Proyecto de Cafe

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,DE XALAPA
UNIDAD III
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
TEMA
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
……………… .CAFÉ LA PEÑA
MATERIA
MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CARRERA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CATEDRATICO(A)
LANDA REYES PIEDAD
ALUMNOS
 BAIZABAL AMAYA IVAN
 CRUZ PÉREZ MAURICIO
 HERNÁNDEZ GONZÁLEZ BRENIS GUADALUPE
XALAPA, VER 3 DE ENERO DE 2018

ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 6
1.1. Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 6

2. OBJETIVO ..................................................................................................... 6
2.1 Objetivo general ........................................................................................ 6

2.2 Objetivos especificos ................................................................................ 7
3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLE ................................................................. 7
3.1. Variable de insumo .................................................................................. 7

3.2. Variable de morteado............................................................................... 7
3.3. Variable de tostado .................................................................................. 8
3.4. Variable de molido ................................................................................... 8
3.5. Variable de llenado .................................................................................. 9
3.6. Variable de sellado .................................................................................. 9
3.7. Variable de producto final ........................................................................ 9
4. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 9
4.1. Antecedentes de la empresa ................................................................... 9

4.1.1. Giro de la empresa ............................................................................ 9
4.1.2. Ubicación de la empresa ................................................................. 10
4.1.3. Gama de productos ......................................................................... 10
4.1.4. Tamaño de la empresa ................................................................... 10
4.2. Proceso nivel macro .............................................................................. 11
4.2.1. Compras.......................................................................................... 11
4.2.2. Ventas (Marketing) .......................................................................... 11
4.2.3. Recursos humanos ......................................................................... 13
4.2.4. Finanzas y contabilidad ................................................................... 14
4.3. Subproceso a nivel micro....................................................................... 15
4.3.1. Producción del café suave .............................................................. 15
5. MARCO TÉORICO ...................................................................................... 16
5.1. Conceptos.............................................................................................. 16
5.1.1. Productividad .................................................................................. 16
5.1.2. Medición .......................................................................................... 17
5.1.3. Mejora ............................................................................................. 17
5.1.4. Indicador ......................................................................................... 18
5.1.5. Parametro ....................................................................................... 18
5.1.6. Variable ........................................................................................... 19
5.1.7. Calidad ............................................................................................ 19
5.2. Metodología SMED ................................................................................ 20
5.2.1. Definición ........................................................................................ 20
5.2.2. Proceso de aplicación ..................................................................... 21
1. Separar las operaciones internas de las externas ................................ 21
2. Convertir operaciones internas en externas .......................................... 22
3. Organizar las operaciones externas ...................................................... 22
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas ...................................... 23
5.3. Estudio de tiempos y movimientos ........................................................ 26
5.3.1. Definición ............................................................................................ 26
5.3.2. Proceso de aplicación ......................................................................... 27
5.4. Análisis de Proceso de Grupo ............................................................... 33
5.4.1. Definición ............................................................................................ 33
5.1.4. Proceso de aplicación ......................................................................... 36
6. APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS ........................................................... 37
6.1. SMED ........................................................................................................ 37
6.2. Estudio de tiempos y movimientos ....................................................... 41
6.3. ANALISIS DE PROCESO DE GRUPO ..................................................... 52
7. RESULTADOS ............................................................................................. 53
7.1. SMED ........................................................................................................ 53
7.2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS .............................................. 54
7.3. ANÁLISIS DE PROCESO DE GRUPOS .................................................. 54
8. CONCLUSIÓN ............................................................................................. 55
9. ANEXOS ...................................................................................................... 56
10. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 58
3
AGRADECIMIENTOS
Le damos gracias a nuestros padres por apoyarnos en todo momento, por los
valores que no han inculcado, y por habernos dado la oportunidad de tener una
excelente educación en el transcurso de nuestras vidas. Sobre todo por ser un
ejemplo de vida a seguir.
Le agradecemos al ingeniero Rogelio Vernet, ya que nos permite llevar a la

práctica nuestro principal activo que es el intelectual ya que no solo es importante
poseer conocimientos sino también llevarlos al área productiva.
Y sobre todo le agradecemos la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a

nuestra profesora Piedad Landa Reyes por habernos orientado y facilitado
herramientas metodológicas para realizar este proyecto.
4
INTRODUCCIÓN
En toda organización independientemente del tamaño que tenga o del sector

comercial en el que se desarrolle la actividad es necesaria la implementación de
metodologías que permitan a la administración tener un monitoreo cuantitativo
constante de las variables más importantes de sus procesos.
El buen funcionamiento de los sistemas con los que se cuenta para la producción
de un bien o la prestación de un servicio es un tema que debe ser prioritario. Con
el buen funcionamiento de los sistemas, equipos y componentes se puede
asegurar una producción continua sin interrupciones y de calidad, así como
brindar un entorno de trabajo con mayor seguridad para los trabajadores. Un
correcto análisis de las causas que pueden originar el deterioro de la seguridad
de los sistemas puede ayudar a crear planes para poder reducir y evitar la
recurrencia de eventos que pongan en riesgo la confiabilidad de las
instalaciones.
En el presente trabajo está enfocado en el desarrollo y mejoramiento de los

medios para obtener información del departamento de producción de café suave
de la empresa Café la “Peña”, mediante las metodologías de Estudio de tiempos,
SMED y Proceso Hombre-Maquina que buscan aumentar la productividad del
departamento para así lograr una reducción de tiempo y costo durante las
diversas actividades
5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de todos los procesos con los que cuenta la empresa “Café la Peña” se
pudo observar que una de las problemáticas o deficiencias que tiene es la falta
de estandarización de los métodos del área de producción.
Un correcto diseño de los métodos de trabajo mediante herramientas de análisis

de operaciones puede ayudar a establecer nuevos procedimientos o mejorar los
ya existentes.
La ausencia de métodos y procedimientos de trabajo ocasiona una baja

utilización de los recursos tanto humanos como materiales lo cual mediante
indicadores se puede traducir en una baja productividad.
1.1. Diagrama de Ishikawa
Fig. 1 Diagrama de Ishikawa
2. OBJETIVO
2.1 Objetivo general
Aumentar la productividad del departamento de producción de café suave de la
empresa Café “la Peña”.
6
2.2 Objetivos específicos
 Analizar las principales causas del problema del departamento de
producción con el propósito de identificar los factores que afectan la
productividad en el proceso de café suave.
 Realizar una investigación de las herramientas a utilizar para resolver el
problema.
 Implementar la metodología SMED para aumentar la eficacia y eficiencia
del uso de herramientas que se utilizan en el ara de producción.
 Realizar un estudio de tiempos y movimientos para optimizar el tiempo de
producción.
 Diseñar un diagrama de proceso hombre-máquina para tener una visión
completa del mejor balance del ciclo de trabajo.
 Proponer estrategias para mejorar la productividad.
3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLE
3.1. Variable de insumo
• Altura. Se considera que un café de mejor calidad se produce a partir de
los 1,000 metros sobre el nivel del mar.
• Densidad. La densidad de la masa de los granos es un indicio importante
para determinar la procedencia y la edad del café.
• Humedad. Para garantizar la calidad del café no se debe pasar del 12%
de humedad.
• Color. El color de los granos, sirve entre otros, como indicio de la altura
de procedencia del café.
o Café de zona alta color gris azulado
o Café de zona baja color verde pálido
3.2. Variable de morteado

