Fecha de entrega:5 de febrero de 2018,via PVA

Colaboración individual

Tema:

Insastifactores, satisfactores y excitadores/encantadores pág. 119-130.

1- ¿En que consisten las tres clases de requerimiento de los clientes:

insastifactores, satisfactores y excitadores/encantadores?
2- De un ejemplo de cada uno de requerimiento de los clientes:
insastifactores, satisfactores y excitadores/encantadores.
Insasticatores: Son requerimientos que se esperan de un bien o servicio.
Ejemplo: Cuando compras un automóvil el cliente espera un radio, bolsa de aire,
es decir,
Esto no se espera, pero se da por hecho que estará presente, ya que es obvio.
Satisfactores: Son requerimiento que los clientes dicen esperar.
Ejemplo: cuando se compra un automóvil quieres que estén las cualidades que
deseas, como que las ventanas sea eléctricas, o que los frenos sean
antibloqueo.
Excitadores/encantadores: Son las características nuevas o innovadoras que los
que los clientes no esperan en los bienes o servicios, estas por lo general
causan sorpresa y emoción, además que ayuda a mejorar las percepciones de
valor del cliente acerca del producto o servicio.
Ejemplo: Las luces laser entretiene al cliente, a su vez ayuda a mejor las cosas,
una música agrable le gustan a los clientes cuando están de compra, ya que
esto permite que la misma no sea actividad mas al rutina.
 Tema:

Atributos de búsqueda, experiencia y credibilidad 120-122

1- Explique como contribuyen al éxito del negocio, las prioridades

competitivas principales que son: costo, calidad,tiempo,flexibilidad e
innovación.

La prioridad en Costo está relacionada con la realización de operaciones a bajo costo.

Ikea es un ejemplo de empresas que han logrado expandirse a tevés de una
estrategia basada en reducir costes para ofrecer productos funcionales, de diseño
atractivo y a precios asequibles.
En Calidad hay dos prioridades: diseño de alto rendimiento y calidad consistente, la
primera determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar
un producto o prestar un servicio; la segunda implica desarrollar y vigilar las
operaciones para reducir los errores. Un ejemplo de industrias que han logrado
aumentar su rentabilidad, siendo más competitivas al ofrecer un producto de calidad,
es Hyundai Motor Group.
Encaminar las decisiones de operación, dan prioridad al Tiempo, pude hacer desde tres
enfoques: entrega rápida, entrega a tiempo y velocidad de desarrollo. Existen
empresas, sobre todo en el negocio de la moda, que sus operaciones van
encaminadas a una mayor velocidad de desarrollo, de la mano de una entrega rápida,
al igual que las de actividades de empresas centradas en el servicio.
Las empresas también dirigen la función de operación hacia el desarrollo de
la Flexibilidad, que puede ser por medio de la personalización o de la flexibilidad en
volumen. Cuando se opta por la personalización, las operaciones deben ser flexibles
para dar cabida a las necesidades especificas del cliente y a los cambio de diseño. Si
lo hacen flexibilizando el volumen de producción tendrán la capacidad de acelerar o
frenar rápidamente la producción para lidiar con las variaciones de la demanda.
La importancia de la capacidad que se genera, a partir de la flexibilidad, es que ésta
supone una importante capacidad operativa para lograr otras prioridades competitivas.
Esto significa que existen organizaciones que trabajan con una mezcla de las
prioridades operativas, ya que el desarrollo de una, facilita y/o apoya otras prioridades
competitivas.
Tema:

Planeación estratégica pág. 130 a 131.

1- ¿Para que utilizan la planeación estratégica?

2- ¿En que consiste la estrategia, estrategia funcional y estrategia de
operaciones?

La Dirección Estratégica es el modelo de dirección que hay que adoptar para

sobrevivir y competir con éxito en un entorno cambiante, con nuevas implicaciones
para la empresa. Este modelo de dirección necesita definir y planificar la estrategia en
diferentes niveles, para atender las distintas necesidades de la organización.
Esta definición de necesidades da lugar a tres niveles estratégicos que, no solo se
complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razón de ser sin los demás:

 Estrategia Corporativa

 Estrategia de Negocio

 Estrategia Funcional

El principal objetivo de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo, que facilite el éxito de la empresa

Estrategia Corporativa

Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando

decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de
negocio.
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a
la Alta Dirección.

