perusahaan harus dapat menentukan bagaimana membebankan
biaya lingkungan ke produk dan proses. Beberapa hal perlu mendapat
perhatian.
1. Biaya lingkungan penuh atau biaya privat penuh
 Biaya lingkungan penuh (full environmental costing) adalah
pembebanan semua biaya lingkungan, baik yang bersifat privat
maupun sosial, ke produk. Biaya penuh memerlukan pengumpulan
data dari pihak di luar perusahaan.
 Biaya privat penuh (full private costing) adalah pembebanan biaya
privat ke produk individual. Biaya lingkungan yang disebabkan oleh
 proses internal perusahaan dibebankan ke produk. Biaya privat
menggunakan data yang dihasilkan di dalam perusahaan.
Pembebanan biaya lingkungan secara tepat dapat digunakan untuk
mengetahui profitabilitas suatu produk dan memungkinkan peluang
perbaikan dalam desain produk, efisiensi ekonomi, dan kinerja lingkungan.
2. Biaya lingkungan berbasis fungsi atau berbasis aktivitas
 Penghitungan biaya berbasis fungsi membentuk suatu kelompok
biaya lingkungan dan menghitung tingkat/tarifnya dengan
menggunakan penggerak tingkat unit seperti jumlah jam tenaga
kerja atau jam mesin. Biaya lingkungan dibebankan ke setiap
produk berdasarkan pemakaian jam tenaga kerja atau jam mesin.
Pendekatan ini cukup memadai untuk produk yang relatif homogen,
namun untuk banyak produk yang bervariasi, pendekatan berbasis
fungsi ini dapat mengakibatkan distrorsi biaya, misalnya jika
ternyata dari sekian banyak produk, hanya satu jenis produk yang
menghasilkan emisi maka biaya lingkungan seharusnya hanya
dibebankan pada produk yang bersangkutan.
 Penghitungan berbasis aktivitas membebankan biaya ke aktivitas
lingkungan dan kemudian menghitung tingkat/tarif aktivitas.
Tingkat ini digunakan untuk membebankan biaya lingkungan ke
produk berdasarkan penggunaan aktivitas. Untuk perusahaan yang
menghasilkan beragam produk, pendekatan berbasis aktivitas lebih
tepat digunakan.
III. Penilaian biaya siklus audit
Biaya produk lingkungan dapat menunjukkan kebutuhan untuk
meningkatkan pembenahan produk perusahaan. Pembenahan produk
meliputi praktik mendesain, membuat, mengolah, dan mendaur ulang
produk untuk meminimalkan dampak buruknya terhadap lingkungan. Untuk
meningkatkan pembenahan produk dilakukan penilaian siklus hidup (life
cycle), yaitu pengidentifikasian pengaruh lingkungan dari suatu produk
selama siklus hidupnya dan kemudian mencari peluang untuk memperoleh
perbaikan lingkungan. Penilaian siklus hidup membebankan biaya dan
keuntungan pada pengaruh lingkungan dan perbaikan.
Siklus hidup suatu produk meliputi:
(1) ekstraksi sumber daya,
(2) pembuatan produk,
(3) penggunaan produk, serta
(4) daur ulang dan pembuangan.
Pengemasan produk merupakan bagiansiklus hidup produk yang
sering tidak disebutkan. Sudut pandang siklus hidup semacam ini
menggabungkan sudut pandang pemasok, produsen dan pelanggan.
Penilaian biaya siklus hidup merupakan bagian mendasar dari penilaian
siklus hidup. Penilaian biaya siklus hidup membebankan biaya ke dampak
lingkungan dari beberapa desain produk. Biaya ini adalah fungsi dari
penggunaan bahan baku, energi yang dikonsumsi, dan pelepasan ke
lingkungan yang berasal dari manufaktur produk.
Penilaian siklus hidup didefinisikan oleh tiga tahapan formal:
1. Analisis persediaan (inventory analysis): memberikan perincian
bahan baku, energi, dan pelepasan ke lingkungan dari suatu produk.
2. Analisis dampak (impact analysis): menilai pengaruh lingkungan
dari beberapa desain dan memberikan peringkat relatif/penilaian
biaya dari pengaruh-pengaruh tersebut.
3. Analisis perbaikan (improvement analysis): bertujuan untuk
mengurangidampak lingkungan yang ditunjukkan oleh analisis
persediaan dan dampak.
IV. Akuntansi pertanggung jawaban lingkungan berbasis strategi
Jika paradigma ekoefisiensi diterima, maka perspektif lingkungan
dapat diterima sebagai perspektif tambahan dalam Balanced Scorecard
karena perbaikan kinerja lingkungan dapat menjadi sumber dari keunggulan
bersaing. Sistem manajemen berbasis strategi menyediakan kerangka kerja
operasional untuk memperbaiki kinerja lingkungan.