• Peso. Durante este proceso el café pierde un 20% de peso ya que en esta
parte se elimina la pajilla y eso le quita volumen al producto.
𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑓é 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑟𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜

% de aprovechamiento= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑓é
20 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑓é
= 0.8= 80% de aprovechamiento
25 𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑓é
7
• Tiempo. Se realizan tres cargas de cereza de café de 25 Kg/uni cada 15
min, después se deja un tiempo descansar la máquina.
Bueno Regular Malo

Tiempo Menos de 45 min 45 min Mas de 45 min
3.3. Variable de tostado

• Humedad. El grano alcanza la temperatura de ebullición del agua y el
contenido de agua disminuye de un 90 a un 70%.
• Temperatura. Durante el proceso de tostado, las temperaturas que
alcanzan los granos de café se encuentran por los 193 ºC para un tueste
claro, cerca de los 200 ºC para un tueste medio, y cerca de los 218 ºC
para un tostado oscuro
Tueste claro Tueste medio Tueste oscuro
Temperatura 193 °C 200 °C 218 °C
• Tiempo. Por lo general en este proceso se demora 15 minutos, pero hay

ocasiones donde pueden existir imprevistos.
Bueno Regular Malo
Tiempo Menos de 15 min 15 min Más de 15 min
3.4. Variable de molido

• Tiempo. Por lo general en este proceso se demora la maquina 5 min en
reducir los granos.
Bueno Regular Malo
Tiempo Menos de 5 min 15 min Más de 5 min
• Tipos de molido
o Grueso (Se utiliza para el pote de la prensa)
o Medio (Se utiliza para filtrar el café perfectamente bien)
o Fino (El expreso requiere un molido fino para que la
extracción sea perfecta)
8
3.5. Variable de llenado
• Tiempo. Un trabajador se demora 10 segundos por bolsa y durante 13
minutos se llenas 20 bolsas de 1Kg y 60 bolsas de ½ Kg.
Bueno Regular Malo
Tiempo por 80 Menos de 13 min 13 min Más de 13 min

bolsas
3.6. Variable de sellado

• Tiempo. Un trabajador demora 6 segundos por bolsa y en 8 minutos
sella 80 bolsas.
Bueno Regular Malo
Tiempo por 80 Menos de 8 min 8 min Más de 8 min

bolsas
• Temperatura. Entre 141 °C y 145° C

• Energía eléctrica. La termo selladora consume 600 watts por hora.
3.7. Variable de producto final

• Acidez. Se experimenta en la sequedad que el líquido produce en los
bordes de la lengua y en la parte de atrás del paladar
• Aroma. Es la primera cualidad que se percibe en el café al olerlo.
• Cuerpo. Es el parámetro que describe la intensidad del sabor, el impacto
del sabor.
4. MARCO CONCEPTUAL
4.1. Antecedentes de la empresa
4.1.1. Giro de la empresa

Empresa manufacturera, productora de bienes de consumo final. Esta empresa
se dedica a la producción de café.
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4.1.2. Ubicación de la empresa
Plan de las Hayas, municipio Juchique de Ferrer, Veracruz.
Café la Peña proviene de la alta montaña de la localidad de Plan de las Hayas

situada en la zona centro del estado de Veracruz sobre las estribaciones
montañosas de la Sierra Madre Oriental perteneciente al municipio de Juchique
de Ferrer y a una altura de 1100 metros sobre el nivel del mar (Café La Peña,
2017).
4.1.3. Gama de productos

Café La Peña cuenta con las siguientes presentaciones:
 Café Premium 1 kg (en grano)
 Café Gourmet Suave 454 gr
 Café Gourmet Intenso 454 gr
 Café Premium 1 kg
 Café Premium 500 gr
 Café Premium 250 gr
4.1.4. Tamaño de la empresa

Microempresa.
Las microempresas son todos aquellos negocios que tienen menos de 10
trabajadores, generan anualmente ventas hasta por 4 millones de pesos
(Secretaría de Economía, 2017).
10
4.2. Proceso nivel macro
4.2.1. Compras
Uno de los roles del departamento de compras es aprovisionar todos los
materiales necesarios para la producción o las operaciones diarias de la empresa
u organización gubernamental. Para una empresa productora de café, esto
puede involucrar materiales como café en grano verde, bolsas o plásticos, pero
también puede incluir herramientas como maquinaria, camiones de entrega o
hasta los suministros de oficina necesarios para las secretarias y equipos de
venta. En el ambiente de las ventas al por menor, el departamento de compras
se asegura de que siempre haya suficientes productos en las estanterías o en
los depósitos para mantener a los clientes satisfechos y al negocio bien
abastecido.
4.2.2. Ventas (Marketing)

En su utilización formal, el marketing sirve como la función paraguas que
gestiona la publicidad, la promoción, las relaciones públicas y las ventas. Las
funciones de marketing incluyen investigación y desarrollo, precios, distribución,
servicios a los clientes, ventas y comunicaciones.
En su forma más detallada un departamento de ventas aconseja al departamento

de marketing basándose en el feedback, o retroalimentación, de los clientes y
focalizándose en el contacto con ellos para conducir las ventas. El departamento
de marketing le dice al equipo de ventas qué enfatizar y qué herramientas de
venta utilizar.
Debido a que muchas compañías pequeñas no cuentan con la experiencia – o
la necesidad – para realizar una estrategia de marketing clásica, el administrador
de ventas gestiona las tareas de marketing como parte de sus responsabilidades.
La división de ventas toma la iniciativa en el establecimiento de estrategias y
decide qué comunicaciones de marketing son necesarias para apoyar sus
esfuerzos.
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Establecimiento de objetivos
La división de ventas y marketing establece cuotas de representante de ventas

individuales, así como el volumen general de objetivos de la compañía. Para
alcanzar los objetivos de venta, crea estructuras de comisiones y de
bonificaciones. La división utiliza cifras de ventas pasadas y proyecciones de
expertos para estimar qué productos se venderán, en dónde y en qué
cantidades.
Planificación de la distribución, el producto y el precio
Debido a que los gestores de ventas y de marketing emplean mucho tiempo en

