UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Coactemalan Boca del Monte
Nombre de la Carrera: Lic. en Tecnología y Administración de Empresas
Curso: Seminario
Gerencias Aplicada
Horario: 7:00 am
Tutor: Gladys Cruz

NOMBRE DE LA TAREA

TAREA 1

Apellidos, Nombres del Alumno:

Martínez Baches, Esdras Ladislao
Carné: 14003935
Fecha de entrega: 27/01/2018
Semana a la que corresponde 1
 INDICE

PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................................................................................... 2

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................. 3
Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales .................................................. 9
Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional .................................................................. 10
Cómo adaptarse a los cambios en el siglo xxi ........................................................................... 11
Responsabilidad y sensibilidad sociales ..................................................................................... 12
Tipos de planes............................................................................................................................... 13
Tipos de estructuras....................................................................................................................... 17
Organización efectiva y cultura organizacional ......................................................................... 19
Factores humanos y motivación .................................................................................................. 22
Liderazgo ......................................................................................................................................... 24
 INTRODUCCIÓN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una
actividad o lograr un objetivo. El proceso administrativo es el conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que
se interrelacionan y forman un proceso integral.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, dirigir y controlar.
Constituyen el proceso de la administración.
PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS FASES ELEMENTOS
Visión
Misión
Objetivos
Estrategias
Planeación Políticas
Programas
Mecánica Procedimientos
Presupuestos
Organización División del Organización
Trabajo Departa mentalización
Descripción de
Integración Cosas Reclutamiento
Personas Selección
Contratación
Capacitación
Desarrollo
Toma de decisiones
Supervisión
Dinámica Dirección Motivación
Comunicación
Liderazgo
Establecimiento de estándares
Medición
Control Corrección
Retroalimentación

2
PROCESO ADMINISTRATIVO
DEFINICIONES:

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración es el

proceso por el cual se lleva a cabo la planeación, organización, dirección y control
y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos.
Se ha dado en llamar a la administración el arte de hacer las cosas a través de la
gente. Esta definición de Mary Parker Follett destaca el hecho de que los
administradores logran objetivos organizacionales a través de otros.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de las
empresas, en la cual se ejecutan dirección y control para darle seguimiento a los
procesos administrativos.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Mecánica:
Por lo cual podemos decir que es la fase donde realiza la estructura principal de la
misma empresa
· Planeación
· Organizacional

Dinámica:

Por lo cual podemos definir que es la fase donde se realiza ejecución con eficiencia
y eficacia de la misma empresa.

· Integración.
· Dirección.
· Control.

3
FASES
PLANEACION:
Implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con
anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que
una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor
procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeación es la selección de
las metas de la organización.
·
Consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la
elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios
tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las
acciones más detalladas por emprender.

ORGANIZACIÓN:

Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los

miembros de una organización en una forma tal que pueda logra los objetivos de la
organización de manera eficiente.
Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus
objetivos y recursos, un proceso que se denomina

DISEÑO ORGANIZACIONAL.
·
Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar estas
tareas.

4
·

INTEGRACIÓN:

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos

elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala
como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos,
introduciéndolos, articulándolos, y buscando su mejor desarrollo.
Aunque la INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más
importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o
de mando.
·
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto
se realiza mediante de la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo,
el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación,
ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación o
desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que
puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
·
DIRECCIÓN:

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un

organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más
eficaz los planes señalados.
·
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
·
CONTROL:

5
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados
actuales y pasados, en relación con los esperados con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y además para formular
nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los
miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.
·
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto a
las normas y la contribución de la corrección de estas. En pocas palabras el control
facilita el cumplimiento de los planes; Las actividades del control suelen relacionarse
con la medición de los logros.

ELEMENTOS
PLANEACION

PROPÓSITOS O MISIONES:
Se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte
de esta.

OBJETIVOS O METAS:
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole.

ESTRATEGIAS:
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los recursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

POLÍTICAS:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en
la toma de decisiones.
6
PROCEDIMIENTOS:
Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras.

REGLAS:
Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a discrecionalidad de
cada persona.

PROGRAMAS:
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción dado.

PRESUPUESTOS:
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.

ORGANIZACIÓN:

FUNCIONES:

La identificación y la clasificación de las actividades requeridas.

La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y, La estipulación de
coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre
las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura
organizacional.
·
JERARQUIAS:
Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de
una organización.
7
PUESTOS:
Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.