Perspektif lingkungan memiliki lima tujuan utama, yaitu: (1)
meminimalkan penggunaan bahan baku atau bahan yang masih asli; (2)
meminimalkan penggunaan bahan berbahaya; (3) meminimalkan kebutuhan
energi untuk produksi dan penggunaan produk; (4) meminimalkan
pelepasan limbah padat, cair, dan gas; dan (5) memaksimalkan peluang
untuk daur ulang.
Manajemen berbasis aktivitas menyediakan sistem operasional yang
menghasilkan perbaikan lingkungan. Aktivitas lingkungan diklasifikasikan
sebagai aktivitas bernilai tambah (value added) dan tidak bernilai tambah
(nonvalue added). Kunci dari pendekatan lingkungan ini adalah
mengidentifikasi akar penyebab aktivitas tak bernilai tambah kemudian
mendesain ulang produk serta proses untuk meminimalkan dan akhirnya
menghilangkan aktivitas tak bernilai tambah tersebut.
Perbaikan keuntungan harus menghasilkan keuntungan keuangan
yang signifikan. Hal ini berarti bahwa perusahaan telah mencapai trade off
yang menguntungkan antara aktivitas kegagalan dan aktivitas pencegahan.
Jika keputusan ekoefisien yang dibuat, maka total biaya lingkungan harus
terhapus bersamaan dengan perbaikan kinerja lingkungan. Hal ini bisa
diukur dengan menggunakan tren biaya lingkungan tak bernilai tambah dan
tren total biaya lingkungan, yaitu dengan: (1) mempersiapkan laporan biaya
lingkungan yang tak bernilai tambah dari periode berjalan dan
membandingkannya dengan periode sebelumnya, atau (2) menghitung
biya lingkungan total sebagai persentase penjualan dan menelusuri nilai ini
selama beberapa periode.
Pertemuan 13
Masalah internasional dalam akuntansi manajemen
I. Akuntansi manajemen dalam lingkungan internasional
Dunia bisnis menginginkan adanya kemampuan bisnis dan keuangan
dalam diri para akuntan manajemen. Pekerjaan akuntan manajemen dalam
perusahaan internasional menjadi lebih menantang seiring dengan
perkembangan lingkungan yang semakin tidak terduga dan perubahan sifat
bisnis global yang senantiasa terjadi. Akuntan manajemen harus selalu
mengetahui isu-isu terkini (up to date) dalam berbagai area bisnis, mulai
dari ekonomi, politik, pemasaran, manajemen, hingga teknologi sistem
informasi. Selain itu, akuntan manajemen harus mengenal berbagai aturan
akuntansi keuangan dalam negara tempat perusahaannya beroperasi.
Tingkat Keterlibatan dalam Perdagangan Internasional
Multi National Company (MNC) adalah perusahaan yang
menjalankan bisnis di banyak negara, dimana tingkat kemakmuran dan
pertumbuhannya bergantung pada lebih dari satu negara. Perusahaan yang
terlibat dalam bisnis internasional dapat melakukan 3 (tiga) macam aktivitas,
yaitu ekspor impor, membeli anak perusahaan yang dimiliki penuh (wholly
owned subsidiary), atau berpartisipasi dalam joint venture.
II. Tingkat ketterlibatan dalam perdagangan internasional
A. Impor dan ekspor
Import adalah proses membawa produk dari suatu negara asing,
sedangkan export adalah proses mengirimkan produk ke negara asing.
Impor/ekspor merupakan aktivitas yang lebih kompleks dari jual/beli
barang di dalam negeri. Ada berbagai peraturan ekspor/impor yang harus
dipenuhi serta sistem tarif yang berbeda antarnegara. Akuntan manajemen
harus memahami peraturan dan kebiasaan yang berlaku serta memastikan
bahwa pencatatan akuntansi dilakukan dengan benar dan mekanisme
pengendalian internal berjalan dengan baik.
Dalam mekanisme perdagangan internasional, biasanya suatu negara
memiliki zona perdagangan asing (foreign trade zone), yaitu area dari suatu
bagian yang secara fisik ada di wilayah suatu negara tetapi dianggap
sebagai area perdagangan di luar negara tersebut. Berbagai keuntungan bagi
perusahaan yang melakukan aktivitas perdagangan internasional dapat
diperoleh dengan beroperasi di zona perdagangan asing ini, antara lain:
penundaan pembayaran bea masuk dan kerugian terkait dengan
modal kerja, penghematan biaya perdagangan, perakitan komponen bertarif
tinggi ke dalam produk akhir bertarif lebih rendah, dll. Akuntan manajemen
harus memahami biaya yang muncul dari bahan-bahan yang diimpor. Dia
harus mampu mengevaluasi manfaat potensial dari zona perdagangan asing
dalam mempertimbangkan lokasi pabrik.
 Adanya pakta perdagangan antar berbagai negara juga akan
mempengaruhi besarnya tarif yang dibebankan, antara lain memungkinkan
tarif impor yang lebih rendah untuk barang-barang yang diproduksi di
negara-negara yang terlibat dalam kesepakatan.
B. Anak perusahaan yang dimiliki sendiri
Suatu perusahaan mungkin saja untuk membeli perusahaan yang
sudah berjalan di luar negeri dan menjadikannya anak perusahaan yang
dimiliki sendiri sepenuhnya oleh perusahaan induk. Fasilitas produksi dan
distribusi yang sudahmapan akan memberikan keuntungan. Namun strategi
ini cukup mahal dan tidak serta merta menjamin kesuksesan. Jika hukum
dari suatu negara mengijinkan, sebuah perusahaan multinasional dapat
mendirikan anak perusahaan ataupun kantor cabang di negara tersebut. Hal
ini akan mempermudah operasi perusahaan multinasional. Perusahaan dapat
secara langsung membangun fasilitas produksi dan distribusi produknya di
negara lain.
Outsourcing (yaitu pembayaran yang dilakukan oleh suatu
perusahaan kepada pihak lain untuk suatu urusan bisnis yang semula
dilakukan sendiri oleh internal perusahaan) merupakan salah satu strategi
bisnis yang dilakukan untuk menghemat biaya. Dalam konteks perusahaan
multinasional, outsourcing berarti memindahkan suatu fungsi bisnis ke
negara lain. Akuntan manajemen harus memahami berbagai biaya dan
keuntungan yang timbul dari outsourcing, antara lain: ketentuan pajak,
tingkat pendidikan di negara lain, dan infrastuktur yang tersedia.
C. Joint venture
Joint venture (patungan) adalah suatu bentuk kemitraan yang mana
beberapa investor bergabung dalam kepemilikan perusahaan. Terkadang
joint venture memang dibutuhkan karena adanya peraturan hukum. Di Cina,
misalnya, perusahaan multinasional tidak diperbolehkan untuk membeli
perusahaan ataupun mendirikan perusahaan cabangnya sendiri, sehingga
perusahaan multinasional perlu membentuk point venture dengan
perusahaan di Cina.
III. Nilai tukar Mata Uang Asing
Pada saat perusahaan beroperasi di lingkungan bisnis internasional,
digunakanlah mata uang asing. Mata uang asing dapat ditukarkan dengan
mata uang dalam negeri melalui suatu nilai tukar (exchange rate). Masalah
muncul karena nilai tukar mata uang dapat berubah setiap hari sehingga
terjadi ketidakpastian akibat fluktuasi nilai tukar. Akuntan manajemen
memainkan peran penting dalam manajemen risiko mata uang (currency
risk management), yaitu pengelolaan yang dilakukan perusahaan terhadap
risiko transaksi, ekonomi, dan risiko translasi sebagai akibat dari fluktuasi
nilai tukar mata uang.
o Risiko transaksi, yaitu kemungkinan bahwa transaksi kas di masa
datang dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang
o Risiko ekonomi, yaitu kemungkinan bahwa nilai sekarang dari arus
kas dimasa datang dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang
 o Risiko translasi/akuntansi, yaitu suatu tingkat dimana laporan
keuangan perusahaan dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata
uang
Perdagangan mata uang dilakukan dengan menggunakan spot rate,
yaitu nilai tukar suatu mata uang terhadap mata uang lainnya dalam satu
kurun waktu singkat (satu hari). Jika mata uang suatu negara menguat
terhadap mata uang negara lain, hal itu disebut apresiasi. Sebaliknya,
depresiasi terjadi jika mata uang suatu negara relative melemah
dibandingkan mata uang negara lain. Apresiasi mata uang akan
menimbulkan keuntungan nilai tukar (exchange gain), sedangkan depresiasi
akan menimbulkan kerugian nilai tukar (exchange loss).
E. Lindung nilai
Salah satu cara mengamankan pertukaran mata uang asing dari
keuntungan ataupun kerugian adalah melalui "hedging (lindung nilai)".
Biasanya suatu forward exchange contract digunakan sebagai hedge.
Forward contract meminta pembeli untuk menukarkan sejumlah tertentu
mata uang pada nilai tukar tertentu (forward rate) pada suatu waktu (tanggal)
tertentu di masa yang akan datang. Tentu saja hedging dapat juga dilakukan
dengan menyepakati pertukaran suatu mata uang dengan mata uang lainnya
pada waktu tertentu di masa yang akan datang. Perusahaan dapat
menjaminkan semua atau sebagian saja dari transaksinya.
Hedging juga dapat digunakan sebagai alat untuk mengelola risiko
ekonomi. Risiko ekonomi ini dapat mempengaruhi kemampuan persaingan
relatif dari perusahaan, bahkan sekalipun perusahaan tersebut tidak pernah
berpartisipasi secara langsung dalam perdagangan internasional. Akuntan
manajemen harus memahami posisi perusahaan dalam perekonomian global.
Akuntan menyediakan struktur keuangan dan komunikasi bagi perusahaan.
Dalam menyusun anggaran induk, misalnya, anggaran penjualan harus
memperhatikan kemungkinan menguat atau melemahnya mata uang negara
lain.
Perusahaan induk sering menyatakan kembali laba semua anak
perusahaannya dalam mata uang negara perusahaan induk. Hal ini dapat
menimbulkan laba atau rugi akibat penilaian kembali mata uang asing dan
dapat mempengaruhi laporan keuangan anak perusahaan dan perhitungan
ROI dan EVA yang terkait. Akuntan manajemen harus memahami sumber
dari risiko translasi ini.
IV. Desentralisasi
Pada dasarnya, alasan MNC untuk melakukan desentralisasi sama
dengan alasan yang digunakan oleh perusahaan nasional ketika memilih
desentralisasi. Manfaat desentralisasi di MNC:
 Kualitas informasi lebih baik pada tingkat lokal dan mampu
meningkatkan kualitas keputusan
 Manajer lokal di MNC mampu untuk memberikan respon yang lebih
cepat dalam pembuatan keputusan
 Meminimalkan keterbatasan dalam masalah sosial, hukum, dan
bahasa.
 Melatih dan memotivasi manajer lokal untuk mengambil keputusan
operasional sehari-hari sehingga manajemen puncak dapat lebih
memusatkan perhatian pada masalah-masalah strategis.
  Memberikan pengalaman yang berharga bagi manajer anak
perusahaan di luar negeri melalui interaksi dengan manajer kantor
pusat maupun manajer luar negeri lainnya.
V. Mengukur kinerja pada perusahaan multinasional
Evaluasi terhadap manajer seharusnya tidak melibatkan faktor-
faktor yang tidak dapat ia kendalikan, misalnya fluktuasi mata uang, pajak,
dll. Divisi yang nampak sama sekalipun mungkin menghadapi kondisi
ekonomi, sosial dan kondisi politik yang berbeda. Sulit untuk
membandingkan kinerja manajer divisi di suatu negara dengan kinerja
manajer divisi di negara lain. Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi
evaluasi kinerja di MNC:
1. Hukum dan politik, meliputi kualitas, efisiensi dan efektivitas
struktur hukum, pengaruh politik pertahanan, pengaruh kebijakan
asing, tingkat kesadaran politik, tingkat control pemerintah terhadap
bisnis.
2. Ekonomi, meliputi pengaturan sistem perbankan sentral, stabilitas
ekonomi, keberadaan pasar modal, batasan mata uang.
3. Sosial, meliputi sikap sosial terhadap industri dan bisnis, sikap
kultural terhadap kekuasaan dan bawahan, sikap kultural terhadap
produktivitas dan etika kerja, sikap sosial terhadap keuntungan
material, keragaman budaya dan ras.
4. Pendidikan, meliputi tingkat bebas buta huruf, tingkat pendidikan
formal dan pelatihan, tingkat pelatihan teknis, tingkat kualitas
pengembangan manajemen.
VI. Penetapan harga transfer dan perusahaan multiinasional
Untuk perusahaan multinasional, transfer pricing harus memenuhi
dua tujuan:
(1) evaluasi kinerja, dan
(2) penentuan optimal atas pajak penghasilan. Jika harga transfer di MNC
ditetapkan oleh perusahaan induk, maka penggunaan ROI dan EVA
sebagai pengukur kinerja keuangan tidak lagi tepat karena manajer tidak
memiliki kontrol terhadapnya. Mengingat bahwa tiap-tiap negara memiliki
tarif pajak yang berbeda, MNC memanfaatkan transfer pricing untuk
memindahkan biaya ke negara yang memiliki tarif pajak tinggi dan
memindahkan pendapatan ke negara dengan tariff pajak rendah.
VII. Etika dalam lingkungan internasional
MNC menghadapi isu-isu etika yang mungkin tidak muncul dari
perusahaan domestik. Masing-masing negara memiliki kebiasaan dan
hukum bisnis yang berbeda dari negara lain. Perusahaan harus
mempertimbangkan apakah suatu kebiasaan bisnis tertentu hanya sekedar
cara yang berbeda dalam menjalankan bisnis atau sudah merupakan
pelanggaran terhadap kode etik bisnis. Sistem dasar yang kuat sangat
penting bagi kepastian berbagai kontrak dan berfungsi sebagai landasan
bagi kepercayaan dalam urusan etika. Pertanyaan yang berhubungan dengan
etika dalam lingkungan internasional: Apakah tindakan ini benar secara
hukum?