hablar de forma directa con los clientes, se encargan de guiar el desarrollo de
los productos y servicios. Ellos recomiendan modificar o lanzar productos o
servicios, incluso añadir otros nuevos a la mezcla de la compañía, basándose en
lo que demandan los clientes.
Un departamento de ventas y marketing tiene la responsabilidad de decidir

dónde debe vender la compañía y qué precios estipular. Esto incluye elegir qué
intermediarios utilizará la compañía, si son necesarios, como distribuidores,
mayoristas o minoristas. Esto requiere la división para investigar donde están
vendiendo los competidores de la compañía y dónde dicen los clientes que
quieren comprar.
Servicio al cliente
Para mantener la base de clientes, las ventas y el marketing toman la

responsabilidad de asegurarse de que los compradores estén felices, así como
de intentar aumentar las ventas de los mismos. La división está en contacto
continuo con los clientes a través de encuestas, ofertas especiales e intenta
resolver los problemas que puedan causar a la empresa la pérdida de clientes.
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Promociones
La palabra “promociones” cubre una amplia gama de esfuerzos de ventas y
marketing, incluyendo la publicidad, los medios de comunicación, las relaciones
públicas, las ventas, eventos, descuentos, programas de lealtad, etc. El equipo
de ventas y de marketing deciden qué publicaciones son mejores para aparecer
en la televisión, en la radio o en los sitios web, cuál debe ser su contenido, los
descuentos o el método de marketing que ayudará a impulsarlos mejor.
4.2.3. Recursos humanos
Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación:
Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer

la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con
anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el
puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite también ver a
varios candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección
ordenado.
Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan

bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompañamiento
durante los primeros días. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto
del equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas,
es una tarea clave.
Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden requerir

formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso del
tiempo, además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados
y actualizados. Cámaras empresariales, sindicatos, centros o docentes
particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas
diversos como idiomas, herramientas informáticas, técnicas de venta o redes
sociales. Puede armarse también una capacitación a medida, teniendo en cuenta
las necesidades particulares de la empresa.
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Remuneraciones. Más que la definición de sueldos y su liquidación según los
convenios y normas correspondientes, esta función debería contemplar que las
compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a
mantener la motivación.
Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo,

la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misión que
no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la
productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y
aumentar la satisfacción de todos. Beneficios, comunicación, coaching, eventos
y proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tu empresa
necesita.
4.2.4. Finanzas y contabilidad
El área de finanzas es una pieza fundamental para el desarrollo y

sustentabilidad de cualquier negocio. Algunas de las tareas que lleva adelante
son:
1. Registrar operaciones contables y datos financieros, con el fin de obtener

ordenadamente la información actual e histórica del negocio para
planificar y tomar las decisiones adecuadas. Es tan importante esta
función como las siguientes ya que lo que no se registra, no se gestiona
o, dicho de otra manera, se gestiona lo que se registra.
2. Planificar, analizar y evaluar la información registrada. Para ello, es

necesario conocer en profundidad la situación del negocio mediante
la confección del presupuesto, flujo de fondos, indicadores y análisis de
costos. De una correcta planificación, se puede establecer objetivos
futuros, estrategia de pagos, cobros e inversiones buscando el
crecimiento y una mayor rentabilidad del negocio, previendo desviaciones
y anticipándonos a situaciones desfavorables.
3. Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para

el emprendimiento. Existen diferentes opciones de financiamiento y cada
empresa deberá analizar cuál se adecua mejor a sus necesidades. Entre
ellas, capital semilla de distintas organizaciones, inversores ángeles,
familia amigos y créditos bancarios.
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4. Buscar opciones de inversión con las que pueda contar el negocio, y
seleccionar aquella cuya rentabilidad sea acorde a la capacidad financiera
alcanzada. Entre las opciones, existen varias alternativas tales como la
adquisición de activos, nueva maquinaria, compra de títulos, acciones o
cuotas partes de fondos comunes de inversión y depósitos de cuentas
bancarias.
5. Controlar las operaciones ejecutadas y registradas con el fin de, si es

necesario, rectificar errores u omisiones para el posterior análisis de
desvíos en relación al presupuesto inicialmente desarrollado, buscando la
mayor eficiencia posible.
4.3. Subproceso a nivel micro
4.3.1. Producción del café suave

El cultivo
El cultivo del café se da en una región de la Tierra denominada Cinturón Verde
del Café. La siembra de cafetos se da por partes. Primeramente se siembran
semillas o bayas en invernaderos controlados.
Cuando ha pasado un tiempo y se obtiene el almácigo, se traslada al destino
final del arbusto. El tiempo promedio para que un cafeto produzca café de calidad
y de manera sostenida es de 3 años. Después de esto, puede producir café hasta
por 50 años.
La cosecha
El café se cosecha una vez al año. En algunos países, y según la variedad de
cafeto sembrado, se pueden tener hasta dos cosechas. Entre Octubre y Febrero
se lleva a cabo la cosecha. A partir de Marzo, inicia la floración del cafeto. Una
vez desprendida la flor, que apenas dura unos 4 días, ocupa su lugar el fruto.
Este se desarrolla a partir de entonces y hasta Octubre, fecha en que inicia
nuevamente la cosecha.
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Morteado
Consiste en eliminar la pajilla del café por fricción o desgarramiento.
Tueste
Se lleva a cabo con tostador que funciona a base de aire caliente a gran presión
(de lecho fluido), lo cual provoca una cama de aire donde el café se tuesta de
adentro hacia afuera uniformemente y sin fricciones.
Molienda
El proceso de molido pone al descubierto las paredes del grano y permite que
desprendan su olor.
Envasado
Se empaca el café directamente después del tostado y molido en una bolsa
hermética de gran barrera, con válvula de frescura de un vía a través de la cual
se elimina poco a poco el gas que emana el café después del tostado y molido,
pero no permite que el aire entre en la bolsa.
5. MARCO TÉORICO
5.1. Conceptos
5.1.1. Productividad
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), la productividad es
un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.
Según Silíceo (1995) La productividad económica, se define como la medida
sobre la base del coste económico total, es decir, la productividad modificada por
la adición de los gastos generales y de las cargas ocultas que proceden del
absentismo (del más allá), de la rotación del personal de las insuficiencias de la
calidad o de la rigidez del proceso.
“Administrativamente el desempeño puede analizarse en términos de eficiencia
y los resultados en términos de eficacia, de tal manera que la productividad de
una persona en el trabajo es una proporción de su efectividad relacionada con la
eficiencia” (Álvarez, 1998, p.266).
16
Por lo que podemos definir a la productividad como la relación entre la cantidad
de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción.
5.1.2. Medición
Mattessich 2002, 51, establece que la medición “es el proceso de organizar
hechos y relaciones empíricas dentro de un modelo formal, un modelo tomado
prestado de la matemática”.
Ackoff (1962) aporta que la medición es “el procedimiento por el cual obtenemos
símbolos que pueden ser usados para representar el concepto a definir”. Los
numerales son una forma de presentación de símbolos, pero no la única.
Gil (2007a, 3) señala que “la medición de un fenómeno es objetiva cuando varios
observadores que tienen similar independencia de criterio y que aplican
diligentemente las mismas normas contables, arriban a medidas que difieren
poco o nada entre sí”. Casal et al (2007, 3) afirma que los organismos
reguladores exigen que la contabilidad cumpla con “la objetividad en la
valoración, que sea independiente de la persona que la realiza, que no haya
sesgo y que sea neutral”.
5.1.3. Mejora
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida
por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de
ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continúo dictado por Fadi
Kbbaul).
17
5.1.4. Indicador
Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar
la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno
determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
(Labrador, H. 2006)
Por otro lado, teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto de elementos

interrelacionados e interactuantes entre sí y que producen como efecto una serie
de cualidades nuevas que no están presentes en ninguna de las partes que lo
componen, puede definirse un sistema de indicadores como: un conjunto de
variables cualitativas y cuantitativas interrelacionadas, que permiten analizar y
estudiar la situación existente, respecto a objetivos y metas previstas. (Fleites
Pozo y Barbosa Iglesias 2013).
Los indicadores constituyen una herramienta para medir el cumplimiento de los

objetivos de cualquier proceso o institución. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden tomar
decisiones por simple intuición.
Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a
caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.
5.1.5. Parámetro
Se conoce como parámetro al dato que se considera como imprescindible y
orientativo para lograr evaluar o valorar una determinada situación. A partir de
un parámetro, una cierta circunstancia puede comprenderse o ubicarse en
perspectiva.
Un parámetro estadístico es aquel formado por una función establecida sobre
los valores numéricos de una comunidad. Se trata, por lo tanto, de una cifra
representativa que permite modelizar un plano real.
18
5.1.6. Variable
"Entendemos por variable cualquier característica o cualidad de la realidad que
es susceptible de asumir diferentes valores, es decir, que puede variar, aunque
para un objeto determinado que se considere puede tener un valor fijo" (Sabino,
1980).
"Una variable es una propiedad, característica o atributo que puede darse en

ciertos sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes. . . son
conceptos clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en categorías o
clases y son susceptibles de identificación y medición" (Briones, 1987).
5.1.7. Calidad
Según la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.
La calidad es: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que

permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.
(Real Academia de la Lengua Española).
Según Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”.
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente” y también,

“la resultante de una combinación de características de ingeniería y de
fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione
al consumidor durante su uso”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Walter A. Shewhart:” La calidad como resultado de la interacción de dos

dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva
(lo que se ofrece).
19
5.2. Metodología SMED
5.2.1. Definición
SMED Es una metodología para mejorar procesos, la aplicación más común es
en la reducción de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo
cambios de molde o troquel.
Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabricó la

última pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote. En tiempo
estándar.
El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de

tiempo en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la
industria se encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en
un tiempo de 2 min.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
después de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
 Aumentar la capacidad.
 Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.
Antecedentes de SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time),
uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado
para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes
de menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los
clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los
costos de stocks excesivos).
20
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario
para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente
proceso de producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles
de inventario, volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo
enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de

herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la
resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más
amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes
correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de
preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad

imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis
por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas
a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio
en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).
(Lefcovich, 2006)
5.2.2. Proceso de aplicación
1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada
(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento
(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el
segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con
la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de
operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar
ninguna operación de la preparación externa.
21
En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la
retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes,
matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es
la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver
el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo.
2. Convertir operaciones internas en externas

Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de
ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando
esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades
que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin
compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo
de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED
ha sido aplicado con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit
stop", y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del
método, como, por ejemplo, los pre ajustes que tienen los elementos de sujeción
de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una
externa.
3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas.
Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse
realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que
en esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención,
almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de
moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por
la cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se
constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se
almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica
tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta
fase, es recomendado observar la disposición de las herramientas en un "pit
stop".
22
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas
Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se
considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción
corresponde a la estandarización de las características de los sistemas de
sujeción de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta
fase pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del
producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las
operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente
con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a
mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.
 Reducir el tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir
la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks
innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
23
• Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de
funcionamiento.
• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía
no está funcionando.
• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos

estos desperdicios.
Herramientas a utilizar en SMED.
El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son
utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Las
herramientas son:
• Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más
pequeñas
• Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una
serie de actividades descritas para un período determinado.
• Cursograma / fluxograma: Gráfica que muestra el flujo y número de
operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un
bien o un servicio.
• Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga
de trabajo de un proceso.
• Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un
proceso para el análisis y mejora del mismo.
• Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más
significativa hasta la menos significativa.
24
• Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro
de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.
• Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas
estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la
mejora de los mismos.
• Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra,
en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los
valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores
de la clasificación.
• Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más
usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor
central. c) moda, el valor más frecuente.
• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la
solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que
lo provocan.
• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del
resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son
los factores o causas de las cuales depende dicho resultado,
• Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También
permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su
interacción.
• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de
productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o
aquellas compañías consideradas líderes.
Cómo se dijo al principio, no hay secretos, el único secreto está en la manera de

combinar los componentes para lograr los objetivos.
25
Fig. 2 Las 7 herramientas básicas
5.3. Estudio de tiempos y movimientos

5.3.1. Definición
Estudio de tiempos: “actividad que implica la técnica de establecer un estándar
de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables”
(Chiavenato, 1995).
Estudio de movimiento es el “análisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo” (Rodríguez, 2001).
Antecedentes
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca
de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la
empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de
Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración
científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los
1880’s, allí desarrolló el concepto de la “tarea”, en el que proponía que la
administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de
sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en
el trabajo de un operario muy bien calificado.
26
Después de un tiempo, fueron los esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes,
basados en los estudios de Taylor, ampliaran este trabajo y desarrollaran el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales
llamados Therbligs (su apellido al revés).1
Estudio de tiempos
Antes de emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente:
 Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la
perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.
 El método que estudiar debe haberse estandarizado
 El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su
supervisor y los representantes del sindicato
 El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las
herramientas necesarias para realizar la evaluación
 El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro,
una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos
complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora
personal.
 La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no
deberá ejercer presiones sobre el primero
Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de

regresos a cero.
1. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el
estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada
elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener
un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico
inmóvil.
 1Niebel, Benjamín, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y

Movimientos. Alfa Omega, 1996.
27
2. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de
cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el
siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se
lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa
a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.2
El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y
repetición son elevadas.
Objetivos del estudio de movimientos
 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.
THERBLIGs
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos

fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y
se denominan THERBLIGs, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo
gráfico, un color y una letra o sigla:
 2 M.E. Mendel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984.
28
TABLA 1. THERBLIGs
THERBLIG LETRA O SIGLA SÍMBOLO COLOR
Buscar B Negro
Seleccionar SE Gris
Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde
Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmín
Colocar en posición P Azul
Precolocar en posición PP Azul

Cielo
Inspeccionar I Ocre
Quemado
Ensamblar E Violeta
Oscuro
Desensamblar DE Violeta
Claro
Usar U Púrpura
29
Retraso Inevitable DI Amarillo
Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo

Limón
Planear PL Castaño
o Café
Descansar DES Naranja
Fuente: Niebel, Benjamin, 1996
Estos movimientos se dividen en eficientes o efectivos e ineficientes inefectivos

así:
Movimientos eficientes o Efectivos
 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posición.
 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.
Movimientos ineficientes o Inefectivos
 Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear.
 Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.
Los principios de la economía de los movimientos

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos
a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del
equipo y las herramientas
Los relativos al uso del cuerpo humano:
30
 Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los
elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al
mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
 Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse
simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
 Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico
como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
 Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los
rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
 Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se
deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas
clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo
requeridos para llevarlas a cabo, son:
1. Movimientos de dedos.
2. Movimientos de dedos y muñeca.
3. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
4. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
5. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
 Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que
reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son
difíciles de realizar.
 Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice,
el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables
por largo tiempo.
 Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario
está de pie.
 Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
 Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, más cercanos a la palma de la mano
31
Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
 Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a

fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.
 Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por
caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover;
asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible,
para retirar automáticamente las piezas acabadas.
 Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del
perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el
vertical.
 Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible
tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
 Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura
adecuados.
 Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en
la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.
 Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente
una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita
obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.
Los relativos al diseño del equipo y las herramientas
 Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las
herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien
disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si
32
fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta
hexagonal).
 Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben
estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que
proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el
conjunto muscular más fuerte.
 Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de
dispositivos de sujeción.
 Siempre que exista la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, debe
hacerse.
5.4. Análisis de Proceso de Grupo

5.4.1. Definición
El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar
una estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo
exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la
máquina. Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del
tiempo del trabajador y de la máquina así como a obtener un mejor balance del
ciclo de trabajo.
Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de

tornillo automático) o semiautomáticas (el torno de torreta). Con este tipo de
equipos, el operador muy a menudo está desocupado en una parte del ciclo. La
utilización de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operador
y mejorar la eficiencia de la producción.
La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se conoce

como acoplamiento de máquinas. Debido a que los sindicatos se podrían resistir a
aceptar este concepto, la mejor manera de “vender” el acoplamiento de
máquinas es demostrar la oportunidad de obtener ganancias adicionales.
33
Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo de
esfuerzo” durante el ciclo de operación, son posibles mayores incentivos si la
compañía trabaja con base en un plan de pago de incentivos. También se
obtienen ganancias base mayores cuando se pone en práctica el acoplamiento
de máquinas, puesto que el operador tiene una mayor responsabilidad y puede
ejercer un esfuerzo mental y físico mayores.
Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-máquina, en primer lugar

el analista debe identificar el diagrama con un título tal como Diagrama de
procesos hombre-máquina. Información adicional acerca de la identificación
podría incluir el número de parte, el número de diagrama, la descripción de la
operación, el método actual o propuesto, la fecha y el número de la persona que
elabora el diagrama.
En razón de que los diagramas hombre-máquina se dibujan siempre a escala, el

analista debe seleccionar una distancia en pulgadas o centímetros para estar de
acuerdo con una unidad de tiempo. A medida que el tiempo del ciclo de la
operación que se analiza sea mayor, la distancia por minuto decimal será más
corta. Una vez que se han establecido los valores exactos de la distancia, en
pulgadas o centímetros por unidad de tiempo, el diagrama puede comenzar. El
lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo para el empleado, mientras
que el derecho muestra el tiempo trabajado y el tiempo ocioso de la máquina o
máquinas. Una línea continua que se dibuja verticalmente representa el tiempo
de trabajo del empleado.
Un corte en la línea trabajo-tiempo vertical significa tiempo ocioso. De la misma
manera, una línea vertical continua por debajo de cada encabezado de máquina
indica el tiempo de operación de la máquina y un corte en la línea vertical de la
máquina señala el tiempo ocioso de ésta. Una línea punteada por debajo de la
columna máquina indica el tiempo de carga y de descarga de la máquina,
durante el cual la máquina no está ociosa ni en operación.
34
El analista debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso y
ocupado tanto del trabajador como de la máquina a lo largo de la terminación del
ciclo. La parte inferior del diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo
ocioso total del trabajador así como el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso
de cada máquina. El tiempo productivo más el tiempo ocioso del trabajador debe
ser igual al tiempo productivo más el tiempo ocioso de cada máquina con la que
él opera.
Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de que el

diagrama del trabajador y la máquina puedan construirse. Dichos valores deben
representar tiempos estándar que incluyan una tolerancia aceptable para la
fatiga, retrasos inevitables y retardos del personal. El analista nunca debe utilizar
lecturas generales del cronómetro para elaborar el diagrama.
El diagrama de proceso hombre-máquina terminado muestra claramente la

áreas en las que ocurre el tiempo ocioso de máquina y el tiempo ocioso del
trabajador. Por lo general, estas áreas son un buen lugar para comenzar a llevar
a cabo mejoras. Sin embargo, el analista también debe comparar el costo de la
máquina ociosa con el del trabajador ocioso. Es sólo cuando se considera el
costo total que el analista puede recomendar con seguridad un método por
encima de otro.
El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptación del
diagrama hombre-máquina. El diagrama de procesos hombre-máquina
determina el número de máquinas más económico que un trabajador puede
operar. Sin embargo, varios procesos e instalaciones son de tal magnitud que en
lugar de que un solo trabajador opere varias máquinas, es necesaria la
participación de varios trabajadores para operar una sola máquina de manera
eficiente. El diagrama de procesos de grupo muestra la relación exacta entre los
ciclos ociosos y operativos de la máquina y los tiempos ociosos y operativos por
ciclo de los trabajadores que operan dicha máquina. Este diagrama revela las
posibilidades de mejora mediante la reducción de los tiempos ociosos tanto para
la máquina como el operador.
35
De acuerdo con lo anterior y tomando como referencia los cinco pasos del
proceso de producción (área de producción) y la variable de tiempo asociada a
cada una de ellas el diagrama de proceso hombre-máquina puede ser aplicado
de forma satisfactoria para poder realizar una acoplamiento de máquina.
Una vez realizado el análisis con el diagrama hombre-máquina se podrá

estandarizar el procedimiento de operación de los equipos necesarios en cada
etapa del proceso.
Se espera que con la aplicación de este procedimiento se pueda hacer mejor

uso del recurso humano lo cual se podrá traducir en una reducción de los costos
de producción.
Morteado
 Carga de la morteadora 3 min
 Proceso de morteado 15 min
 Tiempo de ocio 5 min
Tostado
 Carga de tostadora 3 min
 Proceso de tostado 15 min
 tiempo de ocio 5 min
De acuerdo a los datos anteriores se obtiene el siguiente diagrama.
Fig. 3 Diagrama hombre maquina
36
Al interpretar el resultado obtenido mediante el diagrama se puede concluir que
un solo operario puede ser capaz de encargarse de los procesos de morteado
y tostado ya que los tiempos requeridos por cada equipo hacen que se pueda
dar el acoplamiento de máquina.
6. APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS
6.1. SMED
6.1.1. Separar las operaciones internas de las externas.
La primera etapa consistió en distinguir las actividades que se llevan a cabo

cuando el equipo ya paro, es importante analizar que se está realizando mientras
se termina la orden de producción, de esta manera se identifican las actividades
internas y externas de cambio de programación.
Para poder identificar perfectamente las actividades fue necesario estudiar

detallada y minuciosamente las condiciones reales e las que se desempeñan los
operadores ya que es muy común que realicen actividades que no le generan
valor al proceso, este estudio se realizó mediante la observación de las diversas
operaciones que realizan los trabajadores en la producción del café ya que por
normas de la empresa no se puede grabar el proceso pero a través de los datos
mencionados por los mismos trabajadores se pudo realizar un VSM para poder
identificar las actividades con los tiempos.
37
Fig. 4 VSM de café la “Peña”
Gracias al VSM se pudo identificar las actividades internas y externas dentro del
área de producción de café suave, a continuación, se realizó un checklist en el
que se registran todas las partes y pasos, así como el tipo de actividad dentro de
esta área.
No. Actividad Act. Interna Act. Externa
1 Verificar altura x
2 Medir densidad x
3 Verificar humedad x
4 Verificar color x
5 Lavado x
6 Escurrido x
7 Secado x
8 Preparar morteadora x
9 Morteado de café x
38
10 Tirar cascara del café x
11 Limpieza de morteadora x
12 Preparación de tostador x
13 Tostado de café x
14 Enfriado de café x
15 Limpieza de tostador x
16 Preparación de molienda x
17 Molido del café x
18 Evaluación de aroma x
19 Evaluación de cuerpo x
20 Evaluación de acidez x
21 El café es pesado x
22 Empacado de café en x
bolsas de 1 kg
23 Empacado de café en x
bolsas de ½ kg
24 Sellado x
25 Revisión de cantidad x
26 Revisión de tipo de café x
27 Transporte a bodega x
28 Cargado a vehículos x
Fuente: Elaboración propia
Las operaciones internas son las que se realizan con la maquina

parada, por su partes las operaciones externas son las que se
realizan con la maquina en marcha.
39
6.1.2. Convertir operaciones internas en externas.
Algo muy importante es el hecho que se debe efectuar siempre y cuando sea
posible, en este paso se realizó un análisis para verificar si están efectuando las
actividades internas correctas, el análisis fue realizado mediante la observación,
datos mencionados por el gerente y anotaciones realizadas en la visita hacia el
área de producción de café.
Se pudo identificar que dentro de los procesos donde se demora más tiempo el
producto es dentro de la evaluación y en el morteado. Durante la evaluación se
toma una muestra de la cereza de café que llega del proveedor y esta es llevada
al laboratorio para saber si cumple con todas las normas de calidad de la
empresa, se realizan diversos estudios entre los cuales está la prueba de altura,
densidad, humedad y color de la cereza.
Durante ese tiempo los trabajadores están esperando alrededor de 15 minutos

sin realizar ninguna actividad, las maquinas pueden estar paradas pero las
personas no pueden hacerlo, así que en ese tiempo pueden aprovecharlo para
preparar las maquinas, darles mantenimiento y organizar un mejor espacio ya
que las maquinas no se encuentran distribuidas adecuadamente.
Otro dato muy importante es que durante el proceso de morteado la maquina

solo realiza tres cargas de 25 kg de cereza de café, cada carga demora 15
minutos dándonos un total de 45 minutos esperando que una maquina realice su
trabajo, en ese tiempo se puede utilizar para lavar las demás cerezas de café y
secarlas ya que en el tiempo de escurrimiento puede demorar de acuerdo con
las condiciones del clima y la región es conocida por tener un clima bastante
húmedo.
6.1.3. Organizar las operaciones externas.

Esta etapa se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales que
soportan las operaciones externas. En la producción del café los operadores
cargar el producto a través de costales para transportarlo a otras máquinas y eso
les hace perder tiempo, se puede usar bandas transportadoras o rodillos para
transportar el producto de manera más eficiente.
40
Fig. 5 Ejemplo de rodamientos en una industria
6.1.4. Reducir el tiempo de las operaciones internas.

El objetivo principal de esta etapa es reducir al mínimo el tiempo de ajuste, ahora
se pretende encontrar áreas de oportunidad para minimizar y eliminar tanto
actividades externas como internas en todos los cambios de actividades dentro
del área.
La mejor manera para llevar a cabo esta etapa es capacitando al personal en el
uso de las diferentes herramientas y maquinas, así como la rotación de personal,
ya que por lo general solamente se tiene un trabajador por actividad.
6.2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Estado actual
DIAGRAMA DEL PROCESO DE MORTADO Y TOSTADO
Método actual Producto Café suave Elaboro Brenis Hdez
Reviso Ing. Meza Empieza en: Salida de almacén

Pagina 1 de 3 Termina en Almacén de producto Empresa La peña
41
42
DIAGRAMA DEL PROCESO DE MOLIDO