Estrategia de Negocio
Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia
corporativa, para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las
pautas a seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla,
siguiendo los patrones de la Alta Dirección.

Estrategia Funcional

Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las
áreas funcionales:

 Administración y Finanzas

 Comercial y Marketing

 RRHH

 Producción y Operaciones

 …

Cada área funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en

función de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio.

Para conseguir alcanzar y mantener la ventaja competitiva hay que alinear los
objetivos y procesos de cada área funcional con las metas de la organización
completa

Para ello, la administración y las diferentes áreas tienen que trabajar en conjunto. Con
el objeto de conseguir esta alineación, hay que enfocarse al menos en tres aspectos
específicos:
1. Responsabilidad.Todas las áreas tienen que saber cómo van a contribuir a la
estrategia de la empresa en su conjunto
2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y
financieros disponibles y cómo puede utilizarlos
3.Colaboración entre áreas. Se trata de la comunicación abierta para que todos
sepan lo que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más probable
que todos realicen su parte de manera oportuna
Es muy habitual en las empresas que las diferentes áreas o departamentos estén
siempre en pie de guerra, haciéndose la vida imposible unos a otros y tratando de
conseguir los favores de la Alta Dirección. Esta es, probablemente, una de las razones
de la falta de éxito en la aplicación de su estrategia.

Tema:

El proceso de planeación estratégica pag. 131 a 133

1- ¿Qué función ejerce dentro de la empresa la misión estratégica, la visión

estratégica y los valores?
2- ¿En que consisten cada una de las etapas del proceso del planeación
estratégica?

Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión,
visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades
porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que
quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral.
Herramienta
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente
es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser
mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo requiere.
La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura
deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases
redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura
deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el
marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un
carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las
circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.
Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u
organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas
correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores
son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o
de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.
Aplicación
Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o
para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa. Si no tiene una
declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las
siguientes maneras: Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo
gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más
amplia entre el personal. Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias
por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión
después de haber procesado las sugerencias. Contrate los servicios de un facilitador
experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y
valores de manera participativa. Recuerde que la declaración de misión, visión y
valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de
planificación estratégica. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un
excelente recurso para promover la participación, la alineación del equipo y la
motivación. Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores
utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como una referencia permanente. Esta
recomendación forma parte del manual “Auxilios Financieros” producido por Venezuela
Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y
medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los
problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra
darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los
problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra
darles una atención adecuada y profesional.
La formulación de la misión de la organización.
El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los
autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura
sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores
relevantes: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta
general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la
existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la
declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar. Félix
Martínez Díaz[3]plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la
responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: “la
responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual
implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de
objetivos sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa no es
más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la
empresa y que no implica juicio de valor... …
La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el
fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un
objetivo permanente. Es importante como guía y disciplina” (D. Arellano). Misión es la
razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades.
Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el
fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo
a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede
progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la
razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo
y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada
permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se
dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos,
sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de
la organización.
El autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección
estratégica muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos,
finalidades tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías
de comportamiento, etc. y señala que toda organización culturalmente estructurada ha
de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios
compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos. Los valores finales
asociados con la visión y la misión. Los valores instrumentales u operativos asociados
a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las
demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su
misión, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación de las
estrategias de la organización. Lo que da coherencia a una organización es la claridad
y consenso de sus metas y principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus
valores operativos.
Toda misión de una organización dos dimensiones: una económica y otra
social,dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la dimensión
económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la social
hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar
profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se
dedica: enseñar, asegurar, etc.

