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MANUAL DE PRÁCTICAS

MATERIA: CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

No. de Práctica: 2 Nombre: Herramientas


(temas: 1.5-1.5.1-1.5.2-1.5.3-1.5.4-1.5.5-1.5.6-1.5.7-1.5.8- administrativas
1.5.9 del programa de estudios)

Objetivo:
Conocer la aplicación de las herramientas administrativas de análisis para la mejora
organizacional.

Introducción:
En la época actual en la que, constantemente, las organizaciones deben crear valor
agregado para satisfacer las necesidades de los clientes las nuevas herramientas
administrativas son utilizadas para la identificación, el análisis e implementación de
acciones a problemas de tipo estratégico y brindan apoyo a la función de liderazgo de
la calidad; son más cualitativas y complejas de utilizar que las herramientas
estadísticas básicas.
La tabla 1 muestra gráficamente la aplicación particular de las herramientas
administrativas:
IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS ACCIONES
HERRAMIENTA ADMINISTRATIVAS

Diagrama de afinidad 
Diagrama de relaciones  
Diagrama de árbol  
Diagrama matricial  
Diagrama de flujo  
Tormenta de ideas 
Técnica de los por qué y cómo? 

Tabla 1: Aplicación de las herramientas administrativas

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Correlación con el (los) tema (s) y subtemas del programa de estudio:

Las herramientas administrativas son un complemento de las herramientas


estadísticas estudiadas en el tema 1.6 del plan de estudios para identificar, analizar e
implementar acciones principalmente en problemas de tipo estratégico; de tal manera
que la organización sea capaz de crear valor agregado para satisfacer las
necesidades de los clientes e implementar estrategias de prevención. De igual forma
pueden ser utilizadas para el análisis de la estabilidad de los procesos, así las
herramientas administrativas guardan una correlación con los temas 2 y 3 del
programa de estudios que se refieren a gráficas de control por variables y atributos.

Material y equipo necesario:


 Para realizar la práctica es recomendable contar con una computadora con los
programas básicos de Windows como Word y Excel.
 Impresora
 Cuaderno de trabajo

Metodología:
La metodología se explicará ordenadamente para cada una de las herramientas
administrativas y se les asignará el número del subtema conforme al programa de
estudios de la materia de Control Estadístico de la Calidad.

1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de Afinidad, conocido como método KJ debido a su creador; Kawajita


Jiroes, es una herramienta que utiliza la afinidad entre palabras relacionadas con el
asunto analizado con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema.
Dichas palabras expresan hechos, ideas, opiniones, temas, etc. y se agrupan en
función de la relación que tienen entre sí.

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Utilidad: Ayuda a aclarar problemas importantes aún no resueltos al recolectar datos


verbales en situaciones confusas y desordenadas, que al analizarse muestran ciertas
similitudes
Los problemas se resuelven al crear equipos de trabajo que recolectan opiniones,
ideas y experiencias de diversas personas para luego coordinar y organizar estos
datos en términos de afinidad.

Metodología para elaborar un Diagrama de Afinidad:

1. Seleccionar el tema o problema a analizar.


2. Recolectar información verbal de hechos, ideas, opiniones o inferencias
relacionadas con el tema elegido (se puede utilizar el tema de tormenta de ideas).
3. Elaborar tarjetas de información para cada palabra o unidad de información verbal
recolectada.
4. Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlas de acuerdo con su afinidad.
5. Elaborar tarjetas de afinidad con las tarjetas originales, y sintetizar en una frase
corta la información que lo describe de forma completa.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según sea
su relación.
7. Repetir los pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad
son los correctos y que todas las tarjetas de información original se han clasificado
de forma adecuada.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de acuerdo con
sus afinidades para que sea más fácil leerlas.
9. Elaborar el diagrama de afinidad, que es una representación gráfica de las ideas
originales acomodadas en los diferentes grupos, e indicar la relación entre ellos.

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La figura 1 muestra un ejemplo de un Diagrama de Afinidad para planear las


vacaciones familiares.