43
DIAGRAMA DEL PROCESO DE EMPAQUETADO

44
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

45
RESUMEN
A la hora de decidir qué tipo de distribución conviene más, es necesario tener en

cuenta los diferentes costes que se pueden tener, en función del tipo de
distribución escogida.
En el caso de la distribución por producto, los costes fijos son muy grandes,
debido a una inversión grande en maquinaria de producción. Sin embargo, los
costes variables unitarios de producción son más reducidos que en una
distribución por proceso.
En el caso de la distribución por proceso, los costes variables son grandes,
debido al uso de mano de obra calificada, gastos asociados a traslados y costo
financiero de stocks en curso. Sin embargo, los costes fijos son menores que en
el caso de la distribución por producto. (Como se muestra en la siguiente figura).
46
Figura 3. Distribución
En general, cuando hay que decidir el tipo de distribución, es necesario tener en

cuenta los costes totales (costes fijos + variables), encontrando de esta forma un
punto de equilibrio (Q1), a partir del cual conviene más la distribución por
producto o, por el contrario, interesa más la distribución por proceso.
Conforme a la decisión de redistribuir la planta conforme al producto ya que este

es el mismo solo varían las mezclas de café y la temperatura para los diferentes
tipos de productos. *
47
PROPUESTA
DIAGRAMA DEL PROCESO DE MORTADO Y TOSTADO

48
DIAGRAMA DEL PROCESO DE MOLIDO

49
DIAGRAMA DEL PROCESO DE EMPAQUETADO

50
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

51
6.3. ANALISIS DE PROCESO DE GRUPO
De acuerdo con los datos presentados en la sección tres del presente trabajo se
realizó un diagrama de proceso de grupo que representa el método actual del
área de producción de Café La Peña.
METODO ACTUAL
En el proceso actual de dicha empresa se cuenta con cuatro operarios los cuales
se encargan de las cuatro etapas del área de producción, siendo estas morteado,
tostado, molienda y empaquetado.
En el anexo número 1 se presenta el diagrama del método actual. la siguiente
tabla muestra los tiempos de trabajo y de ocio de cada máquina y trabajador.
OPERADOR DE OPERADOR DE
MORTEADORA OPERADOR DE MORTEADORA TOSTADORA MOLINO EMPAQUETADO
TOSTADORA MOLINO
T. trabajo 54 min 9 min 63 min 18 min 33 min 18 min 21 min
T. ocioso 4 min 49 min 0 min 45 min 20 min 35 min 29 min
De acuerdo con los datos de la tabla se puede evidenciar que:

Tiempo total del proceso es igual a 388 minutos
Tiempo total de trabajo es igual a 216 minutos
Tiempo total de ocio es igual a 182 minutos
Con estos datos se puede calcular:
Tiempo total de trabajo 216 𝑚𝑖𝑛
= 388 𝑚𝑖𝑛 = 0.55
Tiempo total del proceso
Tiempo total de ocio 182 𝑚𝑖𝑛
= 388 𝑚𝑖𝑛 = 0.46
Se puede observar que el tiempo ocioso representa una gran parte del tiempo
total de una corrida de producción la cual consta de tres cargas de 25 kilogramos
de café.
52
METODO PROPUESTO
En el anexo número 2 se presenta el diagrama del método propuesto en el cual
la principal modificación es la asignación de las etapas de morteado y
empaquetado a un solo operario, y las etapas de tostado y molienda a otro
operados, por lo que el proceso solo será ejecutado por dos trabajadores, a
diferencia del método actual donde se opera con cuatro.
en la siguiente tabla se muestran los tiempos de trabajo y ocio de los
trabajadores y máquinas:
TOSTADORA MOLINO
De acuerdo con los datos de la tabla se puede evidenciar que:
Tiempo total del proceso es igual a 342 minutos
Tiempo total de trabajo es igual a 216 minutos
Tiempo total de ocio es igual a 126 minutos
Con estos datos se puede calcular:
Tiempo total de trabajo 216 𝑚𝑖𝑛
= 342 𝑚𝑖𝑛 = 0.63
Tiempo total de ocio 126 𝑚𝑖𝑛
= 342 𝑚𝑖𝑛 = 0.36
7. RESULTADOS
7.1. SMED
Considerando la problemática actual de la empresa en el incumplimiento de los
objetivos estandarizados de eficiencia y la relación directa que tienen estos
objetivos con los cambios de operación, lo más recomendable es capacitar al
personal operativo para realizar sus actividades en el tiempo correcto y de
manera eficaz para minimizar tiempos.
Hay mucha pérdida de tiempo dentro de los procesos por el personal, de no

llevarse a cabo la capacitación hacia los trabajadores la empresa bajo estudio
continuara arrojándoles pérdidas considerables en tiempo, y principalmente
perdidas económicas.
53
7.2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Al llevar a cabo el estudio de tiempos y movimientos al proceso productivo de

café suave en la empresa café la Peña pudimos observar que con nuestra
propuesta se puede reducir el tiempo hasta en 1.08 minutos, la siguiente tabla
(muestra una comparación del proceso actual y el propuesto.
TABLA. Comparación actual- propuesto
Fuente: Elaboración propia
Tiempo: 268.14 - 267.06 = 1.08 minutos

Y en distancias pudimos reducir:
Distancia: 38.61 – 33.7 = 4.91 mts
Esto nos da una reducción del 12.72% en distancias.
7.3. ANÁLISIS DE PROCESO DE GRUPOS

De acuerdo con los datos y cálculos presentados en la sección 6.3 del presente
trabajo de puede evidenciar que el área de producción de la empresa Café La
Peña puede ser operada solo con dos trabajadores ya que con los cuatro que
tiene actualmente ocasiona que se generan muchos tiempos muertos.
A continuación, se presenta la diferencia de los datos entre el método actual y el
propuesto:
MÉTODO ACTUAL
TOSTADORA MOLINO
MÉTODO PROPUESTO
54
8. CONCLUSIÓN
Como resultado de la investigación, pudimos determinar los tiempos estándar de

cada uno de los subprocesos de la producción de café, y de esta forma
encontramos la manera para optimizar el tiempo final de elaboración. Se
considera que se obtuvo un resultado confiable para que la empresa lo pueda
utilizar al analizar las operaciones del proceso de producción de modo que pueda
servir como base para realizar cambios que considere convenientes en busca de
mejorar el ámbito empresarial.
Otro aspecto importante que resaltar es el hecho de que, en caso de llevar a

cabo la implementación del presente trabajo, los resultados arrojados podrían
dar pie a que algunas empresas adoptaran la técnica del estudio de tiempos para
cada una de sus actividades o procesos.
Y gracias al estudio de análisis de procesos de grupos pudimos identificar que la

empresa podrá trabajar de una manera más fluida y ordenada si solo opera con
dos trabajadores, reduciendo tiempos muertos y aumentando la producción sin
fallas.
55
9. ANEXOS
DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO DEL MÉTODO ACTUAL