A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier
organización invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión.
Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la
búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.
Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.
Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada
de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y
con la misión.
Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás
recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación
costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y
clara.
Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas
consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de
transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las
estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más
apropiada para definir programas y proyectos.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.
Características de la misión:
Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros
de la organización. Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las
necesidades de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una
empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o pérdidas
económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos,
esfuerzos, recursos, etc. Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto
plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben
promover. Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como
para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la
Misión. Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de
orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de
cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse
en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la
misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados
prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que
intentar alcanzar lo idealmente deseable. Ser revisada constantemente, por lo menos
cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución
humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda
ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misión:
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las
unidades de crecimiento. —–Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones
estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el
cumplimiento de las tareas.
Proceso para la elaboración de la misión:
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.
Normas para la aplicación de la misión:
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso
de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión
sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización,
no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para
encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos
los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la
sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma.
La visión.
En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En
1991 el Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del
modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica,
el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se
convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los
modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en
su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los
Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8]. En los últimos años
de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan
la visión en segundo lugar después de formulada la misión. En 1997 los autores Joan
Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan
la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En
1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores
sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la
visión de la organización. Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una
tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan por
separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del presente trabajo que
estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la
organización.
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado
en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La
formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo,
porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la
organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y
retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese
los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:
Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los
pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el
esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los
escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.
Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la
visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación.
Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se
comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida,
si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su
logro.
Principales insuficiencias en la determinación de una visión.
Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión
compatibilizarla con la misión.
–Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
–Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.
–Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se
quiere.
–Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los
factores internos y externos.
Los factores claves para el éxito.
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la
que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto
social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público
objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir
los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa
puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le
facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar
rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus
consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.
Las Áreas de resultados Claves.
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización
primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito
determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves
unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los
lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Los objetivos.
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización,
es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica,
ahora es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado actual al
estado futuro deseado. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos.
Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de
dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial
de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Los
objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están: * Colectivos e
individuales. * Generales y particulares. * Principales y secundarios. * Largo y corto
plazo.
Por su precisión los objetivos se clasifican en:Objetivos trayectoria. Son de importancia
para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias
globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo
determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter
continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir,
pueden convertirse en funciones de personas o departamentos. Objetivos
normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo
trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el
estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos. Objetivos
tareas.Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Estos son
los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso.
Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen más difícil y se
requiere precisión cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se
pueden expresar. Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está
definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de
ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a
escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la
situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las
oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna
de la organización.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los

objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
–Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser
verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para
evaluar su logro.
–Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la
planificación pues entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en
el cumplimiento de los objetivos.
–Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de
manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de
este.
–Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los
esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco
principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más
elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor
rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen
a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de
conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se
quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento
siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de
cumplirlos.
El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptación. Es importante
destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos
generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la
alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la formulación de los
objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos. Las intenciones
conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de
su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos
objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la
consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.
MISIÓN
La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que le permite lograr
rentabilidad. Qué es la organización HOY. La Misión proyecta la singularidad de su
empresa. Idealmente debe constar de 3 partes: Descripción de lo que la empresa hace.
Para quién está dirigido el esfuerzo, el target. Presentación de la particularidad, lo
singular de la organización, el factor diferencial. No debe confundirse la Misión con el
“Lema” de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la
misión, como algo permanente y duradero.
VISIÓN
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será
aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y
coherencia. La organización en el FUTURO. Respóndase: ¿Qué es lo realmente
queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e
inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
VALORES
Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos
de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza,
su poder, fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una
cantidad mayor no es recomendable ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si
la misión, la visión o los valores no son compartidos. No deben ser elaborados
únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el resultado de
un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como
simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la
Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de
navegación.
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la
escuela del funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en
las necesidades de los actores del sistema social y de las diversas estructuras que
emergen en respuesta a esas necesidades. De la misma manera como en biología un
órgano o grupo de células tiene una función determinada para mantener la vida del
organismo, una organización tiene una función dentro de una sociedad. Para Parsons
(1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y desempeña ciertos
roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El funcionalismo ha
sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto. Se ha
presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática. Para
Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito,
estrategia, valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como
los valores son conectores entre el propósito de la organización y los patrones de
comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se
refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes tienen un
compromiso emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores
organizacionales e individuales. En este marco, la estrategia es una parte de la misión.
Mientras algunas organizaciones y ejecutivos enfatizan la estrategia, otros enfatizan la
cultura y valores. A diferentes niveles de la organización puede haber distintos énfasis,
ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los valores organizacionales y en
el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo, como
vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la estrategia.
El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la
definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades,
servir a una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o
competencia, etc. Visto así, el propósito es similar a la definición del dominio, uno de
los componentes de la estrategia. Ambos términos explican el papel que tiene la
organización en la sociedad. En la práctica existen muchas organizaciones con
múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es necesario que en la misión quede claro
cuál es el propósito fundamental de la organización. Para que la misión sirva a
propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la
organización, más que su apropiación por algunos de los posibles beneficiarios. Se
entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las
organizaciones de negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los
accionistas o dueños, por lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el
valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de la organización es un
propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas veces no es
suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente
enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué
clientela y atender qué necesidades es como se va a lograr esa maximización del valor.
Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se van directamente a la idea de
identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al
nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.