INTEGRACIÓN:

Selección, es proceso para elegir entre varios candidatos, dentro o fuera de la

organización a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese mismo
momento o en el futuro.
·
Introducción, la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo
más óptima y rápidamente que sea posible al organismo social.
·
Desarrollo, es un método sistemático integrado y planeado que se realiza a través
de la capacitación, el adiestramiento y la formación del personal para elevar la
eficacia de grupos de personas y de la organización o de una unidad organizacional
importante.
·
DIRECCIÓN:

Autoridad y mando, es el principio del que deriva toda la Administración y, por lo

mismo, su elemento principal, que es la dirección o liderazgo arte o proceso de
influir en las personas.

Comunicación, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el

cual debe estar en condiciones de comprenderla.

Delegación, es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de

decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.

8
Supervisión, es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían
planeado y ordenado.
CONTROL:

Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempeño, son los puntos

seleccionados de un programa de planeación para que los administradores puedan
recibir señales de cómo marchan las cosas.
·
Medición del desempeño, debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.
·
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto de control
puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones administrativas.
·
Funciones de la administración

Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del
conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar
administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede
organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en este libro los conceptos, los
principios, las teorías y las técnicas administrativas están agrupadas en estas cinco
funciones.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

En este libro no se hace una distinción básica entre gerentes, ejecutivos,

administradores y supervisores; una situación determinada puede diferir de manera

9
considerable entre los niveles de una organización o el tipo de empresa, los ámbitos
de autoridad y los tipos de problemas tratados;

Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores,2 a las que
puede agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones.

La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes

niveles de la jerarquía organizacional. Como se ilustra en la fi gura 1.2, las
habilidades técnicas son de máxima importancia para los supervisores; por su parte,
las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes con
subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son
decisivas para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias en los
mandos medios, las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más
importantes. En la alta gerencia las habilidades conceptuales, de diseño y humanas
son especialmente valiosas, mientras que las técnicas son relativamente poco
necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que los directores
ejecutivos (Chair Executive Offi cer,CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas
de sus subordinados; sin embargo, en empresas más chicas la experiencia técnica
es la más importante.

10
Cómo adaptarse a los cambios en el siglo xxi

adoptar avances tecnológicos, tendencias en globalización y un enfoque en el

espíritu emprendedor Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben
aprovechar la nueva tecnología de la información —en especial internet—, la
globalización y el espíritu emprendedor.

Tecnología

La tecnología, y en especial la de la información (TI), tiene un efecto penetrante en

las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el
comercio de manera rápida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el
mundo. Aunque varía entre países, el acceso a internet sigue creciendo y
proporcionando nuevas oportunidades que requieren una administración eficaz para
ser aprovechadas al máximo.
El comercio móvil o inalámbrico, los medios de comunicación social y el creciente
uso de infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., The Cloud) son
tendencias en aumento

11
que crean oportunidades para nuevas formas de organización que requieren nuevas
capacidades administrativas. Éstas y otras tendencias de la tecnología son tan
importantes que se analizarán ampliamente.

Globalización

La segunda tendencia importante es la globalización. En tiempos en que la mayoría

de las grandes empresas tiene presencia internacional, la Organización Mundial de
Comercio (OMC), una organización paraguas, fue establecida en 1995 para
gobernar el comercio internacional, y a pesar de las protestas callejeras durante sus
reuniones, la globalización continúa. Las ganancias de la globalización no sólo
benefician a las corporaciones occidentales, sino que también generan mayores
ingresos para personas de países en rápido desarrollo; por ejemplo, la globalización
de empresas desde India y China ha creado un nuevo grupo de corporaciones
multinacionales competitivas que llevan los beneficios de la innovación a los países
en los que operan y prácticas innovadoras de regreso a sus países de origen. Es
evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional. Se
atenderán varios problemas globales en detalle; además, en cada una de las seis
partes de cierre, y en las perspectivas internacionales que se presentan, se analizan
temas internacionales. Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben
aprovechar la nueva tecnología de la información —en especial internet—, la
globalización y el espíritu emprendedor.

Responsabilidad y sensibilidad sociales

El concepto de responsabilidad social no es nuevo, aun cuando la idea ya se

consideraba en la primera mitad del siglo xx, recibió un impulso importante en 1953
con el libro Social Responsibilities of the Businessman, de Howard R. Bowen, quien
sugirió que los negocios debían considerar las implicaciones sociales de sus
decisiones. Como era de esperarse, no hay un acuerdo sobre la definición, en una
encuesta a 439 ejecutivos, 68% de los gerentes aceptó la siguiente definición:

12
responsabilidad social empresarial es “considerar seriamente el efecto de las
acciones de la compañía en la sociedad”. Un concepto más reciente, pero similar al
de responsabilidad social, es el de sensibilidad social, que en términos sencillos
significa “la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas
con el entorno social de forma que sean benéficas para empresa y sociedad”.
Ambas definiciones se enfocan a las empresas, pero deben extenderse para incluir
a organizaciones distintas a las privadas y abarcar
a las relaciones internas. La principal diferencia entre responsabilidad social y
sensibilidad social es que la última supone acciones y formas de instrumentar las
respuestas de la empresa. En esta discusión los términos se usarán indistintamente.

Tipos de planes
Los planes pueden clasificarse como:

1. Misiones o propósitos.

2. Objetivos o metas.

3. Estrategias.

4. Políticas.

5. Procedimientos.

6. Reglas.

7. Programas.

8. Presupuestos.

Misiones o propósitos

La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente)

identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de
cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene —o debería
tener, si es coherente— una misión o un propósito. En cada sistema social las
13
empresas deben realizar una función básica o tarea que la sociedad le asigna, por
ejemplo, el propósito de una empresa en general es la producción y distribución de
bienes y servicios; el de una dirección pública de carreteras es el diseño,
construcción y operación de un sistema de carreteras estatales; el de los tribunales
es la interpretación de las leyes y su aplicación; el de una universidad es enseñar,
investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Objetivos o metas

Los objetivos o metas (ambos términos se usan indistintamente en esta obra) son
los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el punto final de
la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal
(staffing), la dirección y el control. Más adelante, en este mismo capítulo, se
analizarán con mayor detalle tanto la naturaleza de los objetivos como la
administración por objetivos (APO).

Estrategias

Durante años los militares usaron la palabra estrategias para referirse a todos los
planes de acción respecto de lo que se estimaba podría hacer un enemigo; si bien
el término tiene un supuesto competitivo, los gerentes lo utilizan cada vez más para
reflexionar sobre amplias áreas del funcionamiento de una empresa. En este libro,
estrategia se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

Políticas

Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones

generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No
todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las
acciones de los gerentes; por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir
estrictamente (quizá por conveniencia, más que por política) la práctica de promover
al personal interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la
14
letra por los subordinados. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los
gerentes es el asegurarse de que los subordinados no interpreten como política
decisiones gerenciales menores que no tienen la intención de servir como modelo.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las
políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros
planes, si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con el control sobre
lo que hacen sus subordinados.

Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros con
capacitación universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una
mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto
estándar de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignar precios fijos y no de costo más utilidad.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario

para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones
requeridas, lineamientos para actuar —más que para pensar— que detallan la
manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case
Western University resume su proceso de evaluación en tres pasos:

1. Establecer los objetivos de desempeño.

2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año.

3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.

Los procedimientos a menudo rebasan los límites entre departamentos; por

ejemplo, en una compañía manufacturera el procedimiento para el manejo de los
pedidos puede incluir los departamentos de ventas (para el pedido original), de
finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación del crédito al cliente),
de contabilidad (para registrar la operación), de producción (para ordenar la
producción de los bienes o autorizar surtirlos del almacén) y de embarques (para
15
determinar los medios y la ruta de embarque). Unos cuantos ejemplos ilustran la
relación entre procedimientos y políticas. La política de las compañías establece
que pueden otorgarse vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos
para instrumentar esta política proporcionarán el programa de vacaciones para
evitar la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de las vacaciones y
métodos para calcularlos; deberán también hacerse los procesos contables
correspondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado como
establecerse los medios para solicitar los permisos.

Reglas

Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para

evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no
fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido.
La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción
debe seguirse. Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen
el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes
pueden usar su discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su
aplicación.

Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con
el apoyo de un presupuesto asignado. Pueden ser tan importantes como el
programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400 millones
de dólares, o un programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus
miles de supervisores; o tan secundarios como un programa formulado por un
supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del departamento de
fabricación de partes en una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuesto

16
Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados
—puede llamarse plan cuantificado—; de hecho, el presupuesto financiero operativo
es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en términos financieros y
de horas laborables, en unidades de producto u horas máquina, o en cualquier
término numérico medible. Asimismo, puede ocuparse en la operación, como el
presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de capitales, como el presupuesto
de gastos de capital, o mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de
caja. Uno de los presupuestos más amplios es el que prepara la Oficina de
Administración y Presupuesto de la Casa Blanca, que después presenta al
Congreso el presidente de Estados Unidos.

Como los presupuestos también son dispositivos de control, se reserva su análisis

principal, “Técnicas de control y tecnología de la información”; sin embargo, y dado
que hacer un presupuesto es evidentemente planear, es el instrumento de
planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por
adelantado (para una semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos
de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de mano de obra u
horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como estándar práctico de control a menos que repercuta en los
planes.

Tipos de estructuras

Estructura organizacional lineal

Esta estructura de organización se basa en la autoridad lineal donde los subalternos

obedecen a sus superiores.

Ventajas: Es una estructura simple donde la toma de decisiones es centralizada y

la comunicación es formal entre los mandos medios y los niveles operativos. Los
jefes tienen la autoridad y la toma de decisiones.

Desventajas: La organización puede ser rígida e inflexible y se puede caer en la

ralentización del trabajo debido a la falta de tiempo de los jefes o propietarios para
tomar cada una de las decisiones para hacer un trabajo de manera eficiente.
17
Estructura organizacional funcional

Esta estructura de organización está basada en dividir el trabajo de la empresa

según la especialización. Busca que cada persona trabaje en lo que está
especializada.

Ventajas: La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del personal y

de los grupos de trabajo. Conlleva a una mejor planificación de las labores y
sistemas productivos ya que establece claras líneas de responsabilidad.

Desventajas: Crea aislamiento y conflictos entre los mandos medios cuando existen
funciones operativas que requieran de la retroalimentación de más de un gerente o
departamento. Adicionalmente, esta estructura organizacional puede causar
contradicciones en las instrucciones dadas.

Estructura organizacional por división

En este caso, la empresa se organiza por productos o líneas de productos, por

zonas geográficas o bien por tipo de clientes.

Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel de

utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.

Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias

unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.

Estructura organizacional matricial

18
La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos múltiples.
Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece a dos líneas
de mando:

1.Verticalmente, pertenece a una división o departamento según la función que

realice.

2.Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de diferentes

divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado proyecto
específicamente.

Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo a áreas

funcionales y también procesos productivos incrementando así la motivación
profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la colaboración entre
departamentos y áreas funcionales.

Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en planificación y

alineamiento estratégico. También requiere de coordinación entre los mandos.

Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un ente dinámico que, al
cambiar de tamaño, de objetivos y de estrategias, deberá adaptar su estructura
organizacional de acuerdo a su entorno productivo.

Organización efectiva y cultura organizacional

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de

los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una
cantidad increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial,
cuidadosa atención a los principios organizacionales y paciente enseñanza al
personal.

Comprender las relaciones de autoridad

19
Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si
quieren resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que
los gerentes consideren al personal de línea y de staff como grupos de personas y
de actividades habrá confusiones: línea y staff son relaciones de autoridad y muchos
puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación de línea requiere
tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el derecho
de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus
recomendaciones.

Hacer que la línea escuche al staff

Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff.

Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria
en que el personal de línea debe escuchar al de staff; en General Motors, por
ejemplo, los gerentes de división de producto consultan con las divisiones de staff
de las oficinas generales antes de proponer un programa o una política importante
al director ejecutivo o al comité de finanzas. Quizá no estén obligados a ello, pero
es probable que esta práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas,
y si pueden presentar un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá
una mejor oportunidad para la adopción de sus propuestas.

Mantener informado al personal de staff

Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el
vacío: dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran
hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas
críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas
conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar
que sus recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben
tratar de no depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de una
parte de un problema.

Muchas críticas surgen porque al personal de staff no se le informa de los asuntos

relacionados con su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar
de manera apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera
20
adecuada si los gerentes de línea dejan de informar a su personal de staff sobre las
decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino (mediante comunicados
y solicitudes de cooperación) para que obtengan la información necesaria sobre
problemas específicos. Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y
analizar esa información, el personal de staff justifica en gran parte su existencia.

Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional

Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de
vida organizacional; dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es
desarrollar y mantener clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia,
su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de línea responsables
y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe intentar asumir el
crédito de una idea, lo que no sólo es una forma segura de molestar a los miembros
del equipo de línea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un asesor,
sino además supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas
y asumen la responsabilidad de la instrumentación de las propuestas.

Las compañías también contratan la asistencia de empresas profesionales,

consultoras que proporcionan asesoría a los gerentes de línea. Las relaciones entre
el personal de línea y el de staff externo son similares a las indicadas; sin embargo,
a menudo la asistencia externa es sólo por tiempo limitado y es aún más difícil hacer
responsable al personal externo, en especial cuando no participan en la
instrumentación de sus recomendaciones.

Evitar conflictos mediante la aclaración

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas
no comprenden sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo
bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben
comprenderla para que funcione. La comprensión se asiste materialmente del uso
apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de especificar
las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para
puestos concretos.

21
Factores humanos y motivación

La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que

el gerente más efectivo casi siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es
una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir; como
se señaló en capítulos anteriores, incluye una planeación cuidadosa, establecer una
estructura organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas e integrar
personal lo más competente posible en esa estructura. La medición y corrección de
las actividades del personal mediante el control es también una función importante
de la administración, como se demostrará en la sexta parte; sin embargo, todas
estas funciones gerenciales lograrán poco si los gerentes no saben cómo dirigir a
las personas o no comprenden los factores humanos de sus operaciones de manera
que generen los resultados deseados.

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas

para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostrará el
análisis de esta función, es en esta área que las ciencias del comportamiento hacen
su principal contribución a la administración. En su examen del conocimiento
pertinente a la dirección, la quinta parte del libro se enfocará en los factores
humanos, la motivación, el liderazgo y la comunicación.

En este capítulo el análisis se concentra en diversos factores humanos.

Administrar requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los

individuos trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos integrados.
Asimismo, el capítulo resalta la importancia de conocer y aprovechar los factores
humanos y de motivación, pero eso no significa que los gerentes deban convertirse
en psiquiatras improvisados: su labor no es la de manipular a las personas, sino la
de identificar qué las motiva.
22
Factores humanos en la administración

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre las organizaciones,
es obvio que los empleados también tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellos; mediante la función de dirección, los gerentes
les ayudan a constatar que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su
potencial a la vez que contribuyen con las metas de una empresa. Así, los
administradores deben entender las funciones que asumen las personas, y las
individualidades y personalidades de la gente.

Multiplicidad de funciones

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son
consumidores de bienes y servicios e influyen de manera vital en la demanda, y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos
políticos. En estas distintas funciones, los individuos establecen leyes que
gobiernan a los administradores, comportamientos éticos que guían una tradición
de dignidad humana que es una característica importante de nuestra sociedad. En
resumen, los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros que interactúan
en un amplio sistema social.

No existen las personas promedio

Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son diferentes entre
ellas: no existen las personas promedio, aunque en las empresas organizadas a
menudo se supone que las hay. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos,
programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos bajo
el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales; por supuesto que
este supuesto es necesario sobre todo en los esfuerzos de la organización, pero es

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igualmente, importante reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes
necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles
de conocimientos y habilidades.
Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no
pueden aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivación, el
liderazgo y la comunicación.
Aunque por lo común sean ciertos, los principios y conceptos deben ajustarse a
situaciones específicas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos
pueden satisfacerse por completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para
hacer acuerdos individuales. Aunque los requisitos del puesto casi siempre se
derivan de los planes de la empresa y la organización, este hecho no
necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una
situación específica.

Liderazgo

Aunque algunas personas utilizan los términos capacidad de dirigir y liderazgo como
sinónimos, ambos deben diferenciarse; de hecho, puede haber líderes de grupos
completamente desorganizados, pero sólo puede haber administradores, como aquí
se conciben, en las estructuras organizadas donde se crean esas funciones.
Distinguir el liderazgo de la capacidad de dirigir tiene importantes ventajas
analíticas: permite diferenciarlo para su estudio sin la molestia de calificaciones
relativas a la cuestión más general de dirigir.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. En este capítulo se
demostrará que la capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para ser un
gerente eficaz y que emprender las otras actividades esenciales de la
administración (realizar todas las tareas gerenciales) también tiene una relación
importante con el hecho de asegurar que un gerente será también un líder eficaz.
Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su cargo para combinar los
recursos humanos y materiales con la intención de lograr los objetivos, la clave para