Departamento de producción Café La Peña
Dibujado por Iván Baizabal Amaya Diagrama 01
MORTEADORA OPERADOR DE MORTEADORA TOSTADORA OPERADOR DE TOSTADORA MOLINO OPERADOR DE MOLINO EMPAQUETADO
Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo
carga de café 3 min carga de café 3 min
morteado de
15 min
café
Tiempo ocioso 17 min
Enfriamiento Carga de
3min Carga de café 3min
de máquina café
5 min
(tiempo
carga de café 3 min
ocioso)
Tueste de
15 min Tiempo ocioso 15 min
café
morteado de
15 min
café
Descarga de
3 min Descarga de café 3 min
café
Enfriamiento
de máquina Carga de Carga de
5 min 3min Carga de café 3min 3 min Carga de café 3 min
(tiempo café café
ocioso)
Tiempo
Molienda 5 min 5 min
ocioso
Descarga de Descarga de
3 min 3 min
Tueste de café café
morteado de café
café Empaquetado
de 16 bolsas de
5 min
1 kg y 2 de 1/2
kg
Tiempo Tiempo
10 min 10 min
ocioso ocioso
Descarga de
café
Carga de Carga de
3min Carga de café 3min 3 min Carga de café 3 min
café café
Tiempo
ocioso
3 min 3 min
Tueste de café café
café
Empaquetado
de 4 bolsas de 1
8 min
Tiempo Tiempo kg y 26 de 1/2
10 min 10 min
ocioso ocioso kg
Descarga de
café
Carga de
3 min Carga de café 3 min
café

Tiempo
ocioso
3 min 3 min
café café
Empaquetado
de 32 bolsas de 8 min
1/2 kg

ANEXO 1
56
DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO DEL MÉTODO PROPUESTO
Departamento de producción Café La Peña
Dibujado por Iván Baizabal Amaya Diagrama 02
MORTEADORA OPERADOR DE MORTEADORA TOSTADORA OPERADOR DE TOSTADORA MOLINO OPERADOR DE MOLINO EMPAQUETADO
Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo Operación Tiempo
carga de café 3 min carga de café 3 min
morteado de
15 min
café
Enfriamiento Carga de
de máquina café
5 min
(tiempo
ocioso)
Tueste de
café
morteado de
15 min
café
Descarga de
café
Enfriamiento
de máquina Carga de
5 min 3min Carga de café 3min
(tiempo café
ocioso)
Carga de
café
Tiempo
Tiempo ocioso 11 min Molienda 5 min 5 min
Tueste de ocioso
15 min
morteado de café
15 min
café
3 min 3 min
café café
Empaquetado
Tiempo ocioso 2 min de 16 bolsas de
5 min
1 kg y 2 de 1/2
Descarga de kg
3 min Descarga de café 3 min Tiempo
café 10 min
ocioso
Carga de
café
Carga de
café
Tiempo
Tueste de ocioso
15 min
café
3 min 3 min
café café
Tiempo ocioso 2 min

Empaquetado
Tiempo
7 min de 4 bolsas de 1
Descarga de ocioso 8 min
3 min Descarga de café 3 min kg y 26 de 1/2
café
kg
Carga de
café
Tiempo
ocioso Tiempo ocioso 10 min
3 min 3 min
café café
Empaquetado
de 32 bolsas de 8 min
1/2 kg

ANEXO 2
57
10. BIBLIOGRAFÍA
Café La Peña. (11 de 10 de 2017). Obtenido de

http://www.aguabibe.com/cafelapena/?seccion=Inicio
Lefcovich, M. (septiembre de 2006). www.ilustrados.com. Obtenido de
http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior autor: Mauricio
Lefcovich consultado sep/2006
Niebel, B. W. (2014). Ingeniería Industrial de Niebel, Métodos, Estándares y
Diseño del Trabajo. México: McGraw Hill.
Pulido, H. G. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. México:
McGraw Hill.
Secretaría de Economía. (11 de 10 de 2017). Obtenido de http://www.2006-
2012.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas/microempresario
58

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

XALAPA, VER 3 DE ENERO DE 2018

1.1. Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 6

2.1 Objetivo general ........................................................................................ 6

3.1. Variable de insumo .................................................................................. 7

4.1. Antecedentes de la empresa ................................................................... 9

Le agradecemos al ingeniero Rogelio Vernet, ya que nos permite llevar a la

Y sobre todo le agradecemos la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a

En toda organización independientemente del tamaño que tenga o del sector

En el presente trabajo está enfocado en el desarrollo y mejoramiento de los

Un correcto diseño de los métodos de trabajo mediante herramientas de análisis

La ausencia de métodos y procedimientos de trabajo ocasiona una baja

1.1. Diagrama de Ishikawa

Fig. 1 Diagrama de Ishikawa

3.2. Variable de morteado

𝐾𝑔 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑓é 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑟𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜

Bueno Regular Malo

3.3. Variable de tostado

Temperatura 193 °C 200 °C 218 °C

• Tiempo. Por lo general en este proceso se demora 15 minutos, pero hay

Tiempo Menos de 15 min 15 min Más de 15 min

3.4. Variable de molido

Tiempo Menos de 5 min 15 min Más de 5 min

Tiempo por 80 Menos de 13 min 13 min Más de 13 min

3.6. Variable de sellado

Tiempo por 80 Menos de 8 min 8 min Más de 8 min

• Temperatura. Entre 141 °C y 145° C

3.7. Variable de producto final

4.1.1. Giro de la empresa

Café la Peña proviene de la alta montaña de la localidad de Plan de las Hayas

4.1.3. Gama de productos

4.1.4. Tamaño de la empresa

4.2.2. Ventas (Marketing)

En su forma más detallada un departamento de ventas aconseja al departamento

La división de ventas y marketing establece cuotas de representante de ventas

Planificación de la distribución, el producto y el precio

Debido a que los gestores de ventas y de marketing emplean mucho tiempo en

Un departamento de ventas y marketing tiene la responsabilidad de decidir

Para mantener la base de clientes, las ventas y el marketing toman la

4.2.3. Recursos humanos

Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación:

Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer

Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan

Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden requerir

Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo,

4.2.4. Finanzas y contabilidad

El área de finanzas es una pieza fundamental para el desarrollo y

1. Registrar operaciones contables y datos financieros, con el fin de obtener

2. Planificar, analizar y evaluar la información registrada. Para ello, es

3. Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para

5. Controlar las operaciones ejecutadas y registradas con el fin de, si es

4.3. Subproceso a nivel micro

4.3.1. Producción del café suave

Por otro lado, teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto de elementos

Los indicadores constituyen una herramienta para medir el cumplimiento de los

"Una variable es una propiedad, característica o atributo que puede darse en

Según la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

La calidad es: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que

Según Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”.

Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente” y también,

William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

Walter A. Shewhart:” La calidad como resultado de la interacción de dos