El concepto de Visión Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida

como un reflejo del funcionalismo estático de las organizaciones. Collins y Porras
(1997) han presentado un modelo de visión que incluye dos elementos fundamentales:
lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se busca cambiar (el futuro
previsto). La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito
centrales de la organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo
plazo (10-30 años) junto con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual
puede incluir estrategias o prácticas culturales y operativas. Los objetivos de largo
plazo dependen de los propósitos y valores de la organización, sus competencias
distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos pueden ser de cuatro
tipos: lograr una meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar un
enemigo común del que hay que defenderse, y conseguir una transformación interna.
Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras
la visión se refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una
explicación atemporal de la identidad y ambición de la organización; y la visión se
asocia más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la
forma como la organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su
propósito. Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la
organización en el futuro, con particular enfoque en el desempeño que tendrá la
organización con respecto a otras organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar
la visión con la situación actual de la organización que se derivan los objetivos de largo
plazo prioritarios para ella.

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO

MISIÓN
La misión organizacional como “una declaración duradera de propósitos quedistingue a
una institución de otras similares”. Es un compendio de la razón de ser de una
organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena
misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es elcliente y solo el
cliente quien decide lo que es una organización. La misión debe ser básicamente
amplia en su alcance para que permita el estudioy la generación de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misión describe
la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, enotros términos es la
respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?. Los componentes
principales que deben considerarse en la estructuración de lamisión, son los siguientes:
• Clientes – ¿quienes son los clientes de la institución? • Productos 0 servicios – ¿
cuales son los productos 0 servicios más importantesde la institución y en que forma
deben ser entregados? • Mercados – ¿ compite la institución geográficamente? •
Preocupación por supervivencia y mejoramiento. • Preocupación por imagen publica –
¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.Paredes
define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que
su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjuntode ideas generales que
proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la
organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que
sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello
que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los
siguientes elementos: • Debe ser formulada por líderes • Dimensión de tiempo •
Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores • Amplia y
detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista en lo posible • Comunica
entusiasmo • Proyecta sueños y esperanzas • Incorpora valores e intereses comunes •
Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico • Logra sinergismo • Debe ser
difundida interna y externamente

VALORES CORPORATIVOSvii Los valores son el conjunto de principios, creencias,

reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y
el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene
un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados
o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de
valores corporativos es el detener un marco de referencia que inspire y regule la vida
de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos;
afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Los objetivos
estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la
dirección general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se definió es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la
vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se
van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas
(planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia
consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es mas que cualquier característica
de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.
Toda empresa queobtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de
planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una
habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr
condiciones superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al
cliente. Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para
resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas
estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posiciónde la entidad y
que también determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos
definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que
especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las
políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para
medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas que
establecen la orientación general deuna empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto
para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan
ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia