BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap

organisasi memiliki strategi yang berbeda dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi spesifik. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam suatu
organisasi strategi dapat dibagi dalam dua tingkatan, yaitu tingkat korporat atau perusahaan
(corporate level strategy) dan tingkat unit bisnis (business unit level).

I. TUJUAN
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.

a) Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting.
Profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan
hasil dari dua rasio:

Contoh:

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut profit margin percentage:

(10.000 – 9.500) / 10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan investment turnover:
10.000 / 4.000 = 2,5 kali

b) Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Istilah nilai pemegang saham pada tahun 1980 dan 1990-an sering muncul dalam literature bisnis.
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan, alasannya adalah:
1. Istilah “memaksimalkan” mengisyaratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Dengan maksimalisasi ini pihak
manajeman akan menggunakan setiap jam kerja yang ada (jika perlu bekerja semalam suntuk)
memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis-habisnya untuk meningkatkan profitabilitas.
Hal ini sangat jarang terjadi dalam suatu manajemen perusahaan.
2. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun
ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

c) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.
 d) Pendekatan Multiple Stakeholders
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal, pasar produk, dan pasar
factor.
 Perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham
merupakan konstituen yang sangat penting.
 Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), dimana para
konsumenlah yang menjadi konsituennya.
 Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya, seperti sumber daya manusia, bahan-
bahan mentah pada pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi konstituen utamanya
adalah pegawai perusahaan dan para pemasok.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini. Idealnya, sistem
pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan
mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

II. KONSEP STRATEGI

Strategi pada dasarnya mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Berikut ini digambarkan bagaimana proses pengembangan strategis:

ANALISIS LINGKUNGAN ANALISIS INTERNAL

Pesaing Pengetahuan Teknologi

Kompetitor Pengetahuan
Pemasok Manufaktur
Regulator Pengetahuan Pemasaran
Sosial/Politik Pengetahuan Logistik

PELUANG DAN KEUNGGULAN

ANCAMAN DAN KELEMAHAN

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-Strategi
Perusahaan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu:

1. strategi untuk organisasi keseluruhan.
2. strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
III. CORPORATE LEVEL STRATEGY – IMPLICATIONS OF CONTROL SYSTEM DESIGN
Strategi Korporatif adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Strategi Korporat lebih berkenaan mengenai pertanyaan dimana sebaiknya bersaing, bukannya
bagaimana bersaing dalam industri tertentu.
Strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan diprtahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang dikurangi perhatiannya dan bisnis
yang didivstasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda
adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakuakan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.
Sebagaimana ditampilkan pada gambar berikut:
Tinggi Industri tunggal
(McDonald’s)

Diversifikasi yang
Tingkat berhubungan (Procter &
Keterkaitan Gamble, Corning Glass)

Diversifikasi yang tidak

berhubungan (Textron)

Rendah
Tingkat Diversifikasi Tinggi

a) Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

Sumbu ‘tingkat diversifikasi’ pada tampilan di atas berhubungan dengan jumlah industri
dimana perusahaan tersebuta beroperasi. Pada satu contoh yang ekstrem, perusahaan mungkin saja
memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi
intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

b) Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah
industri yang berbeda. Sumbu ‘tingkat keterkaitan’ mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi
lintas unit bisnis. Hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada
kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Perusahaan-perusahaan dengan
diversifikasi tidak berhubungan ini hanya memiliki sedikit sinergi operasi lintas bisnis di dalamnya.
Perusahaan berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman
uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
Perusahaan macam ini disebut dengan konglomerasi. Konglomerasi tumbub khususnya melalui
akuisisi.

c) Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi
dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk membagi
sumber daya umum, (2) kemampuan untuk mambagi kompetensi inti umum. Salah satu cara
perusahaan dengan diversifikasi berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat
dua atau lebih unit bisnismenggunakan sumebr daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas
manufaktut, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama
seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup
ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan model ini adalah bahwa perusahaan-perusahaan
tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan
seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnins lainnya. Perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian dan
pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan model ini mempunyai peran ganda: (1) serupa dengan
suatu konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan model ini harus membuat keputusan mengenai
alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala
perusahaan ini juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan
kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

d) Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifaikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja
terbaik dalam jangka waktu panjang. Hal tersebut disebabkan oleh karena markas besar korporat,
dalam perusahan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnins yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah niali signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasisi kompetensi dan
diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
diversifikasi berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk
dalam bisnis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan memiliki profitabilitas tinggi. Karena contoh-contoh dari perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan terus terlihat, maka jenis strategi kotporasi akan dibahas.

e) Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifiaksi yang berhubungan ada
ditengah-tengah). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini.
Walaupun demikian,hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. Lokasi perusahan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat (yaitu tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi
desainer sistem pengendalian adalah: Bagaiman strukturdan bentuk pengendalian akan berbeda
 antara Perusahaan dengan Industri Tunggal, Perusahaan dengan Diversifkasi yang Berhubungan,
atau Perusahaan dengan Diversivikasi yang Tidak Berhubungan.

IV. STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain.
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu Misinya (
apakah tujuan keseluruhannya) dan Keunggulan kompetitifnya ( bagaimana sebaiknya unit bisnis
bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya)

a) Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa
model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam
mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan
memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya. Setiap
kategori akan menggunakan strategi yang berbeda beda agar tepat sesuai misinya.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah:
1. Boston Consulting Group’s matriks ( Model BCG )

Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi “Bintang” “Tanda Tinggi
Pertahankan Tanya”
Tingkat Bangun
pertumbuhan Penggunaan Kas
pasar Rendah “Sapi perah “Anjing” Rendah
kas” Divestasi
Panen
Tinggi Rendah
Pangsa pasar relatif
2. General Electric Company / McKinsey & Company’s matriks (Model General Electric)

Matriks Portofolio
A. Tinggi Pemenang Pemenang Tanda
Tanya
Rata-rata Pemenang Bisnis rata- Kalah
Daya tarik
rata
industri
Rendah Penghasil laba Kalah Kalah

Kuat Rata-rata Lemah

Kekuatan bisnis
 B.

Strategi Bisnis yang Direkomendasikan

Tinggi Investasi/ Investasi/ Dominasi/
Kembangkan Kembangkan Tunda/
dengan kuat secara selektif Divestasi
(bangun) (bangun)

Rata-rata Investasi/ Peroleh/Lindungi Panen/

Daya tarik
Kembangkan (pertahankan) Divestasi
industri
secara selektif
(bangun)
Rendah Peroleh/Lindungi Panen/Divestasi Panen/Divestasi
(pertahankan)

Kuat Rata-rata Lemah

Kekuatan bisnis

Dalam model BCG, setiap unit bisnis ditempatkan dalam salah satu dari empat
kategori; tanda tanya, bintang, sapi perah kas, anjing; yang mengukur tingkat pertumbuhan
industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain. BCG memandang
pertumbuhan industry sebagai indicator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar
sebagai indicator posisi persaingan relative dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat rancangan strategi bagi
masing-masing dari keempat sel tersebut.

1. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi “bangun”
pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi berkaitan dengan dampak positif dari kurva
pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase
peprtumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit
ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam area
pengembangan produk, pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran ini
dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek akan menekan
keuntungan jangka pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar dimaksudkan
untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis dalam kuadran tanda
tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk
membangun posisi persaingan sangat tinggi.
2. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi “pertahankan”
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industry mereka,
dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi out. Unit bisnis ini
menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan
pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang
sedang tumbuh. Oleh karena itu, secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-
sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut.
3. Unit bisnis yang termasuk kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit
 tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu
memiliki laba yang paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri
yang pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan, maka unit-unit tersebut tidak
perlu mengivestasikan semua kas yang dihasilkan. Oleh karena itu, berdasarkan nilai bersih,
unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini secara
khusus diberi misi : “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.
4. Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Matriks General Electri Company/ McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG
dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun
demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini:

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian
tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki
oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric di lain pihak, menggunakan beragam factor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
persaingan dari unit bisnis tersebut.

Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu,
tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memillih misi tersebut.

b) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perusahaan harus mengetahui
apakah struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri serta mengetahui apa yang akan menjadi basis keuanggulan
kompetitif unit bisnis. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis sebagai bantuan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.
1. Analisis Industri
Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan
 Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
 Daya tawar pelanggan
 Daya tawar pemasok
 Ancaman dari barang substitusi
 Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.
Menurut Porter, unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan
dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan:
biaya rendah dan diferensiasi.
  Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan
minimalisasi biaya.
 Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

2. Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai
dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menetukan di bagian mana dari operasi perusahaan (dari
desain sampai dengan distribusi) yang nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Contoh Rantai Nilai dalam Sebuah Bisnis:

Pengembangan Produksi Pemasaran dan Layanan/ Logistik

Produk Penjualan
Aktivitas Pendukung: Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah:
 Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini dengan mempertahankan agar
nilai pendapatan konstan?
 Dapatkah kita menambah nilai pendapatan dalam kegiatan ini dengan
mempertahankan biaya konstan?
 Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini sementara biaya dan
pendapatan tetap konstan?
 Dapatkah kita melakukan semua hal di atas secara serentak?

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai mulai dari
rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Adapun selisih keuntungan yang diperoleh dari
analisa rantai nilai penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/
diferensiasi perusahaan karena pelanggan sebagai pengguna akhir pada intinya membayar
untuk semua selisih keuantungan sepanjang rantai nilai kesuluruhan. Pemasok tidak hanya
menghasilkan dan memberikan input yang digunakan oleh perusahaan tetapi juga secara
signifikan mempengaruhi posisi biaya atau diferensiasi perusahaan.