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ello es que exista una función clara y un grado de discreción o autoridad que apoye
sus acciones.
La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposición de las
personas a seguirla es lo que hace de una persona un líder; más aún, los individuos
tienden a seguir a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos,
anhelos y necesidades.
Liderazgo y motivación están muy interconectados. Al entender la motivación
podemos apreciar mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo
hacen. Los líderes no sólo responden a las motivaciones de los subordinados, sino
que también las incitan o desalientan mediante el clima organizacional que
desarrollan, y estos dos factores son importantes tanto para el liderazgo como para
la capacidad de dirigir.
El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores. Harry Truman,
expresidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de hacer que
hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta. En esta obra, liderazgo se
define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para
que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.
En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a
trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo
e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la
capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo alcance los
objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.

Componentes del liderazgo

Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan
el curso de la misma. Los exdirectores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack
Welch de General Electric, así como Bill Gates de Microsoft, proporcionaron la visión
de sus compañías. Los líderes deben vivir y cimentar valores: interés por la calidad
y la honestidad, por asumir riesgos calculados y por los empleados y clientes.

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Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está encabezado por
una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una
combinación de, al menos, cuatro componentes importantes:

1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones
y hacer que respondan a ellas.

El primer componente del liderazgo es el poder (su naturaleza y sus diferencias

respecto de la autoridad se analizaron en el capítulo 9); el segundo es una
comprensión básica de las personas: como en todas las prácticas, una cosa es
conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza
de un sistema de motivación, y otra ser capaces de aplicar estos conocimientos a
las personas y situaciones, un administrador o cualquier otro *líder que al menos
conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende sus
elementos estará más consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades
humanas y será más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y
administrarlas para obtener las respuestas deseadas. El tercer componente del
liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todo su
potencial a un proyecto.

Si bien la utilización de motivadores parece concentrarse en los subordinados y sus

necesidades, la inspiración proviene de los directores del grupo, quienes quizá
tengan cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devoción y él
fue te deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren. No es
cuestión de satisfacer necesidades, sino de dar apoyo desinteresado a un líder
elegido.

Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones

desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no preparada en la víspera de una
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batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional o un líder derrotado a quien
sus fieles seguidores no abandonan. Algunos podrán alegar que tal devoción no es
totalmente desinteresada, que se sigue a una persona en la que confían por el
interés de enfrentar la catástrofe; pero pocos negarán el valor del atractivo personal,
en cualquier caso.

El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional
que desarrolla.

Como se vio en el capítulo anterior, la fuerza de la motivación depende en mayor

grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que
se estima necesario, la tarea a realizar y otros factores que son parte del ambiente
y clima organizacional. La comprensión de estos factores motivó muchas
investigaciones sobre el comportamiento del liderazgo y el desarrollo de varias
teorías pertinentes. Los puntos de vista de quienes desde hace mucho se han
acercado al liderazgo como estudio psicológico de las relaciones interpersonales
han tendido a converger con el punto de vista personal expresado en esta obra: que
la principal labor de los gerentes es diseñar y mantener un ambiente adecuado para
lograr un buen desempeño.

El principio del liderazgo fundamental es: ya que las personas tienden a seguir a los
que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y
cómo operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar
sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes eficaces.

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 CONCLUCIONES

Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en

general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni caemos en cuenta que
todo lo que realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de
actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos,
pero en realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente,
siempre se debe tener en cuenta los pasos del Proceso Administrativo.

Ahora bien, un proceso es materializar una acción y a su vez agruparla para formar
determinado producto, en el caso del Proceso Administrativo, hace referencia a la
serie de pasos que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos, ya sean personales
o empresariales, estos pasos son la planeación, organización, dirección y el control;
a través de estos pasos, todas las personas los implementamos de maneras
distintas para poder llevar una vida organizada, que a media que transcurra el
tiempo se pueda visualizar en hechos todos esos esfuerzos realizados para estar
en donde queremos estar, sin perder el sentido de nuestra visión personal y también
como profesionales.

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 BIBLIOGRAFIA

https://www.gestiopolis.com/que-es-proceso-administrativo/
http://www.monografias.com/trabajos17/procesos-administrativos/procesos-
administrativos.shtml
Administración Una perspectiva Global y Empresarial, 14ª Edición
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice.

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