Problemas en la
planeación de vacaciones

Financiero Medios de

Insuficientes Alto costo de Inaccesibilidad Insuficientes


ahorros hospedaje rutas directas

Alto costo de Familia Saturación de Falta de


víveres numerosa vuelos seguridad en el
viaje

Tiempo de Comodidad
Diferente cotización de moneda en
traslado muy
países (México y EU)
inteso

Hospedaje
Lugar a viajar

Clima Índice de Calidad del Ubicación


delincuencia hotel

Tráfico Idioma Comodidad en Familia


los cuartos numerosa
(tamaño y
Tipos de Insuficiente
alimentación información del Ambiente del Falta de
lugar hotel hospitalidad
Atractivos

Figura 1. Ejemplo de un diagrama de afinidad.

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1.5.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

El Diagrama de relaciones es una herramienta se emplea, al igual que el diagrama de


afinidad, en la fase de planeación de la mejora de la calidad.
Es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie
de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
Las relaciones se simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto, en
las cuales los factores críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o entran
en ellos.

Utilidad: El diagrama de relaciones se utiliza para tomar decisiones con la ayuda de


las relaciones mostradas entre los factores. Es útil también para analizar problemas
cuando las causas muestran interrelaciones complejas.

Metodología para elaborar un Diagrama de Relaciones

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión.

3. Aportación de ideas: Es práctico escribir cada idea en una tarjeta y se sugiere


colocarlas de tal forma que todos los miembros del equipo puedan verlas, lo anterior
ayuda al proceso creativo del trabajo de los miembros del equipo.

3. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto
son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán
causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros.

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Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre los distintos


sistemas de ordenación depende de la situación:
 Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas
no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas
las relaciones a su alrededor.

 Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las


interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia
el objetivo o efecto principal.
 Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal.
 Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración
por ejemplo por departamentos, por áreas etc.

5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas


son responsables de qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la
más adecuada y después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta
y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar
las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.

6. Análisis del diagrama de relaciones: A continuación se cuenta el número de flechas


que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el
número de entradas y salidas se determina lo siguiente:
a. Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de
entradas y salidas. Es decir, son los elementos que más influyen, y/o que son
más influidos por el resto.
b. Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes
que salientes.
c. Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas
entrantes que salientes.
d. Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes

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que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones:

1. La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.

2. La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones


a tomar.
3. En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.

La figura 2 muestra un ejemplo en el que se realizó un Diagrama de Relaciones para


los aspectos que el equipo de trabajo identificó que contribuyen a generar el problema
de mal ambiente en un aula de clase.

Clases poco
Participativas

Impuntualidad Mala relación


Profesor-alumnos

MAL AMBIENTE
EN EL AULA

Mala relación
Falta de
Profesor-alumnos
conocimientos entre
los compañeros
Falta de competencias
del profesorado

Figura 2. Ejemplo de un Diagrama de Relaciones

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1.5.3 DIAGRAMA DE ÁRBOL

El diagrama de árbol o sistemático representa información en forma de árbol con sus


ramas. Este método elige las técnicas más adecuadas para lograr los objetivos
establecidos a fin de que, de manera sistemática, se aclaren los aspectos más
importantes de un problema.

Utilidad:

Es una representación gráfica que despliega los medios necesarios para lograr
objetivos, aclara la esencia del problema y hace visible toda el área para resolverlo.
Para construir el diagrama se deben establecer los objetivos para después analizar y
evaluar cuáles son los medios requeridos para lograrlos.

Metodología para elaborar un Diagrama de Árbol

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Integración de un equipo de trabajo.

2. Definición del asunto, problema u objetivo a tratar: la definición debe ser lo más
clara posible.

3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, según el objetivo del


diagrama, actividades, métodos o las causas del tema tratado. Lo más apropiado
es hacer una pregunta del tipo: ¿Qué debe suceder para lograr el objetivo?, ¿Qué
métodos se pueden emplear para lograr el objetivo?

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4. A continuación se emite una valoración a las ideas según: sean posibles de


llevar a la práctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la práctica o si son
totalmente imposibles.
5. Por último se elabora el diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal se
sitúa en la parte central izquierda, se contestan nuevamente las preguntas
formuladas con anterioridad y las tarjetas que más directamente contesten o
influyan se colocan en una columna a la derecha del tema principal. Después se
abordan cada una de estas ideas y se procede con ellas como si fueran a su vez
temas principales; es decir, se hace el mismo planteamiento de preguntas y se
colocan las tarjetas que más relación tengan con ella. Cuando no haya ninguna
tarjeta, o se agregan ideas que todavía no están materializadas en tarjetas, es el
momento de añadirlas.

Así, siguiendo este proceso se llega a un desarrollo cada vez mayor de la idea
principal.

La figura 3. Muestra un ejemplo de Diagrama de Árbol.

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Monitor desconectado
Se enciende el CPU pero
no aparece nada en la
pantalla

Avería en el monitor

CPU desconectado

No se enciende el CPU

Avería en la fuente de
Problemas en el alimentación
encendido de la
computadora

Dispositivo externo mal


conectado
Aparece un mensaje de
error en la pantalla

Avería en el disco duro

Otros

Figura 3. Muestra un ejemplo de Diagrama de Árbol.

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1.5.4 Diagrama Matricial

Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional, permite representar de forma simultánea todas las
relaciones posibles entre los distintos factores, así como determinar las áreas
problemáticas y el lugar donde se concentran; mediante pruebas y evaluación de cada
intersección de los elementos esenciales se pueden realizar análisis para descubrir
detalles más específicos y diseñar una estrategia efectiva para solucionar problemas.
Los diagramas matriciales se emplean también para mejorar productos y procesos en
la metodología del despliegue de la función de calidad.

Utilidad

El diagrama matricial se utiliza para representar gráficamente las relaciones existentes


entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en términos
cualitativos.

Un factor es el elemento que distingue cada una de las partes de un producto, servicio,
proceso, etc.
Tipo es el conjunto de factores agrupables según una característica común. Ejemplo:
Tipo A: Características de un producto. Tipo B: Necesidades de los clientes. Tipo C:
Características de un efecto.

Características principales

 Pensamiento multidimensional
Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando múltiples
dimensiones o vías de análisis en el estudio a desarrollar.
 Guía en la priorización

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Permite identificar los factores principales y más relevantes del tema en estudio.

 Claridad
El Diagrama matricial presenta gran cantidad de información sobre situaciones
complejas de forma clara y concisa.

Metodología para realizar un Diagrama Matricial

1. Clarificar el objetivo de la construcción del diagrama matricial.

2. Establecer los factores correspondientes a cada uno de los tipos implicados en


el estudio.

3. Determinar el tipo de matriz a utilizar. En función del resultado del paso anterior
(número de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de
Diagrama Matricial adecuado.

4. Construir el Diagrama Matricial.

5. Identificar y marcar la intensidad de las relaciones entre los factores de los


diferentes tipos. No hay una simbología universal para realizar este paso. A
continuación se presenta una simbología a manera de referencia:

● Fuerte ○ Media ▼ Débil

6. Confirmar coherencia entre relaciones establecidas.

7. Rotular el diagrama y complementar la información.

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La figura 4 muestra la primera matriz de relaciones elaborada para determinar las


cualidades más importantes que debe tener una silla de lujo para un comedor familiar.

Forma ergonómica dentro


Diseños cásicos (inglés,

de

Acabado en lacas base

de
estucada

ensambles posibles
número
Precio competitivo
francés, siglo xvi)

poliuretano
del estilo

primera
Caoba

Menor
Elegante ● ○ ○ ▼
Apariencia
Diseño conservador ● ▼

Cómoda ●
Comodidad
Dimensión apropiada ● ○ ▼

En madera fina ○ ○ ○ ▼
Fabricación
Resistente ○

Costo Precio justo ○ ○ ▼ ○

Vida útil Larga duración ○ ● ○

Figura 4: Ejemplo de un Diagrama Matricial

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1.5.5 Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo, también denominado flujo grama es una representación gráfica


que utiliza símbolos para identificar la secuencia de actividades o flujo de materiales e
información en un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora
para entender claramente el proceso que produce los resultados que reciben los
clientes internos y externos.

Utilidad

Ayuda a todos los empleados a comprender su función en un proceso y a identificar


quiénes son sus proveedores y clientes lo que propicia una mejo comunicación entre
todas partes.

Ayuda a identificar los lugares en que es necesario establecer indicadores


relacionados con la calidad, identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de
ruptura del proceso.

Pone de manifiesto las relaciones cliente-proveedor, sean éstos internos o externos.

Metodología para realizar un Diagrama de Flujo

1. Definir el proceso

2. Identificar los pasos del proceso

3. Dibujar el Diagrama de Flujo

Los Diagramas de Flujo requieren de un trabajo en equipo entre las personas que
participan en el proceso. Una vez que se elabora el Diagrama de Flujo, es
recomendable

formularse varias preguntas fundamentales para analizar el proceso:

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 ¿Los pasos en el proceso están ordenados de acuerdo con una secuencia


lógica?

 ¿Todos los pasos agregan valor? ¿Es posible eliminar algunos pasos y agregar
otros a fin de mejorar la calidad o el desempeño operativo?, ¿Es posible
combinar algunos?, ¿Es necesario reordenar algunos?

 ¿Existe un equilibrio entre las capacidades para cada paso; es decir, hay
cuellos de botella por los que el cliente incurra en un tiempo de espera
excesivo?

 ¿Qué habilidades, equipo y herramientas se requieren en cada paso del


proceso? ¿Algunos pasos se deben automatizar?

 ¿En qué puntos del sistema podrían ocurrir errores que den como resultado la
insatisfacción del cliente y cómo se podrían corregir estos errores?

 ¿En qué etapas se debe medir la calidad?

 ¿En qué puntos ocurre una interacción con el cliente: qué procedimientos y
lineamientos deben seguir los empleados para presentar una imagen positiva?

Aún cuando existe una simbología estándar, cada organización puede diseñar su
propia simbología

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EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


Proceso de forjado de la pieza: Corona

Almacén materia prima A

Inspección dimensional y 55 Inspección de dureza


5
análisis químico

60 Limpieza
10 Corte

95 Inspección en magnaflux
15 Inspección por peso

106 Inspección final


20 Calentamiento del tocho

30 110 Empaque
Forja en 3 pasos

Documentación producto
40 Rebabado y punzonado terminado

45
Inspección dimensional Embarque

50 Tratamiento Térmico

55 Inspección de microestructura

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Simbología

Almacén e inspección Operación e inspección

Operación Transporte

Inspección Registros de inspección

1.5.6 Lluvia o Tormenta de ideas

La lluvia o tormenta de ideas es una forma de pensamiento creativo encaminada a


que todos los miembros de un equipo participen libremente y aporten ideas sobre un
tema, problema o situación a mejorar. Es una sesión encaminada a la generación de
ideas; el resultado será una lista de ideas, problemas u oportunidades que se deben
enfrentar. Después de que se anotan las ideas se ordenan y clasifican por categoría,
importancia, prioridad, beneficio, costo, impacto, tiempo u otras consideraciones.
Generalmente esta herramienta se utiliza en conjunto con otras herramientas de
calidad como la técnica de los ¿por qué? y el Diagrama Causa-Efecto que se tratarán
en otro apartado.

Utilidad

La lluvia de ideas es una herramienta por medio de la cual se puede potenciar la


participación y creatividad de un grupo de personas enfocándolas hacia un objetivo
común, fomenta la reflexión y el diálogo con respecto a un tema o problema en
términos de igualdad de todos los participantes y se recomienda que las sesiones de
lluvia de ideas sean un proceso disciplinado.

En la práctica de la lluvia de ideas se distinguen tres fases: definición del problema,


exposición de las ideas y selección.

La primera fase consiste en una exposición inicial, que por lo general corre a cargo del
moderador y que tiene como objetivo centrar y delimitar el tema objeto de análisis,

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determinando su entorno y suministrando información específica.

