Resumo
Na adoção de um novo paradigma de gestão governamental cresce a preocupação com o
equilíbrio das finanças públicas. Após aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal
informações a respeito da situação financeira tornou-se de fundamental importância
estabelecendo novos paradigmas de relacionamento dos gestores públicos com os recursos
financeiros.
Neste contexto, o Instituto de Previdência dos servidores do Estado de Minas Gerais
(Ipsemg), em iniciativa pioneira no Setor Público, iniciou em 2005 a concepção de um
modelo que ofereça sustentação teórica ao gestor nas decisões administrativas, no controle
eficaz e eficiente das atividades públicas e que possa sobretudo assegurar accountability
perante os cidadãos.
O presente artigo tem por finalidade apresentar as diretrizes do processo de implantação do
Sistema de Custos Departamentais no Ipsemg, bem como, as ferramentas que são utilizadas e
as que estão sendo implantadas visando agilidade das informações e a demonstração de
resultados, tanto no caráter orçamentário, financeiro, econômico ou de produção integrada ao
orçamento público e à contabilidade governamental.
Palavras chave: Sistema de Custos, Administração Pública, Accountability.
1. Introdução
Atualmente, constatam-se grandes avanços no controle dos gastos públicos. Um exemplo
disso é a Lei 101/2000, que obriga, em seu artigo 50, parágrafo 3º da LRF, as entidades
públicas a manterem um sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da
gestão orçamentária, financeira e patrimonial. Neste contexto, alguns órgãos da administração
pública já começam a se movimentar procurando implementar e/ou consolidar modelos
tecnológicos, administrativos, econômicos e/ou operacionais, consentâneos às tendências
atuais.
Entre os novos modelos e paradigmas surge a figura do Accountability como novo mecanismo
de controle exercido pela sociedade, de forma a aferir se os resultados atingidos foram
condizentes com as propostas do Governo. Há necessidade, entretanto, de se institucionalizar a
sua prática e definir critérios objetivos para mensuração dos resultados. (PEDERIVA, 1998).
Essa prática pode contribuir, inclusive, para elevar a governança1, na medida em que amplia a
confiança mútua entre Estado e Sociedade. Com melhor governança, por sua vez, mais
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“Maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos econômicos e sociais, tendo em vista o
desenvolvimento”. Definição do Banco Mundial. (Melo, 1996).
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eficiente tende a ser o governo e, conseqüentemente, mais benefícios serão gerados para a
sociedade (Melo, 1996).
A apuração dos custos de serviços executados pelo poder público, bem como sua gestão, são
de grande valor no gerenciamento estratégico das políticas pertinentes, uma vez que
propiciam ao setor público um tratamento racional ao orçamento, e concomitantemente um
acompanhamento adequado à execução dos serviços, de modo a atender o crescente número
de beneficiários com qualidade com uma estrutura de custos competitivos, além de atuar
como forma de mensuração do “Accountability”.
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2. Metodologia
2.1 Sistema de custos e suas peculiaridades
2.1.1 Gestão de Custos
Serve para identificar e quantificar os recursos utilizados para a produção ou serviços. O
principal objetivo da gestão de custos é produzir informações gerenciais de forma rápida e
eficiente, e com isso permitir aos gestores a tomada de decisão baseada nessas informações.
Custo é uma medida crítica da eficiência de um processo, que resulta em um objeto ou
serviço. Determinados objetos de custo, são definidos como qualquer coisa da qual se deseja
mensurar.
Ressalta-se que o sistema de custos não está atrelado a normas ou organogramas oficiais. É
uma ferramenta gerencial, e o seu objetivo é fornecer informações.
Etapas necessárias para garantir um bom funcionamento do Sistema de Custos:
• Criar uma base comum de dados a todas as unidades da estrutura organizacional;
• Monitorar “previsto” (orçamento) vs “realizado” (despesa liquidada);
• Rastrear todo o fluxo do processo de registro de dados;
• Treinar e padronizar os gestores de cada unidade administrativa;
• Auditar o processo periodicamente.
Portanto, um sistema de custos é um conjunto de normas, condutas, fluxos e padrões, que
depende primordialmente de quem o alimenta, o homem.
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SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira: registra a contabilidade orçamentária, financeira e
patrimonial do Governo do Estado de Minas Gerais, inclusive unidades da administração direta – autarquias,
fundações e universidades. (www.serpro.gov.br)
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SIAD - Sistema Integrado de Administração de Materiais: ferramenta que centralizar e padronizar a gestão e o
controle dos procedimentos de compras de produtos direta administração direta, autarquias e fundações no
Estado de Minas Gerais. (www.serpro.gov.br)
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SISAP – Sistema de Administração de Pessoal: ferramenta que registra o ingresso/desligamento,
movimentações funcionais e pagamento de pessoal no Governo de Minas Gerais. (www.serpro.gov.br)
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Foi feito um levantamento da área física de todo o Edifício Sede, por Unidade Administrativa.
No HGIP e SUODONT foi feito o levantamento da área física total por unidade, no entanto
contabilizaram-se somente as áreas administrativas, expurgando-se aquelas utilizadas pelo
serviço médico de qualquer natureza do hospital. No Ambulatório considerou-se somente a
Coordenação no 1º andar, ou seja, foram excluídos os Custos Finalísticos.
Material Permanente: foi solicitado a cada Unidade Administrativa que realizasse o
levantamento dos seus bens patrimoniais, incluindo o valor unitário, especificações e número
de patrimônio e os encaminhasse em planilha específica, conforme o modelo enviado.
Contou-se, também, com o banco de dados da Divisão de Patrimônio para complementar
informação.
Material de Consumo: tendo como base o requerimento mensal ao almoxarifado, as Unidades
Administrativas preencheram uma planilha com os itens de maiores custos, que representam
cerca de 80% do gasto total. Os demais itens, que contabilizaram em torno de 20 % do gasto
total foram apresentados, conferidos e validados pelas Unidades Administrativas. Nesse caso,
adotou-se o Princípio de Pareto, que classifica as perdas nas organizações em pouco Vital
(aproximadamente 80% do custo total) e muito Trivial (aproximadamente 20% do custo
total). As áreas foram orientadas para apresentar código, quantidade, valor unitário e global de
cada item.
Serviços Públicos:
Água: no Edifício Sede, o valor global da conta de água foi repassado à GC que calculou o
rateio dessa despesa, utilizando como parâmetros área física (30%) e o número de servidores
(70%), por Unidade Administrativa, definindo o valor através da ferramenta estatística
Análise de Regressão linear.
No HGIP e SUODONT adotou como base de cálculo as informações obtidas no custo do
edifício sede através de uma regra de três composta, foi considerada a área física (Sede),
número de servidores (Sede) e valor total (Sede), procedendo-se ao cálculo do custo.
Energia Elétrica: no Edifício Sede, de acordo com o valor global da conta de luz, à GC definiu
os valores por meio da ferramenta estatística Análise de Regressão Linear. Utilizando como
parâmetro a área física de 20%, o número de servidores de 40%, e equipamentos de
informática 40% de cada Unidade Administrativa.
Foram adotadas no HGIP e SUODONT, as informações obtidas no custo do edifício sede;
através de uma regra de três composta, procedeu-se ao calculo do custo, considerando área
física, número de servidores e valor total.
Telefonia: no Edifício Sede, à área de GC calculou a despesa com telefonia por Unidade
Administrativa utilizando a conta com arquivo do tarifador, contendo o valor das ligações de
cada ramal, acrescentado a esses valores o custo fixo por ramal de R$23,66.
No HGIP, a listagem de ramais telefônicos foram divididas, na categoria 4: ligações
autorizadas somente para telefones fixos; na categoria 5: ligações autorizadas para
interurbanos, através telefones fixos e móveis, com o valor total das fatura. Foram separados
os ramais dos setores administrativos de cada categoria através da regra de três simples
estimou-se a despesa de cada ramal considerando o nº de servidores da unidade
administrativa. Na SUODONT, o custo de telefonia foi estimado considerando-se que 20% do
valor total de servidores atuam nos setores administrativos, tendo o mesmo percentual para
despesa de telefonia calculado sobre o total da fatura.
Equipamento de Informática: no Edifício Sede, a Divisão de Informática repassou a listagem
dos equipamentos e, através dela foi elaborada uma planilha com os equipamentos de cada
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4. Referências
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para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Brasília, 2000.
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CERRI, Paulo. Profissionalismo na administração. Disponível em <http://www.ahmg.com.br/profissi.htm>.
Acesso em: 16 nov. 1998.
GALLORO, Lídia R. R. Sacco; STEPHANI, Douglas Edvandro. Custos da qualidade e da não qualidade.
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1995.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. 10. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2003.
KHAIR, Amir Antônio. As transgressões à lei de responsabilidade fiscal e correspondentes punições fiscais e
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____________. Gestão financeiras de hospitais. 2. ed. São Paulo: Altas, 2001.
____________. Custeio hospitalar por atividade: activity based consting. São Paulo: Atlas, 2002.
MELO, Marcus André. (1996) Governance e reforma do Estado: o paradigma agente-principal. Revista do
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PEDERIVA, João Henrique. (1998) Accountability do setor público. UNB Contábil, Brasília, v. 1, n. 2, 2º
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TOGNON, Ivanir Vitor. Uma contribuição ao estudo dos custos hospitalares com o uso do custeio baseado em
atividades: um estudo de caso do setor de pediatria do Hospital de Caridade de Carazinho. 2000.
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