La segunda es la fase productiva de la herramienta. En ella cada participante


expondrá el máximo de ideas, apoyándose en preguntas como: ¿Por qué ocurre?,
¿Cuándo ocurre?, ¿Dónde ocurre?, ¿Quién lo produce?, ¿Cómo ocurre?, ¿Cuántas
veces?, etc. Para el buen funcionamiento se fijan reglas como libertad de expresión,
respetar el derecho de palabra, no criticar las ideas que surgen, no valorar hasta el
final y reflexionar sobre las ideas expuestas.

La tercera fase, de selección de las ideas es donde se valoran, clasifican y agrupan


por categoría.

Metodología para realizar una Lluvia o Tormenta de ideas

La metodología resume los pasos y recomendaciones que permiten asegurar que la


distorsión entre creatividad y participación sea mínima durante las sesiones de lluvia
de ideas y que los procesos de innovación, asociación y ampliación de ideas se
desarrollen correctamente.

1. Establecer claramente el tema, problema o situación a mejorar. El tema a


tratar se definirá con anterioridad a la realización de la primera sesión de
trabajo.
2. Integrar un equipo de trabajo, que en muchas aplicaciones es
multidisciplinario.
3. Se nombra un moderador del equipo que coordine la sesión.

4. Asignar un lugar de trabajo con una atmósfera agradable y de cordialidad.

5. Es recomendable que el número de integrantes sea entre 3 y 10.

6. Un miembro del grupo tomará notas y llevará un registro de todas las ideas.

7. Obtener el mayor número de sugerencias de todos los participantes.

8. Todas las ideas se deben registrar en un lugar visible.

9. Todas las ideas son importantes, no se debe criticar ninguna idea ni a la


persona que la exponga.

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10. Se debe dar tiempo al grupo para que reflexione sobre las opiniones dadas
para que en la próxima reunión se puedan evaluar las alternativas
encontrando así la mejor solución, generalmente en esta etapa se hace uso
de otras herramientas de calidad, como el Diagrama Causa-Efecto y la
técnica de los ¿por qué?

11. Una vez reconocida la mejor solución se debe trazar un plan para su
implementación.

Ejemplo de la aplicación de la Lluvia o Tormenta de ideas

Ejemplo de utilizar la herramienta de lluvia de ideas en un grupo de trabajo real


integrado para solucionar la poca disponibilidad de libros en una biblioteca. Se
entiende por dicho concepto el hecho de que los libros que existen en la biblioteca y
figuran en el catálogo no están disponibles para ser prestados cuando el usuario los
busca en el estante o los solicita para préstamo.

Se muestra la lista de ideas depurada por los participantes del equipo, a partir de una
lista inicial en la que se habían registrado 25 posibles causas:

 No se devuelven los libros


 Devolución tardía de los libros
 No se hace caso a las reclamaciones de libros faltantes
 Libros mal acomodados
 Libros que se esconden
 Libros que son hurtados
 Préstamos interusuarios
 No se controlan las renovaciones
 Demasiado tiempo en reparación
 Sistema informático para control de préstamos no funciona de forma
permanente

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1.5.7 Diagrama de causa-raíz o ¿Por qué – por qué?

Una excelente técnica sistemática para encontrar la (S) causa (s) Raíz de un problema
es formularse, generalmente, cinco veces la pregunta ¿por qué?. También se utiliza
para determinar las áreas de oportunidad de una organización.

Desarrollado en el consenso del grupo, el diagrama por qué-porqué fluye de izquierda


a derecha. Inicia a la izquierda con un enunciado del problema a resolver. Se le
pregunta al grupo por qué podría existir el problema. Las respuestas deben ser
enunciados de las causas que, según el grupo, contribuyen al problema que se
discute. Podría haber sólo una causa o podrían ser varias. Las causas podrían ser
independientes o estar relacionadas.

Utilidad

Para identificar la (s) causa (s) raíz más probables de un problema.

Metodología para elaborar un Diagrama de Causa Raíz o ¿Por qué- por qué?

1. Determinar el problema o área de oportunidad a mejorar.


2. Integrar un equipo de trabajo conocedor del tema a abordar.
3. Realizar sesiones de Lluvia de Ideas
4. para identificar las causas primarias que provocan el efecto o problema. Esto se
hace respondiendo a la pregunta. ¿Por qué sucede...?, estas causas primarias son
generales. En esta etapa frecuentemente se utiliza el Diagrama de Causa y Efecto.
5. Para cada causa general determinar las causas secundarias, es decir las que
provocan las causas primarias (se convierten en efectos), preguntando ¿Por qué
sucede esta causa primaria?
6. Este mismo procedimiento se repite con las causas secundarias para determinar
causas terciarias.

7. Determinar la importancia de las causas y marcar las que sean particularmente

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significativas para producir el efecto final.


8. Habrá ocasiones en las que se podrán interrogar más de las cinco veces ¿Por
qué? para poder obtener las causas principales.

Ejemplo real de la utilización del Diagrama de los ¿por qué-por qué?


En una empresa que maquina piezas de aleación de aluminio se tiene un rechazo del
15.7% en los últimos tres meses en el área de moldeo manual carrusel 5. Razón por la
cual se integró un equipo de trabajo y con la ayuda del Diagrama de Pareto encontró
que la principal razón del rechazo se debe a la presencia de “rechupe interno” en la
pieza. Una vez conocido el principal defecto, el equipo de trabajo decidió utilizar la
herramienta del Diagrama de Ishikawa para encontrar las causas potenciales del
problema y posteriormente utilizar la técnica de los ¿por qué-por qué? para encontrar
la causa raíz del problema. El ejemplo se muestra en la Figura 6.
DIAGRAMA DE ¿POR QUÉ - POR QUÉ?

Causa potencial Primer Segundo Tercer Cuarto Quinto


¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Se moldean No hay un Los procesos de Los procesos de Nunca se hicieron


piezas de estándar para fabricación no fabricación están pruebas para conocer
TIEMPO DE diferente moldear piezas mencionan que hechos con los parámetros óptimos
SOLIDIFICACIÓN tamaño del mismo deben de datos teóricos de de fabricación
INCORRECTO tamaño moldearse con cuánto debe ser
piezas del mismo el tiempo de
tamaño solidificación real
Los Los operadores Las barras Las barras y las No hay un diseño de
PARO DE operadores tienen que sacar botadoras no máquinas en barras estándar para
MÁQUINA EN atrasan el las piezas están alineadas y general no están cada tipo de molde y
FUNCIONAMIENTO ciclo del pegadas de los sensores no estandarizadas y no se había
carrusel y el forma manual y se les ha dado los sensores sin programado
carrusel se al carrusel le mantenimiento programación de mantenimiento a los
pasa de largo fallan los mantenimiento sensores porque no
algunos sensores habían fallado
puestos

Figura 6. Ejemplo del Diagrama de los ¿por qué-por qué?

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CAUSA RAÍZ
En resumen, se encontró que las causas raíces de los factores que estaban
generando el rechupe eran las siguientes:
1. Nunca se hicieron pruebas para conocer los parámetros óptimos de
fabricación. Lo que estaba generando que los tiempos de solidificación con los
que se moldeaban las piezas actualmente no fueran los correctos, por lo que las
piezas se quedaban más tiempo de lo necesario en el molde y al pasar más tiempo
en el molde caliente se originaban los rechupes internos.
2. No hay un diseño estándar para las máquinas del Carrusel 5, ni plan de
mantenimiento a los sensores. Lo que generaba, es que las barras botadoras no
fueran las adecuadas y al momento que expulsaban las piezas, el molde se
desnivelaba y hacía que las piezas posteriores se atoraran y los operadores
tuvieran que parar la máquina para expulsarlas manualmente, lo que hacía que el
tiempo ciclo se extendiera y se generara el rechupe. También si los sensores
fallaban el Carrusel perdía su tiempo de ciclo y los operadores tenían que
regresarlo manualmente, lo que también provocaba el atraso en el tiempo ciclo.

1.5.8 Diagrama ¿Cómo? - ¿Cómo?

La solución de problemas en las organizaciones requiere de creatividad. Creatividad


implica ver las cosas de una manera nueva. El Diagrama ¿Cómo?-¿Cómo? explora,
mediante la creatividad, varias soluciones alternativas y ayuda a los miembros de un
equipo de mejora a determinar los pasos específicos que deben seguirse para
implantar una solución.

Utilidad

Facilita el proceso de selección de la alternativa de solución más objetiva y de mayor


impacto.

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Metodología para elaborar un Diagrama ¿Cómo? - ¿Cómo?

1. Determinar el problema o área de oportunidad


2. El proceso se inicia preguntando ¿cómo? La pregunta da lugar a una serie de
respuestas: “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta se repite la
pregunta ¿cómo?, lo cual suscita la puntualización de acciones más
específicas.
3. Identificar ventajas y desventajas de cada alternativa de solución, las
probabilidades de éxito y el costo relativo de cada una.
4. Seleccionar la alternativa de solución de mayor impacto.

Se muestra un ejemplo en la figura 7.

Problema: Carta que no


llega a su destino

¿CÓMO? ¿CÓMO?

El cliente registró mal Personas no capacitadas Se envió a otra ciudad


la dirección

¿Cómo?

Administran lo
obvio

Figura 7: Ejemplo del Diagrama ¿Cómo? - ¿Cómo?

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1.5.9Técnica de los ¿Por qué? y ¿Cómo?

La técnica de los ¿Por qué? y ¿Cómo? es utilizada en la etapa inicial para conocer con
detalle el problema a resolver o bien para realizar análisis de procesos que requieren
ser mejorados. La técnica se conoce por sus siglas en inglés como las 5W y 2H: What
(¿qué?), Why (¿por qué?), Where (¿dónde?), When (¿cuándo?), Who (¿quién?), How
(¿cómo?), How Many (¿Cuántas?); en algunas aplicaciones el How many se cambia
por How much (¿cuánto?). En la práctica esta técnica se utiliza simultáneamente con
la técnica de los ¿por qué?- por qué? mencionada en el tema 1.5.7 y con la técnica de
¿cómo?- ¿cómo? abordada en el tema 1.5.8

Utilidad
La técnica es útil para conocer con mayor detalle el problema a resolver o para
realizar análisis de procesos que requieren ser mejorados.
Metodología de la técnica de los ¿Por qué? y ¿Cómo?

La metodología será explicada en el caso real analizado sobre el problema de rechazo


del 15.7% en el área de moldeo manual carrusel 5 por el defecto de “rechupe interno”
en la pieza. Ver tabla 2.
¿Por qué es un problema el rechupe interno?
Usar 5 W + 2H para conocer cuál es la situación en el momento

¿Qué pasó? Al maquinar la pieza en la operación 20 se descubre que presenta “rechupe” el


cual se refleja como porosidad en la superficie de maquinado

¿Por qué es un problema? Una pieza con rechupe (porosidad) no puede ser enviada al cliente

¿Cuándo sucedió? En las semanas: 34, 35 y 36

¿Quién lo detectó? Diferentes operadores en diferentes turnos en la línea de producción

¿Dónde se detectó? En la operación 20

¿Cómo se detectó? Visualmente

¿Cuántas partes El 15.7% de la producción


rechazadas?

Tabla 2: Ejemplo de la técnica de los ¿Por qué? y ¿Cómo?

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Sugerencias didácticas:
1. Se realizará visita a empresa para conocer la aplicación de las herramientas
administrativas en la mejora de las organizaciones.
2. Propiciar en el estudiante el desarrollo de actividades intelectuales que lo
encaminen hacia la investigación, la aplicación de conocimientos, el análisis y
solución de problemas.
3. Analizar casos exitosos de mejoras donde se incluya la utilización de
herramientas administrativas.
4. Asistir a Foros, Congresos y seminarios relacionados con la calidad.
5. Se integrarán equipos de trabajo para realizar un proyecto enfocado a mejorar
la situación actual de una organización utilizando al menos 3 de las
herramientas administrativas.
6. Proponer el análisis y solución de problemas que permitan al estudiante
establecer la relación de la asignatura con otras asignaturas del plan de
estudios.
7. Relacionar los contenidos de la asignatura con el cuidado del medio ambiente.
8. Se integrarán equipos de trabajo para realizar el diagrama de afinidad referente
a las condiciones que debe reunir una buena clase en la escuela. Previamente
mediante la tormenta de ideas con el grupo se determinaron las categorías a
analizar: ambiente en el aula, características del aula, material y materia a
analizar.
9. Se integrarán en equipos de trabajo para realizar un diagrama de relaciones
para analizar la situación que enfrenta un estudiante que trabaja y determinar
qué actividades podría disminuir o eliminar para mejorar su desempeño
académico sin descuidar su trabajo.
10. Se integrarán equipos de trabajo para elaborar el diagrama de árbol en
objetivos diversos establecidos por cada uno de los equipos con la asesoría del
profesor.
11. Mediante el trabajo en equipo se elaborarán diagramas matriciales para analizar
las relaciones y su intensidad entre las características de un automóvil y los

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MANUAL DE PRÁCTICAS
MATERIA: CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

requerimientos de los clientes.


12. Se integrarán equipos de trabajo para elaborar un Diagrama de Flujo para los
siguientes casos:
a) Selección de las materias a cursar en el semestre.
b) La empresa “Uniformes Mexicanos” ofrece una gama de batas de
laboratorio, camisas, pantalones, uniformes y atuendos para negocios. Por
una cuota, la empresa recoge prendas sucias una vez a la semana, las lava,
repara y devuelve a la siguiente semana, momento en que recoge un nuevo
lote de prendas sucias.
En Uniformes Mexicanos lavan las camisas en grandes lotes. Al salir de la
lavandería, las camisas se inspeccionan, reparan y ordenan.
Para determinar si el proceso se puede realizar de manera más eficiente,
los empleados necesitan elaborar un diagrama de flujo del proceso.
Realizaron una lluvia de ideas con los siguientes pasos y los colocaron en
orden. Elabore un Diagrama de Flujo con esta información. Recuerde utilizar
apropiadamente la simbología.

1. Las camisas salen de la lavandería.

2. Colocar ganchos a cada camisa y colocar en los estantes.


3. Tomar las camisas de los estantes.
4. Quitar las camisas de los ganchos.
5. Inspeccionar.
6. Pregunta: ¿La camisa tiene agujeros u otro daño?
7. Tomar nota de las reparaciones necesarias.
8. Pregunta: ¿Es demasiado costosos reparar la camisa?
9. Desechar la camisa si está demasiado dañada.
10. Ordenar por talla.
11. Doblar la camisa.
12. Colocar en el área de almacenamiento apropiada.
13. Hacer la cuenta cada hora.

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MANUAL DE PRÁCTICAS
MATERIA: CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

13. Realizar una lluvia de ideas para obtener diez razones para los siguientes
casos:
a. La computadora del departamento funciona mal
b. Un cliente opina que el servicio de una institución bancaria no es adecuado
14. Utilizar el diagrama de ¿por qué-por qué? para encontrar la causa raíz de la
falta de material para realizar las prácticas en el laboratorio.

Reporte del estudiante (resultados):

El estudiante entregará su portafolio de evidencias de las tareas y actividades


realizadas en forma individual y en equipo y formará parte de la evaluación de la
unidad 1 del programa de estudios.

Bibliografía preliminar:

1. Aldana de Vega Luzángela. 2010. Administración por calidad. Alfaomega.


2. Cantú Delgado Humberto. 2011. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc
Graw Hill.
3. Evans James R., Lindsay William M. 2008. Administración y Control de la
Calidad. Cencage Learning.
4. Gutiérrez Pulido Humberto. 2009. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma.
Mc Graw Hill.
5. Gutiérrez Pulido Humberto. 2010. Calidad Total y Productividad. Mc Graw Hill.
6. Vilar Barrio José. 1998. Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad.
Fundación Confemetal.

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